Читать книгу: «Монстр переговоров. Комплект книг Игоря Рызова об эффективных приемах общения», страница 17

Это называется гарантии первого уровня. Личные гарантии, что, если товар не продастся, мы его вернем. Первый шаг переговорной лестницы.

Второй – сложнее и дороже. Если товар не будет продаваться или если он окажется ненадлежащего качества, мы не просто его вернем, но вернем за свой счет, и у вас есть промежуток времени, который мы на это вам отводим. Не просто положенные по Закону о защите прав потребителей две недели, которые распространяются на розницу, да и то не на все товары. Мы применяем эту схему в работе с оптовыми покупателями.

Переехав в новый дом, мы стали покупать бытовую технику. Приобрели утюг с функцией отключения. И… не работает. Через три дня после покупки супруга пошла в магазин, чтобы его обменять. Какой цирк там начался! Ее убеждали, что все работает, а она просто не умеет пользоваться, говорили, что, может, вообще там нет этой функции и что он остывает долго. В итоге после двух часов нервотрепки они вернули деньги. Нет, не поменяли утюг, а вернули деньги. Магазин вернул деньги и ничего не заработал. А мы в тот же день приобрели бытовую технику на круглую сумму уже в другом магазине. И все это из-за неумения персонала вести переговоры и из-за регламентов, не позволивших выстроить переговорную лестницу.

Нужно обеспечить небольшой тестовый период, возможность посмотреть, как будет продаваться товар, и особенно это хорошо для тех клиентов, которые помещают вас в категорию «возможность».

Вернусь к истории о том, как я становился бизнес-тренером. Во время разговора с одним моим ключевым провайдером, с которым мы до сих пор работаем, я почувствовал с его стороны страх. Тогда я предложил ему следующее: давайте мы организуем тренинг, и если вы останетесь недовольны, вы мне не заплатите гонорар. Я предлагаю сотрудничество, устанавливаю срок и один семинар провожу без оплаты. Если ему не нравится, он со мной больше не сотрудничает. Но это второй шаг, и иногда люди все равно боятся и не идут на сотрудничество, потому что все равно остаются страхи. Какие? Страх, что он понесет убытки. В моем кейсе страх компании простирался дальше – что он потеряет не только деньги, но и клиентуру, а также понесет затраты на мои переезды, перелеты и все, что связано с организацией тренинга. Но я был готов и к третьему шагу нашей переговорной лестницы, самому взрослому шагу, о котором вам сейчас расскажу.

Третий шаг – переговоры высшего уровня. Они заключаются в том, чтобы предложить компенсировать все убытки, которые компания понесет в связи с вашим провалом. Не каждая компания пойдет на это. Однако те, кто способен, продают дорого. Да, мы тоже продаем вам дорого, а что будет, если вы купите дешево и провалитесь? А мы готовы еще и нести ответственность за те убытки, которые вы понесете в случае провала. Вот именно так устраняется страх.

Подумайте, пожалуйста, об этой переговорной лестнице. Не все шаги применимы в вашей деятельности, не на все шаги руководство даст добро, однако какие-то из них вы можете делать: либо гарантии персонального уровня, либо «берешь сейчас, платишь потом», либо гарантии тестового периода, либо гарантии высочайшего уровня – «мы готовы вам оплатить все те убытки, которые вы понесете».

Приведу реальный пример из жизни, который я наблюдал недавно. Очень крупная и богатая компания выбирала фотографа для аэросъемки. Они отсмотрели много портфолио, и все фотографы рассказывали, какие они замечательные, как они прекрасно снимают, но никто не был готов ничего гарантировать. Здесь надо понимать, что именно гарантировать. И лишь один фотограф получил этот контракт, причем компания заплатила в два раза дороже рыночной стоимости. Почему? Он четко определил, чего компания боится. Они нанимали вертолет для аэросъемки, а это очень дорого. А теперь представьте, если бы им не понравились снимки или фотограф не понял бы детально, что и как снимать, то какие колоссальные убытки они бы понесли! И вот фотограф, мастер своего дела, пришел и сказал: «Ребята, я готов не только не брать свой гонорар, но и компенсировать два часа работы вертолета в случае, если вам моя работа не понравится». Рискованно? Да. Эффективно? Да. Рискуешь, но и зарабатываешь. Подумайте, какой подход вам ближе.

ПЕРЕНОС

АНЕКДОТ В ТЕМУ

– ВЫ У НАС ВЧЕРА БЫЛИ В ГОСТЯХ?

– ДА.

– ТАК ВОТ, ПОСЛЕ ВАШЕГО УХОДА У НАС ПРОПАЛИ СЕРЕБРЯНЫЕ ЛОЖКИ!

– НО Я ПОРЯДОЧНЫЙ ЧЕЛОВЕК, Я НЕ БРАЛ ИХ!

– НО ЛОЖКИ-ТО ПРОПАЛИ! НЕ СМЕЙТЕ БОЛЬШЕ К НАМ ПРИХОДИТЬ!

…

– ВЫ ЗНАЕТЕ, ЛОЖКИ НАШЛИСЬ!

– ЛОЖКИ-ТО НАШЛИСЬ, А ОСАДОК ОСТАЛСЯ!

Следующий вид сопротивления – это перенос. Что такое перенос? Перенос – это когда мы испытывали негативные эмоции в работе с похожим на нас человеком или компанией, когда мы были не только недовольны, но и остался, как в анекдоте, «осадочек».

– Максим, добрый день!

– Добрый день!

– Я пришла предложить услуги экспресс-доставки.

– Российская компания?

– Да.

– О, нет. Все российские компании одинаковые, вы только обещаете и ничего не делаете.

Вы видите, первое, что сказал молодой человек: «О, вы отечественная компания». Что это значит? У меня, или у моего друга, или у моих работников был подобный негативный опыт, и мы понесли какие-то существенные убытки, связанные с этим негативным опытом. Какую большую ошибку делают люди, когда пытаются преодолеть перенос? Они пытаются дальше войти в переговоры и начинают рассказывать байки или спрашивать: «Откуда вы это знаете? Почему вы так решили?» Рассмотрим последствия.

– Ну, вы же отечественная компания, вы же не справитесь.

– Почему вы так решили?

– Послушайте, да потому что я знаю: все отечественные компании плохие.

И не дай бог он еще и вспомнит. Это как в старом партийном анекдоте, который мне рассказал когда-то мой дед, бывший чиновником.

АНЕКДОТ В ТЕМУ

КАК-ТО У ЖЕНЫ ПАРТИЙНОГО ЧИНОВНИКА ВО ВРЕМЯ КАКОГО-ТО МЕРОПРИЯТИЯ УКРАЛИ ШУБУ. ШУБУ ТО ЛИ НАШЛИ, ТО ЛИ НЕ НАШЛИ, НИКТО НЕ ПОМНИТ, И ЧЕРЕЗ ПОЛГОДА ДВА ДРУГИХ ПАРТИЙНЫХ ЧИНОВНИКА РАЗГОВАРИВАЮТ МЕЖДУ СОБОЙ, И ОДИН ГОВОРИТ ДРУГОМУ: «СЛУШАЙ, А ДАВАЙ ПРИГЛАСИМ НИКОЛАЯ СТЕПАНОВИЧА БЫТЬ В НАШЕЙ КОЛЛЕГИИ ВМЕСТЕ С НАМИ». ВТОРОЙ ГОВОРИТ: «НЕТ, НЕТ, ЕГО НЕ НАДО. ТО ЛИ ОН УКРАЛ ШУБУ, ТО ЛИ У НЕГО УКРАЛИ ШУБУ, НО С НИМ НЕВОЗМОЖНО ИМЕТЬ ДЕЛО».

И когда ты начинаешь углубляться в детали, кто сказал, что сказал, ты делаешь еще хуже. Обратите внимание, как исправилась Ольга и как ей удалось вырулить переговоры в нужное русло.

– Максим, здравствуйте, я пришла предложить услуги экспресс-доставки.

– Вы российская компания?

– Да.

– Нет, все российские компании одинаковые, вы только обещаете и ничего не делаете.

– Я представляю компанию А-Экспресс, мы уже работаем 20 лет, среди наших клиентов такие компании, как «Альфа», «Омега» и «Гамма», и мы предоставляем четкие финансовые гарантии. Вам интересны четкие финансовые гарантии?

– Допустим.

Технология выходит из песни Семена Слепакова «Все изменяют своим женам. А я не такой». Это, конечно, шутка, но в каждой шутке есть доля шутки.

Итак, что нужно сделать и что сделала Ольга? Она отделила в голове человека всех от вас. Схема:

1. Произнести название компании, «мы компания такая-то», именно название компании.

2. Подтвердить свою компетентность – «столько лет занимаемся своими делами».

3. Подтвердить, кто является нашими клиентами, и узнать, нужны ли этому человеку рекомендации, или мы продвинемся дальше без них.

Пример

– Все китайские товары – барахло.

– Мы компания Х, работаем с китайскими товарами на протяжении 10 лет и тщательно подходим к вопросу качества и скорости поставок. Если вы хотите убедиться в нашем качестве, мы готовы первое – предоставить отзывы наших клиентов и второе – продукцию на тестирование.

Согласитесь, это звучит гораздо убедительнее. Если вы уже пользуетесь этим методом, то я хотел бы посоветовать пользоваться им еще интенсивнее, когда будете слышать, например, что все менеджеры – жулики. Самое главное – вовремя вспомнить мой совет и отделить мух от котлет.

СТАТУС-КВО

Мне ничего не надо, у меня все есть, я уже работаю с компанией, у меня все хорошо.

Состояние статус-кво – это состояние равновесия, когда «лучшее – враг хорошего», когда и так все хорошо и незачем что-либо менять.

Представьте, что на человека с двух сторон воздействуют разные силы. Первая сила его стабилизирует, вторая – направляет. И когда ему хорошо и его в принципе все устраивает, то человек будто бы плывет в лодке по реке и ему не надо плыть быстрее. Как сделать, чтобы человек начал меняться и что-то менять в своей жизни? Вопрос уходит корнями в мотивацию, и простые методы мотивации не подходят, как не подходит и метод продаж, опирающийся на те или иные выгоды. Мотивация золотой медали или морковки не работает. У человека и так все хорошо: его устраивает и текущий поставщик, и цены, и он ничего не будет менять. Нет, я немного слукавил, что морковка не работает, но чтобы сработала, она должна быть просто огромной, иначе «ЗАЧЕМ?».

Приведу пример работы технологии, о которой пойдет речь далее. Называется она «эмоциональный маятник».

Каждый год, как человек, заботящийся о своем здоровье, я посещаю стоматолога и делаю профгигиену. И во время очередного посещения, после прохождения процедур, врач-стоматолог, осмотрев мой рот, говорит: «Смотрите, Игорь, у вас есть одно место, где пломба стоит, там начало чернеть. Рекомендую этот зуб немного почистить, сделать снимок и дальше по обстоятельствам». Но зуб у меня не болит, то есть я нахожусь в позиции статус-кво, у меня равновесие, мне хорошо. Она мне начинает рассказывать, как хорошо мне будет, если поменяю эту пломбу. Но я в лодке. И, естественно, отказываюсь с мыслью – «заболит – поменяю». Многие ваши партнеры именно так и думают. Сломается оборудование – тогда поменяю, перестанет ездить машина – тогда поменяю, не будет звонить телефон – тогда поменяю. Вот это состояние статус-кво, мы не думаем об овчарке сзади. И думать о ней надо продавцу.

После процедур едем с супругой на дачу, и я рассказываю про этот случай. Моя жена слушает и в какой-то момент говорит: «Игорь, если у тебя внезапно в командировке заболит зуб, ты просто повесишься от этой боли, потому что по „скорой“ это будет в три раза больнее». Зачем ты это сказала? И в этот момент моя лодка не просто качнулась, у меня начался шторм. Я побежал лечить зуб.

Расширенно подобную технологию описал в своей замечательной книге о СПИН-продажах Нил Рэкхем. Также ее применяют многие прогрессивные переговорные школы, Томас Фриз, автор мирового бестселлера Question Based Selling. А вообще-то ее применял еще Сократ в своих «Диалогах Платона».

Рассмотрим очередной диалог, и в нем, как обычно, допущена ошибка.

– Михаил, здравствуйте! Мы предлагаем вам наше оборудование.

– Здравствуйте. И?

– Это новейшее оборудование на рынке.

– И почему мы должны его купить?

– В эксплуатации оно требует меньше затрат.

– Эдуард, у нас все производственные показатели в норме, я не вижу смысла менять на что-то новое.

Эдуард, действуя по старинке, пытается дать серьезную морковку и показать выгоды своему оппоненту, но… не сработало. И не сработает в жизни.

Согласитесь, типичный диалог и финал предсказуемый. Представлю алгоритм «эмоциональный маятник».

У каждого человека внутри есть свой эмоциональный маятник. Рассмотрим случай со стоматологом. Когда я сижу в кресле, мой маятник находится в нейтральном положении. И врач, пытавшаяся продать мне услугу лечения зубов, не задумалась о моих эмоциях, начав рассказывать о перспективах именно положительного развития событий. Она говорила, что новая пломба простоит гораздо дольше, что мои зубы будут в порядке, что кариес не будет развиваться, и совсем не затронула мои эмоции. Когда я разговаривал с супругой, она направила эмоции в другую сторону, заставив меня бояться. И только после того, как мой маятник эмоций перешел в негативную зону и я ощутил «боль», можно было давать морковку. Именно в этот момент, но не раньше. Вот коротко суть данной технологии. Дорогой читатель, многие отрицают этот метод, говоря, что он сложен. Соглашусь, он сложен, если нет понимания самой сути метода, а есть банальное заучивание скриптов. Если вы не уловили суть, прошу не читать дальше, сначала перечитайте еще раз то, что написано выше, и уловите суть. Важно человека раскачать в лодке: сначала показать ему проблему, потом усилить негативные последствия этой проблемы и только потом дать решение. И как вы это сделаете – вопросами, как предлагает Нил Рэкхем, презентацией или призывом, – неважно. Важно именно раскачать внутренний маятник. Если уловили суть, то перейдем к конкретике.