Читать книгу: «HUMBLE INQUIRY»
EHP – ORGANISATION
Hrsg. von Gerhard Fatzer in Zusammenarbeit mit
Wolfgang Looss, Sonja A. Sackmann und Sabina Schoefer
Der Autor
Edgar H. Schein, Professor emeritus der Sloan School of Management am Massachusetts Institute of Technology, wo er heute noch arbeitet. Als Schüler von Douglas McGregor und Richard Beckhard und als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung war er Co-Leiter von Kurt Lewins Forschungszentrum für Gruppendynamik am MIT; zahlreiche Veröffentlichungen zur Entwicklung der Prozessberatung als grundlegender Form von OE, zur Analyse und Entwicklung der Organisationskultur und zur Karriereentwicklung sowie zur Organisationspsychologie; zusammen mit Warren Bennis und Chris Argyris Trainer in den National Training Labs in Bethel; Berater von großen Konzernen, Regierungen und Führungskräften in der ganzen Welt.
1969 begründete er zusammen mit Dick Beckhard die erste Buchreihe zur Organisationsentwicklung; sowohl seine eigenen Bücher als auch die von ihm herausgegebenen Titel und die seiner Schüler sind in eine Vielzahl von Sprachen übersetzt; 1999 Mitbegründer der Zeitschrift Reflections. International Journal for Change, Learning, Dialogue, seit 2001 American Editor von Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog; Consulting Editor der Reihe EHP-Organisation. Er lebt seit seiner Emeritierung in Palo Alto, Kalifornien.
Neben dem vorliegenden Buch sind auch seine Klassiker Prozessberatung, Organisationskultur, Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, Karriereanker, Führung und Veränderungsmanagement und Prozess und Philosophie des Helfens (Führungskompetenzen I.) dem deutschsprachigen Leser zugänglich.
© 2016 für die deutsche Ausgabe
EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach
www.ehp-koeln.com
© 2016 by Edgar Schein
Titel der amerikanischen Originalausgabe:
›Humble Inquiry: the gentle art of asking instead of telling‹
First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA All rights reserved
Aus dem Amerikanischen von Anna Jell
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Umschlagentwurf: Gerd Struwe / Uwe Giese
– unter Verwendung eines Bildes von Claudine Fessler: ›Autofriedhof25, 2008‹, (www.c––art.ch) –
Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin
Gedruckt in der EU
Alle Rechte vorbehalten
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage and retrieval system, without permission in writing from the publisher.
ISBN 978-3-89797-086-1 (print)
ISBN 978-3-89797-593-4 (ePub)
ISBN 978-3-89797-594-1 (PDF)
Dieses Buch ist meinen wichtigsten Lehrern und Mentoren gewidmet:
Gordon Allport, Richard Solomon, David Rioch, Erving Goffman, Douglas McGregor und Richard Beckhard
Inhalt
Zur Reihe EHP-Organisation
Über Ed Schein und Humble Inquiry (Gerhard Fatzer)
Danksagung
Einleitung: Positive Beziehungen und effektive Organisationen schaffen
1. Grundlagen und Definitionen
2. Die Praxis – Fallbeispiele
3. Der Unterschied zu anderen Arten von Fragen
4. Die Kultur des Tuns, Sagens und Belehrens
5. Status, Rang und Rollengrenzen als Hemmnisse
6. Intrapsychische Kräfte als Hemmnisse
7. Die Haltung des Humble Inquiry entwickeln
Anmerkungen
Sach- und Namenregister
Zur Reihe EHP-Organisation
Seit 1988 Ed Nevis’ Organisationsberatung erschien, stellt die Reihe wichtige Bücher zum Bereich der Organisationsentwicklung und des Change Managements sowie neue, grundlegende Texte und Übersetzungen für den deutschsprachigen Leser vor. Dabei werden unterschiedliche Interventionsformen ausführlich dargestellt, um zur Entwicklung einer Beratungswissenschaft jenseits der reinen Technikorientierung beizutragen. Die Reihe widmet sich besonders dem interkulturellen Austausch zwischen Europa, Amerika und anderen Kulturräumen.
EHP-Organisation stellt sowohl Diskussionsgrundlagen und Denkfiguren im Bereich der OE für das 3. Jahrtausend als auch historische Grundlagen der OE in ihrer Aktualität bereit. Anliegen ist es dabei, eine Reihe mit sorgfältig ausgewählten Titeln zu entwickeln, inspiriert durch die amerikanischen Kollegen und langjährigen Wegbegleiter Chris Argyris (†), Edgar H. Schein, Fred Massarik (†), Ed Nevis (†), Warren Bennis (†) und die Kollegen um Peter Senge am M.I.T., aus deren Kreis sich auch die Consulting Editors von EHP-Organisation rekrutieren.
Der verantwortliche Herausgeber der Reihe stellte mit Supervision und Beratung die Grundlagen von Supervision und Organisationsberatung dar, eines der erfolgreichsten Handbücher des Feldes. Ergänzend dazu erschien Gute Beratung von Organisationen – Supervision und Beratung 2.
Die Trias-Kompasse bilden Trends und Diskussionslinien ab und ermöglichen eine Orientierung im Feld der Organisationen und unterschiedlicher Beratungsformen (Bd. 1: Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen, Bd. 2: Schulentwicklung als Organisationsentwicklung, Bd. 3: Zur Bedeutung von Kurt Lewin, Bd. 4: Nachhaltige Transformation in Organisationen).
Organisationsentwicklung für die Zukunft stellte zum ersten Mal im deutschen Sprachraum die Grundlagen der lernenden Organisation von Peter Senge u. a. vor brachte erstmals Übersetzungen von grundlegenden Arbeiten von Chris Argyris zur »eingeübten Inkompetenz« und zu »defensiven Routinen«.
Neben internationalen Autoren publizieren wichtige deutschsprachige Autorinnen und Autoren in der Reihe, wie zum Beispiel eine Autorengruppe um die VW-Coaching-Abteilung (Der Beginn von Coachingprozessen): Billmeier, Kaul, Kramer, Krapoth, Lauterbach und Rappe-Giesecke.
Wolfgang Loos stellte als erster kritische Fragen an den Coaching-Begriff, als der große Hype um den Begriff im deutschsprachigen Raum noch gar nicht richtig gestartet war: Zusammen mit Kornelia Rappe-Giesecke und Gerhard Fatzer untersuchte Looss in dem Band Qualität und Leistung von Beratung die drei Beratungsmethoden Supervision, Organisationsentwicklung und Coaching.
Loos’ Klassiker Unter vier Augen: Coaching für Manager ist bis heute eine zentrale Einführung in das Thema und blickt gleichzeitig hinter die Oberfläche der Einzelberatung von Führungskräften.
Die Reihe orientiert sich nicht an Trends, und dort, wo die Professional Community der Berater, Coaches und Supervisoren ihre eigenen Grundlagen und Methoden nicht ausreichend berücksichtigt, ist es Ziel von EHP-Organisation, Einbahnstraßen der Wahrnehmung und kulturelle Ignoranz zu unterlaufen. Es kommen die Autorinnen und Autoren zu Wort, die diesen interkulturellen Dialog praktizieren und konzeptionell untermauern.
Der Band von Fatzer / Jansen (Die Gruppe als Methode) macht die oft fehlende gruppendynamische Grundlage für die Beratung von Gruppen, Teams und Organisationen wieder zugänglich, und Fatzers Ganzheitliches Lernen führt ein in die Grundlagen von Lernender Organisation und Schulentwicklung. Ein weiteres Beispiel ist die Monographie von Albert Koopman (Transcultural Management), die als erste ein erfolgreiches interkulturelles OE-Projekt dokumentierte und daraus ein breit anwendbares Modell der interkulturellen Beratung entwickelte. Das Buch von Barbara Heimannsberg und Christoph Schmidt-Lellek (Interkulturelle Beratung und Mediation) wendet die Grundlagen der Mediation auf den interkulturellen Bereich und auf die Organisationsentwicklung an. Es erschien ein Buch, das dem Lebenswerk von Burkard Sievers gewidmet ist: Ahlers-Niemann / Beumer / Redding Mersky / Sievers: Organisationslandschaften mit einer breiten internationalen und multiprofessionellen Perspektive auf das wichtige Thema destruktiver Prozesse in Organisationen.
Eine der zentralen Interventionsformen, die EHP-Organisation berücksichtigt, ist ›Dialog‹: William Isaacs (Dialog als Kunst gemeinsam zu denken) und der Band von Christoph Mandl, Markus Hauser und Hanna Mandl (Die schöpferische Besprechung) haben hier im deutschsprachigen Raum Qualitätsstandards gesetzt. Die Autoren sind gleichzeitig Beiträger der Zeitschrift Profile. Internationale Zeitschrift für Veränderung, Lernen, Dialog/International Journal for Change, Learning, Dialogue, die mit ihrem Anliegen, das Verständnis von Menschen, Teams und Organisationen zu fördern, die Reihe EHP-Organisation ergänzt. Neue Perspektiven und Praxisbeispiele zu einem anderen wichtigen Thema der Organisationsentwicklung legten Ahlers-Niemann und Freitag-Becker vor: Netzwerke – Begegnungen auf Zeit.
Die Annäherung an eine bisher übersehene Dimension in der Führungskompetenz erarbeitete der Band Organisation und Inspiration von Fatzer / Schönberger / Schoefer.
Die Arbeit von Ed Schein stand von Anfang an im Zentrum des publizistischen Auftrags dieser Reihe, nicht nur weil er American Co-Editor ist. Zahlreiche seiner Aufsätze erschienen früh in Sammelbänden der Reihe und seine Grundlagentexte liegen alle hier vor. Prozessberatung für die Organisation der Zukunft ist einer der erfolgreichsten Bände zum Thema Organisationsentwicklung, und der Referenzcharakter von Scheins Büchern wird auch im provozierenden Buch Organisationskultur (›The Ed Schein Corporate Culture Survival Guide‹) unter Beweis gestellt. Seine Fähigkeit, auf lesbare Art komplexe Organisationszusammenhänge zu vermitteln, macht die Lerngeschichte von Digital Equipment Corporation auch zu einem Lektüregenuss (Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation. DEC ist tot, lang lebe DEC), ein Fallbeispiel von erstaunlicher Aussagekraft.
Mit seinem Buch Führung und Veränderungsmanagement liegt ein Band vor, den eine Video-DVD mit einer äußerst beeindruckenden Rede Scheins ergänzt. Sein Prozess und Philosophie des Helfens (Führungskompetenzen I.), wird durch den Ihnen hier vorliegenden Band genauer gefasst und 2017 durch einen weiteren Band (Grundlegende Führungskompetenzen III.: Humble Consultation: Die Kunst unvoreingenommen zu beraten) ergänzt.
Herausgeber, Autoren und Verlag möchten Sie als LeserIn einladen, den neuen Band zusammen mit der gesamten Reihe als Möglichkeit zum Dialog innerhalb der globalen Professional Community zu verstehen.
Gerhard Fatzer
Über Ed Schein und Humble Inquiry
Ed Schein begegnete mir zum ersten Mal in den 1980er-Jahren am M.I.T. Dies war der Start einer lebenslangen intensiven Freundschaft. Humble Inquiry ist die Kulmination eines lebenslangen Prozesses des sorgfältigen Nachdenkens und Konzeptualisierens der eigenen Beratungsarbeit. Wir hatten die letzten Jahre das Vergnügen, im Rahmen von vier Trias-Konferenzen Ed Schein immer als Hauptreferent vorstellen zu können.
Ed Schein ist für seine Konzeptualisierung immer von eigenen Erlebnissen oder Fallbeispielen ausgegangen. Höhepunkt war sicher die Keynote der Konferenz 2006 an der ETH Zürich (später in Buchform: Führung und Veränderungsmanagement, 2009 zusammen mit einer DVD). Dort schildert er ausgehend von Fallgeschichten bei Digital Equipment Corporation, Ciba Geigy und Con Edison die Entstehung eines Kulturkonzepts von Teams und Organisationen.
Schein hat sich neben dem Kulturkonzept auch immer Gedanken über das Beraten und die konkreten Vorgehensweisen der Organisationsentwicklung gemacht. Dies startete 1969 mit dem Klassiker Prozessberatung, dem 1987 ein zweiter Band mit dem Fokus auf interne Berater und Führungskräfte folgte. (dt. später in einem Band: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft, 2003).
Ed Schein begann dann dieses Konzept zu verfeinern, indem er 2009 die »Philosophie des Helfens« vorstellte (dt.: Prozess und Philosophie des Helfens, 2010). Ich kann mich erinnern, dass am GDI die Manager verschiedener Firmen wie Swisscom meinten, sie seien nicht die Therapeuten ihrer Mitarbeiter. Das ist natürlich richtig, nur hat Edgar Schein genau das auch nie gemeint. Er hat dort zum ersten Mal im Sinne einer allgemeinen Beratungsphilosophie aufgezeigt, dass die Rollen des Helfenden und des Hilfesuchenden soziologisch gesehen schwierig sind und eigentlich der kulturellen Grundannahme der meisten Manager widersprechen. Normalerweise ist der Manager ein Held und ›hat alles unter Kontrolle‹ (im Sinne von David Kantors ›Helden‹).
Jetzt setzt Schein mit der Technik des »Humble Inquiry« einen Konkretisierungsgrad hinzu.
›Humble Inquiry‹ wird übersetzt als »vorurteilsloses Befragen«. Er verwendet hier das von Chris Argyris verwendete Gegensatzpaar der Kommunikation, nämlich »Advocacy« versus »Inquiry«, Erklären versus Befragen. Dies ist eine Grundkategorie seines »Action-Ansatzes« und ist Grundlage des Dialog-Ansatzes (W. Isaacs, Dialog als Kunst gemeinsam zu denken, 2002).
Richtigerweise beschreibt er die typische amerikanische und globale Unternehmenskultur als eine »Kultur des Erklärens oder Befehlens statt der Kultur des Befragens (»Spirit of Inquiry« von Warren Bennis). Vergleiche dazu auch Scheins Bücher zu seinem Ansatz von Unternehmenskultur und der Erhebung von Unternehmenskultur (Organisationskultur, 2003; Aufstieg und Fall von Digital Equipment Corporation, 2006).
So lässt sich auch als Grundproblem in Organisationen benennen, dass die Kommunikation von unten nach ganz oben gefiltert wird. Wäre dies nicht der Fall, so könnten viele Unfälle und Katastrophen verhindert werden. Wir haben dies in unserem Buch Organisation und Inspiration (2015) am Beispiel der Katastrophen von Deep Water Horizon und Fukushima aufgezeigt.
»Humble Inquiry« zeigt die Kunst des Befragens als vollkommen neue Kommunikationsform – und sie hat das Potenzial, eine vollkommen neue Unternehmenskultur zu entwickeln. Die bekannteste Schülerin von Chris Argyris, Diana MacLain Smith, hat dies schon beschrieben (Elefants in the Room, 2012).
Zu »Humble Inquiry« als Methode und zu diesem Buch haben wir mit Ed Schein diverse Filme gedreht, die in Ausschnitten auf unserer Website www.trias.ch angesehen werden können. Dort äußert er sich zu der Frage: Was ist Humble Inquiry? Und wie wird es in Teams angewendet? Wie sieht es als Teil der Kultur eines Unternehmens aus?
Diese Trainingsfilme werden mit viel Erfolg in unseren Seminaren weltweit eingesetzt. Das Trias-Institut ist auch der deutschsprachige Anbieter des Scheinschen Prozessberatungsansatzes, in dem wir seit über 20 Jahren in Organisationsentwicklung und Prozessberatung Führungskräfte und Berater ausbilden.
Weiterführende Hinweise erschließt Ed Scheins Autobiographie, in der sich Spannendes zur Entstehung seines ganzen Gedankengebäudes von Prozessberatung und der Unternehmenskultur findet (erscheint in Kürze). Einblicke in seine Biographie finden sich auch im Buch Führung und Veränderungsmanagement (2009) und in einigen Aufsätzen, die er für die Zeitschrift Profile geschrieben hat (z. B. Schein 2006a; 2006b).
Wir wünschen diesem Buch viel Erfolg
Gerhard Fatzer, Ronco sopra Ascona im März 2015
Danksagung
Dieses Buch hat sich über mehrere Jahre hinweg entwickelt. Das Konzept des Humble Inquiry war Teil meines Buches Prozess und Philosophie des Helfens, doch es war Jeevan Sivasubramaniam, der sofort erkannte, dass daraus ein eigenes Buch werden sollte. Ich zögerte eine Weile, danke ihm jetzt doch herzlich für seine hartnäckigen Bemühungen, um mich von diesem Projekt zu überzeugen. Ich habe viele Versionen an meinen Kollegen vom MIT und meinen Beraterfreunden getestet und bin ihnen allen sehr dankbar für die Ermutigung und das Feedback. Am meisten geholfen haben mir von ihnen Daniel Asnes, Karen Ayas, Lotte Bailyn, David Coughlan, Tina Doerffer, Jody Gittell, Tom Huber, Mary Jane Kornacki, Bob McKersie, Philip Mix, Joichi Ogawa, Jack Silversin, Emily Sper, John van Maanen, Ilene Wasserman und die Mitarbeiter des Verlags, die mir detaillierte Kommentare und Vorschläge gebracht haben.
Die Konzepte und Ideen stammen aus meiner Erfahrung, daher muss ich den vielen Freunden, Klienten und Fremden danken, die mir einerseits die gute Seite des Humble Inquiry gezeigt haben, andererseits die schlechte Seite, indem sie mir Dinge zur falschen Zeit sagten oder als ich noch nicht bereit war, sie zu hören. Ich schätze das Gute und das Schlechte und habe aus beidem gelernt.
Ich will meinen Kindern für ihre Ermutigung und ihre Unterstützung danken, als ich mit der Arbeit und dem Schreiben weitergemacht habe, sogar dann, als die Umstände es erlaubt hätten, dass ich es sein lasse und nur an Blumen rieche. Abschließend möchte ich meiner Freundin Claude Madden danken, die in den letzten Jahren mit meinen Höhen und Tiefen gelebt hat, als ich versuchte, dieses Buch in die heutige Form zu bringen. Sie war eine beständige Quelle der Ermutigung und der Unterstützung.
Palo Alto, CA, Juni 2013
Einleitung: Positive Beziehungen und effektive Organisationen schaffen
Dass ich dieses Buch geschrieben habe, hat persönliche und berufliche Gründe. Auf persönlicher Ebene habe ich es nie gemocht, wenn mir Dinge unaufgefordert mitgeteilt werden, insbesondere Dinge, die ich bereits weiß.
Letztens habe ich ungewöhnliche Pilze bewundert, die nach einem starken Regen gewachsen waren, als eine Dame, die mit ihrem Hund spazieren ging, stehen blieb und mir mit lauter Stimme mitteilte, »Manche von denen sind giftig, wissen Sie.« Ich antwortete: »Ich weiß«, und sie fügte hinzu: »Manche von denen können Sie umbringen, wissen Sie.«
Mir fiel nicht nur auf, dass ihr Mitteilungsdrang es schwierig machte, auf positive Weise zu reagieren, sondern auch, dass sie mich damit beleidigte. Ich bemerkte, dass ihr Ton und ihr Mitteilungsdrang den Aufbau einer positiven Beziehung verhinderten und die weitere Kommunikation unangenehm machten. Ihre Intention mag gewesen sein, mir zu helfen, und doch fand ich dies nicht hilfreich und wünschte mir, sie hätte mir eine Frage gestellt, entweder gleich zu Beginn oder nachdem ich »Ich weiß« gesagt hatte, anstatt zu versuchen, mir noch etwas mitzuteilen.
Warum ist es so wichtig zu lernen, wie man bessere Fragen stellt, die dabei helfen, positive Beziehungen zu schaffen? Weil wir in unserer zunehmend komplexen, verflochtenen und kulturell facettenreichen Welt nicht darauf hoffen können, Menschen aus unterschiedlichen beruflichen und nationalen Kulturen zu verstehen und mit ihnen zu arbeiten, wenn wir nicht wissen, wie man Fragen stellt und Beziehungen aufbaut, die auf gegenseitigem Respekt und der Erkenntnis basieren, dass andere Menschen Dinge wissen, die wir wissen müssen, um eine Arbeit zu erledigen.
Doch nicht alle Fragen sind gleichwertig. Ich glaube, dass wir eine bestimmte Art des Fragens erlernen müssen, die ich in meinem Buch Helping (2011)1 das erste Mal »Humble Inquiry« genannt habe und die wie folgt definiert werden kann:
Humble Inquiry ist die hohe Kunst jemanden zu fragen, Fragen zu stellen, deren Antwort man noch nicht kennt, eine Beziehung aufzubauen, die auf Neugier und Interesse am anderen Menschen basiert.
Meine berufliche Motivation, mich eingehender mit Humble Inquiry zu beschäftigen, wurzelt in den Erkenntnissen, die ich in den letzten 50 Jahren der Unternehmensberatung von unterschiedlichen Organisationen gewonnen habe. Insbesondere bei Industrieunternehmen mit hohem Gefahrenpotenzial, wo Sicherheitsprobleme oberste Priorität haben, habe ich gelernt, dass gute Beziehungen und verlässliche Kommunikation über hierarchische Grenzen hinweg entscheidend sind. Bei Flugzeugabstürzen und Unfällen in der Chemieindustrie, bei den seltenen, aber schwerwiegenden Unfällen mit Atomreaktoren, bei den NASA-Katastrophen der Challenger und der Columbia-Raumfähren und bei der Ölpest im Golf von Mexiko im Jahre 2010 gibt es eine gemeinsame Erkenntnis, nämlich, dass niedrigere Angestellte Informationen hatten, die die Folgen des Unglücks verhindert oder verringert hätten, doch diese wurden entweder nicht an höhere Ebenen weitergegeben oder sie wurden ignoriert und nicht berücksichtigt. Wenn ich mit Bereichsleitern spreche, versichern sie mir immer, dass sie offen sind, dass sie etwas von ihren Untergebenen hören wollen und dass sie deren Informationen ernst nehmen. Wenn ich jedoch mit den Untergebenen in diesen Organisationen spreche, berichten sie mir, dass sie sich nicht sicher fühlen, wenn sie ihren Chefs schlechte Nachrichten überbringen oder dass sie es versucht haben, doch dass man nicht auf sie reagiert oder sie zur Kenntnis genommen hat, woraus sie geschlossen haben, dass ihr Input nicht erwünscht sei und aufgegeben haben. Schockierend häufig haben sie sich lieber mit riskanten Alternativen zufriedengegeben, als ihre Chefs mit potenziell schlechten Nachrichten zu verärgern.
Wenn ich mir ansehe, was in Krankenhäusern, in Operationssälen und im Allgemeinen im Gesundheitssystem vor sich geht, denke ich, dass es dort dieselben Kommunikationsprobleme gibt und dass es oft die Patienten sind, die den Preis dafür zahlen. Das Pflegepersonal und die Operationsgehilfen fühlen sich nicht sicher dabei, einem Arzt negative Informationen zu überbringen oder einen Arzt darauf hinzuweisen, dass er dabei ist, einen Fehler zu begehen. Ärzte werden argumentieren, dass sich die Pflegekräfte äußern würden, wenn sie »Profis« wären, aber in vielen Krankenhäusern erzählen die Krankenpfleger, dass eine Atmosphäre herrscht, in der die Ärzte sie anschreien, was natürlich nicht dazu beiträgt, dass sie sich trauen, die Stimme zu erheben. Ärzte führen mit Patienten einseitige Gespräche, im Zuge derer sie gerade genug Fragen stellen, um eine Diagnose stellen zu können, wobei sie manchmal zu Fehldiagnosen neigen, weil sie nicht ausreichend fragen, bevor sie anfangen, den Patienten zu sagen, was sie tun sollen.
Mir ist aufgefallen, dass in all diesen Situationen etwas fehlt, nämlich eine Atmosphäre, in der niedrigere Angestellte sich sicher dabei fühlen, Themen auf die Agenda zu bringen, die angesprochen werden müssen, Informationen, die die Wahrscheinlichkeit von Unfällen verringern und – in Gesundheitsberufen – Fehler, die Patienten schaden können. Wie erzeugt man eine Atmosphäre, in der sich die Menschen trauen, sich zu äußern, sicherheitsbezogene Informationen auszusprechen und sogar Vorgesetzte darauf hinzuweisen, wenn diese dabei sind, einen Fehler zu begehen?
Die Antwort auf diese Frage widerspricht so manch wichtigem Aspekt der US-amerikanischen Kultur: Wir müssen besser im Fragenstellen werden und weniger erklären in einer Kultur, die den Mitteilungsdrang überbewertet (inquiry versus advocacy). Es hat mich immer schon gestört, dass sogar gewöhnliche Gespräche eher über das definiert werden, was wir erzählen, als über das, was wir fragen. Fragen werden als selbstverständlich betrachtet, anstatt eine tragende Rolle im menschlichen Drama einzunehmen. Doch all meine Erfahrungen in der Lehre und der Unternehmensberatung haben mir gezeigt, dass das, was Beziehungen aufbaut, was Probleme löst, was die Dinge weiterbringt, das Stellen der richtigen Fragen ist. Insbesondere Menschen in Führungspositionen müssen die hohe Kunst der Humble Inquiry als ersten Schritt hin zu einer Atmosphäre der Offenheit lernen.
Ich habe in der Unternehmensberatung früh gelernt, dass es wichtiger ist, die richtigen Fragen zu stellen, als Empfehlungen oder Ratschläge zu geben, und habe darüber in meinem Buch zur Prozessberatung2 geschrieben. Dann habe ich begriffen, dass Hilfe geben und annehmen dann am besten funktioniert, wenn der Helfende einige Fragen stellt, bevor er zu etwas rät oder eine Lösung präsentiert. Daher habe ich in meinem Buch Helping über die Bedeutung des Fragestellens geschrieben.
Ich erkenne jetzt, dass das Thema »Fragen versus Erzählen« in menschlichen Beziehungen wirklich eine grundlegend wichtige Frage ist und dass dies die ganze Zeit auf uns alle zutrifft. Was wir fragen, wann wir fragen, wie unsere zugrundeliegende Haltung aussieht, wenn wir fragen – dies alles sind Schlüssel beim Aufbau von Beziehungen, bei der Kommunikation und bei der Erfüllung von Aufgaben.
Beim Aufbau von Beziehungen zwischen Menschen handelt es sich um einen komplexen Prozess. Die Fehler, die wir in Gesprächen machen und die Dinge, von denen wir nach einem Gespräch denken, dass wir sie hätten sagen sollen – sie alle spiegeln unsere eigene Verwirrung über die Balance von Fragen und Erzählen und unsere automatische Neigung zum Erzählen wider. Die fehlenden Zutaten sind bei den meisten Gesprächen die Neugier und die Bereitschaft, Fragen zu stellen, deren Antwort wir nicht kennen.
Es ist an der Zeit, einen Blick auf diese Art des Fragens zu werfen und ihre Rolle in einem breiten Spektrum von Situationen zu untersuchen, von gewöhnlichen Gesprächen bis zur komplexen Erfüllung von Aufgaben, wie bei einem chirurgischen Team, das am offenen Herzen operiert. In einer komplexen und verflochtenen Welt gestalten sich mehr und mehr Aufgaben wie eine Wippe oder ein Staffellauf. Wir preisen Teamwork an und verwenden viele verschiedene sportliche Analogien, doch ich habe die Wippe und den Staffellauf gewählt, um zu verdeutlichen, dass es notwendig ist, dass jeder und jede einen Beitrag leistet. Damit jeder seinen Beitrag in geeigneter Weise leisten kann, braucht es gute Kommunikation; gute Kommunikation verlangt nach einer vertrauensvollen Beziehung; und für den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung braucht es Humble Inquiry.
Dieses Buch ist für eine allgemeine Leserschaft gedacht, doch es ist von besonderer Bedeutung für Menschen in Führungspositionen, denn die Kunst des Fragens wird mit wachsendem Status schwieriger. Unsere Kultur betont, dass Vorgesetzte mehr wissen, Anleitungen geben und Werte aussprechen müssen; dies alles prädisponiert sie eher zu erzählen, als zu fragen. Und doch sind es die Vorgesetzten, die Humble Inquiry am meisten brauchen, weil komplexe, verflochtene Aufgaben danach verlangen, mit ihren Untergebenen positive, vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen, um die Kommunikation nach oben zu erleichtern. Und ohne gute Kommunikation nach oben können Organisationen weder effektiv noch sicher sein.
Über dieses Buch
In diesem Buch werde ich im ersten Kapitel definieren und erklären, was ich mit Humble Inquiry meine. Um dieses vorurteilsfreie, demütige Fragen3 vollständig zu verstehen, ist es hilfreich, drei Arten von ›Demut‹ zu unterscheiden: 1. die Demut, die wir verspüren, wenn ältere Menschen und Würdenträger im Raum sind; 2. die Demut, die wir in Anwesenheit derer verspüren, die uns mit ihren Leistungen Ehrfurcht einflößen; 3. die Demut im Hier-und-Jetzt, die daher kommt, dass wir von Zeit zu Zeit auf jemand anderen angewiesen sind, um eine Aufgabe zu erfüllen, der wir uns verpflichtet fühlen. Dies wird manchen Lesern wie akademische Haarspalterei erscheinen, doch es ist das Erkennen dieser dritten Art von Demut, das der Schlüssel zu Humble Inquiry und dem Aufbau positiver Beziehungen ist.
Um Humble Inquiry vollständig zu erklären, werde ich im zweiten Kapitel eine Reihe kurzer Fallbeispiele präsentieren und im dritten Kapitel erläutern, inwiefern sich diese Art des Fragens von anderen Fragen, die man stellt, unterscheidet.
Im vierten Kapitel erörtere ich, warum es in der aufgabenorientierten Kultur, in der wir leben, schwierig ist, Humble Inquiry zu betreiben. Ich nenne dies eine »Kultur des Tuns und Erzählens« und argumentiere, dass wir nicht nur das Erzählen höher bewerten als das Fragen, sondern auch das Tun höher bewerten als das In-Beziehung-Treten und damit unsere Fähigkeit und unseren Wunsch, Beziehungen aufzubauen, verringern. Im fünften Kapitel erläutere ich, dass es, je höher unser Status ist, immer schwieriger wird, Humble Inquiry zu betreiben, während es gleichzeitig für Menschen in Führungspositionen immer wichtiger wird zu lernen, wie man von Zeit zu Zeit demütig ist. Nicht nur Normen und Annahmen machen Humble Inquiry in unserer Kultur schwierig, doch die Komplexität unseres menschlichen Gehirns und die Komplexität sozialer Beziehungen erzeugen auch einige Zwänge und Schwierigkeiten, die ich im sechsten Kapitel erörtere.
Schließlich gebe ich im siebten Kapitel einige Empfehlungen, wie wir unsere Fähigkeit und unseren Wunsch, unvoreingenommener zu fragen, steigern können.
1 Grundlagen und Definitionen
Wenn Gespräche schief laufen, wenn unser guter Rat nicht beachtet wird, wenn wir uns über die Ratschläge anderer aufregen, wenn uns unsere Untergebenen Dinge nicht mitteilen, die Verbesserungen bringen oder Fehler vermeiden könnten, wenn Diskussionen zu Streitgesprächen werden, die im Patt enden und Gefühle verletzen – was ist da schief gegangen und was hätte man tun können, um ein besseres Ergebnis zu erzielen?
Ein anschauliches Beispiel stammt von einem meiner Studenten im MIT Sloan Programm, der in seinem Studienzimmer im Untergeschoss für ein wichtiges Finanzexamen lernte. Er hatte seiner sechsjährigen Tochter explizit gesagt, dass sie ihn nicht stören solle. Er war in seine Arbeit vertieft, als seine Tochter an der Tür klopfte. Er sagte verärgert: »Ich dachte, ich hätte dir gesagt, dass du mich nicht stören sollst.« Das kleine Mädchen brach in Tränen aus und lief wieder nach oben. Am nächsten Morgen schimpfte seine Frau mit ihm, weil er die Tochter irritiert hatte. Er verteidigte sich energisch, bis seine Frau ihn unterbrach und sagte: »Ich habe sie zu dir nach unten geschickt, um dir gute Nacht zu sagen und dich zu fragen, ob du eine Tasse Kaffee wolltest, damit du besser lernen kannst. Warum hast du sie angeschrien, anstatt sie zu fragen, warum sie gekommen war?«
Wie können wir es besser machen? Die Antwort ist einfach, aber ihre Umsetzung ist es nicht. Wir müssten drei Dinge tun: 1. weniger belehren; 2. lernen, in der besonderen Art der Humble Inquiry, mehr zu fragen; und 3. besser zuhören und bestätigen. Hunderte Bücher zur Kommunikation sind zum Thema Reden und Zuhören verfasst worden, doch die soziale Kunst des Fragens wurde seltsamerweise vernachlässigt.
Was wir fragen und die besondere Form, in der wir fragen – was ich als Humble Inquiry bezeichne – bildet jedoch die Grundlage für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen, was eine bessere Kommunikation vereinfacht und dadurch Zusammenarbeit dort sichert, wo sie gebraucht wird, um eine Arbeit zu erledigen.
Manche Aufgaben können erledigt werden, indem jeder und jede ihr eigenes Ding macht. Wenn das der Fall ist, spielen der Beziehungsaufbau und die Verbesserung der Kommunikation vielleicht keine Rolle. Bei Teamsportarten wie Basketball, Fußball und Hockey ist Teamwork wünschenswert, aber nicht wesentlich. Doch wenn alle Beteiligten das Richtige tun müssen – wenn es sich um eine totale, gleichzeitige und wechselseitige Abhängigkeit handelt, wie bei einer Wippe oder einem Staffellauf – dann werden gute Beziehungen und offene Kommunikation wesentlich.
Wie baut man durch Fragen Beziehungen auf?
Wir leben alle in einer Kultur des Belehrens und finden es schwierig, Fragen zu stellen, insbesondere auf unvoreingenommene Art und Weise. Was ist so falsch daran, jemanden zu belehren? Die kurze Antwort ist soziologischer Natur. Belehren setzt den anderen Menschen herab. Es impliziert, dass der andere Mensch noch nicht weiß, was ich ihm mitteile und dass er es wissen sollte. Wenn mir jemand etwas sagt, nach dem ich nicht gefragt habe, passiert es mir häufig, dass ich es bereits weiß und mich frage, warum der andere annimmt, dass dem nicht so sei. Wenn mir Dinge mitgeteilt werden, die ich bereits weiß oder über die ich schon nachgedacht habe, werde ich zumindest ungeduldig, wenn nicht gar beleidigt. Die Tatsache, dass der andere sagt: »Aber ich habe nur versucht zu helfen – Sie haben vielleicht noch nicht darüber nachgedacht«, ist schließlich weder hilfreich noch ermutigend.
Das Fragen gibt dem anderen Menschen vorübergehend Macht in einem Gespräch und macht mich vorübergehend verletzbar. Es impliziert, dass der andere etwas weiß, was ich auch wissen muss oder will. Es beteiligt den anderen Menschen an der Situation und gibt ihm das Steuer in die Hand; es ermächtigt ihn, mir zu helfen oder mich zu verletzen und öffnet damit dem Aufbau einer Beziehung die Tür. Wenn mir Kommunikation und Beziehungsaufbau egal sind, dann sind Belehrungen in Ordnung. Aber wenn es ein Ziel des Gesprächs ist, die Kommunikation zu verbessern und eine Beziehung aufzubauen, dann ist Belehren riskanter als Fragen.
Ein Gespräch, das zu einer Beziehung führt, muss soziologisch gleichwertig und ausgeglichen sein. Wenn ich eine Beziehung aufbauen möchte, dann muss ich damit beginnen, etwas zu investieren. Humble Inquiry ist dieses Investieren, indem ich im Voraus meine Aufmerksamkeit anbiete. Meine Frage vermittelt dem anderen: »Ich bin bereit Ihnen zuzuhören und ich mache mich Ihnen gegenüber verletzbar.« Ich erhalte eine Belohnung für meine Investition, wenn mir der andere Mensch etwas mitteilt, was ich zuvor nicht gewusst habe und wissen muss. Ich schätze es dann, etwas Neues gelernt zu haben, und eine Beziehung kann anfangen, sich in sukzessiven Zyklen zu entwickeln, in denen als Antwort auf eine Frage etwas mitgeteilt wird.
Meinerseits wird Vertrauen aufgebaut, weil ich mich verletzbar gemacht habe und der andere mich nicht ignoriert oder übervorteilt hat. Der andere Mensch baut Vertrauen auf, weil ich Interesse gezeigt und ihm zugehört habe. Ein Gespräch, das eine vertrauensvolle Beziehung aufbaut, ist daher ein interaktiver Prozess, bei dem alle Beteiligten etwas investieren und etwas Wertvolles dafür erhalten.
All dies geschieht innerhalb der kulturellen Grenzen dessen, was als gute Manieren und Höflichkeit betrachtet wird. Die Beteiligten tauschen Informationen und Aufmerksamkeit in sukzessiven Zyklen aus, geleitet von ihrer jeweiligen Wahrnehmung der kulturellen Grenzen dessen, was in dieser Situation zu fragen und mitzuteilen angebracht ist.
Warum läuft das nicht immer so ab? Wissen wir nicht alle, wie man Fragen stellt? Natürlich glauben wir zu wissen, wie man fragt, doch uns fällt nicht auf, dass sogar unsere Fragen eine Art der Belehrung darstellen – rhetorisch oder als Test, ob das, was wir denken, richtig ist. Wir neigen dazu, zu reden anstatt zu fragen, weil wir in einer pragmatischen, problemlösungsorientierten Kultur leben, in der es hoch bewertet wird, wenn wir anderen mitteilen, was wir wissen. Wir leben auch in einer strukturierten Gesellschaft, in der der Beziehungsaufbau nicht so wichtig ist, wie die Erledigung von Aufgaben, in der es angebracht ist und erwartet wird, dass der Untergebene mehr fragt als mitteilt, während der Chef mehr redet als fragt. Etwas fragen zu müssen ist ein Zeichen von Schwäche oder Unwissenheit, darum vermeiden wir es so gut wie möglich.
Und doch verdichten sich die Hinweise darauf, dass viele Aufgaben besser und sicherer erledigt werden können, wenn die Teammitglieder und insbesondere die Chefs lernen, durch die Kunst der Humble Inquiry Beziehungen aufzubauen. Diese Art des Fragens zeigt Interesse an der anderen Person, signalisiert die Bereitschaft zuzuhören und bringt den anderen vorübergehend in eine Machtposition. Sie impliziert einen vorübergehenden Zustand gegenseitiger Abhängigkeit und damit eine Form der Demut im Hier-und-Jetzt, die man von zwei anderen Arten der Demut unterscheiden muss.
Drei Formen der Demut
Ganz allgemein gesprochen bedeutet Demut, jemand anderem einen höheren Status einzuräumen als sich selbst. Gedemütigt zu werden heißt, öffentlich den eigenen Status aberkannt zu bekommen, das Gesicht zu verlieren. Es ist in allen Kulturen inakzeptabel, einen anderen Menschen zu demütigen, doch die Regeln, was eine Demütigung darstellt, unterscheiden sich in den verschiedenen Kulturen aufgrund von Unterschieden dessen, was einen Status darstellt. Um Humble Inquiry zu verstehen, müssen wir daher drei Formen der Demut, basierend auf drei Arten von Status, unterscheiden:
1. Grundlegende Demut – In traditionellen Gesellschaften, in denen der Status durch Geburt oder durch die soziale Position entsteht, ist Demut nichts Freiwilliges, sondern eine Voraussetzung. Man kann sie akzeptieren oder sich daran stoßen, aber man kann sie nicht beliebig verändern. In den meisten Kulturen wird der »Oberschicht« ein intrinsischer Respekt entgegengebracht, basierend auf dem Status, in den man hineingeboren wird. In westlichen Demokratien wie den USA befinden wir uns in einem Konflikt darüber, wie man jemandem gegenüber demütig sein soll, der in den jeweiligen Status hineingeboren worden ist, anstatt ihn sich erarbeitet zu haben. Doch alle Kulturen schreiben ein Minimum an geeignetem Respekt vor, den Erwachsene einander schulden. Wir erkennen alle an, dass wir als Menschen einander grundlegenden Respekt schulden und uns mit einer gewissen Höflichkeit gegenüber dem anderen verhalten sollten.
2. Optionale Demut – In Gesellschaften, in denen der Status durch eigene Leistungen erreicht wird, neigen wir dazu, in der Anwesenheit von Menschen demütig zu sein, die deutlich mehr erreicht haben als wir, und entweder bewundern oder beneiden wir sie. Das ist optional, weil wir die Wahl haben, ob wir uns in die Anwesenheit jener begeben, die uns durch ihre Leistungen demütig fühlen lassen. Wir können solche Gefühle der Demut vermeiden, indem wir entscheiden, in welche Gesellschaft wir uns begeben und mit wem wir uns vergleichen, indem wir unsere Referenzgruppen wählen. Wenn wir uns in der Anwesenheit eines Menschen befinden, dessen Leistungen wir respektieren, wissen wir im Allgemeinen um das erwartete Verhalten und die angebrachte Pietät, doch dies ist je nach Berufsgruppe unterschiedlich. Wie man einem Physiker, der den Nobelpreis verliehen bekommen hat, oder einem Sportler, der eine Goldmedaille bei den Olympischen Spielen geholt hat, auf geeignete Art und Weise Respekt erweist, mag nach einem gewissen Coaching von Insidern verlangen.
3. Demut im Hier-und-Jetzt – Es gibt eine dritte Form von Demut, die grundlegend wichtig für das Verstehen von Humble Inquiry ist. Demut im Hier-und-Jetzt ist das Gefühl, das ich verspüre, wenn ich von jemandem abhängig bin. Mein Status ist geringer als der des anderen, da er etwas weiß oder kann, das ich brauche, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder eine bestimmte Aufgabe zu erledigen. Er besitzt die Macht, mir beim Erreichen von Zielen, die ich selbst gewählt habe und für die ich mich einsetze, zu helfen oder mich zu behindern. Ich muss demütig sein, weil ich vorübergehend abhängig von dem anderen Menschen bin. Hier habe ich die Wahl. Ich kann mich entweder entscheiden, mir keine Ziele zu setzen, die mich abhängig von anderen machen oder ich kann die Abhängigkeit leugnen, das Gefühl der Demut vermeiden, nicht das bekommen, was ich brauche und damit das Ziel nicht erreichen oder es unwissentlich sabotieren. Leider ziehen es viele Menschen vor, zu versagen, statt ihre Abhängigkeit von jemand anderem zuzugeben.
Diese Art von Demut ist leicht zu sehen und zu spüren, wenn man der Untergebene, der Student oder der Patient/Klient ist, da die Situation, in der man ist, einen relativen Status definiert. Sie ist weniger sichtbar in einem Team von Gleichgestellten und oft völlig unsichtbar für den Chef, der annehmen kann, dass die formale Macht, die ihm seine Position verleiht, die Leistung seiner Untergebenen garantiert. Der Chef kann seine Abhängigkeit vom Untergebenen oft nicht wahrnehmen, entweder aufgrund falscher Annahmen bezüglich der Art von Aufgabe, die erledigt wird oder aufgrund falscher Annahmen bezüglich des Ausmaßes an Engagement eines Untergebenen bei einer bestimmten Aufgabe. Der Chef kann annehmen, dass etwas, das im Aufgabengebiet des Untergebenen liegt, erledigt wird und sich nicht drüber im Klaren sein, dass Untergebene Informationen zurückhalten oder von dem abweichen, was sie in der Ausbildung gelernt haben. Doch wenn ich ein Chef auf einer Wippe oder in einem Staffellauf bin, wo das Erreichen des Ziels davon abhängt, ob jeder seine Leistung bringt, bin ich de facto abhängig von meinen Untergebenen, egal ob ich es erkenne oder nicht. Die Wippe in Bewegung zu setzen und das Staffelholz zu übergeben, wird nur funktionieren, wenn alle Beteiligten, unabhängig von ihrem formalen Status, ihre gegenseitige Abhängigkeit erkennen. In dieser Situation wird Humble Inquiry von allen Beteiligten am relevantesten, wenn Demut nicht auf vorbestimmten Statusunterschieden oder zuvor erbrachten Leistungen basiert, sondern auf erkannter Abhängigkeit im Hier-und-Jetzt.
Wenn man von jemandem abhängig ist, um eine Aufgabe zu erledigen, ist es grundlegend wichtig, dass man mit diesem Menschen eine Beziehung aufbaut, die zu einer offenen, aufgabenbezogenen Kommunikation führt. Stellen Sie sich die zwei folgenden Möglichkeiten vor: Sie sind die ChefIn in einem Staffellauf. Der anderen Person zu sagen, dass sie ihre rechte oder linke Hand ausstrecken soll, damit Sie als RechtshänderIn das Staffelholz gut übergeben können, kann zu einer effektiven Übergabe führen – oder eben nicht. Doch wenn Sie sich vor dem Rennen dafür entscheiden, Humble Inquiry anzuwenden, fragen Sie vielleicht ihr Teammitglied, mit welcher Hand sie/er das Staffelholz übergeben möchte. Vielleicht entdecken Sie dabei, dass der andere sich die linke Hand verletzt hat und dass es besser wäre, wenn Sie mit Ihrer linken Hand übergeben.
Sollte der Untergebene das nicht ohnehin vor dem Rennen erwähnen? Nicht, wenn es in dieser Kultur tabu ist, das Wort direkt an jemanden zu richten, der einen höheren Status hat. Wenn die Übergabe des Staffelholzes ein Instrument ist, das der Krankenpfleger dem Chirurgen gibt, reicht es nicht, wenn der Chirurg dem Krankenpfleger mitteilt, was er braucht und eine korrekte Reaktion erwartet? Normalerweise ja, aber was ist, wenn der Krankenpfleger vorübergehend durch das Piepsen eines Monitors abgelenkt ist, aufgrund eines Sprachproblems verwirrt ist oder denkt, dass es sich um das falsche Instrument handelt? Sollte er nicht das Wort ergreifen und zugeben, dass er nicht versteht oder sind die kulturellen Zwänge in dieser Situation so stark, dass er lieber rät und vielleicht einen folgenschweren Fehler begeht? Wenn in der Kultur dieses Operationssaals die Ärzte Götter sind und man sie einfach nicht in Frage stellt oder konfrontiert, wird der Krankenpfleger nichts sagen, auch wenn eine potenzielle Gefahr für den Patienten besteht.
Ich möchte mit beiden Beispielen ausdrücken, dass der Chef und der Arzt de facto abhängig von ihren Untergebenen sind und daher ihre Demut im Hier-und-Jetzt erkennen müssen. Dies nicht zu tun und keine Humble Inquiry anzuwenden, um vor dem Rennen oder der Operation selbst eine Beziehung aufzubauen, führt zu schlechter Leistung, potenzieller Gefahr und bei allen zu einem Gefühl der Frustration.
Wenn solche Situationen in einer Kultur entstehen, in der die Verhaltensregeln klar festgelegt sind, verstehen die Beteiligten einander wahrscheinlich. Doch wenn die Teammitglieder bei einer wechselseitigen abhängigen Aufgabe aus mehreren Kulturen stammen, können sich die Sprache und die Verhaltensregeln, wie man mit Autoritäten umgeht, und das Vertrauen unterscheiden. Um dies zu verdeutlichen, lassen Sie uns ein hypothetisches multikulturelles Beispiel aus der Medizin betrachten und dabei im Hinterkopf behalten, dass dieselben kulturellen Kräfte in einem vergleichbaren Beispiel bei einer Task force in einem Unternehmen oder bei einem Kurrikulumskomitee in einer Schule am Werk sind.
Drei Formen der Demut – ein Beispiel aus dem Operationssaal
Betrachten wir die drei Formen der Demut im Kontext eines hypothetischen britischen Operationssaals in einem Krankenhaus, in dem eine komplexe Operation durchgeführt wird. Der Chirurg ist Dr. Roderick Brown, der Sohn von Lord Brown, der ein respektierter und erfahrener Chirurg ist und für die Königsfamilie arbeitet; der Anästhesist ist Dr. Yoshi Tanaka, der kürzlich im Zuge einer Residence-Zusammenarbeit aus Japan gekommen ist; die OP-Schwester ist Amy Grant, eine Amerikanerin, die in Großbritannien arbeitet, weil ihr Mann hier einen Job hat; und der Operationsgehilfe ist Jack Swift, der aus einer Gegend Londons kommt, in der eher die »Unterschicht« lebt und sich im Krankenhaus so weit wie es ihm möglich war hochgearbeitet hat.4
Alle Mitglieder dieses Teams verspüren grundlegende Demut gegenüber dem Chirurgen, Dr. Brown, außer vielleicht Amy, die das britische Klassensystem nicht besonders respektiert. Amy und Dr. Tanaka verspüren optionale Demut gegenüber Dr. Brown, weil sie sehen können, wie talentiert Brown mit chirurgischen Instrumenten umgeht. Jack fühlt wahrscheinlich eine optionale Demut gegenüber allen anderen im Raum. Wessen sich vielleicht keiner und keine von ihnen ausreichend bewusst ist, ist die Tatsache, dass sie alle voneinander abhängig sind und daher von Zeit zu Zeit Demut im Hier-und-Jetzt gegenüber den anderen praktizieren müssen.
Dr. Brown, der leitende Chirurg, weiß vielleicht implizit, dass er auch von den anderen dreien abhängig ist, würde dies aber nicht notwendigerweise offen anerkennen. Es kann gut eine Situation eintreten, in der er Informationen braucht oder etwas von den anderen im Raum getan werden muss, die einen niedrigeren Status haben als er. Im Kontext der zu erledigenden Aufgabe werden Situationen eintreten, in denen ein eigentlich höherrangiger Mensch einen niedrigeren Status einnimmt, weil er in einer Abhängigkeit steht und daher Demut im Hier-und-Jetzt zeigen sollte, um eine bessere Leistung und ein sichereres Ergebnis für die Patient zu erzielen.
Der höherrangige Mensch leugnet diese Abhängigkeit oft oder betreibt Schönfärberei, indem er rationalisiert, dass »er schließlich mit Profis zusammenarbeitet«. Dies impliziert, dass sie alle kompetent sind, sich dem übergeordneten Ziel, den Patienten zu heilen, verpflichtet fühlen und ihre Rollen und ihren relativen Status in diesem Raum akzeptieren. Es impliziert, dass sie sich von barschen Anweisungen oder Bitten um Hilfe nicht gedemütigt fühlen. Ihre »Professionalität« setzt typischerweise auch voraus, dass sie den höherrangigen Menschen nicht demütigen, indem sie ihn kritisieren oder Hilfe anbieten – außer, sie werden darum gebeten. Die Bürde fällt der Person mit dem höheren Status zu, um Hilfe zu bitten und eine Atmosphäre zu erzeugen, die es erlaubt, dass die Hilfe auch geleistet wird.
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