Читать книгу: «Наставник и капитал. Стратегии эмоционального интеллекта», страница 2

Итак, появление нового сотрудника в компании, как и назначение на новую должность при ротации. Активы акционеров, плоды их многолетнего труда, результаты преодоленных рисков, деньги, базы данных и знаний попадают в руки новобранцев. Еще более ответственным моментом становится привлечение нового руководителя с рынка труда. В 80% случаев первые впечатления начинают растворятся по мере управленческих действий менеджера. На понимание ситуации у владельца или директора на это уходит 3—6 месяцев. От того, насколько люди в командах смогут раскрыть свой потенциал, как настроят коммуникации, зависит результативность и конкурентоспособность бизнеса, процент реализации стратегического плана владельца.

Развитые и развивающиеся страны мира продолжают свое движение по дорожным картам новой экономики. Эта экономика передовых знаний, инноваций и искусственного интеллекта, всемирных и глобальных информационных систем. Вектор успешных бизнесов указывает на то, что опережающие технологии находятся в производительности интеллектуального труда и технологического венчурного бизнеса. Основной ресурсной базой являются люди, участвующие в бизнесе.

И, как любой капитал, он имеет свою ценность и стоимость. Он может приносить прибыль, а может «замереть», сделав владельца мишенью инфляции, а еще его можно «потерять» из-за качества управления. Он может принести невосполнимые убытки владельцу или прославить его на века. Приведу пример, будучи вице-президентом можно заменить лидера на родственника, и подчиненные высокой квалификации потихоньку разойдутся по конкурентам за полгода или год. Может так случиться, что владелец об этом даже не узнает. А капитал изменит стоимость из-за внесенного риска. Естественным оправданием, в устах менеджмента, будет звучать речь о состоянии рынка, китайских конкурентах… Причиной может стать незаметная несправедливость или наглая ложь. Подробно я привел полторы сотни названий манипуляций в книге «Манипуляции и 5 субинтеллектов». Но в век интернета все быстро становится на свои места. Никому не хочется терять квалификацию, конкурентоспособность и цену в «управленческой дыре». Как писал в своих книгах конца двадцатого века Наполеон Хилл: «всегда обращайте внимание на наличие конфронтации в системе». Она сделает свое дело, как в случае с металлургическими королями Америки Э. Карнеги и Г. С. Фриком. Терпимость к внутренним конкурентам одна из привычек успешных людей. Но это не означает терпимость к слабым кадрам. Особенно в странах, истекающих кровью (образно говоря) из-за слабого менеджмента.

Капитал есть капитал. И не важно, в какой он форме! Все как в банке или инвестиционной компании. Именно человеческий капитал есть носитель уникальных знаний и он является главной силой для развития передового общества. Бизнес делают люди. Простите за банальность. По крайней мере до появления их заменителей в виде искусственного интеллекта и роботов. Изменение роли человеческого капитала состоит в изменении состава выполняемых экономических функций.

Научная общественность оценила исследования и созданные теории человеческого капитала для мировой экономики и науки. За вклад в теорию человеческого капитала были присуждены две Нобелевские премии – Т. Шульцу в 1979 г. и Г. Беккеру в 1992 г. В их работах делается акцент на вопросы влияния работников на экономические показатели и результаты деятельности компаний. На подходе новые диссертации…

1.4. Новые тренды на рынке труда и его стоимость

Тренды на рынке труда влияют на стоимость рабочей силы. Наиболее известные современные тренды на рынке труда:

1) деятельность работников требует все большей открытости, снижения приватности деятельности с целью улучшения качества труда и производительности;

2) появился интерес к сохранению и накоплению баз знаний и данных, но которые пока не обрабатываются;

3) системы BIGDATA начинают влиять на их конкурентоспособность, ввиду более точного обнаружения проблем и оперативного подбора их решений;

4) для части специальностей сохраняется необходимость трудовой миграции за профессией (потребностью общества), а для цифровых она снижается;

5) государственные границы теряют свое значение для рынка труда, как и знание языка;

6) при возникновении более комфортных условий в любой части света, вероятность приезда туда нужных специалистов резко возрастает;

7) навыки и компетенции специалистов цифровой экономики имеют большее значение, чем наличие у них профильного диплома;

8) появляется потребность в персональных коучах на рынке подготовки кадров;

9) наметился переход к более долгосрочному планированию обучения (от 1 года до 5 лет);

10) попытки посчитать экономический эффект от проведённого обучения все чаще заканчиваются успехом на предприятиях, имеющих среду BIGDATA;

11) стартуют системы обучения сотрудников с частичной, либо полной компенсацией затрат предприятия;

12) предприятия идут по пути сокращение операционных расходов на обучение персонала через создание собственных корпоративных центров обучения и покупки дистанционных курсов.

Тренды рынка корпоративного образования:

1) появление многолетних программ обучения;

2) краткосрочные программы строятся с акцентом на информационно-компьютерные технологии;

3) измерение когнитивных функций при приеме на работу сопровождается появлением новых курсов и тренингов по развитию интеллекта;

4) корректировка обучения с акцентом модулей и частей занятий на личностный рост, обучение становится похожим на игру или шоу;

5) рост популярности индивидуальных видов обучения;

6) сохранение разрыва в качестве подходов в обучении персонала между российскими и зарубежными компаниями;

7) осознание необходимости включения в модули для отработки компетенций элементов предусмотрительного поведения в бизнесе;

8) отсутствие акцента на воспитательный аспект и элементы изменения корпоративной культуры в некоторых российских холдингах;

9) тенденции к покупкам дистанционных корпоративных программ обучения, либо программ, имеющих зарубежную ориентацию на компетенции;

10) сокращение количества бизнесшкол и центров обучения, которые не имеют ярко выраженной специализации и не обладают сложившейся репутацией;

11) наметился новый этап развития индивидуальных консультаций руководителей в разных вариантах наставничества.

12) тренинги не привязаны к событиям рынка и не делают обучение прикладным ввиду отсутствия стратегий;

13) перемещение инвестиций от спонтанных занятий к системным, а там, где оно не возможно компании просто отказываются от обучения работников;

14) имеет место подражание конкурентам, что ведет к копированию ошибок;

15) принятие случайных решений руководителями, как реакция на активную рекламу бизнесшкол ведет к заказу курсов, не стыкующихся с прикладными задачами;

16) наметилась тенденция к снижению уверенности в том, что дипломы повлияют на решение работодателя о приеме на работу;

17) работники скептически настроены к обучению ввиду устаревания программ и отсутствия практиков среди преподавателей (ошибочно принято считать, что научиться мастерству можно, пройдя курсы в сети);

18) около 25% руководителей компаний полагают, что обучение можно провести, насильно отправив работников на курсы;

19) в компаниях используется мотивация страхом при отправке на курсы обучения;

20) не обеспечен перенос знаний в работу ввиду методических ошибок преподавателей;

21) есть потребность в системах управления корпоративными знаниями, но не появились работающие системы;

22) компании повторно тратят ресурсы на обучение, не проводя ревизию знаний;

23) ввиду неточной идентификации специалистов по типу усвоения материала и характеристикам личности, отклонения компетенций преподавателей от стандартов, снижается результативность обучения;

24) факторы использования возможностей рынка, мотивации, определения целей, обеспеченности ресурсами рассматриваются раздельно, а не все вместе.

При наличии ошибок в организации обучения можно уверенно сказать о потерях миллионов долларов в системе подготовки кадров. В вашей группе компаний есть мониторы эффективности образования? Нет? Тогда не исключено, что конкуренты «придут за вами».

Теперь о терминах. «Человеческий капитал» должен стоить ощутимо дороже кадров и человеческих ресурсов, что выражается в генерируемой им прибыли. Но большинство директоров по персоналу уверенно заявляют, что к ним стоит очередь из специалистов. Значит это «не та» очередь! Профессионалы редкость, а люди от «ларьков и пивных» долго не проработают. Кто – то просто не сможет выдержать темпа, а кто-то выгорит из-за учебных нагрузок.

Итак, «люди», «население», «человеческие ресурсы»… Разница в терминах существенна. Человеческий капитал предусматривает наличие измеримых показателей результативности людей и их потенциала. Хэй Групп предлагает классифицировать персонал. Смогут ли его реализовать люди, обучающиеся по четырем – пяти из десяти управленческих навыков? Планирование и анализ, организация, мотивация и контроль. но этого маловато.

Основными составными частями повышения благосостояния российского населения могут быть, согласно тексту послания Президента РФ:

1) экономический рост;

2) появление новых рабочих мест;

3) снижение числа безработных;

4) рост реальных доходов населения.

Вероятнее всего, речь идет о росте экономики выше символических показателей 1—2 процента; новые рабочие места формируются для перспективной экономики прорыва с учетом занятых самостоятельны трудом; под снижением числа безработных понимается снижение официальной и скрытой безработицы; рост доходов населения не ограничивается списком, уважаемых в разной степени, «элит».

Базой для достижения целей прорыва может служить рост географической мобильности населения и улучшение качества наставничества. Но эти факторы зависят от качества управления регионами. А пока уровень управления делает привлекательной только Москву и еще пару областей. В остальных субъектах качество управления не позволяет предприятиям получать высокие доходы. Зарплаты находятся ниже черты привлекательности для профессионалов. Отсюда и потребность в миграции.

Влиять на производительность и успешность может скорость замены устаревающих компетенций на новые. В первую очередь речь идет о цифровой экономике и рабочих профессиях. Во вторую очередь рассматривается возможность автоматизации и роботизации российской промышленности. Как в первом, так и во втором случае наставничество являет собой важнейший инструмент для проведения этих изменений. Мобильность населения предусматривает движение производительных сил внутри страны и перемещение ее за пределы государства. Для обеспечения мобильности потребуется новая инфраструктура.

Эра постиндустриального развития человечества, может как укорять эти процессы, так и замедлять их. Возможность работать через новые системы коммуникаций позволяет влиять на доходы человека. При этом ему не обязательно менять место проживания. Это особенно важно для консервативной и «взрослой» части населения. А для той части населения, которая готова к быстрой смене мест проживания, новые коммуникационные технологии облегчают поиск работы в любой точке мира. Решение о блокировке и усложнению доступа к некоторым «работным» сайтам иностранных государств имеет под собой корни государственной ресурсной безопасности. Гениальные идеи на этот счет «сеять» пока не хочу…

Мобильность населения влияет на стоимость рабочей силы и жилья в точках убытия и прибытия, на фондовые рынки: при перемещении профессионалов высокого уровня, вслед за ними перемещаются и генерируемые ими денежные потоки.

Бюро переписи населения стран делят жителей на две категории: мигранты и постоянные жители… Первые, в отличие от последних, согласно данным статистики, меняют место жительства за период между переписями. Мигранты могут перемещаться внутри границ поселения, региона или между государствами.

Основная часть перемещений зависит от состояния рынка труда и возрастных факторов. При росте продолжительности жизни возрастные планки тоже меняются. Правда некоторые директора по персоналу не в курсе этих изменений. Главным признаком отставания управленцев, работающих с персоналом, является узаконенный на предприятии возраст кадрового резерва. В России особенно заметно, когда ограничено время вхождения в кадровый резерв 40—45 годами, а президент государства показывает отличную физическую и интеллектуальную форму, когда ему за 60. Причем он сам заявляет, что научился играть в хоккей именно в 60 лет.

В итоге остается вопрос к владельцам: «Кто и, главное, зачем „гасит свечи“?» Все вопросы к стандартам, используемым директорами по персоналу. Вопрос, в пику, по теме с аналогией: «Если у одного водопроводчика инструмент в грязном состоянии и частично сломан, но ему 25 лет. А у второго полный комплект и в отличном состоянии, но ему 55. Лично Вы какого из них пригласите для ремонта в свой дом?».

Но у большинства предприятий свой путь. И мы иногда попадаем, следуя по нему, в «очень интересные места». Из которых выбираемся десятилетиями.

Пример из моей практики: пожар на одной из телебашен случился после того, как был нанят главный энергетик этого сооружения в другую компанию. Я его пригласил на работу, когда ему было уже за 60. К 75 он стал вице-президентом холдинга. А его молодая замена прославилась на всю страну только происшествием с пожаром.

Наши стратегические планы зависят от применяемых технологий: уровня автоматизации, роботизации, логичности и практичности организационных структур и математической точности расчета схем бизнес-процессов (и их логики).

Наставничество во всех его видах играет кардинальную роль в скорости адаптации рабочей силы. Люди, меняющие место постоянного проживания на новое, испытывают беспокойство относительно своих перспектив первые год-два. Но самым нестабильным, для большинства, является срок от трех до шести месяцев. В это время люди проходят испытательный срок и подбирают для себя нужные инструменты. Они же подбирают новые команды.

Лет пятнадцать назад один известный владелец бизнеса с численностью компании в 3500 человек предложил мне возглавить дирекцию по управлению персоналом. Он положил мне на стол список управления из 62 человек. Дело было на собеседовании в ресторане на Остоженке. Он очень внимательно следил за моей реакцией на список. Я сначала удивился: нормы управления были завышены. Помня о вреде поспешной оценки, решил вчитаться и уточнить назначение должностей. Они звучали замысловато. Подумалось об изобретательности создателей организационной структуры. Через пару минут пришлось задать два вопроса по стратегии. Ясность ответы не принесли. Ее явно не было. Четкое понимание появилось после ресурсного аудита – ознакомления с продуктами отделов. Этих людей в составе своих команд приводили директора по персоналу, потом они оставались в штате годами. Даже после того, как приведшего команду директора по персоналу увольняли. А случалось это часто. Каждый год. Такая методика работы владельца была взята из хоккея. Кто-то из друзей – консультантов предложил ему менять руководителей – кадровиков по хоккейной методике. Раз в полтора-два года. Видимо консультанты не донесли или не захотели доносить, или не знали, что для полного вхождения в должность директору требуется в среднем год. По-настоящему ценные решения у директоров, в 60—80% случаев, появляются на втором году работы в компании. Нет ничего более опасного, чем смена директора по персоналу раз в год. Не хочу говорить о неосторожности, но тогда остается «информационная диверсия». Но… у каждого свой путь к успеху! И пройти по этой лестнице, держа руки в карманах, невозможно.

Изменение характера приверженности к ценностям имеет волновой характер. Иногда эти предпочтения меняются «по спирали». А вот качество персонала подчиняется законам простого распределения Парето. Это когда число самоуправляемых, условно-эффективных и неподходящих имеет формат 20-80-20%. Частая смена директоров по персоналу не позволяет компании изменять это соотношение.

Следует изучить персонал перед тем, как начинать с ним работать. Культура, преобладающая в местах проживания новых работников, как и типы культур корпораций, влияют на текучесть и оборот персонала. Хотя сегодня мало кто над этим задумывается. Люди приходят, люди уходят. Но в деталях ротации и увольнений кроются разгадки внешне безопасных событий. Если задуматься, то главным фактором для выбора места работы (и жительства) является качество управления, а не удаленность от места проживания.

Какой вопрос задает новый адепт в первую очередь? Насколько честно оплачивается труд? В каком контексте прозвучит этот вопрос не имеет значения. При низком качестве менеджмента наблюдается низкий уровень вовлеченности персонала, простои оборудования, задержки заработной платы, карательные системы стимулирования труда. Растет число жалоб.

Именно качество управления определяет стратегию развития и логику расстановки персонала в том типе организационной структуры, который выбрала компания. Распределение ответственности за текучесть несут руководители подразделений и руководители служб персонала. Диапазон этой ответственности 50 на 50 процентов, иногда 80 на 20. Достаточно одной ошибки для старта фатальных миграционных процессов внутри компании, группы организаций, холдинга. Если финансовую ошибку можно исправить штрафом, то ошибка в области управления персоналом может нанести большой урон. Например, выпуск регламента управления структурами лучше делать в первые месяцы работы вице-президента по персоналу. А вопрос смены корпоративной культуры желательно решить за 1,5—2,5 года. Благо новые технологии это позволяют сделать. Уволить придется многих.

Создания стратегии вспомогательного подразделения занимает 3—4 месяца. Выпуск и внедрение пула политик для группы компаний, при их отсутствии в начале работы директора по персоналу, может занимать до 9 месяцев. Имеет значение размер и «управленческая база» предприятия.

Социальные программы влияют на персональную ликвидность и конкурентоспособность через программы наставничества. Эти программы тем эффективнее, чем выше их открытость и гибкость. Возможность выбора систем стимулирования труда, наставничества и социального пакета повышает вовлеченность. Создание системы мотивации в «белом» бизнесе вопрос месяца или двух. Но после написания стратегии сразу возникает возможность ее полугодовой коррекции. Внедрение этого документа с тестированием может занять до полугода с момента окончания обсуждения. Вот здесь и возникает управленческий ступор. Ожидание стратегии останавливает пуск системы мотивации, а операционная деятельность требует скорости управления производительностью и немедленного запуска хорошей системы мотивации. Это вопрос выбора директора по персоналу. Если структура жесткая, а корпоративная культура административно-бюрократическая, то трех месяцев должно хватить на запуск экстренных систем стимулирования. А через полугодие систему можно изменить. Но надо согласовать эти движения с профсоюзами в части норм, внести данные в коллективные договоры.

Про иностранцев и их разрешения на работу хочется сказать отдельно. Международные миграционные законы представляют собой барьер номер один для идеальной миграции. При международном обучении через сеть появляются новые возможности на рынке труда. Наставники могут обратить внимание на способности ученика. Информация может попасть в зарубежные компании и у ученика может появиться спонсор. Наличие спонсора в любой роли может значительно влияет на скорость перемещения. В международной географической мобильности обучение получает новые горизонты. Полагаю, что качество наставника влияет на безопасность, скорость и привлекательность миграции. В любом направлении. На втором месте, среди факторов, влияющих на мобильность, стоят языковые и культурные барьеры. На третьем месте стоят личностные барьеры, которые определяют «правила игры» на региональных рынках. Конечно же влияют и климат, и состояние рынка жилья, и активность инвестиционных процессов. Глобализация частично меняет ценности молодежи и традиции на более современные: растет спрос на самостоятельных и активных индивидуалистов. Поэтому самоидентификация на раннем возрастном этапе более предпочтительна, чем движение по карьерной лестнице методом проб и ошибок.

Замечено, что движение рабочей силы тесно связано с движением капитала и во многом обусловлено его перемещениями. Следовательно качественное наставничество, во всех его формах и разновидностях, тоже движется за капиталом и инвестициями.

Миграция представляет собой перемещения людей через границы стран и территорий. Следом за этим перемещением переносятся знания, умения, навыки и компетенции. Виды миграции, которые наиболее известны и зависят от рынка капитала: эмиграция – это выезд граждан из своей страны, иммиграция – это въезд граждан другого государства на территорию данной страны. Внешняя миграция – миграция населения между странами, наиболее распространена в периоды экономического коллапса экономик. Внутренняя миграция – миграция в пределах национальных границ. Она чаще происходит при движениях денежных средств в пределах государственного бюджета, обслуживающего программы развития регионов. Миграционные перемещения, свидетельствуют о его прогрессе или регрессе. В условиях изменения трудовых и экономических отношений важно исследовать причины миграции и факторы ее облегчения. Наставничество, как и вся сумма его разновидностей есть набор инструментов ротации, адаптации и миграции. Не менее важен и вопрос о регулировании процессов наставничества при трудовой миграции, обоснование подходов к методам ускоренного включения в экономическую и социальную жизнь предприятия людей, сменивших должность, профессию, вновь нанятых.

Среди российских ученых, работы которых привлекают особенное внимание к движению рабочей силы и оценке человеческого капитал, можно выделить публикации Вечканова Г. С., Витковской Г. С., Вяткина А. Р., Денисенко М. Б., Зайончковской Ж. А., Заславской Т. И., Елизарова В. В., Ионцева В. А., Каменского А. Н., Кваша А. Я., Костакова В. Г., Красине Е. С., Моисеенко В. М., Панарина С. А., Переведенцев В. И., Плетнева Э. П., Староверов О. В., Судоплатова А. П., Тишкова В. А., Хорева Б. С. и др. Среди зарубежных: М. Бойд (Boyd М.), Дж. Бхагвати (Bhagwati J.N.),,А. Гидденс (Giddens А.), Р. Дауне (Downs R.M.), В. Зелинский (Zelinsky W.), Д. Лейдер (Layder D.), Е. Ли (Lee Е. А.), Д. Массей (Massey D.), Е.Г.Равенштейн (Ravenstein E.G.), О. Старк (Stark О.), П. Стокер (Stalker Р) и др.

Экспорт и импорт рабочей силы формирует трудовую миграцию на рынке труда. Внутри компании движение рабочей силы опирается на процессы приема новых работников, процессы подготовки кадрового резерва, ротацию всех видов. Наставничество влияет на эффективность при любом движении рабочей силы. Но особенно сильно в международных компаниях. Все перемещения рабочей силы слагаются из потоков, когда изменяется место работы или ее содержание. Разница между этими потоками дает объем ротации и адаптации, а их сумма определяет объем движения персонала. Уровень образования напрямую влияет на мобильность трудовых ресурсов. Спрос на наставничество следует за этими потоками. А вот какой тип наставничества более популярен в узком промежутке времени, определяют культурные особенности работников и их базовые знания. В этой книге сделана первая в истории классификация наставников по простым признакам с описанием их работ.

Оценивая системы управления страной народы мигрируют. Трудовая миграция в государствах зависит от качества руководителей. Она принимает следующие виды и формы:

1) безвозвратная, при которой мигранты выезжают на постоянное место жительства;

2) временно-постоянная, когда миграция ограничена сроком пребывания в стране въезда от 1 года до 6 лет;

3) сезонная миграция, которая связана с кратковременным (в пределах года) въездом для работы в тех отраслях хозяйства, которые имеют сезонный характер;

4) приграничная – ежедневный переезд из одной страны в другую и обратно;

5) нелегальная – незаконный въезд в страну в поисках работы или прибытие в нее на законных основаниях с последующим нелегальным трудоустройством;

6) «утечка умов» представляет собой миграцию научно-технических кадров в рамках мирового хозяйства в развитые страны. Она ведет к утрате квалифицированных специалистов стран-доноров. Чаще всего безвозвратно.

Наибольшее влияние на движение рабочей силы, внутри компании или группы компаний, имеет равномерность развития подразделений и уровень охвата бизнес-процессов стандартизацией. Каждое подразделение пребывает в разных фазах управленческого цикла и имеет свою экономику. Соответственно различаются и уровни доходов в подразделениях. Низкая производительность труда ведет за собой дешевизну трудовых услуг. Процесс подготовки кадров обесценивается из-за наличия тренеров-лекторов и директоров по персоналу без нужных компетенций. Избыточность отвлечения персонала является главной проблемой. Часто в HR подразделениях применяются устаревшие инструменты управления прошлого века. Например, в условной строительной компании ЗАО «Стройсервис и Ремонт» управленцами изучаются навыки анализа, планирования, организации и контроля. Но у них остается низкая конкурентоспособность ввиду того, что появился этот перечень навыков управления умер в годы Первой мировой войны в 1916 году. А мир меняется. И каждый год-два появляются более новые инструменты управления, почти каждый квартал появляются новые управленческие компетенции.

Вопрос первый: «Вы можете предположить, что подчиненный может перейти в другое подразделение или компанию, по причине того, что его наставник (или руководитель) не развивается?». Вопрос второй: «Может ли работник уволиться из-за плохого наставника?». И вопрос третий: «Может ли наставник игнорировать ученика, видя в нем будущего конкурента?». Эта «триада» только начало в деле описания трудностей при организации адаптации новых работников.

За последние годы произошла утрата определенного числа качественных наставников в развивающихся странах. Это случилось из-за низкой оплаты их труда. Когда наставник получает за свою работу билет в кино, такая себе драматургия… В итоге подготовка персонала стала носить спонтанный и «лоскутный» характер. Как следствие процессы роста в предприятиях топ 1000 замедлились. И это произошло сразу. Влияет ли это на экономику страны? Решать вам.

Противоположным примером могут стать японские предприятия, где гарантированная занятость не генерирует текучести. С них пример берут предприятия Южной Кореи, Китая, Вьетнама. Можно долго развешивать лозунги и писать статьи о человеческом капитале компании, но это ничего не значит для истории и нас.

Рост социальной активности на территории России наблюдается с 2014 года. Его последствиями, в случае успешной реализации стратегии России, могут стать долгосрочные планы населения по саморазвитию и получению дополнительного образования. При условии построения качественного института наставничества.

Коммуникативная компетентность представляет собой «перекресток» этого «креста». Следствие процессов самосовершенствования включают в себя улучшение делового климата в стране и рост конкурентоспособности сначала людей, а затем и предприятий.

Конкуренция межвидовая, внутривидовая и межгосударственная, во все времена, была нормой. Так почему же она должна исчезнуть на современном рынке труда и капитала? Соревнование, как проявление этой борьбы, охватывает сферы товарных рынков, рынков инвестиций, рынков услуг. Влияние тоже является продолжением экономики. А влияние зависит от экономической и военной силы. Вторая есть порождение первой. Слабые государства теряют ниши и даже целые товарные рынки. На эти рынки приходит более образованная и трудолюбивая нация.

По данным компании БКГ и Сбербанка до 19% рабочих могут быть заменены роботами. У автора этой книги еще более смелое предположение. Эти идеи приходят в голову с 1981 года. Полагаю, что не только мне.

Новые сталелитейные предприятия Китая давно опережают по показателю минимальной численности предприятия США в 5—7 раз, Евросоюза в 10—12 раз. Ясно, что они созданы позднее и, следовательно, имеют более прогрессивное оборудование.

Статистика мировой плотности промышленных роботов: Южная Корея – 478 на 10000 работающих, Япония – 320, Германия – 285, Соединенные Штаты – 155, Швеция – 126, Италия – 124, Финляндия – 98, Россия – 2. В большинстве этих стран наставничество идет «вглубь». Влияет ли такое распределение на скорость, объемы, сроки и качество наставничества? Ощущают ли наставники риски «наступления машин»? На одном машиностроительном предприятии, назовем его условно «ТерХимМаш» ПАО, наставники в количестве 10 человек признались, что учат новых работников на 30% от возможного максимального уровня. И стараются давать лишь «верхушки знаний» по качеству «из-за страха» прихода новых лидеров и закупки роботов в цеха. Так работают культуры. Менять их десятилетиями означает отставание навсегда.

Сильно влияют на качество экономики технологии анализа данных, разработки, принятия и исполнения решений. Избыточное количество управленцев в развивающихся странах определяется и усугубляется их низким качеством. Как следствие этого увеличение количества заместителей, секретарей, помощников и советников. Внутри организационной структуры, построенной низко- квалифицированными управляющими, всегда расцветают функции без исполнителей и исполнители без функций. Это – последствия некачественного наставничества и того же страха за свое «теплое» место. Иными словами, психологическая составляющая играет все большую роль в формировании стоимости человеческого капитала. Реструктуризация, реорганизация, изменения процессов проходят и в частных компаниях, и в госсекторе. Они идут с 1990-х. Изменяются структуры предприятий, бизнес-процессы, операции, а вслед за ними должностные инструкции и системы стимулирования труда. Для того, чтобы эти процессы не замедлили бизнес, передовые группы компаний внедряют системы наставничества. И этот процесс идет не гладко. Системы наставничества часто базируются на устаревших технологиях, наставниками назначаются работники без педагогических навыков и начальных знаний по психологии.

Программы обучения, закупаемые у консалтинговых компаний, и предлагаемые рынком образования, зачастую оторваны от производственной практики. Например, изучаются инструменты, предлагавшиеся Дэвидом Колбом в редакции неизвестных переводчиков с существенными смысловыми ошибками, а инструменты когнитивной психологии во внимание не берутся. Сам алгоритм искажен ввиду подмены понятий и банальных проблем с точностью перевода. По этому вопросу мною в книге даются комментарии и предложения.