Читать книгу: «Rugby mental»

CAPÍTULO 2 EL PODER DE LA PALABRA

“En el principio era el Verbo, y el Verbo era con Dios, y el Verbo era Dios. Este era en el principio con Dios. Todas las cosas por él fueron hechas”.

JUAN 1: 1-3

La comunicación eficaz como garantía del éxito deportivo

Aprendemos a hablar a partir de los mensajes comunicacionales de los otros. Esto significa que, para aprender a hablar, debimos previamente oír para aprender a escuchar, tal como nos determinó nuestra madre naturaleza, ya que nadie nació hablando, pero sí oyendo (en este sentido, recomiendo al lector la película Greystoke, la leyenda de Tarzán, con Christopher Lambert).

De hecho, no solo nacemos oyendo para luego poder aprender a escuchar y a hablar, sino que… ¡hasta somos nombrados antes de nacer! Es decir, nuestros padres nos ponen nombre aun antes de que tengamos existencia física en este mundo. Lo que nos diferencia de los animales es el pensamiento (al menos, en sus formas). Pensamiento que nace a partir del lenguaje mismo, como producto de los mensajes de nuestros antecesores.

Ya desde el origen inmemorial de los tiempos, se ha hecho referencia al poder de la palabra. El reconocido pasaje bíblico de Juan 1: 1-3 que usé como epígrafe de este capítulo y que vale la pena repetir “En el principio era el Verbo, y el Verbo era con Dios, y el Verbo era Dios. Este era en el principio con Dios. Todas las cosas por él fueron hechas” hace alusión de alguna manera (más allá de las diferentes interpretaciones del mismo) a la importancia del lenguaje en cuanto esencia de la existencia del ser.

Podemos comprender que el Verbo es el principio de todo, ya que el mundo no es posible sin un lenguaje que lo explique. De hecho, la existencia de Dios tampoco es posible sin un lenguaje que le permita crear al mundo a través del mito del Génesis.

Habiendo realizado la debida alusión a la indudable importancia de la comunicación en cuanto a esencia de nuestra existencia, continuaré refiriéndome a la misma pero haciendo uso de algunos conceptos clave que harán al óptimo desarrollo de nuestros deportistas.

La clave está en el feedback

Es por demás sabida la importancia que los clubes de rugby (así también como de cualquier otro deporte y, por sobre todos, los de equipo) tienen como fenómenos socializadores en niños, jóvenes y adultos. Podemos decir que, junto con las escuelas, las iglesias y los emprendimientos comerciales, son los fenómenos socializadores por excelencia, ya que, entre otros beneficios, fomentan la autoconfianza, el cambio de actitudes, la adopción de objetivos y el aumento de la autoestima (ver Carron y Haunseblas, Dinámicas de grupo en el deporte).

Buena parte de la tarea del entrenador pasa por la comunicación (“se puede comunicar sin motivar, pero no se puede motivar sin comunicar”, como dice Carlos Giesenow en Psicología de los equipos deportivos). Por ello, el éxito de la comunicación va a depender de su habilidad para comunicarse con jugadores, staff, familiares, etc., más allá de sus conocimientos deportivos.

Si bien comunicarnos es algo que hacemos a diario, no solemos cuestionarnos el cómo lo hacemos, y mucho menos aun el proceso mismo; y, por lo general, lo ponemos a funcionar en automático. Muchas veces, cuando no obtenemos por parte de nuestros jugadores los resultados deportivos esperados, tiramos la pelota afuera (sin intención alguna de por medio) y acostumbramos emitir frases tales como: “los jugadores no hablan y no preguntan”, “nos faltan líderes”, “no tienen compromiso”, “les falta humildad” (entre otras conclusiones varias).

¿No será el momento de preguntarnos qué aspectos nuestros, desde lo comunicacional, hacen que los cambios que pretendemos a veces no se produzcan?

La comunicación es un proceso de 2 vías (ida y vuelta) que involucra el envío, la recepción y la interpretación del mensaje (feedback o devolución), tal como lo representa el siguiente gráfico.

EMISOR ⇒ MENSAJE ⇒ RECEPTOR

RECEPTOR ⇒ FEEDBACK ⇒ EMISOR

Debemos comprender que la comunicación está dada por lo que el jugador/equipo entiende, y no por lo que el entrenador dice; y por esa sencilla razón decimos que en el feedback está la clave. De allí la importancia fundamental que tiene promover la comunicación interactiva (y no la directiva).

El entrenador como moderador

Como dijimos, es fundamental promover la comunicación interactiva; esto significa el predisponer a un necesario ida y vuelta en cada charla en la que tengamos oportunidad de intervenir. Recordemos que la elaboración interna es la vía optima del aprendizaje; por lo tanto, es fundamental la capacidad de orientar actuando como moderadores, para predisponer a que sean ellos lo que se acerquen a las soluciones pertinentes (aunque uno crea saberlas a priori).

Definitivamente, debemos intentar favorecer el desarrollo de la capacidad de análisis y autocrítica (plano psicológico) para que aparezca así mágicamente la humildad que acostumbramos solicitarles (plano moral valorativo). Por lo tanto, tenemos que generar el hábito de que analicen los entrenamientos físicos, técnicos y táctico-estratégicos, y el juego, tanto individual como grupalmente.

Pasaré a describir algunas consideraciones de fácil aplicación que harán que podamos mejorar notablemente la comunicación y obtener así los resultados que pretendemos:

 Aprendamos a dar la palabra. Actuemos como moderadores, dándoles previamente la palabra. Esto los hará partícipes y protagonistas, y ayudará a que eleven la autoestima, ya que, con el correr del tiempo, perderán el temor a exponer en público, con la seguridad personal que ello implica (esto también favorece la comunicación y el intercambio grupal).

 Aprendamos a escuchar. Es condición prioritaria que aprendamos a ejercitar la escucha, ya que, si escucho a los demás, los demás me escucharán (cuidado: no es lo mismo escuchar que estar esperando para hablar). Escuchar implica la intención de querer comprender lo que me están comunicando, más allá de lo que yo piense y quiera exponer al respecto. Acotemos solo en el caso de ser necesario o para cerrar o resumir una idea o un concepto.

 Aprendamos a preguntar. Aprendamos a preguntarles para ayudarlos a pensar: ¿creés que hiciste bien el movimiento?, ¿por qué?, ¿cómo estaban parados tus compañeros?, ¿por qué tomaste esa decisión?, ¿había otras opciones?, ¿me podés mostrar?

 Asegurémonos de que se entendió. Cuando expongamos, asegurémonos de que se entendió. Acostumbrémonos a preguntarles, dentro de las rondas de grupo, en forma individual, a dos o tres jugadores por entrenamiento, en forma alternada (recordemos que lo importante no es lo que uno dice, sino lo que los otros escuchan).

 Rescatemos la persona. No nos acostumbremos a hablar dirigiéndonos siempre al grupo; utilicemos con frecuencia los nombres de cada uno, en forma alternada, para preguntarles y captar la atención, mirándolos a los ojos al hablar, con el mismo objetivo. Tengamos en cuenta que, en ocasiones, el grupo equivale a que nadie se haga cargo. No es lo mismo expresar “me gustaría que alguien hable” que dirigirse a alguien diciéndole “me gustaría que hoy hablés vos” (con nombre y apellido). Esto es útil para moderar y no dar lugar a que siempre hablen los mismos.

 Utilicemos disparadores. Es importante que utilicemos metas y objetivos como disparadores. Recordemos que (tal como vimos en “Subiendo la escalera… ¿Y si comenzáramos por el primer escalón?”) la metas orientan el esfuerzo y mantienen la motivación. El establecer metas previas a cada entrenamiento o partido los despierta, concentra e integra, y es imprescindible incorporarlo como hábito en toda oportunidad posible. De esta manera, al final el entrenamiento, podremos preguntarles: ¿alcanzamos el objetivo?, ¿por qué si o por qué no?, ¿qué hicimos bien y qué no?

Esto servirá para desarrollar la capacidad de análisis y autocrítica ya mencionada, y para desarrollar también jugadores flexibles que puedan tomar las mejores decisiones, utilizando diferentes recursos ante los diversos desafíos que pudieran presentárseles en los partidos a jugar (situaciones adversas, cambios de estrategia del rival, etc.).

El test del periodista deportivo

Una técnica sencilla que solemos utilizar los psicólogos deportivos es el “test del periodista deportivo” (ver Marcelo Roffé, Evaluación psicodeportológica), cuyo objetivo es trabajar en el desarrollo de la autocrítica. Dicho test consiste en colocarse imaginariamente en el rol de un periodista deportivo para intentar realizar un análisis más objetivo describiendo cómo fue nuestro desempeño en el último partido, destacando las cuestiones favorables y desfavorables.

Con la consigna “Imaginá que sos un periodista deportivo y escribí un comentario sobre tu actuación y la de tu equipo en el último partido”, podemos ayudar fácilmente a trabajar este aspecto fundamental, ya que, si desconocemos qué es lo que tenemos por mejorar, difícilmente podamos hacerlo.

Este trabajo, junto con la filmación de su última actuación, suele ayudarlos mucho, ya que no es lo mismo que su entrenador les diga qué tienen por mejorar, que si ellos consiguen verlo, analizarlo y elaborarlo.

Recuerdo haber implementado este ejercicio con el equipo de Pumas Seven en 2013, en etapas previas a la participación del Mundial de Rusia, con resultados muy positivos. Cada jugador aplicaba este trabajo a cada uno de los partidos jugados, aprovechando la mayor frecuencia que tienen en este reducido y, por lo tanto, pudiendo, a su vez, hacer una comparativa de las diferentes performances y encontrar más fácilmente denominadores comunes de aspectos de sus actuaciones individuales, de sus pares y del equipo en cuanto tal.

(Aprovecho para agradecerle al entrenador Andrés “Pájaro” Romagnoli –y a todos los muchachos del plantel–, por la gran predisposición y entusiasmo con los que tomaron y trabajaron todos los trabajos que compartimos).

La supuesta falta de tiempo

La experiencia me indica que muchos son los entrenadores que presentan cierta dificultad para comunicarse en forma interactiva, por la lógica resistencia que implica el cambio de hábito. Hábito incorporado que es el resultado de lo que recibimos cuando fuimos jugadores y que repetimos inevitablemente con nuestros dirigidos.

Si consideramos el perfil psicodeportológico generacional general del jugador expuesto en el “síndrome de Popeye”, tomaremos real conciencia de las grandes falencias que tiene la forma de comunicación directiva para pretender llegar a los corazones y las mentes de nuestros actuales jugadores. Se trata de generar deseo y convencer, y no de pretender imponer.

Al respecto, quisiera intentar derribar el prejuicio (que en ocasiones resulta en excusa) de algunos entrenadores que, ante estas propuestas de cambio de estilo comunicacional, se escudan (sin mediar intención alguna) en una supuesta falta de tiempo, con una simple anécdota de la que fui partícipe observando un entrenamiento de tantos de los que acostumbro observar.

El entrenador protagonista del caso frenó cuatro veces el entrenamiento (de una hora de duración) para juntar a sus jugadores en ronda, explicándoles en todas las ocasiones, en forma directiva, lo que pretendía de ellos, exigiéndoles concentración y compromiso, entre otros tantos pedidos varios. Cada una de las cuatro ocasiones tuvo una duración aproximada de cinco minutos, lo que equivale a utilizar veinte minutos del entrenamiento para pretender explicar algunas cuestiones que evidentemente nunca fueron comprendidas (tampoco preguntó si las comprendían, en ningún momento).

A posteriori, y ante su consulta relacionada con lo que yo opinaba sobre esto, porque los veía desconcentrados y desmotivados, le propuse que, en el inicio del próximo entrenamiento, fijara metas utilizando la comunicación interactiva, para poder preguntarles, al finalizar, sobre lo entrenado, y le brindé algunas pautas de comunicación en las que pudiese respaldarse.

El resultado fue que, en la siguiente práctica, utilizó finalmente solo 10 minutos (la mitad del tiempo) y logró un entrenamiento mucho más dinámico (sin que haya aparecido la falta de concentración y compromiso a las que había hecho alusión). Utilizó 10 minutos (que con el correr de la internalización del hábito fueron, en las prácticas subsiguientes, tan solo cinco) que le sirvieron para optimizar el rendimiento deportivo de los entrenamientos.

Es evidente que se trata de calidad y no de cantidad. Se trata de que los jugadores comprendan y elaboren, y no de una insistente petición o exigencia… ¿Faltaba realmente tiempo para comunicarse mejor?

Es imposible no comunicar

El primer axioma de la comunicación descripto por Paul Watzlawick (uno de los principales autores de la teoría de la comunicación humana) destaca el indiscutible hecho de que “es imposible no comunicar”, ya que “la ausencia de comunicación en sí misma nos está comunicando algo” (tal vez indiferencia, ausencia de realidad exterior, ensimismamiento, etc.). Por lo tanto, cada acción del ser humano implica en sí misma una comunicación.

Básico y de fundamental importancia es intentar tener muy presente este axioma, para jugar con él a modo de estrategia comunicativa, ya que, a partir de ello, podremos profundizar en el sistema de premios y castigos, y en los bemoles y las consecuencias de cada uno de ellos.

Pasaré a describir algunos conceptos básicos de fácil aplicación, que son prioritarios para tener en cuenta a la hora de comunicarnos.

Jamás peguemos un palazo sin antes dar un caramelo

Este conocido refrán hace alusión al objetivo de obtener la permeabilidad mental necesaria por parte del receptor (jugador), para que pueda abrirse luego a asimilar la crítica, elaborarla y buscar las estrategias necesarias para generar el cambio. Si nos basamos en la premisa del proceso conductual del comportamiento humano, “pienso-siento-actúo” (mencionada en “El ‘bombero’ versus el ‘techista/plomero/peluquero’”), obtendremos que por medio de mi comunicación puedo predisponer a que el jugador:

 Piense: “El entrenador solo nos/me marca el error, y no lo que hacemos/hago bien”.

 Sienta: frustración, amenaza.

 Actúe: con falta de motivación para generar un cambio o jugando “atado” para no arriesgarme a ser criticado.

O puedo predisponer a la inversa a que el jugador:

 Piense: “El entrenador destaca lo que hice/hicimos bien”.

 Sienta: reconocimiento, confianza.

 Actúe: con la motivación necesaria para aceptar críticas, y generar y aceptar estrategias para provocar el cambio, y juego con desinhibición, confiando en mis capacidades.

Es por esta razón que habitualmente sugiero –hasta en forma exagerada– a entrenadores, capitanes y referentes de los equipos que, a pesar de concluir, determinar o considerar que determinado jugador o equipo no haya hecho nada bien, intenten ser creativos y, de ser necesario, lleguen al límite de inventar algo favorable.

Entiendo que, por lo general, el hecho de no hacer nada bien corresponde a una vivencia subjetiva de una situación frustrante, ya que, si nos esforzamos en buscarlo, sin lugar a dudas, y por lo común, encontraremos algo favorable para destacar.

Recomendamos, para estos fines, utilizar en cuanta oportunidad tengamos la “comunicación sándwich” (ver Carlos Giesenow), que está en relación con utilizar a priori un mensaje positivo para provocar dicha permeabilidad, que nos permitirá dar paso luego a la crítica/error, y finalizar con un mensaje de aliento o motivador.

Para ello, es fundamental poner el foco en cómo están jugando, y no en el ganar o perder. Debemos poner el foco en el esfuerzo (y en el resultado solo cuando se da con esfuerzo), ya que, como ya dijimos, el esfuerzo está bajo la órbita de nuestro control, pero el resultado no.

Subrayar el desempeño por sobre el resultado será de importancia fundamental si buscamos continuar ratificando determinadas conductas y que sean sustentables a través del tiempo; ya que, como mencionamos con anterioridad, los resultados no son manejables, pero sí los objetivos de desempeño, que son los que nos permitirán alcanzar los primeros a futuro. Por otro lado, remarcar el desempeño hace a lo motivacional, independientemente del resultado obtenido. Al respecto, Francisco Arnut Echave propone un claro ejemplo:

Comunicación correcta

Pan “Estamos entrenando con mucha intensidad, los felicito por el esfuerzo”.

Fiambre “Cuando se nos cae la pelota, es porque estamos algo alejados del compañero”.

Pan “¡Vamos que estamos cada vez más cerca de conseguirlo!”.

Comunicación incorrecta

Fiambre “¿Qué están haciendo? ¿Hasta cuándo se les caerá la pelota?”.

Pan “¡Concentrémonos de una buena vez!”.

Fiambre “¡Si están lejos, nunca saldrá!”.

Qué fácil que es ponerle buena onda

Aconsejamos utilizar reforzamientos positivos (elogios, sonrisas, palmadas, aplausos, etc.), ya que están estrictamente vinculados con la motivación. Tengamos en cuenta que el elogio tiene un mágico efecto, y el asociarlo a su vez a las destrezas (por ejemplo: “¡Muy bien! ¡Así se tacklea!”) hace a la integración mental de los aspectos físicos, técnicos y táctico-estratégicos.

Aconsejamos también utilizar reforzamientos negativos en forma indirecta. Tomemos en cuenta que la ausencia de reforzamiento positivo (recordemos que “es imposible no comunicar”) implica en sí misma indirectamente una forma de castigo (por ejemplo: indiferencia).

En otras palabras, podemos decir que la falta de reforzamiento positivo (premio) implica un castigo en sí y, por lo tanto, cuando un jugador nota que se está premiando a un compañero que realiza algo positivo, y que a su vez se es indiferente para con él (por no obtener logros o por no preocuparse en obtenerlos), automáticamente pondrá también toda su energía para obtener un elogio similar al que obtuvo su par (provocaremos así, indirectamente, en él también la búsqueda del resultado deportivo esperado).

Por esta razón, estos castigos por remoción de un estímulo valorado son los más aconsejables de utilizar, por sus indudables beneficios y su facilidad de implementación, en contraposición a los reforzamientos negativos de forma directa, denominados “castigos por aplicación de un estímulo aversivo”. Sobre estos últimos, nos explayaremos a continuación, para explicar las dificultades de su implementación y algunos ejemplos de mal uso corriente.

Cuidado con meter la gamba

Aconsejamos utilizar reforzamientos negativos en forma directa (sanción, castigo) únicamente para cuestiones de indisciplina (impuntualidad, inconducta, orden) que hacen perjudicial el trabajo grupal. Es común ver que algunos conductores utilizan el reforzamiento negativo directo del castigo con el noble objetivo de modificar algunas conductas, pero incurriendo en un grave error.

Un ejemplo de ello es el entrenador que castiga al jugador con determinada cantidad de flexiones de brazos cuando se le cae la pelota o, lo que es aun peor, castiga a todo el equipo señalando al jugador al que se le cayó como responsable de dicho castigo, por su supuesta falta de concentración o predisposición.

Si lo analizamos en detalle, se está utilizando un reforzamiento negativo a modo de castigo (cuando el jugador sabe que no se le tiene que caer la pelota y no quiere que ello ocurra), en lugar de analizar las razones de por qué se le cae y, en consecuencia, intentar ayudarlo a mejorar sus destrezas con herramientas claras relacionadas con la mejor forma de recibir la pelota, tanto desde lo técnico como desde lo mental (herramientas para saber cómo concentrarse y/o donde debería poner el foco).

A su vez, se genera aun mayor confusión al castigarlo con un ejercicio que implica algo positivo (ejercitar sus brazos) y se lo desmotiva delante de sus pares, con la condena social que esta implica, cuestión que hará a que posiblemente no quiera ser protagonista del juego y que, en lugar de buscar recibir la pelota, lo evite, “escondiéndose” para no prestarse a esta situación predisponiéndolo así a jugar “atado” por temor a equivocarse (además de lo contradictorio que puede llegar a ser también la posibilidad de provocar fatiga en sus brazos, lo que tampoco lo predispondrá físicamente a realizar mejor los pases).

Lo paradójico es que, muchas veces, después de implementar estos reforzamientos en forma errónea, nos preguntamos: ¿Por qué juegan “atados”? ¿Por qué no son protagonistas? ¿Porqué se “esconden” detrás de sus compañeros?…

Un estilo de conducta similar solemos utilizar cuando sancionamos a un jugador ante una indisciplina, castigándolo con ir a referear a otra división del club, cuando, por el contrario, el ir a referear a una división del propio club debería ser parte del entrenamiento y el desarrollo de todo jugador, por todos los beneficios que implica para el que lo realiza (conocimiento del reglamento, toma de decisiones, exposición social que hace a elevar su autoestima y su seguridad personal, solidaridad con otros equipos del propio club, etc.) y para el club mismo.

Es habitual que muchos padres también castiguen a sus hijos impidiéndoles ir a entrenar o jugar cuando no sacan buenas notas en el colegio, o por cualquier otra razón similar, impidiéndoles así realizar algo sano que hace al ejercicio físico y la socialización.

Todas estas conductas constituyen mensajes contradictorios (nos referiremos a ellos en breve), y sólo hacen a la confusión o la parálisis de nuestros jugadores. No hay mejor correctivo que predisponer a generar el dialogo (requiere mucha paciencia) para fomentar la capacidad de análisis y autocrítica que conllevará la toma de conciencia que, a su vez, desencadenará en el cambio de conducta. Como ya dijimos, se trata de generar el deseo de algo, en lugar de pretender imponer (tarea desgastante para todo formador, que no tiene mayor sentido, ya que no es útil para alcanzar el objetivo en forma sustentable a lo largo del tiempo).

El pez por la boca muere

Mencionamos con anterioridad las dificultades que presenta la implementación de esta clase de reforzamientos. Pasaremos a detallar algunos aspectos relacionados con su implementación, para facilitar su uso en el caso extremo de que así sea necesario. Para la aplicación adecuada de reforzamientos negativos en forma directa o castigos por aplicación de un estímulo aversivo (retomando a Carlos Giesenow), se deberán tener en cuenta varios factores:

 La explicación del sistema en la pretemporada. Nos referimos a reglas claras de parámetros esperables. Podemos optar por volcarlas por escrito y que todos cuenten con ellas, para no dar lugar a ninguna clase de malos entendidos.

 La advertencia previa a la aplicación del castigo. Hablamos de advertencia y no de amenaza, ya que el objetivo que persigue la primera es el de orientar y marcar el rumbo de lo esperable, brindando una oportunidad de cambio, y no el de infundir temor o miedo. Por ello, es fundamental que la advertencia esté acompañada de una oferta de conductas esperables en esa situación que hagan a esa orientación y oportunidad de cambio.

 La coherencia, lo que implica que, una vez explicado y advertido el castigo, y en el caso de continuar persistiendo en las conductas sancionables, no habrá otra opción que la decisión de su aplicación. Decisión que deberá ser coherente. Esto significa que no hay marcha atrás, una vez decidida su aplicación.

 La equidad, que significa que, ante la aparición de la conducta sancionable, deberá aplicarse la sanción independientemente de quién sea protagonista del hecho sancionado. En otras palabras, se deberá, en estas instancias, tratar a todos por igual.

 El cumplimiento y la reintegración tienen un carácter de fundamental importancia, ya que, una vez cumplida la sanción, se deberá poner el foco en hacer sentir al jugador nuevamente parte, para que no quede con la sensación de que cayó en desgracia de su entrenador, quien no deberá dejar que transcurra demasiado tiempo para buscar en su jugador una conducta positiva para ser reconocida.

 La impersonalidad: continuando con la lógica del factor anterior, es importante tener en cuenta que, al aplicar la sanción, es menester que nos enfoquemos en el error y en sus formas de solución, y no en quien lo cometió; es decir, en el hecho objetivo, y no en el subjetivo del acto.

 La asociación, que está relacionada con no utilizar la actividad física como castigo (entrenar más o referear), ya mencionado con anterioridad. Podemos agregar al respecto que no es aconsejable sacar a un jugador del partido y/o entrenamiento inmediatamente después de haber cometido un error en el juego, y menos aun ridiculizarlo por sus acciones.

Para finalizar, debemos tener en cuenta también la inmediatez y la reflexión, que implican que, ante la posibilidad de dudar de la aplicación de la sanción por cualquier motivo, se le podrá comunicar al deportista que se reflexionará al respecto y que lo hablaran luego. Esto hace a la posibilidad de postergar la sanción para ganar tiempo y poder reflexionar sobre el tema, sin haber dejado de señalar en forma inmediata una acción irregular.

Interpreto que, a esta altura, el lector habrá tomado fácilmente conciencia de las dificultades de la implementación de este tipo de reforzamientos, con tan solo imaginar las consecuencias que puede acarrear el no tener lo suficientemente presente cualquiera de los aspectos recientemente detallados. Debemos tener un especial cuidado, ya que, tal como dice el refrán, “El hombre es esclavo de sus palabras”.

Los profetas del desconcierto

A continuación haré referencia a algunos otros aspectos comunicacionales fundamentales que deberíamos tener especialmente en cuenta en nuestro discurso cotidiano:

– Debemos tener especial cuidado con los dobles mensajes o mensajes contradictorios (“haz lo que yo digo pero no lo que yo hago” o reclamar a algunos que cumplan algo y a otros no, ante circunstancias similares). Mensajes todos que provocan solo desconcierto, confusión y frustración en nuestros jugadores. De allí la importancia de que el staff cuente con un discurso unificado (y comportamientos consecuentemente coherentes), ya que los mensajes contradictorios pueden emitirse desde un interlocutor o desde varios.

Un ejemplo del primer caso ocurre cuando el entrenador pide a su equipo disciplina o que tenga tranquilidad, y pasa gran parte del partido quejándose del referee o de los jugadores que cometen errores, a los gritos o gestualmente, desde el banco de suplentes (con el perjuicio que, a su vez, implica observar estas conductas y críticas en un posible reemplazante, quien con toda lógica podrá preguntarse: “Si llego a entrar, ¿me va a criticar también así?”).

El segundo caso se da cuando un entrenador emite un mensaje determinado, y su colaborador, otro diametralmente opuesto. Es decir, el entrenador actúa en función de lo que pide de manera coherente, pero no así los miembros de su staff y sus colaboradores, lo cual constituye un mensaje contradictorio que parte del seno de su equipo de trabajo.

– A su vez debemos tener especial cuidado con las profecías autocumplidas (las cuales tienen un poderoso efecto psicológico sugestivo de futurismo determinante). A la hora de exponer y ejemplificar sobre el tema en alguna clínica, recurro con frecuencia al ejemplo del mensaje de un reconocido entrenador junto a quien tuve la oportunidad de trabajar, quien en la charla de entretiempo (y luego de que su equipo había jugado un excelente primer tiempo, después de varios partidos de no haberlo hecho) les dijo a sus jugadores (lejos de felicitarlos): “Si continúan haciendo penales, les van a dar vuelta el partido”.

Es evidente que primero hubiera correspondido, al menos, una felicitación (“Jamás pegar un palazo sin antes dar un caramelo”) por la performance del equipo para dar luego lugar a la pregunta “¿Qué les parece que tenemos por mejorar?”. Y, ante la inminente respuesta por parte de alguno de sus dirigidos, que hubiera sido sin duda “Estamos cometiendo demasiados penales”, recién preguntarles: “¿Por qué? ¿Qué proponen cómo solución?”.

Sin duda alguna, hubiera orientado así a que sus jugadores identificaran el problema y elaboraran una solución (la elaboración interna es una de las claves para el cambio y, por lo tanto, recordemos que no debemos dar las soluciones digeridas), actuando como “moderador” y aportando solo en el caso de ser necesario, para cerrar la idea o concepto.

Los rostros de los jugadores (quienes esperaban un refuerzo positivo por parte de su entrenador, por la gran actuación) ya lo decían todo, y sus palabras fueron la “crónica de una muerte anunciada”, ya que obviamente el cambio actitudinal del equipo luego de este mensaje (que actuó a modo de “profecía autocumplidora”) hizo que les dieran vuelta el partido y lo perdieran de manera categórica, luego de seguir cometiendo penales, ya que el conductor solo mencionó lo que ellos ya sabían, pero no tuvieron la oportunidad de ponerlo en palabras para encontrar en conjunto la solución apropiada.

– Es fundamental que hablemos por la necesidad del que escucha, y no por la nuestra de exponer. El ejemplo anterior marca a las claras las consecuencias que tiene el hecho de hablar por la necesidad de catarsis y/o por temores o ansiedades personales, y no por la necesidad que tiene el receptor, lo cual activó el fantasma del temor inconsciente lógico de cualquier equipo que viene siendo derrotado hace ya varias fechas (temor a que les den vuelta el partido).

En conclusión, debemos preguntarnos: ¿Qué es lo que necesitan oír para cambiar? Sin duda, son ellos los que nos orientarán en el mensaje adecuado que debemos utilizar, si aprendemos a darles la palabra y a escucharlos. No debemos prejuzgar ni hacer diagnósticos tajantes previos a lo que está sucediendo, sin antes escucharlos.

Adentrándonos en mayores detalles, es conveniente también que evitemos el uso del “no”, dentro de lo posible (como, por ejemplo, “No cometamos más errores”, “No cometamos más penales”, etc.).

Recuerdo el famoso juego de nuestra infancia llamado “ni sí ni no, ni blanco ni negro”. Intentemos jugar con la posibilidad de utilizarlo solamente para hablar sin el no, buscando otras opciones más positivas. El uso del “no” ocasiona inconscientemente temor e inhibe y ata en el juego. Sería algo así como “para no equivocarme, no me arriesgo a entregar mis destrezas al límite de mis capacidades”; por lo tanto, “hago solo lo que me ocasiona cierta seguridad”.

Hay otras formas de comunicarse que activan en lugar de paralizar o limitar, como por ejemplo: “Defendamos limpio/con inteligencia” o “Cometamos penales solo en caso de extrema necesidad”.

Utilicemos el “timing de la comunicación”. No solo es el “qué” sino el “cómo” y el “cuándo”. Demos mayor importancia a la forma que al contenido en sí. Decirles que “se tranquilicen o relajen o que jueguen seguros” no tiene mayor sentido, si no demostramos en nuestro mensaje tranquilidad, relajación o seguridad.

Es importante también encontrar o generar el momento propicio para hablar. Si vamos a marcar un aspecto desfavorable de algún jugador, es aconsejable no hacerlo en público, ya que se suma a la crítica la mirada social que paraliza en lugar de activar (recordemos también utilizar la comunicación sándwich). Por el contrario, si vamos a reconocer algo beneficioso, hacerlo en público, ya que será una herramienta muy eficaz para que se repita la conducta, y el resto busque también imitarla.

La culpa es de Adán y Eva

Hay algunas palabras que deberíamos borrar de nuestro diccionario, ya que carecen de connotación positiva, y reemplazarlas por otras que son más motivantes, o menos desmotivantes, aunque de uso necesario.

Por ejemplo: resultado “adverso o desfavorable” en reemplazo de resultado “negativo”, ya que este último tiene la connotación más cercana a lo irremontable; “temor” en lugar de “miedo”, ya que la segunda no da lugar a la aceptación por la falsa connotación de falta de virilidad; “responsabilidad” en lugar de “culpa”, ya que la primera denota posibilidad de cambio futuro y, por lo tanto, “activa”, en contraposición a la segunda, que tiene connotación de condena y, por lo tanto, paraliza; entre muchas otras.

Con respecto al último ejemplo, considero importante hacer una mención especial respecto del tema de la culpa y la responsabilidad, ya que pertenecemos a una cultura culpógena, producto de las raíces de nuestra religión judeocristiana (basta tan solo con mencionar la parábola de Adán y Eva, que dio lugar al origen del ser humano y al pecado original) y de la influencia de diferentes culturas europeas que contienen características similares.

Si bien el sentimiento de culpa de la humanidad, según Freud, tiene psicológicamente sus raíces en el complejo de Edipo, podemos inferir que, en culturas como la nuestra, la culpa tiene un rol determinante aun mayor que en muchas otras. Tendemos a confundir la culpa con la responsabilidad y declaramos culpables a modo de condena en lugar de responsables, con la oportunidad de cambio que esta palabra implica.

Por el contrario, nos cuesta también asumir responsabilidades ante críticas determinadas, porque tendemos a sentirnos culpables y paralizarnos, y hasta preferimos evitar no escuchar algo que marque que pudimos habernos equivocado. Si bien para el ser humano de cualquier cultura la crítica puede sentirse, en mayor o menor medida, como una herida narcisista (al propio ego), es una característica muy particular nuestra el no querer admitir errores, por el consecuente dolor emocional que ello implica.

En conclusión, utilicemos la palabra “responsabilidad”, que hace a la posibilidad de cambio y activación (y actuemos como conductores en función de su significado), e intentemos borrar de nuestro diccionario la palabra “culpa”, por su condición de condena paralizante.

El ladrón de tesoros

Es importante que, como entrenadores/conductores, utilicemos un discurso que apunte a generar el deseo en reemplazo de la voluntad. Esto significa hacer especial énfasis en lo que queremos, en lugar de lo que debemos hacer. El jugador o equipo que entrena tres veces por semana en su club, o se concentra con su seleccionado, cumple con la nutrición y el descanso adecuado, concurre al gimnasio, etc., para jugar el partido del fin de semana con su equipo o su selección, no debe poner garra y corazón (o “huevos”) en la cancha, sino que quiere hacerlo, y para ello se ha entrenado de esta manera, sin necesidad de imposición alguna sino por su deseo personal de querer hacerlo. Nada ni nadie lo obligan. Lo hace porque quiere. Es un compromiso con su deseo, con lo que quiere y le gusta hacer.

El deber hacer algo (imposición) no apunta a la motivación pura o propiamente dicha. La motivación es “la causa que promueve a una persona a actuar o realizar algo”; por lo tanto, difícil es que corresponda a una imposición o una obligación. Ahora bien, si bien a nivel consciente el jugador sabe lo que desea, debemos tener en cuenta que el nivel inconsciente tiene un papel determinante en relación con el deseo de las personas. Y hacia allí es a donde debemos apuntar con nuestro mensaje.

Habitualmente recurro, para contribuir a la comprensión de este tema, a una leyenda de origen irlandés, “El tesoro al final del arco iris”, narrada por José Gregorio Villalobos.

Esta leyenda cuenta que, al final del arco iris, se encuentra un cofre lleno de monedas de oro, y que cada uno de los siete colores del arco iris representa un obstáculo que debemos sortear para alcanzarlo. Muy pocas fueron las personas que pudieron atravesar cada uno de los obstáculos (colores), y tan solo una llego a encontrarse frente al tan codiciado tesoro.

Cuando, luego de un gran esfuerzo, esta persona consiguió abrirlo e intentó tomar las brillantes monedas, el cofre comenzó a alejarse, impidiéndole la tarea. Probó varias veces con el mismo resultado, hasta que decidió intentar levantarlo. Al hacerlo, apareció debajo del mismo un pequeño y horrible duende, que lo asustó riendo sarcásticamente, motivo por el cual decidió alejarse corriendo y abandonar su tarea.

Ahora bien, imaginemos por un instante que los colores del arco iris son todos los obstáculos que conscientemente conoces y que debes atravesar para alcanzar tu anhelado sueño, y el duende… es tu inconsciente, ¡que no te permite alcanzar tu deseo! Y así tu duende interior (inconsciente) te convence de que es mejor no seguir intentándolo. No es fácil cambiar los paradigmas y reconocer que solo uno es el responsable de no poder alcanzar el tesoro al final del arco iris.

A diario contemplamos en nuestro espejo al culpable de nuestras derrotas y miedos, sin atrevernos a reconocerlo y enfrentarlo, y así evitar que el tesoro se siga moviendo de lugar cada vez que nos acercamos al deseo anhelado; y, en lugar de ello, conseguimos la excusa siempre perfecta para justificar pequeños avances. Es cuestión de cambiar de actitud y pasar de estar interesado a estar realmente comprometido, involucrándonos con pasión en nuestra metas y reemplazando nuestros “debo” (imposición) por nuestros “quiero” y “puedo” (deseo).

El deseo es la energía clave con la que cuenta nuestra voluntad para conseguir nuestras metas. Hay personas que piensan que todo es cuestión de voluntad, pero esta no es suficiente para seguir escalando y obtener el tesoro.

Si cada vez que equivocamos el camino, tomando decisiones erróneas, recomenzamos nuestra búsqueda dándole lugar a nuestro deseo, recordando y tomando conciencia de lo que queremos, más temprano que tarde llegaremos al final del arco iris, venciendo al duende y obteniendo el tesoro. Por ello es fundamental que nuestro mensaje apunte en forma permanente al deseo. Este último es el motor de la voluntad. Sin él, y solo con voluntad, podremos ir a algún lugar, pero no tan lejos ni tan rápido como con el deseo. En conclusión, la voluntad es una herramienta del deseo.

Preparados, apunten…, ¡fuego!

Hay algunas frases que apuntan directamente a la voluntad, pero no al corazón del deseo, tales como “tenemos que ganar como sea” u otras arengas de capitanes y entrenadores que no toman en cuenta el deseo. En realidad, el deseo prácticamente no debería necesitar de arengas. Poner el deseo por sobre la voluntad es fundamental para tener siempre presente el convencimiento. Esto es “atar” cada acción deportiva a nuestro sueño. En este sentido el deseo es la “motivación por excelencia”.

Cuántas veces vemos equipos que hacen una emotiva y aguerrida arenga, la cual provoca pensar “Estos se los van a comer crudos”; y, sin embargo, luego salen a la cancha y la nafta sólo dura diez minutos, no pasa nada, sino todo lo contrario: el rival los pasa por arriba. Es que debemos comprender que la arenga es el disparador de la motivación. Metafóricamente, podríamos ejemplificar a esta última como a las balas de un revólver. La arenga sería algo así como el gatillo que hace al disparo de las balas del arma (motivación). Pero, si el revólver no está cargado con balas, no dispararemos nada o no dispararemos lo suficiente.

Al respecto, debemos pensar en términos de grados de motivación, y no en términos de si tenemos motivación o no. Existen matices y grises, es decir, se puede estar motivado en mayor o menor medida. La motivación debe trabajarse en forma permanente, apuntando nuestro mensaje al deseo, fundamentalmente en la semana, para que el gatillo de la arenga previa pueda luego tan solo ejecutar el disparo.

Lo ideal es lograr que nuestros jugadores piensen en términos de “querer” y no de “deber”. Reemplazar la exigencia por la motivación, para dar lugar al compromiso personal y grupal en pos del objetivo. Si reemplazamos, en el diálogo interno, “el yo debo o tengo que” por el “yo quiero y puedo”, reforzaremos la presión positiva del deseo y quitaremos la presión negativa de la exigencia del mensaje.

Decía que la voluntad es una herramienta del deseo. Esto significa que, una vez generado el deseo de obtener algo, sea un bien material o un bien espiritual, este deseo es el que pone en funcionamiento nuestra voluntad de actuación, nuestra voluntad de realización de un acto, o los actos que sea necesario realizar, para llegar a obtener lo que se desea. Por ello, es fundamental que nuestro mensaje apunte a tenerlo siempre presente.

Entrenando lo que pedimos…

Continuando con el tema de la arenga y con el del significado de las palabras, como conductores (entrenadores o capitanes), muchas veces actuamos como si los momentos previos a los partidos de rugby fueran los únicos válidos para el desarrollo psicológico de estos, pretendiendo preparar a los jugadores mentalmente solo en esta instancia, pidiéndoles concentración, humildad y compromiso, entre otras cosas, y recordándole a cada uno qué es lo que se pretende de él, para intentar así motivarlos.

Esto es porque consideramos que todos estos aspectos son algunas de las causas del alto rendimiento. Sin embargo, resultará poco útil, ya que todos estos atributos que pretendemos de ellos no son causas sino consecuencias de nuestra forma de comunicarnos.

Generalmente, reforzamos algunos pocos conceptos y, en todo caso, reforzamos los temas psicológicos, algunas veces por medio de largas charlas en el vestuario (con contenidos motivantes y alentadores), para terminar en una tradicional arenga. Lo mismo ocurre con las charlas de entretiempo. Olvidamos que, para aspirar a lograr todo esto, es condición indispensable estar muy bien preparados psicológicamente en la semana, ya que se juega como se entrena.

Por lo tanto, con el fin de estar mentalmente preparados para jugar, es menester haberse preparado psicológicamente en los entrenamientos. Al respecto, considero importante acotar que el jugador ya sabe que tiene que jugar concentrado, ser humilde y comprometido, pero la pregunta que se impone en forma inevitable es: ¿Fue esto entrenado en la semana previa alguna vez?

Desglosaré a continuación, a modo de ejemplo, por el momento, solo estas tres palabras (concentración, compromiso y humildad) de uso habitual en nuestro discurso.

¿Y si nos concentráramos en que aprendan a concentrarse?

El decirles a nuestros jugadores “juguemos concentrados” es al menos algo inútil, ya que el jugador sabe que tiene que hacerlo, pero el problema pasa por otro lado, ya que no sabe cómo y por qué se desconcentra; y, por lo tanto, no le estamos facilitando las herramientas para que lo entrenen. Estas palabras resultan, así, vacías o carentes de contenido, ya que la concentración es una habilidad mental que no están habituados a entrenar.

Una de las tantas definiciones de la palabra concentración dice que “es la capacidad que hace al proceso voluntario de atención sostenida en un foco por un período de tiempo determinado”. Tan solo tomando en cuenta esta breve definición, nos daremos cuenta de que, muchas veces, hasta facilitamos que existan factores distractores con nuestro accionar (periodismo, miembros del staff que utilizan el celular o hablan aparte con otra gente en voz alta o hacen chistes en entrenamientos y partidos, etc.).

Decíamos que, para pedirles concentración, previamente tienen que saber concentrarse o aprender a hacerlo. De lo contrario, el pedírselos carece de lógica alguna. (Complementaré el tema de la concentración en la semana, la previa al partido y el entretiempo en las próximas páginas, cuando me refiera a los “rivales de la concentración” y las herramientas con las que contamos para vencerlos).

Camino al altar

Algo similar ocurre con el compromiso. La definición dice que es “una obligación contraída o palabra dada, acuerdo o pacto formal al que llegan dos o más partes tras hacer ciertas concesiones cada una de ellas”.

De hecho, todos conocemos lo que el compromiso previo al matrimonio implica en cuanto a pacto explícito (más allá de que luego se cumpla o no). Mi experiencia en clubes y seleccionados me indica que muy pocas son las veces en que este pacto se hace explícito, ya que se les dice a los jugadores lo que se espera de ellos, pero no se escucha lo que ellos esperan de nosotros.

Muchas veces, los acusamos de no estar comprometidos, sin percatarnos de que este compromiso implica el saber darles la contención afectiva (incluyendo límites) y la confianza necesaria que requieren para poder pedirles a cambio los resultados deportivos esperados. No olvidemos que el jugador dedica gran parte de su tiempo a este deporte y a su club, y que este último tiene el especial y noble objetivo de socializarlo y contenerlo.

Por lo tanto, el rol paterno que sus entrenadores y los miembros del staff representan (están más tiempo, a veces, con nosotros que con sus propios padres) es fundamental para el desarrollo de todo jugador y para poder, así, generar el compromiso mencionado (contención a cambio de resultados deportivos), el cual deberá “objetivarse” (ser bajado a tierra) en forma conjunta con el grupo en conductas que puedan ser medibles (asistencia, puntualidad, actitud y concentración en entrenamientos, entre otras).

Esto es clave, ya que los entrenadores y su staff son los responsables de la motivación y el compromiso, que los jugadores sentirán únicamente si se los hace formar parte del proceso desde la pretemporada. La motivación y el compromiso, así entendidos, se trabajan a partir de allí y en cada entrenamiento (y no solo en los instantes previos a los partidos).

Es por esta razón que, como conductores, debemos poner nuestro foco y nuestra energía en la dinámica de los entrenamientos, la forma de comunicarnos, y la puesta de metas y objetivos compartidos en cada uno de ellos. Parafraseando a Francisco Arnut Echave, “motivación y compromiso son como una pareja que va de la mano: si bien no son iguales, es muy difícil que existan el uno sin el otro”.

Comprando la humildad en el kiosco

Para finalizar, hablaremos de la humildad (palabra a la que los hombres de rugby recurrimos en cuanta oportunidad se nos imponga, ya que, sin duda alguna, representa uno de nuestros valores fundamentales). Les pedimos a nuestros jugadores que… ¡sean humildes! Y, a su vez, ¡ellos también se lo piden entre ellos…! ¡Seamos humildes! O con frecuencia explicamos alguna performance deportiva desfavorable acudiendo a la frase “nos faltó humildad”… ¿Y qué hacemos al respecto?, ¿la compramos en un kiosco?

Debemos comprender que tampoco la humildad aparecerá por sí sola, porque la invoquemos o la pidamos. La definición de humildad dice que “es una virtud humana atribuida a quien ha desarrollado conciencia de sus propias limitaciones y debilidades, y obra en consecuencia”.

Para enseñar a nuestros jugadores a ser humildes, debemos previamente entrenarlos para ello, a fin de que no sea otra palabra vacía o carente de contenido. La humildad no pasa por otro lado que por el de predisponerlos a lograr el desarrollo de la capacidad de análisis y la autocrítica.

Por lo tanto, las preguntas obligadas son: ¿Enseñamos a desarrollar el análisis y la autocrítica en la semana? ¿Establecemos en cada entrenamiento físico, técnico y táctico-estratégico objetivos individuales y grupales junto con nuestros jugadores y, cuando finaliza cada entrenamiento, les preguntamos si los alcanzaron o no? ¿Qué hicimos bien? ¿Y qué no? ¿Qué proponen para mejorarlo? ¿Les facilitamos un breve espacio de análisis conjunto y los hacemos formar parte de él para que integren las destrezas mentales a las físicas?

Los beneficios serán innumerables, ya que esto les servirá para saber dónde deberán poner el foco y podrán mantenerse concentrados en los entrenamientos. A su vez sabrán que luego deberán exponer sobre sus actuaciones y desarrollarán así la concentración, la motivación, y la capacidad de análisis y la autocrítica… y es así como mágicamente irá haciendo su aparición la humildad solicitada.

Una herramienta de fácil implementación consiste en realizar trabajos grupales semanales que consisten en darles a cuatro o cinco jugadores, en forma alternada, una tarea para el hogar, que consiste en realizar un análisis de la semana de entrenamiento con el partido del fin de semana incluido, para que realicen luego una breve exposición al staff y al equipo, a posteriori, los días lunes.

Trabajos similares podemos implementar utilizando el video del último partido a modo de evaluación post competitiva, para lograr estar en conjunto en la misma sintonía de análisis. La pregunta que deberíamos hacernos es: si los jugadores y la totalidad del staff no tienen la misma visión de los aspectos favorables y desfavorables de lo realizado deportivamente cada semana, ¿cómo podrá encarar el equipo/grupo el próximo partido?

Ocasiona al menos una incertidumbre importante el solo hecho de imaginar que dos o tres jugadores (de un deporte donde quince jugadores serán protagonistas de un partido) tengan interpretaciones diferentes sobre determinadas cuestiones que hacen al rendimiento deportivo del equipo.

En definitiva, si pretendemos humildad (consecuencia de un adecuado desarrollo de la capacidad de análisis y autocrítica) debemos generar circunstancias propicias para que nuestros jugadores puedan generarla.

A propósito de la humildad, quisiera hacer referencia a diferentes artículos de circulación masiva que hacen alusión a la humildad (virtud/valor) como una habilidad clave de los jugadores del seleccionado neocelandés.

La humildad no es la clave de los All Blacks

¿Lo que distingue a los hombres de negro es la humildad? ¿La humildad es una habilidad? El lector podrá inferir a esta altura que la humildad corresponde a una dimensión valorativa que podrá desarrollarse a partir de la incorporación del desarrollo de la capacidad de análisis y autocrítica, que corresponden a una dimensión psicológica.

Por lo tanto, no es en sí misma una habilidad, sino un concepto que hace referencia a un valor que se alcanza por medio de tener la habilidad de utilizar dicha capacidad (de análisis y autocrítica) y únicamente si es que esta fue previamente desarrollada. Por otra parte, lo que han incorporado los hombres de negro es el hábito de ir a más. Decimos hábito porque es algo que realizan en forma automática y cotidiana, sin siquiera tener que proponérselo.

Por esta razón es que el acto mismo, por ejemplo, de tomar una escoba y barrer el vestuario no representa en sí mismo humildad alguna, sino la internalización de un hábito que representa la búsqueda permanente de autosuperación. Dicha búsqueda que hace al siempre hay algo más por hacer y, por lo tanto, una oportunidad para perfeccionarse, es ejercitada por ellos en todos los aspectos de su vida (independientemente de que sea en los entrenamientos, en el juego, luego del partido o en su vida personal). De allí la frase “mejores personas, mejores All Blacks”. Este hábito incorporado mencionado es la clave principal que los diferencia del resto de los seleccionados.

Fundamento esta afirmación de orden psicológico analizando tres de los puntos del escrito de James Kerr (escritor británico que tuvo acceso al campamento All Black durante cinco semanas en el 2010), titulado Legado. 15 lecciones sobre liderazgo. Luego de haber convivido con ellos, expuso a su criterio las siguientes y por demás interesantes lecciones de liderazgo, que transcribiré a continuación, para poder realizar el análisis pertinente a posteriori.