Цитаты из книги «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…», страница 2

Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании: произвели сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной группы. Главным для

ше… и продолжают карабкаться по сей день. С 31 декабря 1975 года до 1 января 2000-го доллар, инвестированный в Walgreens, бил доллар, инвестированный в суперзвезду высоких технологий Intel, в два раза, General Electric – почти в пять раз, Coca-Cola – почти в восемь раз и средний показатель по рынку (включая взлет акций биржи NASDAQ в конце 1999 года) более чем в пятнадцать раз[7]. Наше пятилетнее исследование принесло немало интересных результатов, многие из которых оказались довольно неожиданными и вошли в противоречие

Я попытался определить простой путь, как перейти от собранных данных, результатов обсуждений и «собак, которые не лаяли» к окончательным выводам. Все это вылилось в длительный, пробуксовывавший процесс, состоявший из выработки идей, их проверки с помощью данных, модификации, выстраивания концепций, тут же рассыпавшихся под напором фактов, – и опять приходилось начинать сначала. Процесс повторялся снова и снова до тех пор, пока все не выстроилось в согласованную систему. У всех есть свои сильные стороны, и я думаю, что для меня это способность взять набор разрозненных фактов и, определив в них закономерность, упорядочить беспорядочное, перейдя от хаоса к концепции.

Как и Nucor, все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того,

«Построенных навечно»: основные ценности существенны, но, кажется, не важно, какими именно будут эти ценности.  Суть не в том, какая  у вас система ценностей, а в том, есть  ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Компании, которые добились выдающихся результатов, не  имели названий для своих программ трансформации. Не было торжественного начала программы, плана или чувства, что чтото делается по разработанной схеме. Некоторые руководители говорили, что они даже не знали, что в компании происходят кардинальные преобразования, до  тех пор пока не оказались в середине этого процесса. Все стало очевидным постфактум.

культурой дисциплины . Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия

результатов, но добиться выдающихся результатов сумеете, только реализуя все свои возможности.

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное – задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и  уже сам этот вопрос позволит вам добиться четкого

Культура дисциплины. У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины . Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у  вас дисциплинированное мышление, вам не  нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Соединив культуру дисциплины с  предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.