Читать книгу: «Как сдать экзамен PMP (Project Management Professional)», страница 7

Жизненный цикл проекта и организация

Основные положения:

 
– Заинтересованная сторона проекта.
– Управление заинтересованными сторонами проекта.
– Организационная структура:
– Матричная.
– Сильная.
– Слабая
– Сбалансированная
– Функциональная
– Проектная
– Экспедитор проекта.
– Координатор проекта.
– Ограничения.
– Накопленные знания.
– Определение проекта.
– Определение управления проектом.
– Определение программы.
– Определение портфеля.
– Офис управления проектами (ОУП)
– Жизненный цикл продукта.
– Жизненный цикл проекта.
– Операционная работа.
– ОРМ3
– Сжатая матрица.
– Цели.
– Целевое управление.
 

Определение проекта

Главная цель прочтения этой главы – удостовериться, что вы готовы найти и восполнить пробелы в знаниях. Вы можете найти много маленьких пунктов, которые добавятся на экзамене. Не пытайтесь просто запомнить; эта книга поможет вам понять основную идею и быть лучшим менеджером проекта.

Знание правильного определения проекта помогло тестируемым на экзамене ответить правильно на 4 вопроса. Прочитайте определение, а потом оставшуюся часть этого раздела. Возможно, вы, как многие люди, называете свою работу проектом, хотя на самом деле она им не является.

Проект:

– Это временное предприятие с началом и завершением.

– Создает уникальный продукт, услугу или результат.

Спрашивается ли на экзамене, «Что такое проект?» Нет, но здесь будут описываться ситуации, и часть вашего анализа описанных ситуаций должна включать в себя «Является ли данное описание проектом?» Позвольте объяснить.

Что такое проект? Если бы ваш начальник зашел к вам в офис и сказал: «Возникли неполадки в системе. Не могли бы вы выяснить, в чём дело и устранить их?» Будет ли это проектом?

Вы продолжаете читать, не поразмыслив над вопросом, который я задала? Пожалуйста, прочтите еще раз и подумайте над ответом. Эта концепция очень важна для экзамена и реальных условий работы!

Я обучала тысячи студентов, но лишь немногие из них ранее изучали концепцию, что вы должны брать то, что вам даётся и организовывать работу в соответствующие проекты. Процесс планирования проектов порождает расписания и бюджеты. Можете ли вы запланировать «устранить их», если не знаете, что не так? Конечно, нет, так что в предыдущей истории как минимум два проекта.

Запомните, что менеджер проекта должен появляться с планом управления проектом, который может быть согласован, т.е. люди верят в то, что реалистично, но важнее всего, что менеджер проекта может поставить на кон свою репутацию Действительно ли вы работаете над проектами? Если ваши «проекты» длятся менее трёх месяцев и в команде менее 20 человек, возможно, они не являются проектами. Скажем, вы работаете в отделе обслуживания клиентов. Кто-то связывается с вами по поводу возникшей проблемы, и ваша обязанность её устранить. Конечно, такая вещь как ИСР очень сильно поможет, но нужна ли вам сетевая диаграмма? А план управления содержанием, временем и стоимостью? Возможно, нет. Как насчёт проектов установки программного обеспечения? Все ли они одинаковые? Может быть, они вообще не являются проектами.

– Вам необходимо помнить о больших проектах при ответе на вопросы на экзамене. Подумайте о проекте, который является новым для организации (никогда раньше не выполнялся), использует ресурсы из разных стран, в его команде более 200 человек, длится более одного года, и его стоимость свыше 1 000 000 долларов США. Независимо от того, работаете ли вы над такими проектами, на экзамене будет необходимо отвечать на такие вопросы, предполагая, что работаете. Существует большая разница в управлении большими и маленькими проектами. Например, в маленьких проектах, вы подходите к человеку, с которым вам нужно поговорить, когда возникает проблема, и решаете проблему. В больших проектах вы можете потратить недели, планируя коммуникации.

Когда возникает проблема, вам необходимо выяснить, кто вовлечён в проблему и где они находятся, посмотреть предпочитаемый ими метод коммуникации и контактную информацию в реестре заинтересованных сторон и затем связаться с ними таким образом. На экзамене задаются вопросы с точки зрения больших проектов. Если вы помните об этом, пока читаете книгу, вы увидите, что описываемая здесь информация, как часть управления проектом, имеет смысл. А если это имеет смысл, нет необходимости запоминать – вы можете использовать логику!

– Для экзамена, предположите, что предложения проекта официально рассмотрены и приняты руководством в вашей организации после сравнения всех возможных проектов.

Операционная деятельность

Большая часть деятельности, осуществляемой в организациях, может быть описана как операционная или проектная деятельность. Операционная деятельность непрерывная, а проектная деятельность заканчивается. На экзамене вы должны быть способны видеть разницу между ними. Вы можете увидеть примеры, где настоящая проблема заключается в том, что кто-то пытается управлять непрерывной (операционной) деятельностью, такой как производство, в качестве проекта.

Что такое управление проектами?

Многие люди думают, что управление проектами это просто управление, или, что еще хуже, вы можете купить некое программное обеспечение и стать менеджером проекта. Управление проектом – это профессия, которая быстро развивается. Она включает в себя науку и искусство, и следует систематическому процессу. Институт управления проектами делит управление проектами на группы процессов, области знаний, и профессиональную и социальную ответственность. Группы процессов следуют процессам управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, и завершение. Области знаний – это жизненный цикл проекта и организация, процессы управления проектом, и интеграция, содержание, время, стоимость, качество, человеческие ресурсы, коммуникации, риски и управление закупками.

Ответ на вопрос «Что такое управление проектом?» раскрывается на протяжении всей книги. Он может включать в себя технические термины и процессы, но также включает в себя роли и ответственности, и уровень власти. Знаете ли вы, что такое управление проектом? Возможно, есть такие ключевые аспекты, которых вы не знаете. Многие люди с учёной степенью в области управления проектом не могут сдать этот экзамен, потому что не знают, что такое на самом деле управление проектом. Постарайтесь найти ответ во время прочтения всей книги. Если вы прочитываете это во второй раз, обнаружили ли вы, что управление проектом может включать в себя больше, чем вы думали?

Что такое программа?

Программа – это группа проектов. Их управление координировано, так как проекты связаны друг с другом. Эта координация может снизить риски, сэкономить масштабные параметры, и усовершенствовать управление, чего нельзя было достичь, если проекты не были частью программы. Программа включает в себя больше, чем работу, необходимую для завершения каждого отдельного проекта в программе. Она также может включать в себя такую работу, как координирование менеджера программы и операции управления.

Когда вы обнаруживаете, что у вас более одного проекта, вы можете управлять ими как отдельными проектами, или, если это принесет выгоду, управлять всеми проектами как программой. Это нужно сделать, как сказано в определении, только если это приносит материальную прибыль.

Что такое портфель?

Портфель можно определить как набор программ для достижения особых стратегических бизнес целей. Программы могут не быть взаимосвязанными за исключением тех случаев, когда они помогают достичь этой общей стратегической цели.

Офис управления проектами (Project Management Office PMO)

Этот отдел централизует управление проектами. РМО обычно занимает одну из трёх позиций:

– Предоставляет принципы, методы и шаблоны для управления проектами внутри организации.

– Предоставляет поддержку и наставничество другим в организации о том, как управлять проектом, обучает других в управлении проектом или программном обеспечении для управления проектами и помогает с особыми инструментами управления проектом.

– Предоставляет менеджеров для различных проектов и несёт ответственность за результаты этих проектов (Все проекты, или проекты определенного размера, вида или влияния, управляются данным офисом).

Постарайтесь понять власть РМО, и чем он отличается от других участников проекта. РМО это организационная структура, а не человек. Роль менеджера проекта описывается в этой книге. Роль спонсора и других участников проекта описывается в главе Управление человеческими ресурсами проекта. РМО может:

– Управлять взаимозависимостью между проектами.

– Оказывать помощь в предоставлении ресурсов.

– Завершать проекты.

– Осуществлять мониторинг соответствия организационным процессам.

– Оказывать помощь в сборе накопленного опыта и осуществлять его доступность для других проектов.

– Предоставлять шаблоны (т.е. для иерархических структур работ)

– Предоставлять наставничество.

– Обеспечивать централизованную коммуникацию на тему проекта.

– Оказывать более интенсивное влияние во время инициации проекта, а не в его продолжении.

– Быть частью совета по управлению изменениями.

– Быть заинтересованной стороной проекта.

Существует ярко выраженная тенденция организации РМО. Но организации должны осознавать риск. Если РМО плохо выполняют свою работу, они вызывают отрицательные чувства по отношению к профессиональному управлению проектом. Чтобы они заработали, организации должны помнить следующие ключевые моменты:

– Роль РМО должна быть чётко определена.

– РМО должен занять одну из трёх позиций, о которых говорилось выше, и придерживаться этой позиции.

– Все члены РМО должны быть сертифицированы.

– Требуется участие исполнительного управления.

– РМО не усовершенствует исполнение проекта без использования надлежащих процессов и методов управления проектом, таким образом, должно поощряться профессиональное управление проектом.

Цели.

На экзамене могут упоминаться различные виды целей, включая цели проекта (самый важный вид) и цели продукта. Удостоверьтесь, что вы внимательно прочитываете вопрос, в котором говорится о целях.

– Экзамен может ссылаться на цели различными способами, и многие менеджеры проекта имеют огромные пробелы в знаниях относительно целей. Таким образом, данные вопросы могут быть каверзными. Следующий список особых фактов, которые вам необходимо знать о целях, должен помочь вам подготовиться к экзамену. Внимательно прочтите этот список и вернитесь к нему после прочтения всей книги; таким образом, возможно, в нем появится больше смысла, что поможет вам выявить дополнительные пробелы в знаниях.

– Цели проекта содержатся в уставе проекта.

– Проект может считаться завершенным, только когда достигнуты цели.

– Причина остановки проекта перед его завершением, может быть в том, что цели не могут быть достигнуты.

– Более полное понимание целей происходит на протяжении проекта.

– Достижение целей проекта является обязанностью менеджера проекта.

– Показатель качества операций заключается в уверенности, что проект достигает своих целей.

– Управление рисками увеличивает возможности и сокращает угрозы для целей проекта.

– Факторы, которые могут отрицательно повлиять на цели проекта, такие как риск и влияние заинтересованных сторон, должны наблюдаться и отслеживаться.

– Проекты часто нуждаются в компромиссе между требованиями и целями.

– Цели проекта ставятся в группе инициации процессов и дорабатываются в группе планирования процессов.

– Одна из целей процесса разработки плана управления проектом – определить, как организовать работу, чтобы достичь целей проекта.

Целевое управление (Management by Objectives MBO)

В этой философии управления три ступени:

– Ставить чёткие и реалистичные цели.

– Периодически оценивать, достигаются ли цели.

– Проводить корректирующее воздействие.

Вы должны понимать, что эта философия значит для менеджера проекта. Если проект не соответствует или не поддерживает корпоративные цели, вероятнее всего, он потеряет ресурсы, сопровождение и внимание. Вы также должны понимать, что МВО работает только при поддержке руководства.

Ограничения

Часто говорят, что менеджер проекта должен многое держать под контролем или совмещать, чтобы завершить проект. Ограничения проекта – это время, стоимость, риск, содержание, качество, ресурсы и любые другие факторы, которые ограничивают возможности, например, удовлетворенность заказчика. Примеры ограничений могут включать в себя дату, когда контрольное событие или проект должны быть завершены или максимально допустимый риск проекта. Ограничения используются, чтобы помочь оценить конкурирующие требования.

Руководство, прямо или косвенно, устанавливает приоритетность каждого ограничения. Менеджер проекта использует эту приоритетность на протяжении всего проекта, чтобы должным образом спланировать проект, оценить влияние изменений и доказать успешное завершение проекта. Важно осознавать, что изменение одного ограничения влияет на другие ограничения. Другими словами, вряд ли вам удастся сократить график, не оказывая негативного влияния на стоимость, риск и т. д.

Понятно, что заинтересованные стороны, менеджеры и другие попытаются что-либо изменить, или добавить в проект. Менеджер проекта несет ответственность за анализ этих запросов на изменение и определение влияния на все ограничения через общее управление изменениями. Вы увидите, что ограничения обсуждаются во многих частях этой книги. Найдите время, чтобы действительно понять обсуждение общего управления изменениями в главе управление интеграцией проекта и какое отношение оно имеет к ограничениям.

ОРМ3

ОРМ3 – это модель уровня развития управления проектами в организации. Эта модель разработана в помощь организациям для определения их уровня развития в управлении проектом. Для ОРМ3 существует отдельный стандарт РМI. Вам должен быть знаком термин ОРМ3, и вы должны знать, что он означает.

Заинтересованные стороны проекта, управление заинтересованными сторонами

Подумайте о заинтересованных сторонах в ваших настоящих проектах. Осознаете ли вы, что заинтересованные стороны проекта это не только менеджер проекта, заказчик, спонсор и команда? Заинтересованные стороны проекта – это люди или организации, на чьи интересы, положительно или отрицательно, влияет проект; они могут включать в себя частных лиц или группы, о которых, возможно, вы раньше не думали, такие как исполняющая организация, команда управления проектом, офис управления проектами, менеджеры портфелей, функциональные руководители, операционные менеджеры и продавцы. Они также могут включать в себя тех, кто мог оказать положительное или отрицательное влияние на проект, но, тем не менее, не считаться заинтересованной стороной. Теперь подумайте о том, как вы относитесь к заинтересованным сторонам вашего проекта. Считаете ли вы их дополнительными членами команды? Если нет, возможно, у вас огромный пробел в знаниях, из-за которого вы неправильно ответите на вопросы на экзамене. Считая заинтересованных сторон дополнительными членами команды, означает, что вы держите их в курсе дела, настойчиво просите их участия, и работаете на удовлетворение их потребностей и ожиданий. Без этой трудоемкости, проект может потерпеть неудачу.

Вы увидите, что тема заинтересованных сторон проекта повторяется и расширяется на протяжении всей книги, так как их потребности и уровень влияния анализируются и управляются на протяжении всего проекта. Обратите особое внимание на главу «Управление коммуникациями» (большая часть определения заинтересованных сторон проекта и мер в области управления являются частью управления коммуникациями) и главу «Управление человеческими ресурсами» (эта глава дает вам возможность проверить, понимаете ли вы, какую роль играют заинтересованные стороны в проекте).

ПРИМЕЧАНИЕ: Как объясняется в главе «Управление человеческими ресурсами», члены команды проекта могут также помочь завершить операции управления проектом. Руководство РМВОК ссылается на этих людей, как на команду управления проектом. Чтобы избежать путаницы, в этой книге говорится только о менеджере проекта (подразумевая и менеджера проекта, и команду управления проектом) или команду (имея в виду всех в команде проекта, а не только тех, кто осуществляет операции управления проектом).

Организационная структура

Проект не управляется в вакууме. На проекты оказывают влияние, и они сами влияют на культурные нормы, политику управления и процедуры организации, частью которого они являются. Самые лучшие менеджеры проекта ищут эти влияния и управляют ими в пользу проекта и организации.

Одной из главных форм влияния является организация компании. Она будет определять, к кому менеджеру проекта обращаться за помощью с ресурсами, как должна осуществляться коммуникация, и многие другие компоненты управления проектом. Это влияние так важно, что ответ на вопрос экзамена может меняться в зависимости от формы организации.

– Как правило, экзамен не устанавливает вашу форму организации. Если он не определяет форму, то принимает матрицу. Запомнив это, вы должны правильно ответить еще на несколько вопросов.

Организационные структуры могут быть определены относительно уровня полномочий менеджера проекта. Многие люди заметили, что желали бы потратить больше времени на изучение этой темы. Виды вопросов на экзамене, относящиеся к теории организации, включали в себя:

– Кому принадлежит власть в каждом виде организации – менеджеру проекта или функциональному руководителю?

– Какие преимущества имеет каждый вид организации?

– Какие недостатки имеет каждый вид организации?

Функциональная организационная структура. Это самая распространённая форма организации. Организация сгруппирована по специальностям внутри различных функциональных подразделений (т.е. бухгалтерский учёт, маркетинг и производство). Когда вы столкнётесь с функциональной формой организации на экзамене, подумайте «силос». Проект обычно возникает внутри одного отдела. Если необходима информация или работа по проекту от другого отдела, направляется запрос к начальнику отдела, который сообщает запрос другому начальнику отдела. В противном случае, коммуникация остаётся внутри проекта. Члены команды выполняют работу над проектом в добавление к своей обычной работе, относящейся к деятельности отдела.

Проектная организационная структура. В данной структуре вся компания организована по проектам. Менеджер проекта осуществляет контроль над проектами. Назначается персонал, который предоставляет отчёты менеджеру проекта. Когда вы столкнётесь с проектной формой организации на экзамене, подумайте «нет исходной позиции». Члены команды выполняют только работу над проектом, и когда проект завершается, у них нет отдела, в который нужно вернуться. Им необходимо быть назначенными в другой проект, либо искать другую работу с другим работодателем. Коммуникация обычно осуществляется только внутри проекта.

Матричная организационная структура. Эта форма – попытка максимизировать силу функциональной и проектной форм. Когда вы столкнётесь с матричной формой организации на экзамене, подумайте «два начальника». Члены команды отчитываются перед двумя начальниками: менеджером проекта и функциональным руководителем (т.е. главным инженером и т.д.). Коммуникация направляется от членов команды к обоим начальникам. Члены команды выполняют работу над проектом в добавление к своей обычной работе, относящейся к деятельности отдела.

В сильной матрице, власть остаётся у менеджера проекта. В слабой матрице, власть остаётся у функционального руководителя, а власть менеджера проекта сравнима с властью координатора или экспедитора. В сбалансированной матрице, власть делится между менеджером проекта и функциональным руководителем.

Как сказано в предыдущем абзаце, роль менеджера проекта в слабой матричной структуре больше похожа на:

– Экспедитор проекта. Экспедитор проекта действует в основном, как ассистент персонала и координатор коммуникаций. Экспедитор не может лично принимать, или исполнять решения.

– Координатор проекта. Эта должность похожа на должность экспедитора проекта, только координатор имеет право принимать решения, имеет некоторую власть и отчитывается менеджеру более высокого уровня.

Сжатая матрица не имеет ничего общего с матричной организационной структурой. Она просто относится к расположению офисов для команды проекта в одном месте. Так как она похожа по звучанию с другими формами организации, её часто используют как четвёртый вариант на экзамене.

Упражнение. Проверьте себя! Вы можете ожидать вопросы о преимуществах и недостатках каждой организационной структуры. Попрактикуйтесь, перечислив ваши ответы ниже.

Функциональная

Проектная

Матричная

Ответ. Ниже перечислено несколько возможных ответов. Читая этот список, вы, возможно, поинтересуетесь «Преимущества и недостатки в сравнении с чем?» Когда на экзамене вы столкнётесь с таким вопросом, то здесь сравнивается организационная форма с функциональной организацией.

Функциональная

Проектная

Матричная

Жизненный цикл. Этот жизненный цикл длится от начала нового продукта до его завершения. Продукт может требовать или порождать множество проектов на протяжении всей жизни. Во время начала, проект должен определить потребности заказчика; во время развития, проект должен анализировать конкурентоспособность.

Жизненный цикл проекта Для выполнения проекта вам необходимы два метода: первый – это жизненный цикл проекта для того, что вам необходимо сделать для завершения проекта и второй – это метод управления проектом или процесс управления проектом непосредственно для управления проектом.

Существует множество различных видов жизненных циклов проекта, в зависимости от той области, в которой вы работаете или предпочтений компании. Вот некоторые примеры жизненных циклов проекта:

– Устройство. Осуществимость, планирование, разработка, производство, товарооборот и запуск.

– Информационные технологии. Высокоуровневое проектирование, детальное проектирование, кодирование, тестирование, установка, конверсия, и смена операций.

В ИТ проекте, высокоуровневым проектированием можно управлять как проектом и следовать полному процессу управления проектом от разработки устава проекта до завершения. Детальным проектированием можно управлять как ещё одним отдельным проектом.

К жизненному циклу проекта иногда относятся как к методу исполняющей организации или отдела для проектов. Вам необходимо знать, что этот жизненный цикл существует. Вы наверняка увидите фразу «жизненный цикл проекта» на экзамене.

– Остерегайтесь различных названий проектов, таких как, начало, рост, развитие, спад и завершение. Они не являются альтернативными процессами управления проектом, но являются альтернативными жизненными циклами продукта. Альтернативные жизненные циклы проекта также возможны. Многие студенты, видя их, думают, что экзамен спрашивает о старых формах процесса управления проектом. Существует много способов описания жизненного цикла проекта или продукта, но всего лишь один для процесса управления проектом.

Процесс управления проектом. Процесс управления проектом включает в себя группы процессов инициации, планирования, исполнения, мониторинга и контроля и завершения, и он описывается в следующей главе.

Инициация должна быть выполнена для осуществления и принятия проекта, используя высокоуровневое планирование, для определения, должен ли быть выбран проект. Как только проект одобрен, он переходит в детальное планирование, где разрабатывается план того, как вы будете планировать, исполнять, осуществлять мониторинг и контроль проекта. Затем проект переходит к исполнению и работа выполняется в соответствии с процессами и процедурами, детально описанными в плане управления проектом. Во время выполнения работы, её результаты передаются в группу мониторинга и контроля для того, чтобы удостовериться, что проект следует плану (базовому плану). Если появляются отклонения, которые требуют изменений, не влияющих на базовый план, одобренные изменения передаются обратно в группу исполнения, где исполнение проекта знает, как помочь устранить отклонения. Иногда отклонения требуют более значимых изменений, или изменения необходимы для проекта. Когда эти изменения приняты, они передаются обратно в группу планирования, чтобы определить влияние на базовый план проекта и соответственно этому исправить план управления проектом. Как только определены изменения к базовому плану, и план скорректирован, он передаётся обратно в группу исполнения, где, снова, проект исполняется в соответствии с обновлённым планом, и мониторинг и контроль осуществляется соответственно исправленному базовому плану. Если проект так сильно отклонился от базового плана, что требует анализа, нужно ли вообще его продолжать, он отправляется обратно к инициации для принятия данного решения. В конечном итоге, когда работа выполнена (или проект завершён), проект отправляется в группу процессов завершения.

Для маленьких проектов, у вас один набор групп процессов управления проектом для всего проекта, который может повторяться на протяжении всего жизненного цикла проекта. Однако большие проекты часто необходимо разделить на определённые фазы, где каждая фаза имеет свой набор групп процессов управления проектом. В начале проекта, менеджер проекта либо получает, либо помогает разработать устав для всего проекта и осуществляет высокоуровневое планирование для принятия устава проекта. В рамках большого проекта, менеджер проекта рассматривает устав в конце фазы исследования и убеждается, что организация хочет продолжить следующую фазу жизненного цикла проекта. Если организация действительно решает продолжить, менеджер проекта осуществляет детальное планирование для фазы проектирования, исполняет, осуществляет мониторинг и контроль фазы и завершает фазу проектирования. Затем проект переходит к процессу инициации фазы кодирования жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл для маленького проекта. Жизненный цикл для большого проекта

Накопленные знания (постпрограмма) за весь период времени.

Если вы читали первую главу этой книги, вы должны помнить, как я описывала накопленные знания (как часть активов организационного процесса) в качестве PMI-змов.

Упражнение. Проверьте себя! Какой вид информации включают в себя накопленные знания?

Ответ. Документы о накопленных знаниях включают в себя то, что было сделано правильно, что было сделано неправильно и что нужно изменить, если проект можно переделать. Другими словами, накопленные знания включают в себя причины проблем, с которыми столкнулся проект и причину осуществленных изменений. Чтобы быть как можно более ценными, накопленные знания охватывают три области:

– Технические аспекты проекта.

– Управление проектом (Как мы справились с созданием ИСР, планированием рисков и т.д.).

– Управление (Как я, как менеджер проекта, справился с коммуникациями и лидерством?)

– Многие менеджеры проекта не понимают роли накопленных знаний в проектах. Следующий график должен помочь объяснить их функцию:

Накопленные знания от подобных проектов собираются и просматриваются перед началом работы над новым проектом. Зачем совершать такие же ошибки или сталкиваться с такими же проблемами, с которыми сталкивались другие? Почему бы не извлечь пользу из чужого опыта? Представьте себе, что вы смогли бы получить доступ к архиву и посмотреть данные для всех проектов, над которыми работала ваша компания. Насколько ценно бы это было?

Как только ваш проект вступает в стадию исполнения, необходимо добавлять накопленные знания по проекту в базу данных компании (активы организационного процесса). Подождите – обратили ли вы внимание на то, что только что прочитали? Накопленным знаниям необходима практика управления проектом. Они создают ценный выход всего процесса, который улучшает организацию.

Накопленные знания могут создаваться на протяжении всего проекта, и окончательно оформляться во время завершения всего проекта, или фазы проекта. Продолжительное усовершенствование процесса управления проектом не может осуществляться без накопленных знаний.

Вам не нужно ждать завершения проекта, чтобы поделиться накопленными знаниями с другими проектами. Накопленные знания можно отправить, как только они созданы, как часть процесса распространения информации проекта (смотрите главу «Управление коммуникациями проекта»).

Убедитесь, что вы понимаете все концепции данной главы перед тем, как продолжить чтение. Данные концепции предоставляют базу для понимания основной части материала, представленной в оставшейся части книги.

Примерные экзаменационные вопросы

1 Четыре менеджера проекта обедают вместе и обсуждают свои проекты. Большую часть времени они просто жалуются на то, как сложно управлять проектами в их компании. Некоторые жалуются на заинтересованные стороны проекта, и на те изменения, которые они вносят. Другие говорят о том, как найти людей для сотрудничества и исполнения. Один менеджер проекта хочет заострить внимание на преимуществах матричной организационной структуры, в которой они работают. Что из ниже перечисленного ему нужно упомянуть?

A Усиленный контроль менеджера проекта над ресурсами.

B Более одного начальника для команд проекта.

C Легче взаимодействие.

D Легче представление отчёта.

2 Два менеджера проекта только что осознали, что они находятся в слабой матричной организации и что их власть, как менеджеров проекта, достаточно ограничена. Один из них обнаруживает, что он на самом деле экспедитор проекта, а другой – на самом деле координатор проекта. Чем отличается экспедитор проекта от координатора проекта?

A Экспедитор проекта не может принимать решения.

B Экспедитор проекта может принимать больше решений.

C Экспедитор проекта представляет отчёт менеджеру более высокого уровня.

D У проектного экспедитора есть немного власти.

3 В проектированной организационной структуре команда проекта:

A Представляет отчёты многим начальникам.

B Не выражает преданности проекту.

C Представляет отчёты функциональному руководителю.

D Не всегда будет иметь «исходную позицию».

4 Менеджер проекта пытается завершить проект по созданию программного обеспечения, но не может уделить достаточно внимания проекту. Ресурсы направлены на завершение работы, относящейся к процессу, и у менеджера проекта недостаточно власти, чтобы назначить ресурсы. В какой форме организационной структуры должен работать менеджер проекта?

A Функциональная.

B Матричная.

C Экспедиторская.