Читать книгу: «Как провести стратегическую сессию? Руководство по подготовке и проведению», страница 3

Этап начальной подготовки к ПДИ

До начала работы нужно знать, готов ли собственник к изменениям на предприятии. Иначе начинать нет смысла. Случается, что на этапе первичных переговоров становится понятно, что есть желание изменить положение компании, ничего не меняя. Тогда лучше отказаться сразу от сотрудничества. Ничего хорошего для обеих сторон переговоров это не принесёт. Если собственник или генеральный директор не хочет принимать участие в процессе изменений, лучше тоже стразу отказаться по тем же причинам.

Нужна индивидуальная работа с собственником, чтобы до игры он сформулировал свою цель относительно компании и изложил свое понимание ситуации. Это позволит организаторам ПДИ управлять процессом формирования командной цели в нужную сторону. В ходе работы цели собственника будут постоянно соотноситься с целями, которые формируются в команде. Возможно, появится необходимость во взаимной корректировке целей. Если собственник не готов к такому формату работы, то нет смысла начинать сотрудничество.

Сначала команда организаторов проводит сбор необходимой информации. На это уходит неделя. Проводится ряд бесед с собственником и топ-менеджментом предприятия. Обычно удается получить набор симптомов, из которых нужно вычленить наиболее НАСУЩНУЮ в этот период жизни компании РЕАЛЬНУЮ проблемную ситуацию. Её решение необходимо сейчас, в данный период развития фирмы, и как ее решать, не понятно для заказчика. Нужно, чтобы она была БАЗОВОЙ, чтобы от нее зависела возможность развития компании.

Необходимо определить весь круг лиц, непосредственно влияющих на ситуацию. С ними тоже проводится интервью на предмет того, что хотелось бы улучшить в жизни компании и какие препятствия есть на этом пути. Если кого-то пропустить – картина будет неполной. Решение, и особенно внедрение решения, может существенно пострадать. Нельзя пропускать тех, кто имеет свое видение, способен оказывать влияние на проблему. Забудут человека, без него напишут программу, начнутся обиды, «палки в колёса», потеря времени и ресурсов. В общем, нужно быть внимательным и аккуратным.

Ухватить реальную проблемную ситуацию компании – это искусство. Обычно из вороха симптомов вы должны суметь понять, что из-за чего происходит. Общаетесь, формулируете рабочую гипотезу. У меня она появляется как бы сама. Это интуиция срабатывает. Как пользоваться этим инструментом опишу в конце книги, чтобы сейчас не отвлекаться. Сейчас самое время рассказать, на основании каких знаний эта работа строится и что в результате получается.

Из теории психологического анализа деятельности я взял базовые понятия, удобный язык, позволяющий описывать и анализировать проблемную ситуацию в компании. Благодаря этим базовым понятиям сложилась психологическая конструкция ПДИ. Влияние базовых понятий или базовых образов на наше мышление и содержание сознания очень интересная и важная тема, но это тема другой книги.

Итак. ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ возникает, когда некий человек или фирма сталкивается с ПРЕПЯТСТВИЕМ, которое мешает достичь осознанной ЦЕЛИ. Основные элементы проблемной ситуации в компании:

– исходное состояние как образ настоящего;

– цель как образ будущего, некого результата работы;

– стратегия как траектория движения компании от исходной точки к цели;

– проблема как препятствие, не позволяющее достичь цели.

Кажется, что в этом нет ничего нового, все это интуитивно понятно на уровне здравого смысла. Но не спешите с выводами. Если уметь организовать процесс осознания каждого из элементов проблемной ситуации за счет проговаривания и письменного описания каждого из них, то ПРОБЛЕМНАЯ СИТУАЦИЯ волшебным образом становится ЗАДАЧЕЙ. Фактически вы подробно и системно прописываете УСЛОВИЯ ЗАДАЧИ.

Это позволяет вам увидеть пункт А – текущее состояние, и пункт Б – цель, к которой вы стремитесь. Увидеть те траектории, по которым вы уже ходили из пункта А в пункт Б. Препятствия на вашем пути. Вам становится понятно, что можно сделать, чтобы достичь поставленной цели:

– с препятствием – убрать или обойти по другой траектории – новая стратегия.

– с пунктом Б – целью. Скорректировать или может отказаться временно или навсегда (если цель ложная, например не соответствует вашим ценностям или утопичная).

– какие траектории (стратегии) в принципе возможны. Какие из них для вас приемлемы в плане наличия ресурсов, уровня затрат или соответствия вашим ценностям.

Нельзя останавливаться на первой подходящей стратегии. Нужно найти и описать какое-то количество, чтобы у вас была возможность выбрать из хороших лучшую. Тогда это принятие решения, а не волюнтаризм одной версии. Принятие решения – это всё-таки выбор из вариантов.

Таким образом дискомфорт, который вы испытывали, когда непонятно почему не получается, меняется на понимание того, что с этим в принципе можно сделать. В ходе этого процесса рождается новое знание, новое восприятие, новое видение за счет более ОСОЗНАННОГО процесса взаимодействия человека и компании с ситуацией. Все это уже «крутилось» у вас в голове и было интуитивно понятно. Но когда вы это проговариваете, а потом записываете на бумагу, происходит осознание всех элементов проблемной ситуации, и вы увидите, как выйти из этого положения.

Текст всегда довольно сильно отличается от того, что у нас в голове. Формулировка, структура изложения – все это меняет, уточняет содержание и смысл излагаемого. Когда смотришь как бы со стороны на ситуацию, начинаешь видеть слабые стороны ранее предпринимаемых усилий. Не зря говорят, что хорошая формулировка задачи – это половина решения. Это не просто слова, а реальный инструмент решения того, как выйти из сложившегося положения.

С помощью этого инструмента можно управлять процессом понимания источника проблемы, а значит, и решением. Этот процесс осознания происходит в течение всей ПДИ. Вообще работа с сознанием игроков – это сквозной процесс ПДИ. Дальше из описания хода ПДИ будет понятно, как это происходит. Сейчас важно зафиксировать четыре основных элемента любой проблемной ситуации как инструмент анализа и конструирования ПДИ.

По мере накопления необходимой информации складывается ваше понимание проблемной ситуации в компании. Оно обсуждается с заказчиком. Если понимание совпадает – переходим к этапу написания сценария. Если не совпадает – ищем точки соприкосновения. Ещё ни разу не искал. Обычно хорошо попадаю в видение заказчика, не погрешив против реальности.

По мере развития технологии мы стали писать для игры три сценария:

– методологический:

– психологический;

– игротехнический.

Методологический сценарий

В подготовке сценария я опирался на ряд инструментов и подходов. Например, взгляд на предприятие и его работников через противоречие. Мне легче формулировать его в виде вопросов. Например: когда результат будет лучше, что эффективнее для компании – взаимодействовать с внешним миром как единое целое или специализированными частями. С одной стороны, команда сильнее, чем просто группа сотрудников, а с другой – специализация диктует взаимодействие в узкой среде со своей спецификой и зачем там целостность.

Как можно преодолеть противоречие? С помощью формирования в сознании сотрудников целостного образа компании. Здесь нам нужен системный подход. Исходим из того, что его цель – так соединить элементы системы, чтобы они в совокупности давали регулярный эффект, превышающий эффект простой суммы, т.е. синергетический эффект. Сначала нужно чтобы они имели возможность увидеть все основные элементы системы в их специфичности. Поняли особенности их целей и стратегий. Напомню, под стратегией мы понимаем траекторию движения от исходной точки к цели. Важно выдержать принцип полноты описания и не упустить ни одного элемента, от которого зависит способность фирмы к развитию. Очевидно, что цели и стратегии маркетологов, финансистов и производственников – это разные цели и стратегии. Значит необходимо сформировать общую цель, тогда может сформироваться и общая сбалансированная между элементами системы стратегия предприятия как целостного организма.

Поэтому для разработки концепции развития компании (цель и стратегия) мы набираем на игру группы смешанного состава из производственников, маркетологов, менеджеров по продаже, финансистов. В той группе, где будут работать руководители соответствующих служб, в обсуждении концепции развития будет доминировать соответствующий взгляд на работу предприятия, поскольку формулировка задания для неё будет с акцентом на эту специализацию. Эту специфику нужно учитывать при формировании групп и формулировок задания для них. Но в конце ПДИ должен пройти плановый этап формирования общего сбалансированного видения как будет изменяться предприятие.

Очень важно обеспечить возможность осознания существования взаимоисключающих целей и стратегий, когда каждая из них по-своему хороша, но одновременная реализация либо крайне сложна, либо вообще невозможна. Тогда можно выбирать, исходя из мотивации участников. Например. Увеличение прибыли требует снижения затрат. Увеличение объемов продаж требует увеличения затрат на продвижение и розницу. Что выбрать? На определённой стадии развития компании увеличение объемов продаж не приводит к увеличению прибыли из-за опережающего роста затрат. Для собственника на этой стадии цель оптимизации затрат более важна, чем увеличение объемов продаж. Что об этом думают старшие менеджеры, зависит от критериев оценки их эффективности. Нужно искать баланс, равновесие интересов на этой стадии развития фирмы.

Делать выбор необходимо, исходя из понимания ситуации в компании и за её пределами. Глубина анализа может быть разной, но в любом случае при подготовке без него не обойтись. Нужен конкурентный анализ положения фирмы в отрасли. Анализ товарного портфеля. Важно понимание, на какой стадии развития находятся основные товарные группы и само предприятие. Это взгляд со стороны маркетинга, а ещё нужен со стороны финансового директора и главного бухгалтера, коммерческого директора, главного инженера, главного айтишника, генерального директора и собственника. Нужно найти приемлемый баланс между ними.