Читать книгу: «Менеджмент во время шторма. 15 правил управления в кризис», страница 3

Это стадия депрессии. Эмоциональное страдание, вышибающее из знакомой колеи.

5. Но проходит время – и ты ко всему привыкаешь. В кармане постоянно носишь голубую мятую маску, свежим воздухом дышишь только через форточку или когда выносишь мусор, закупаешься продуктами длительного хранения, составляешь распорядок дня для всей изолированной семьи и вводишь правила, когда можно шуметь дома, а когда нет.

Это уже стадия принятия. Ты адаптируешься к этой новой среде, к новому контексту, к новым правилам жизни.

Подобное происходит всегда. Степень восприятия этих стадий и скорость их прохождения у всех разные. Иногда людям свойственно застревать на какой-то из этих стадий очень надолго. Особенно на гневе или депрессии, но главное – понимать, что это для человека норма.

Если человек ругается или плачет, мечется или не хочет переучиваться, чего-то ждет или уходит в себя – это нормально! Так и должно быть.

Я даже по себе уже замечаю, на какой из стадий я сейчас нахожусь, когда в очередной кризис что-то происходит, но моя задача как менеджера и руководителя – быстрее все эти стадии прожить самому. Потому что ну уж очень много людей от меня зависит.

А потом моя основная задача – помочь своим прекрасным сотрудникам и родственникам прожить все эти стадии как можно скорее. Потому что принимать рациональные решения и правильно реагировать на все, что происходит вокруг тебя, ты можешь только на стадии принятия.

Теория Элизабет Кюблер-Росс часто подвергается критике и не считается строго научной, но я всегда замечаю – особенно во время массовых истерий, когда, например, люди при очередном обвале национальной валюты бегут покупать электронику, гречку или сахар, – что она очень даже рабочая.

И я понимаю, что никто, кроме управленцев, не сможет своим сотрудникам помочь пережить начало кризиса.

Еще раз: наша основная задача – как можно быстрее помочь сотрудникам пережить все эти стадии. Пусть поплачут, пусть ругаются, только быстрее, пожалуйста. Еще быстрее.

Человек, застревающий на какой-то стадии и находящийся во власти соответствующего ей состояния, не может рационально мыслить, а значит, не может принимать решения, которые в этот страшный кризис помогут ему выживать. В книге Виктора Франкла «Сказать жизни “Да!”»² очень четко описан момент, когда он после изнуряющей дороги, при первой селекции на входе в концлагерь, смог спасти себе жизнь, потому что быстро собрался, несмотря на дикую усталость и общую надежду на спасение, и принял единственно рациональное решение – как потом оказалось, спасшее ему жизнь.

В большей или меньшей степени, но все в нашем эшелоне находились во власти «бреда помилования» и надеялись, что все еще может кончиться благополучно. Мы пока были не в состоянии понять смысл происходящего; этот смысл стал нам ясен только к вечеру. Нам было приказано выйти из вагонов, оставив там весь свой багаж, построиться в отдельные колонны – мужчин и женщин – и таким образом, вереницей, продефилировать перед старшим офицером СС. Я набрался храбрости все-таки взять с собой свой мешок с хлебом, кое-как спрятав его под пальто. И вот наша колонна, один за другим, приближается к офицеру. Я соображаю: если сейчас он заметит мой мешок, тянущий меня чуть-чуть набок, то я как минимум получу оплеуху такой силы, что она бросит меня в грязь, – нечто подобное со мной уже случалось. И чем ближе я подхожу к офицеру, тем больше, причем почти инстинктивно, выпрямляюсь, тем искуснее маскирую свой груз.

И вот он передо мной – высокий, стройный, молодцеватый, в безукоризненной, просто ослепительной форме – элегантный, холеный мужчина, такой неизмеримо далекий от тех жалких существ, что мы сейчас собой представляем. Он стоит в непринужденной позе, подпирая левой рукой правый локоть, подняв правую кисть и делая указательным пальцем легкое движение – налево, направо, но чаще налево… Никто из нас не имел ни малейшего представления о том, что может означать это небрежное движение пальца. Но кто-то шепнул мне, что направо – значит на работы, а налево – в лагерь для неработоспособных и больных. Значит, нельзя выглядеть слабым! Я усвоил это – на сей раз и на много последующих. Мой мешок тянет меня вбок, а я вытягиваюсь, выпрямляюсь, как только могу. Эсэсовец испытующе смотрит на меня, похоже, он колеблется или сомневается; затем кладет обе руки мне на плечи, я стараюсь не сутулиться, стою навытяжку, и он медленно разворачивает меня направо…

Вечером мы узнали истинное значение этой игры пальцем. Это была первая селекция, первое решение о том, быть или не быть. Для большинства из нашего эшелона, едва ли не для 90 %, это был смертный приговор. И он был исполнен в ближайшие же часы. Те, кого направляли налево, маршировали сразу к зданию крематория, где, как мне рассказывали потом те, кто там работал, висели надписи на многих европейских языках: «Баня», а при входе каждому совали в руку кусочек мыла… О том, что с ними происходило дальше, я промолчу – пусть говорят документы, они уже известны. А мы, меньшинство из прибывшего эшелона, узнали об этом вечером того же дня.

Когда люди признают, что кризис, в который они попали, никуда не уйдет, когда понимают, что это с ними надолго, а может, и очень надолго, они начинают действовать. Так что во всех таких случаях нужно как можно скорее этот кризис признать.

«Это не закончится никогда» – самая частая фраза, которую я говорю своим сотрудникам во время очередного шторма. Чтобы мы быстрее, чем все остальные, начали действовать.

3. Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя

16декабря 2016 года в городе Коврове основатель компании «Аскона» Владимир Михайлович Седов, паркуя машину у дома, увидел столб дыма – в той самой стороне, где находилась его фабрика. В ту ночь у него сгорели 25 миллионов евро – все его производство, все его деньги, все его годы труда. Люди, которые его хорошо знают, говорят, что именно в ту ночь цвет волос Владимира Михайловича стал под стать его фамилии.

Когда мы с генеральным директором «Асконы» Романом Ершовым проходили экскурсию на их производстве, он обратил мое внимание на потолок. Я поднял голову и высоко-высоко увидел, что потолок в цехе черный. Роман сказал мне тогда, что они специально оставили его, чтобы помнить тот день и не забывать, что именно он дал толчок для того, чтобы компания стала абсолютным лидером товаров для сна во всей Восточной Европе и компанией, которая вышла уже в 2021 году на обороты больше 40 миллиардов рублей.

– А как себя вел сам Седов? Ну, например, на следующий день, – спросил я Романа.

– Он ходил по обгоревшему цеху и успокаивал плачущих людей, сотрудников компании. Он говорил: «Ребята, ну мы же хотели изменений. У нас есть отличный повод для того, чтобы сейчас сделать рывок».

И да, они стали компанией нового формата. Той, о которой я не в первый раз пишу в книгах и которая стала для меня примером.

Хорошие отношения с основателем IKEA Ингваром Кампрадом позволили ему взять в долг миллион долларов. Более того, Седову разрешили отдать долг матрасами, когда «Аскона» возродится из пепла. Другой партнер из США заложил все свое имущество, чтобы предоставить «Асконе» новое оборудование. А те обязательства, которые они должны были выполнять перед заказчиками, были размещены на фабриках других производителей – их конкурентов, которые пришли им на помощь.

Уже через четыре месяца после пожара «Аскона» возобновила производство, но модернизированное. Именно после пожара компания закупила самое современное оборудование и освоила новые технологии, которые позволили ей стать в итоге безоговорочным лидером в отрасли.

Для меня пример Седова и его команды стал очень знаковым в том, как должен вести себя лидер в подобных ситуациях. А его образец самообладания – самый яркий из тех, которые мне известны.

Общаясь с предпринимателями разного масштаба, я уже давно укоренился в позиции, что успех любой компании и даже любого подразделения – прямое отражение масштаба личности руководителя. Тем, каков этот человек по силе духа, по своему масштабу мышления, по умению трудиться и преодолевать трудности, и определяется весь успех его команды.

«Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя», – говорит нам старшая бортпроводница перед взлетом самолета, и это правильно. У ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность. А вот потерявший сознание родитель, оставшись без кислорода, просто угробит своих детей.

Другой аргумент в пользу спасения себя – инструкции от профессиональных спасателей из МЧС, которые говорят о том, что, прежде чем спасать человека, нужно оценить опасность и задать себе два вопроса:

1. Что в этой ситуации угрожает мне?

2. Что в этой ситуации угрожает ему?

Именно в таком и ни в каком другом порядке, чтобы не оказаться вторым пострадавшим в этой ситуации. А если что-то случится и с вами, высока вероятность того, что тогда в принципе некому будет вызвать помощь.

– При чем здесь менеджмент? – спросите вы меня.

При всем.

Человек, который находится на уровне закрытия потребности в личной безопасности, не может принимать решения за свою команду, коллектив, компанию. Это физиологическая потребность, которую нужно закрыть в первую очередь в любой кризисной ситуации.

Как говорит мой екатеринбургский товарищ Станислав Воробьев: «Если закрыты базовые потребности, в доме есть еда и другие запасы – это не вопрос страха или паники, а вопрос работы со своей психикой. Это нужно признать в себе. Иначе создается лишнее напряжение и есть риск совершить ошибку». Я с ним здесь полностью солидарен.

Есть ли у нас фобия? Боимся ли мы остаться без еды и денег? Значит, надо выводить деньги в наличные, класть в сейф, закупаться консервами и гречкой, складывать на балкон, делать что угодно, главное – отпустить эту фобию, освободить себя от мыслей, которые будут мешать принимать правильные решения.

Когда есть крыша над головой, стратегический запас на полугодовую жизнь семьи и продуманный запасной план для личной безопасности, мы все свои силы можем направить на спасение компании. Когда этого нет – увы, мы будем несостоятельны как руководители.

Итак, базовые потребности закрыты. Далее – остановились, осмотрелись, оценили, что потеряли, пересобрались и начали заново. Пример Седова в начале главы приведен не зря.

Всё. Это новая точка отсчета, которая началась с сегодняшнего дня. Да, тяжело. Да, страшно. Да, обидно. Но от роли руководителя отказываться нельзя. Наша задача остается прежней: растить людей, созидать, идти вперед. Только сейчас это станет вдвойне, втройне тяжелее.

У любого менеджера или собственника бизнеса периодически возникает синдром управленческого одиночества, когда кажется, что вы в этом мире совсем один и никто вам помочь не может, а огромная волна изменений размером с цунами идет на вас и вы не можете устоять против нее в одиночку.

Поверьте, вы не одни.

Включайте весь свой социальный капитал, звоните знакомым руководителям, обменивайтесь опытом и решениями, обращайтесь к конкурентам. Возможно, вам удастся объединиться и усилить друг друга. Вступайте в сообщества, где таких, как вы, много, и бесконечно «штурмите» с другими менеджерами новые решения для новой эпохи (на правах рекламы обозначу здесь, что одно из таких сообществ – мое «Менеджерское братство», в котором по состоянию на 1 апреля 2022 года больше 350 таких же, как вы, участников). Сайт mb.community.

Что еще важно лично для вас? Как и во все времена – спорт, который дает энергию, а не забирает, как многие думают. Время с семьей обязательно. Даже если вы не гуляли раньше со второй половиной из-за вечного цейтнота на работе, специально планируйте ежедневные получасовые прогулки. Это то время, которое вы потратите просто на переключение, крайне необходимое сейчас. И нормальный сон, как бы странно это ни звучало.

Я сам «исторически» сплю мало, 4–5 часов, но во время кризисов стараюсь спать больше 6–7 часов. Потому что угрюмый, понурый, обессиленный, с красными глазами и перегаром руководитель начнет уже одним своим внешним видом все вокруг разрушать. Я помню очень непростую ситуацию в бизнесе, когда я работал наемным руководителем, и реакцию на этот кризис одного из наших директоров, который всем своим видом показывал, как все плохо: поднимался в офис по пожарной лестнице, ходил по коридорам опустив голову, чтобы ни с кем не встречаться глазами, и демонстративно не мыл машину, чтобы показать всем, как все хреново. Естественно, каждый второй человек в его подразделении уже через пару недель разместил свое резюме, потому что «все ужасно и перспектив никаких у нас нет».

Менеджер должен соответствовать своему статусу и быть примером того, как нужно держаться в тяжелые времена. Точно не нужно специально ездить на грязной машине, чтобы показывать сотрудникам бремя своего управленческого бессилия.