Читать книгу: «Las reglas de la confianza»

INTRODUCCIÓN

LOS LÍDERES SON IMPORTANTES.

Un líder marca la diferencia entre el amor o el odio que un colaborador pueda tenerle a su trabajo. Un mal líder por sí solo puede arruinar la experiencia del lugar de trabajo, independientemente de cuánto se esfuercen los más altos líderes de una organización por construir un lugar de trabajo agradable. Un buen líder encamina a su equipo hacia una experiencia de trabajo agradable. Pero un gran líder hace mucho más.

Un gran líder puede construir un ambiente extraordinario para su equipo, incluso si la mayoría de las personas considera que no toda la organización es un gran lugar para trabajar. Puede lograr que su equipo sea fuerte, leal y se comprometa, aun cuando estén rodeados de otros líderes cuyos equipos tienen problemas y pierden colaboradores valiosos más rápido de lo que los reclutan. Por lo general, los colaboradores no dejan una organización; dejan a sus líderes. Y cuando se quedan, regularmente es su líder quien los mantiene ahí.

Las señales que indican que un equipo está siendo manejado de forma deficiente son fáciles de identificar: cuando los miembros de ese equipo se refieren a sus colegas y lo hacen usando la palabra “ellos” en lugar de utilizar “nosotros”. Se percibe poca colaboración. Se escuchan sarcasmos. Gestos burlones. “Conversaciones” de una sola vía. Resultados inferiores a otros, tanto individuales como de equipo. Mucho estrés. Altos índices de ausentismo. Gran rotación de personal.

Y la señal más notoria de todas: un ambiente negativo. Las señales de un equipo bien manejado son igual de evidentes. Conversaciones auténticas. Se habla mucho de “nosotros”. Cooperación y colaboración. Risas. Personas que planean quedarse. Personas felices. Y excelentes resultados.

Sabemos qué tipo de líder desearíamos ser y aun así algo extraño nos pasa a muchos de nosotros cuando tenemos la oportunidad de serlo. Al ser responsables por otros, nos esforzamos por crear el tipo de lugar para trabajar que quisiéramos para nosotros mismos. Sabemos qué tipo de comportamiento y actitud hemos valorado de las personas que en el pasado han sido nuestros líderes: lo que nos hace sentir bien, valorados, respetados y felices. Y aun así con frecuencia se nos dificulta utilizar este conocimiento para aplicarlo a la manera en la que tratamos a nuestros colaboradores.

Para superar esta disociación, muchas de las compañías líderes del mundo han desarrollado, durante los últimos treinta años, una filosofía y una manera de conducir personas, acorde con la nueva realidad que nos impone la economía del conocimiento. Su objetivo es obtener lo mejor de la gente, para lograr así un compromiso total. Ellos saben que sin esas personas, no existiría su negocio. Es lógico, pero no todas las organizaciones lo entienden. Aunque muchos dicen que las personas son su mejor recurso, lo manejan como si fuese algo accesorio para el logro de sus objetivos; en otras palabras, lo pasan a un segundo plano. Éste es un gran error y una oportunidad perdida, ya que lo que distingue a los mejores empleadores del mundo de los demás, es la calidad de las relaciones que hay entre las personas en el lugar de trabajo. ¿Y cuál es el único factor que define la calidad de estas relaciones? Simple, es el nivel de confianza que existe entre los líderes y sus colaboradores.

La mayoría de nosotros nunca nos hemos detenido a pensar qué tan importante es establecer relaciones sólidas con nuestros colaboradores. Eso se debe a que la mayoría de nosotros nunca aprendió por qué es importante. Los modelos de liderazgo convencional no han logrado mantenerse al día. En la universidad no nos enseñan sobre la confianza. No es parte de los planes de estudio de las Maestrías en Administración de Empresas. Tampoco forma parte de la mayoría de los programas de capacitación interna. Eso es un problema. Se nos enseña cómo administrar los recursos por los que somos responsables: instalaciones, maquinaría, equipo, vehículos; hemos aprendido cómo manejar a la gente que usa dichos recursos; y sabemos qué debemos lograr con esos recursos: nuestros objetivos de producción, presupuestos de ventas y estándares de servicio. Pero la mayoría de nosotros no ha aprendido explícitamente, que es mediante la construcción de confianza con cada uno de nuestros colaboradores, como se alcanzan esos objetivos y el éxito duradero como líder.

El Diccionario Oxford define la confianza como una “creencia firme” que se tiene en la “confiabilidad, verdad o capacidad” de una persona. Esa es la clave para que existan buenas relaciones entre líderes y colaboradores y esas relaciones son la piedra angular de la cultura de confianza sobre la que se construyen los grandes lugares para trabajar. Como líder, cada palabra que digas y cada medida que tomes tiene la capacidad de afectar la confianza entre tú y tus colaboradores, tanto de forma positiva como de forma negativa. ¿Por qué utilizamos este enfoque de la confianza? Para entenderlo, debemos retroceder a los años 80 y a un libro que demostró ser la semilla de una revolución mundial sobre los lugares de trabajo.

LA CONFIANZA Y LOS GRANDES LUGARES PARA TRABAJAR

En 1981, un editor de Nueva York les ofreció a dos periodistas de negocios, Robert Levering y Milton Moskowitz, un proyecto desafiante: encontrar las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos, descubrir qué las hacía especiales y escribir un libro sobre el tema. Levering y Moskowitz dedicaron los siguientes dos años a viajar por los Estados Unidos visitando organizaciones que tenían fama de ser buenos lugares para trabajar y publicaron sus resultados en su best seller del New York Times en 1984 “The 100 Best Companies to Work for in America” (Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos). Esperaban encontrar que estas empresas se destacasen por sus extraordinarios beneficios y prestaciones, pero lo que descubrieron los sorprendió por completo. A pesar de que sí identificaron una gran variedad de prácticas generosas y creativas, Levering y Moskowitz inmediatamente se dieron cuenta de que lo que hacía que estos lugares de trabajo fueran grandes lugares para trabajar era algo mucho más poderoso que sus beneficios particulares: era el espíritu.

Levering explica que: “Se podía sentir el espíritu al atravesar por primera vez la puerta. Con frecuencia, tan solo en la manera en la que te recibían en la recepción. O en la forma en la que los colaboradores interactuaban entre ellos en los pasillos, de una forma tan abierta y amistosa... Aprendí que lo que realmente distinguía a los grandes lugares para trabajar era la forma en la que se relacionaban los colaboradores y los mandos. En particular... observé un extremadamente alto nivel de confianza entre los líderes y sus colaboradores. Por el contrario, los lugares de trabajo realmente malos se caracterizan por la falta de confianza”ⁱⁱⁱ.

Levering se dio cuenta que lo que creaba ese espíritu, lo que distinguía a estos lugares para trabajar de los demás, era la calidad de tres relaciones interconectadas con cada colaborador individual:

1 La relación entre los colaboradores y sus líderes, reflejando el nivel de confianza entre ellos.

2 La relación entre los colaboradores, su trabajo y la organización, lo que se refleja en el nivel de orgullo con el que se desempeñan.

3 Las relaciones de los colaboradores entre sí y lo que disfrutan compartiendo juntos, lo que se refleja en el nivel de compañerismo en el lugar de trabajo.

Con base en esta percepción, en 1991 Levering, junto con Amy Lyman, fundaron el Great Place to Work Institute, una organización dedicada a construir e identificar grandes lugares para trabajar, alrededor de todo el mundo. Yo me uní a su tarea alrededor de diez años después. Nuestra definición de un gran lugar para trabajar no ha cambiado desde esos primeros años, lo que refleja la naturaleza atemporal de las relaciones humanas. En pocas palabras, “un gran lugar para trabajar es un lugar donde confías en las personas para las que trabajas, te enorgullece lo que haces y disfrutas trabajar con tus compañeros”.

Lo que hemos aprendido a lo largo de los años es que a pesar de que encontrarás orgullo y compañerismo en cada equipo con alto nivel de confianza, no necesariamente encontrarás un alto nivel de confianza en cada equipo que muestre orgullo y compañerismo. Por ejemplo, puedes sentirte orgulloso de tu contribución personal y la de tu equipo y aun así tenerle poca confianza a tu líder o a tu organización, lo que resultará en un mal lugar para trabajar. Es común encontrar un gran nivel de unidad entre los colaboradores de pésimos lugares para trabajar; pero esa unidad es de naturaleza negativa, a menudo destructiva del tipo “nosotros contra ellos”. El tipo de unidad que podría verse entre trabajadores huelguistas.

La confianza es lo que define la calidad del lugar para trabajar. Si encuentras un bajo nivel de confianza, encontrarás un mal lugar para trabajar; si encuentras un muy alto nivel de confianza, encontrarás uno excelente. Y en donde encuentres altos niveles de confianza siempre encontrarás un excelente líder y un gran lugar para trabajar. En general es imposible que un colaborador tenga una buena experiencia en su lugar de trabajo a menos que confíe en su líder. No es “bueno tenerla” ni es una opción adicional. Las relaciones sólidas entre líderes y colaboradores son el factor clave para crear grandes lugares para trabajar y lograr buenos resultados del negocio, lo que explica por qué los mejores líderes del mundo dedican tanta energía a construir relaciones de confianza con sus equipos. Pero, ¿cuál es el verdadero beneficio de los grandes lugares para trabajar?.

¿EN QUÉ SE BENEFICIAN LAS ORGANIZACIONES SI SON GRANDES LUGARES PARA TRABAJAR?

Los mejores lugares para trabajar en el mundo, son más exitosos que sus competidores y consistentemente los superan en cada aspecto importante que se pueda medir en los negocios, muestran un éxito extraordinario. Eso es lo que los hace dignos de imitación.

Durante casi treinta años, Great Place to Work ha investigado las distintas ventajas que disfrutan las organizaciones que construyen grandes lugares para trabajar basados en altos niveles de confianza y cada año la revista Fortune publica nuestra lista de las 100 Mejores Empresas para Trabajar. Estudios anuales de seis mil organizaciones que representan a más de diez millones de colaboradores en ochenta países, demuestran que las organizaciones con alto nivel de confianza atraen y retienen al mejor talento, innovan más y mejor y prestan servicios de mayor calidad, obteniendo un desempeño financiero más sólido.

El desempeño financiero sólido es una ventaja de las organizaciones con altos niveles de confianza. Nuestras investigaciones demuestran que las compañías que logran culturas con altos niveles de confianza generan mayor rendimiento para sus accionistas. Por ejemplo, la empresa de inversión independiente FTSE Russell ha reportado que los rendimientos bursátiles de las compañías que tienen altos niveles de confianza -y por eso han recibido el reconocimiento de Great Place to Work y Fortune durante un período de diecisiete años- son tres veces mayores que el promedio del mercado. Un estudio independiente encontró que un portafolio conformado por los Mejores Lugares para Trabajar en India superó los índices de ese mercado de valores por un factor de casi cuatro, durante los cinco años que cerraron en 2013^iv.

Un proyecto de investigación de cuatro años dirigido por Alex Edmans de London Business School acerca de las 100 Mejores Empresas para Trabajar de Fortune demostró de manera definitiva que el bienestar del trabajador precede al desempeño financiero positivo^v. En otras palabras, cuidar a los colaboradores crea un buen desempeño financiero.

En una conferencia para TEDx sobre el tema, Edmans dijo que: “Las 100 Mejores Empresas para Trabajar en Estados Unidos producían rendimientos accionarios que superaban al de sus competidores por un dos o tres por ciento anual durante un periodo de 26 años. En otras palabras: les va mejor a las empresas que dan mejor trato a sus colaboradores. Y esto debiera cambiar radicalmente la manera en la que los líderes piensan en sus colaboradores”^vi.

Lo que lleva la discusión a tu persona, como líder que eres. La evidencia es clara: trata mejor a tu equipo y tu equipo alcanzará mejores resultados. Las conclusiones de Edmans debieran impulsarte a ser el gran líder que quieres ser y a Edmans le conmueve lo que esto significa: “Como líderes, podemos actuar de forma responsable sin hacer cálculos, sin esperar algo a cambio, haciendo las cosas por su valor intrínseco y no instrumental. Incluso si las recompensas financieras no fueran el motivo para actuar de esta manera, éstas se manifiestan de cualquier modo”^vii. En otras palabras, haz lo correcto porque es lo correcto y habrá recompensas por ello.

¿CÓMO SE BENEFICIAN LOS LÍDERES DE UN LUGAR PARA TRABAJAR CON ALTOS NIVELES DE CONFIANZA?

Durante nuestros años de investigación en Great Place to Work, hemos aprendido que, incluso en organizaciones que no son lugares de trabajo particularmente sólidos, los líderes que construyen relaciones con altos niveles de confianza con sus colaboradores y que crean experiencias positivas en el lugar de trabajo obtienen una gran recompensa. Estos líderes manifiestan distintas maneras en las que incrementan su capacidad para hacer su trabajo, cuando fortalecen la confianza con sus colaboradores:

 Sus equipos tienen la capacidad de dedicar toda su energía al logro de los objetivos de la organización. Sus colaboradores no sufren las distintas distracciones que son recurrentes en ambientes de baja confianza, tales como politiquería interna, comunicación deficiente, o la falta de claridad respecto a las metas.

 Obtienen lo mejor que cada colaborador puede ofrecer. Cuando las personas sienten que trabajan en un ambiente emocionalmente seguro y confiable que protege su salud mental y bienestar, se sienten con la capacidad de hacer su mejor trabajo y quieren contribuir de acuerdo al máximo de sus posibilidades.

 El equipo se convierte en algo más que la suma de sus partes. Cuando sienten que se ha puesto confianza en ellos y ellos a su vez ponen su confianza en los demás, los colaboradores llegan a considerar a sus colegas como algo más que compañeros de trabajo. Sienten que pertenecen a algo más grande que ellos mismos y con frecuencia usan el término “equipo” o “familia” para describir esta idea. Esta sensación de que “estamos todos juntos en esto” fomenta que los colaboradores piensen en el bien común de las personas de sus equipos y el de toda la organización, en lugar de enfocarse solamente en sus intereses personales.

¿CÓMO SE BENEFICIAN LOS COLABORADORES DE LÍDERES CON ALTO NIVEL DE CONFIANZA?

Los líderes no son los únicos que obtienen un beneficio de las relaciones con altos niveles de confianza. A continuación, listaremos sólo algunas de las recompensas que tus colaboradores pueden disfrutar en un excelente lugar para trabajar:

 Los colaboradores encajan a la perfección y se sienten “como en casa”. Los grandes lugares para trabajar disfrutan de un gran prestigio y atraen muchas más solicitudes de empleo que sus competidores. También conocen las aptitudes y los valores de cada colaborador que coinciden con las necesidades de la organización. Por lo tanto, los grandes lugares para trabajar cuentan con una ventaja triple: saben lo que están buscando, pueden escoger en un grupo más grande de candidatos interesados, y son expertos en encontrar a la persona indicada para cada puesto. El colaborador que supera el proceso de selección se siente bienvenido, inmediatamente en su casa y dispuesto a grandes cosas.

 Los colaboradores se sienten respetados, valorados y apreciados. Una vez que encontraron a las personas adecuadas, los grandes lugares para trabajar proporcionan un ambiente acogedor, estimulante y que se esfuerza en retenerlos. Con el apoyo de sus líderes, los colaboradores disfrutan de un equilibrio entre su vida laboral y su vida personal, la libertad de tomarse tiempo libre cuando lo necesitan y saben que sus contribuciones son reconocidas y apreciadas.

 Los colaboradores encuentran significado y gusto en su trabajo. En los grandes lugares para trabajar, los colaboradores viven un ambiente laboral creativo e innovador que les permite tener un impacto en la compañía y, a menudo, en el mundo que los rodea. Los colaboradores disfrutan y les satisface su trabajo ya que entienden cómo contribuye a los objetivos generales del equipo.

 Los colaboradores trabajan con ahínco, pero tienen menos estrés. Los colaboradores de los grandes lugares para trabajar reportan un control mayor sobre cómo y cuándo hacen su trabajo y un sentimiento sólido de que sus líderes entienden y aprecian la presión bajo la cual trabajan. Estar en control significa que los colaboradores pueden trabajar con ahínco, con frecuencia limitados por el tiempo u otro tipo de presiones, sin sentirse estresados en exceso. El trabajo duro y el estrés no siempre están vinculados. Los líderes excelentes entienden eso.

 Los colaboradores tienen trabajos que perduran. Los grandes lugares para trabajar son más exitosos financieramente y superan a sus competidores en un gran número de indicadores de desempeño. Su mayor solidez financiera junto con una marca fuerte y altos niveles de fidelidad de sus clientes, hacen que estas organizaciones sean más resistentes en momentos difíciles para sus competidores. Las organizaciones con altos niveles de confianza tienden a emerger más rápido y más fuertes de cualquier crisis, lo que les da a los colaboradores un nivel más alto de seguridad ante cualquier temblor en el mercado y mayor nivel de protección contra recortes salariales o despidos.

Todos se benefician de las relaciones de confianza. La sociedad, los accionistas y los clientes.

Tu organización, tus colaboradores y tú mismo. Así que, ¿cómo puedes unirte al grupo? ¿Cómo puedes convertirte en un excelente líder, con altos niveles de confianza?

ENCONTRANDO LAS REGLAS DE LA CONFIANZA

Trabajé durante más de quince años con líderes y ejecutivos de alto rango en una gran variedad de organizaciones alrededor del mundo, enseñando las perspectivas e ideas únicas de Great Place to Work para ayudarles a crear sus grandes lugares para trabajar. Me intrigaba la razón por la que, incluso en los mejores lugares para trabajar, había sectores con una inmensa infelicidad: equipos para los que la vida dentro del lugar para trabajar era muy diferente a la de sus colegas en otros áreas de la organización. Me di cuenta que los programas dirigidos por la Alta Dirección o por el área de Recursos Humanos con la intención de mejorar la cultura del lugar para trabajar no eran suficientes si el líder carecía de las habilidades necesarias. En resumen, si tienes a un mal líder, tendrás un mal lugar para trabajar, independientemente de las intenciones positivas de los líderes de alto rango.

Así que, me propuse entender exactamente qué es lo que los mejores líderes hacen bien y lo que otros líderes no. Estudié con detalle las opiniones de casi dos millones de colaboradores de ochenta países del mundo, para entender mejor la forma en que los grandes líderes construyen confianza y cuáles son las actitudes y comportamientos del líder con un mayor impacto en la forma en la que los colaboradores viven su lugar de trabajo. Encontré que, salvo por algunas variaciones menores que reflejan las normas culturales nacionales, los motivos que un colaborador considera al decidir si confía o no en su jefe son prácticamente los mismos en todo el mundo, independientemente de las diferencias de género, origen étnico o función laboral. En última instancia, cada uno de nosotros evalúa los mismos factores, confiabilidad, honestidad y capacidad, al decidir si confía o no, así como nuestros ancestros lo hicieron por decenas de miles de años. Es la naturaleza humana. Y ahí es donde toma relevancia este libro.

Nuestras investigaciones han identificado las actitudes y comportamientos que distinguen a los mejores líderes del mundo y que conforman las dieciséis reglas que -al seguirlas- tendrán un fuerte impacto positivo en la relación entre tú y tus colaboradores, garantizando que te consideren un líder confiable, honesto y capaz. La buena noticia es que las reglas son sencillas y fáciles de adoptar. De hecho, es posible que ya cumplas con muchas de las sugerencias que contiene este libro y que ya lo hagas bien. Eso es lo que te hace un buen líder. Pero, ¿por qué conformarse con ser buen líder cuando se puede ser un excelente líder? No te estoy pidiendo que seas alguien que no eres o que adoptes docenas de prácticas nuevas.

Todo lo contrario. En lugar de eso, te desafío a pensar diferente sobre la manera en que gestionas a tu equipo. Continúa haciendo la mayoría de las cosas que ya haces, ajustándolas con base a las reglas. Si adviertes que una sugerencia es buena pero que no encaja con tu estilo o con la cultura de tu equipo, cámbiala y adecúala a ti y a tu equipo.

Algunos creen que tener una carrera exitosa significa encontrar al líder perfecto y mantenerlo. Aunque eso sería bueno, no es así como funciona. La clave para el éxito en tu carrera no se basa en encontrar al líder perfecto, sino en ser tú, el líder perfecto. En otras palabras, enfócate menos en los defectos que percibas en tí como líder y más en tratar de ser el tipo de líder con el que te gustaría trabajar.

Las Reglas de la confianza te ayudarán a convertirte en el mejor líder que puedes ser, al proporcionarte perspectivas basadas en evidencias y herramientas prácticas que utilizan algunos de los mejores líderes del mundo para construir los equipos que a su vez forman los grandes lugares para trabajar en el mundo. Tómate el tiempo para incorporar estos comportamientos que construyen confianza en tu rutina y te aseguro que los resultados serán extraordinarios y determinantes en tu carrera. Decenas de miles de grandes líderes alrededor del mundo ya conocen estas reglas de la confianza. ¿Estás listo para unirte a ellos? Perfecto. Comencemos a trabajar.

Bob Lee

PRÓLOGO DE LA EDICIÓN ARGENTINA

QUEREMOS EN PRIMER LUGAR AGRADECER muy especialmente al equipo de trabajo que hizo posible la adaptación de este libro al contexto argentino. Colaboradores del área de consultoría que nos ayudaron en el acercamiento a las empresas, del equipo de operaciones que participó con la recopilación de información y los analytics, y del equipo de investigación y desarrollo, particularmente Valentina Pérez Aguirre, quienes contribuyeron con la selección de prácticas de las mejores empresas para trabajar en Argentina.

Pero fundamentalmente queremos agradecer a las organizaciones empresarias que gestionan sus negocios poniendo el foco estratégico en todos sus colaboradores, y que año tras año participan de las encuestas de Great Place to Work© y de muchísimas actividades complementarias, y que nos hacen conocer sus perspectivas, sus relatos y sus prácticas, gracias a las cuales logramos aterrizar los marcos conceptuales del liderazgo y la gestión de personas a la realidad que viven las empresas en nuestros país. Para todas ellas, nuestro mayor reconocimiento.

El escenario empresarial se ha modificado drásticamente en los últimos años. La naturaleza de esto se ha dado a partir de la asociación de diversas fuerzas que actuando de manera cruzada crean el paisaje actual. Es por ello que, aun cuando muchas organizaciones han venido desarrollando una asombrosa capacidad de adaptación a las enormes disrupciones que se vienen operando, hay ciertos aspectos de los lugares de trabajo que tienen un largo trayecto aun por transitar para que las empresas sean lugares donde la gente se sienta contenta al trabajar. En este contexto, muchos directivos reciben permanentemente valiosas recomendaciones acerca de cómo ser líderes más efectivos, cómo articular una visión clara, cómo pensar de manera ágil, cómo tener una mentalidad global. Y por cierto cómo inspirar, desarrollar talentos, y empoderar a los empleados.

Todas estas contribuciones son irrefutables, todo vale para ser un buen líder, nadie podría decir lo contrario. Pero tampoco nadie podría comprobar que ésta sea la lista exhaustiva y excluyente de habilidades a desarrollar para ser un gran líder. De ser así, ¿por qué las altas tasas de rotación en cualquier tipo de organización? En la medida en que la infraestructura organizacional mantenga las características de empresas de antaño y los líderes utilicen criterios de la misma época (o incluso, sean más modernos pero no cuenten con un enfoque organizacional adecuado), el abandono por parte de la gente de sus empresas, no se reducirá.

Desde Great Place to Work© volvimos entonces a bucear en nuestros analytics. Luego de explorar profundamente numerosos datos, decidimos que lo primero que debíamos hacer era cambiar nuestro propósito. Si vamos a llamar a nuestras empresas del ranking “Los mejores lugares para trabajar”, la pregunta que resonaba era ¿mejores para quiénes? Y la respuesta llegó rápido. Debían ser los mejores lugares para trabajar “Para Todos”. Entonces nuestro propósito se amplió a lograr “Great Place to Work For All”.

El fruto de ese cambio fundamental, resultó en una renovación del modelo conceptual sobre el que se fundamentan nuestras mediciones de percepción, basadas en las dimensiones de la confanza, el orgullo y la camaradería, en base a lo cual afirmábamos que “un Great Place to Work” es aquel en el que los empleados confían en las personas con las que trabajan, se sienten orgullosos del trabajo que realizan y disfrutan con las personas con las que conforman la organización”.

Llegamos a la conclusión entonces, de la necesidad de agregar una serie de componentes que dieran cuenta de los cambios que se estaban operando en el escenario empresarial. De esta manera, podríamos ayudar a las organizaciones a medir la experiencia de todos los empleados y así poder llegar más rápido y de manera más precisa a todas las poblaciones dentro de una organización.

La Confianza sigue estando en el corazón del modelo Great Place to Work©. La medimos a través de la Credibilidad, el Respeto y la Imparcialidad. Son los vínculos de calidad que reflejan los comportamientos de todos dentro de la organización. Sin ellos no se puede lograr una cultura sobresaliente. La confianza fue siempre el eje central del modelo y sigue siendo el motor sin el cual el resto no funciona.

Los Valores de una organización son la referencia que los directivos deben mirar al momento de tomar las decisiones en cualquier organización. Son los soportes necesarios para una buena estrategia. La gestión coherente con valores, es cada vez más reconocida como fundamento necesario en momento de profundos cambios, en donde los conflictos se multiplican, los puntos de vista difieren y la sociedad pareciera ser cada vez más “líquida”^viii.

Valores que no tienen que ver con los carteles que se observan a diario en las oficinas, o los rituales que se utilizan para que los colaboradores los conozcan, sino con la manera de actuar del equipo directivo, todos los días, buscando consistencia entre lo que dicen y lo que hacen, siempre. Bien sabemos que en el mundo organizacional las decisiones que se toman a diario no son en un contexto de “blanco o negro”. Ese contexto siempre es gris. Por eso, decidir en función del marco valorativo adoptado por la organización, será siempre más sustentable que decidir en función de la necesidades de la coyuntura o la volatilidad de las opiniones.

El Liderazgo Efectivo es el tercer componente que junto con la Confianza y los Valores, forman parte del entramado clave de una cultura organizacional que busca ser de excelencia. La necesidad de que haya líderes FOR ALL diseminados por toda la organización, es sin duda un factor clave. Líderes que a su vez estén inspirados por un equipo directivo que sirva de modelo. Que sea inclusivo, que anteponga el desarrollo, la valoración de la gente, la competencia, antes que la jerarquía, el comando y el control.

Desde los inicios de nuestro trabajo en el modelo Great Place to Work© hemos prestado mucha atención a diferentes indicadores que vinculaban a las Mejores Empresas para Trabajar, con aquellas que tenían mejores resultados. Lo hicimos correlacionándolas con el S&P 500 y comparando rendimientos bursátiles. Pero también medimos ratios de robos en supermercados, índices de rotación de personal, atractividad de ofertas laborales, satisfacción del cliente y otras múltiples referencias, que nos daban indicios claros que los mejores lugares para trabajar, eran también más rentables, más eficientes, más competitivos.

En el modelo FOR ALL, el Crecimiento Financiero, pasa a ser ya un cuarto componente del modelo en sí, y esto es clave pensando en la sustentabilidad en el largo plazo, en un contexto macroecómico nacional y global. La empresa para crecer y luego perdurar, tiene que ser económicamente exitosa.

En organizaciones con estos componentes, es más fácil que se desplieguen las energías creativas de las personas, para que logren dar lo máximo de sí mismo. Por ello estos lugares de trabajo se benefician al permitir que surja la innovación por parte de mucha más gente y logran alcanzar más cómodamente sus metas de negocio: Innovación por Todos.

Cuando hablamos de innovación, nos referimos a la posibilidad que tienen todos en una organización de introducir una mejora en un proceso, en un producto o en un servicio. Entonces, el puntapié inicial para que una empresa se vuelva innovadora, es desechar la idea de que la capacidad de innovación está dada por un área en particular o queda confinada a las capacidades del equipo directivo. Es una cuestión de cambio de mindset.

Hemos llegado aquí al núcleo del nuevo modelo Great Place to Work For All©: empresas que generan profundas relaciones de confianza entre todos los miembros, que viven valores que son compartidos por todos, que tienen líderes efectivos y que logran crecimiento y rentabilidad aún en contextos complejos. Estas organizaciones están en condiciones de Maximizar el Potencial Humano de todos quienes forman parte de las mismas. Y estos son los Excelentes Lugares para Trabajar.

Nadie dijo que ésta sea una tarea sencilla de emprender. Y sin duda no se logra sin Líderes For All, es decir líderes que involucran, que reconocen, que son seguidos porque son confiables, que son competentes al manejar el negocio y que lo hacen porque logran sacar lo mejor de las personas y hacen que cada uno de los colaboradores alcance su potencial como ser humano.

La esencia de este libro tiene que ver con desarrollar esas capacidades de liderazgo, para no ser sólo personas confiables y calificadas en el manejo del negocio, sino también capaces de involucrar a otros, reconocer los resultados y los esfuerzos para lograrlos. Es por ello que aquí se recorren temas muy fáciles de comprender pero más difíciles de poner en práctica.

Tales temas tienen que ver con tomar la iniciativa al momento de confiar, ser una persona íntegra cuando uno se relaciona con otros y toma decisiones sobre esos otros, con pensar muy bien qué promesas vamos a hacer para poder cumplirlas, con el grado de cercanía que establecemos con nuestros colaboradores, con la transparencia al comunicarnos, con la capacidad de escuchar y de involucrar a otros en las decisiones que los afectan en su trabajo, con ser claros al momento de establecer qué se espera del equipo, con estar cerca desde el primer día de trabajo de un colaborador, con inspirarlos para que encuentren el significado de su propio trabajo, con reconocer los resultados pero también los esfuerzos, con poder llegar al colaborador no sólo como trabajador, sino como ser humano, con animar a las personas a equilibrar su vida, con ser imparcial en las decisiones a tomar, ser competentes en las tareas a desarrollar y por último, con comprender la importancia del trabajo, como un espacio social en donde la gente puede lograr objetivos propios, organizacionales, y a su vez, puede divertirse mientras los logran.

Como decíamos antes, éste no es un camino sencillo, está lleno de desafíos, pero desde Great Place to Work, entendemos que ésta es la manera más humana de lograr negocios sustentables.

Emilia Montero

SÉ EL PRIMERO EN CONFIAR

IMAGINA LO QUE TU EQUIPO PODRÍA LOGRAR si tus colaboradores lo dieran todo, sus habilidades, sus talentos, su imaginación, su energía, sus experiencias de vida y su brillantez en general, en su trabajo día a día. Piensa en el potencial ilimitado que podrías desatar si cada miembro de tu equipo fuera libre para hacer su mejor esfuerzo y compartir sus mejores ideas. Que ellos sepan que los valoras y respetas como individuos únicos, que están determinados a dejar su huella en el mundo. Ese es el premio que se te ofrece cuando confías en tu equipo. Pero solamente cuando confías totalmente en tu equipo. Y ese es el problema.

Confiar en otros es peligroso y arriesgado porque te deja expuesto. Tu confianza puede darse por sentada, puede abusar de ella, darle mal uso, no valorarla y explotarla. Puede hacerte ver ingenuo o inocente. Puede derivar en un trabajo de baja calidad, fechas límites sin cumplir y pérdida de clientes, por lo que si eres responsable en última instancia, tu imagen de líder refleja de forma negativa y te expone a la crítica de tus colegas y superiores.

Entonces no es difícil entender por qué tantos líderes han tratado de obtener resultados de forma tradicional, sin confiar en sus colaboradores, diciéndoles todo lo que deben hacer en lugar de permitirles decidir ciertas cosas por ellos mismos. Aún se escucha con frecuencia aunque afortunadamente cada vez menos- la frase muy poco inspiradora: “tu trabajo es hacer lo que yo te diga”; o el comentario destructor de confianza: “más te vale que no lo arruines”; o el poco reconfortante reconocimiento: “si no te digo nada, significa que lo estás haciendo bien”.

Este enfoque de órdenes y control no deja nada al azar, sin decepciones, sin fallas y sin sorpresas. Pero hay una gran desventaja: ¡sin sorpresas! En otras palabras, recibes -en el mejor de los casos- exactamente lo que pides, es decir resultados predeciblemente promedios, sin ningún esfuerzo extra. Exactamente lo que cualquier otro líder promedio puede lograr.

Hay otra razón por la que los líderes dudan si confiar totalmente en sus colaboradores: y es que confiar en otros nos hace vulnerables. Y la vulnerabilidad puede ser incómoda en extremo especialmente para aquéllos que ocupamos cargos de liderazgo. Sabemos que nuestros equipos necesitan ser fuertes y a menudo asumimos que para ser fuertes nunca debemos mostrar debilidad o vulnerabilidad.

Como líder sería maravilloso que pudieras esperar a que cada miembro de tu equipo demuestre que es confiable, honesto y capaz, para entonces confiar en él. Pero así no es como funciona. Para que se pueda arraigar la confianza, alguien debe dar el primer paso Así que son ellos o vos. Los colaboradores tienen pocas razones para confiar y no todos tienen una inclinación a trabajar desde la confianza, en general. Algunos de ellos están dispuestos a confiar rápidamente mientras que a otros les toma más tiempo acercarse. Aunque la opinión de un colaborador sobre tu persona es obviamente importante para decidir si confiarán en vos, parte de esa decisión no tiene nada que ver contigo y depende totalmente del colaborador en cuestión.

Robert Hurley, un profesor de administración de la New York’s Fordham University, ha identificado diez factores que pueden predecir si una persona elegirá confiar o desconfiar de otra persona^ix. Cinco de los factores de Hurley merecen una mirada especial.

Para comenzar, la actitud ante el riesgo de un colaborador tiene un gran impacto en su disposición a confiar en vos, o en alguien más. Los buscadores de riesgo confían en otros muy rápidamente. No dedican mucho tiempo a pensar qué podría salir mal si confiaran en vos, porque tienden a pensar que las cosas probablemente van a salir bien. Pero los colaboradores a los que no les gusta el riesgo estarán renuentes a darte su confianza a menos que se sientan en control de la situación. Hurley menciona que: “No solamente no confían en los demás. No confían en ellos mismos”.

El nivel de adaptación de un colaborador también afecta la manera en la que construye su confianza. Las personas bien adaptadas tienden a confiar rápidamente: están cómodas con ellas mismas y con el mundo que las rodea y tienden a creer que nada malo les pasará. Por el contrario, un colaborador adaptado de manera inadecuada tiende a ver muchas amenazas en el mundo, aborda cada situación con un nivel subyacente de ansiedad y le tomará más tiempo confiar en vos independientemente de todo lo bueno que hagas.

El poder relativo es el tercer factor interno en la decisión de un colaborador de confiar. En la relación con cada uno de tus colaboradores tienes el poder. Simplemente así es. Para vos es relativamente fácil confiar en tus colaboradores porque tienes todas las cartas. Puedes castigarlos, si traicionan tu confianza. Pero ¿qué opciones tienen tus colaboradores si tú los traicionas? No tienen la autoridad para hacer nada excepto dejar de confiar en ti y ser más inteligentes en el futuro. Tus colaboradores instintivamente entienden esta vulnerabilidad así que será menos cómodo para ellos confiar primero.

Otro factor importante para la decisión de un colaborador sobre confiar o no, es la seguridad psicológica. En otras palabras, la pregunta clave para el colaborador es: ¿qué está en juego?. Hurley explica que: “entre más esté en juego, menor es la probabilidad de que la gente se abra a confiar. Si la respuesta a la pregunta ‘¿qué es lo peor que puede pasar?’ no es tan aterradora, confiar será más fácil”. Así que, por ejemplo, es más probable que los colaboradores confíen en ti cuando se trate de ascensos a que confíen en ti cuando se están evaluando necesidades de ajustes. Finalmente, según Hurley, lo que también hace una gran diferencia en su decisión de confiar en ti es qué tan similares son tus colaboradores y vos. Todos confiamos más rápido en personas con las que nos identificamos y nos identificamos más fácil con las personas que son “como nosotros”, personas que comparten nuestros valores, intereses y perspectivas. Por lo tanto, es más probable que las personas que son como vos, confíen en ti. Sin embargo, aunque sea más fácil ganar la confianza de un equipo construido a tu imagen, toma en cuenta que hay una gran ventaja en la diversidad. La consultora McKinsey, reporta que las organizaciones con una fuerza laboral diversificada e inclusiva, tienen una rentabilidad del capital 53% más alto y márgenes de ganancias 14% más grandes que aquéllos de las compañías con menor diversidad^x.

Estos cinco factores muestran qué tan desafiante es para los colaboradores confiar en ti y por qué no es probable que sean ellos los que den el primer paso cuando se trata de establecer la confianza entre ustedes. Es más probable que esperen y tomen su primera decisión de confiar, con base en cómo sea tu desempeño a lo largo de los meses, o incluso años. Pero tú no puedes darte ese lujo. Necesitas confiar si quieres liberar todo el potencial de tu equipo. Así que tienes que dar el primer paso. Hacerlo no te convierte en alguien débil. Tu verdadera fortaleza está en tener el valor de mostrar humildad, sinceridad y deseos de ser el primero en confiar.

Sí, ser el primero en confiar es arriesgado; puede terminar terriblemente mal. Pero no será así si lo haces de la manera correcta. Los problemas surgen comúnmente cuando confías ciegamente, o cuando confías y esperas “que pase lo mejor”, lo que se describe mejor como una confianza ingenua. Ese es el tipo de confianza que te causará problemas.

Imagina que tu hijo de dieciséis años te pide ayuda para que le enseñes a manejar. Confías en él y con justa razón. Es un adolescente responsable, hasta ha trabajado en tiempos libres para tener sus propios ingresos, cuida a sus hermanos y siempre ha estudiado duro en la escuela. Le entregas las llaves y le dices: “Toma mi auto, hijo. Confío en que descubrirás cómo se hace. Nunca me has decepcionado. ¡Disfrútalo!” Esa es la confianza ciega e ingenua. Aunque tu hijo ha demostrado que puedes confiar en él en distintas situaciones, no tiene preparación ni capacidad que sugieran que le puedes confiar tu auto. Tú confianza en él es inmerecida, lo está condenando al fracaso. Ensénale a manejar y recién después entrégale tu auto.

Las reglas de la confianza se refieren a dar una confianza inteligente: la dosis adecuada de confianza dada a la persona correcta en el momento adecuado. Por ejemplo, asignarle un proyecto grande a un colaborador entusiasta y capaz, aunque sea relativamente nuevo. Compartir información confidencial sobre el desempeño de la compañía con tus colaboradores. Permitir que un colaborador apruebe los gastos de sus colegas en tu ausencia. Dar una confianza inteligente es un proceso gradual en el que un éxito genera otro éxito y los contratiempos inevitables son mínimos y están bajo control. Celebras el éxito, buscas soluciones a los contratiempos y sigues adelante.

Iniciamos este capítulo invitándote a imaginar lo que tu equipo podría lograr si pudiese desplegar todo su potencial. Puede sonar idealista, pero es realista y alcanzable cuando confías totalmente en ti, para así confiar totalmente en tu equipo. Las reglas desplegadas en el resto del libro ofrecen una guía específica sobre cómo construir confianza con tus colaboradores. Sin embargo, la Regla 1 es la más importante: Sé el primero en confiar. Tú eres el líder, así que depende de ti.

PUNTOS CLAVES

 Ser el primero en confiar te deja expuesto y vulnerable; y también muestra tu fortaleza.

 Las personas tienden a confiar en personas que se parecen a ellas. Es tentador contratar colaboradores que sean similares a ti porque será más probable que confíen más rápido en ti. Pero ten cuidado: no debes sacrificar los beneficios que tiene un equipo diverso.

 No confíes ciegamente en tus colaboradores. En lugar de eso, entrega una confianza inteligente: la cantidad adecuada de confianza, dada a la persona correcta, en el momento adecuado.