Читать книгу: «Trillion Dollar Coach. Принципы лидерства легендарного коуча Кремниевой долины Билла Кэмпбелла»

Предисловие

Почти десятилетие назад я прочитал в журнале Fortune статью о самом тщательно охраняемом секрете Кремниевой долины. Имелось в виду не особое оборудование или программное обеспечение. Это был даже не продукт. Речь шла о человеке. Его звали Билл Кэмпбелл, и он не был программистом. Он работал тренером футбольной команды, а позже стал продажником. Каким-то образом Биллу удалось приобрести такое влияние, что он регулярно прогуливался по воскресеньям со Стивом Джобсом, а основатели Google утверждают, что без него у них ничего бы не вышло.

Имя Билла звучало знакомо, но я не мог припомнить, откуда его знал. Наконец, меня озарило: он упоминался в бизнес-кейсе, который я пару раз разбирал со студентами, об управленческой дилемме в компании Apple в середине 1980-х, когда молодая и талантливая сотрудница Донна Дубински усомнилась в эффективности стратегии дистрибуции, разработанной самим Стивом Джобсом. Билл Кэмпбелл был начальником Донны, и он продемонстрировал то самое сочетание требовательности и заботы, какое ожидаешь от футбольного тренера: разорвал на части ее изначальное предложение, тем самым побудил придумать что-то лучше и затем поддержал ее. С тех пор я о нем не слышал – следующие два десятилетия его карьеры были покрыты тайной.

Эта история дала мне подсказку, почему Билл любил привлекать внимание к другим, но сам предпочитал оставаться в тени. В то время я писал книгу о том, как помощь другим может способствовать нашему собственному успеху, и мне пришло в голову, что он мог бы стать отличным героем для анализа. Но как изучить того, кто избегает внимания общественности? Я начал с того, что собрал абсолютно все, что смог найти о нем в интернете. Я выяснил, что то, чего ему недоставало в физическом плане, он с лихвой восполнял силой духа. Он был лучшим игроком своей школьной футбольной команды, несмотря на рост 177 см и вес 74 кг. Когда тренеру по бегу не хватило спортсменов для участия в забегах с барьерами, Билл предложил свою кандидатуру. Поскольку он был недостаточно высоким, чтобы перепрыгивать через препятствия, он просто бежал сквозь них, набивая синяки и ссадины на своем пути к региональным соревнованиям. Во время учебы в Колумбийском университете он играл в футбол за местную команду, был выбран капитаном и затем стал главным тренером, пережив шесть проигрышных сезонов. Его «ахиллесовой пятой» было то, что он слишком заботился о своих игроках. Он неохотно сажал на скамью запасных тех, кто был «на подхвате»¹, но отдавал все силы игре и отказывался нацеливать своих «звезд» ставить спортивные достижения выше учебы. Его целью было сделать своих подопечных успешными в жизни, а не на поле. Он был гораздо больше заинтересован в их благополучии, чем в победах.

Когда Билл решил заняться бизнесом, именно бывшие товарищи по команде открыли для него двери. Они были убеждены, что качества, являвшиеся его слабостью в игре, могли стать преимуществом во многих компаниях. И, разумеется, Билл в итоге превосходно проявил себя на руководящей должности в Apple и в роли генерального директора компании Intuit. Каждый раз, когда я общался с кем-то в Кремниевой долине, кто был известен своим необычным для деловой сферы великодушием, я слышал одно и то же: это Билл Кэмпбелл повлиял на их мировоззрение. Не желая беспокоить самого Билла, я начал обращаться к его подопечным. Вскоре на меня обрушился шквал звонков от протеже Билла, которые рассказывали о нем как об отце. Все звонки обычно заканчивались тем, что я записывал дюжину новых имен людей, чьи жизни изменил Билл. Среди них был и Джонатан Розенберг, один из авторов этой книги.

Когда я связался с Джонатаном в апреле 2012-го, он взял на себя смелость поставить самого Билла в копию переписки. Билл отверг предложение включить его историю в книгу, положив конец моим надеждам посвятить ему главу – и попыткам выяснить, как он смог сделать столько хорошего для других, при этом сам оставаясь успешным. С тех пор я постоянно размышлял, как ему удавалось процветать, будучи отдающим, в индустрии, которая, по идее, вознаграждает берущих, и что бы мы могли узнать от него о лидерстве и управлении.

Я счастлив сообщить, что благодаря этой книге у меня наконец-то есть ответы. «Trillion Dollar Coach» раскрывает секрет: если вы хотите стать выдающимся руководителем, вы прежде всего должны быть выдающимся коучем. Ведь чем выше вы поднимаетесь, тем больше ваш личный успех зависит оттого, можете ли вы сделать успешными других. Это по определению именно то, чем занимаются коучи.

Последние десять лет я имел честь преподавать основы командной работы и навыки лидерства в Уортонской школе бизнеса. Исследуя источники в ходе разработки курса, я был поражен, насколько блестяще Билл Кэмпбелл предвидел будущие открытия. Уже в 1980-х он руководствовался теориями, к которым эксперты придут только десятилетия спустя. Меня также ошеломило, сколько идей Билла об управлении людьми и обучении команд все еще актуальны.

Билл опередил свое время. Уроки, основанные на его опыте, как нельзя более своевременны в нашем взаимосвязанном мире, где судьбы карьер и даже компаний зависят от качества наших отношений с другими людьми. Но я также думаю, что они вечны: подход Билла к коучингу будет работать в любую эпоху.

Коучинг в тренде: раньше тренеры были только у спортсменов и артистов, теперь же руководители нанимают персональных коучей, а сотрудники учатся у мотивационных спикеров. Реальность, однако, такова, что профессиональный коуч застанет только малую часть моментов, когда вам пригодились бы советы и обратная связь. Поэтому это наша общая задача – выступать в роли коуча для наших сотрудников, коллег, а иногда и начальников.

Я пришел к выводу, что коучинг даже более важен для успешной карьеры и командной работы, чем наставничество. В то время как наставники выдают мудрые сентенции, коучи закатывают рукава и берутся за дело. Они не просто верят в наш потенциал; они выходят на арену и помогают нам его реализовать. Они держат зеркало, чтобы мы могли увидеть пробелы, которых не замечаем, и заставляют нас работать над нашими слабостями. Они берут на себя ответственность за то, чтобы сделать нас лучше, при этом не присваивая себе наши достижения. И я не могу представить лучшего примера коуча, чем Билл Кэмпбелл.

Это не легкомысленное заявление. У меня была возможность учиться у коучей высочайшего класса – не только в бизнесе, но и в спорте. Как спортсмен по прыжкам в воду я тренировался под началом профессионалов олимпийского уровня, а недавно, выступая в роли организационного психолога, я работал с таким великим тренером, как Брэд Стивенс из Boston Celtics. Билл Кэмпбелл не просто входит в эту элитную группу лучших тренеров мира. Он достоин отдельной категории, потому что мог консультировать и помогать людям выполнять работу, суть которой сам даже не понимал.

ЕСЛИ ВЫ ХОТИТЕ СТАТЬ ВЫДАЮЩИМСЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ, ВЫ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ДОЛЖНЫ БЫТЬ ВЫДАЮЩИМСЯ КОУЧЕМ.

В 2012 году, том самом, когда я отказался от идеи написать о Билле в своей книге, меня пригласили выступить на глобальном мероприятии Google с речью на тему, как управлять компанией с точки зрения организационного психолога. После того как я несколько лет проработал с аналитиками, которые стояли у истоков Google, для меня стало очевидным, что все лучшее в компании – результат командной работы. Эта мысль легла в основу моей речи: начните рассматривать команды, а не отдельных людей, как краеугольный камень любой организации. Мои коллеги из Google сделали еще лучше: они провели масштабное исследование, которое опубликовали под названием «Проект Аристотель», чтобы выявить отличительные характеристики их наиболее успешных команд.

Пять ключевых факторов словно были прямиком взяты из стратегии Билла Кэмпбелла. Лучшие команды в Google чувствовали себя в безопасности психологически (люди знали, что, если они пойдут на риск, их руководитель всегда их поддержит). У них были четкие цели, каждая роль была значимой, на членов команды можно было положиться, и они были уверены, что итог их работы принесет перемены к лучшему. Вы увидите, что у Билла отлично получалось создавать именно такие условия: он делал все возможное и невозможное, чтобы обеспечить психологическую безопасность, ясность, значимость, надежность и видимый результат в каждой команде, для которой выступал коучем.

Шерил Сэндберг и я часто сокрушались, что в любом книжном магазине есть секция с книгами по самопомощи, но ничего на тему, как помочь другим. Книге «Trillion Dollar Coach» – место в этой несуществующей секции: это подробное руководство, как пробудить лучшие качества в людях, как одновременно поддерживать их и стимулировать действовать, как ставить людей на первое место не только на словах.

Самое удивительное в истории Билла Кэмпбелла – то, что чем больше вы читаете о нем, тем больше видите возможностей вокруг себя стать более похожим на него. Мы принимаем решения каждый день. Например, относиться к каждому, кого встречаем, с достоинством и уважением. Есть и более серьезные обязательства: уделять время членам вашей команды, проявлять искренний интерес к их жизни – вплоть до того, что помнить, в какой школе учатся их дети.

Билл Кэмпбелл не желал славы эксперта и тем более героя целой книги. Но он прожил жизнь, отдавая свои знания другим, поэтому сделать его секреты доступными всем кажется мне достойной данью уважения его памяти.

Адам Грант

Глава 1
Кедди и генеральный директор

В теплый апрельский день 2016 года много людей собралось на футбольном поле школы Святого Сердца, в самом центре города Атертон, Калифорния, чтобы почтить память Уильяма Винсента Кэмпбелла-младшего, который скончался от рака в возрасте 75 лет. Билл был легендарной фигурой в мире технологий; переехав за запад в 1983 году, он сыграл ключевую роль в успехе Apple, Google, Intuit и множества других компаний. Сказать, что он пользовался огромным уважением, – это не сказать ничего: слово «любили» здесь подходит больше. Попрощаться с ним в тот день пришли десятки лидеров сферы технологий – Ларри Пейдж, Сергей Брин, Марк Цукерберг, Шерил Сэндберг, Тим Кук, Джефф Безос, Мэри Микер, Джон Доер, Рут Порат, Скотт Кук, Брэд Смит, Бен Хоровиц, Марк Андриссен. Такую концентрацию силы, столько пионеров индустрии разом нечасто увидишь, по крайней мере в Кремниевой долине.

Мы – Джонатан Розенберг и Эрик Шмидт – сидели среди гостей, ведя вялую беседу, мягкий солнечный свет контрастировал с мрачным настроением. Мы оба тесно сотрудничали с Биллом в последние 15 лет, с тех пор как присоединились к Google в качестве генерального директора (Эрик, в 2001 году) и руководителя отдела управления продуктами (Джонатан, в 2002 году). Билл был нашим коучем, мы встречались с ним для индивидуальных бесед раз или два в неделю, чтобы обсудить трудности, с которыми сталкивались, работая над развитием компании. Он направлял нас и персонально, и как членов команды, по большей части сам оставаясь в тени, по мере того как Google из дерзкого стартапа превращалась в одну из самых значимых компаний и брендов в мире. Вполне возможно, что без помощи Билла этого никогда бы не произошло. Мы называли его «Тренер», мы также звали его другом, и в этом мы были похожи почти на всех в нашем окружении. Более того, как мы узнали позже, многие среди присутствовавших в тот печальный день, а их количество зашкаливало за тысячу, считали Билла своим лучшим другом. Так кому же, среди всех этих лучших друзей, выпадет честь произнести прощальную речь для нашего Тренера? Кто из светил технологической индустрии поднимется на трибуну?

Чемпион из Хомстеда

Билл Кэмпбелл даже ни разу не бывал в Калифорнии до того, как ему исполнилось сорок, а свою карьеру в бизнесе он начал всего за несколько лет до этого. На самом деле достижений в этой истории успеха из Кремниевой долины столько, что хватило бы на несколько жизней, а Билл уместил их в отпущенные ему 75 лет. Он рос задиристым и смышленым в промышленном городе Хомстед в западной Пенсильвании, где его отец преподавал физкультуру в местной школе, а по вечерам подрабатывал на заводе. Билл был прилежным учеником и усердно трудился. Еще он отличался проницательностью: в апреле 1955 года он написал редакционную статью для школьной газеты, где напомнил своим товарищам, что «нет ничего важнее для вашей дальнейшей жизни, чем хорошие оценки». «Безделье в школе может помешать кому-то добиться успеха». В то время он только перешел в старшие классы.

Звезда футбола в старшей школе Хомстеда, Билл покинул дом осенью 1958 года, поступив в Колумбийский университет на Манхэттене. Он был мало похож на героя футбольного поля даже в ту эпоху, когда игроки были ближе к нормальным человеческим размерам, чем сейчас: около 177 сантиметров, весом 74 килограмма (хотя к команде он присоединился в весе 81 кг). Но он быстро завоевал уважение как тренеров, так и своих товарищей по команде благодаря тому, что вел умную игру и выкладывался на поле до последнего. К своему выпускному году, осенью 1961 года, Билл был капитаном команды, играя практически каждый матч – как лайнбекер защиты или лайнмен линии нападения. Он завоевал награду лучшего игрока и привел свою команду к титулу чемпионов Лиги Плюща² единственный раз за всю историю Колумбийского университета. Тренер команды Баф Донелли утверждал, что Билл «сыграл огромную роль» в этой победе. «Если бы в нем было 188 сантиметров и 102 килограмма и он играл бы на профессиональном уровне, то стал бы величайшим лайнменом, которого когда-либо видела лига, огненным шаром. Но он небольшого роста и весит всего 74 кг. Вы даже в команде колледжа не найдете таких маленьких защитников. Как правило, низкорослые парни не могут играть в футбол. Одного характера обычно недостаточно. Тренеру нужны и характер, и игроки». ¹

Что касается самого Билла, то он, естественно, свои достижения приписал заслугам команды, утверждая, что она добилась успеха, «потому что все игроки работали слаженно и имели опытное руководство». ²

Слишком участливый

Денег у Билла было немного, поэтому он помогал родителям платить за свое образование в Колумбийском университете, подрабатывая водителем такси. Он так хорошо изучил город, что позже часто спорил со своим постоянным водителем и другом Скотти Крамером, какой маршрут лучше выбрать (когда речь шла об умении ориентироваться в Нью-Йорке, в способностях тренера никто не сомневался, заверял Скотти).

Билл (67) проводит блокировку в составе команды Колумбийского университета в победном матче Lions против Гарварда со счетом 26:14, 21 октября 1961 года. ³

Он окончил Колумбийский университет в 1962 году со степенью по экономике, получил диплом магистра в области педагогики в 1964 году и переехал на север, чтобы стать помощником футбольного тренера в Бостонском колледже. Билл был выдающимся тренером и быстро завоевал уважение своих коллег. Когда его альма-матер, Колумбийский университет, попросила его вернуться в качестве главного тренера в 1974 году, он согласился. И хотя состояние футбола в университете было плачевным, преданность Билла привела его обратно на Манхэттен.

Товарищи по команде на руках уносят Билла с поля после победы Колумбийского университета над Университетом штата Пенсильвания со счетом 37:6, 18 ноября 1961 года. Этот матч принес ему титул чемпионов Лиги Плюща, впервые в его истории. ⁴

(Один из коллег-тренеров Билла, Джим Раджерс, вспоминает, что еще до того, как «сердце привело» Билла назад в Колумбийский университет, он считался одним из лучших младших тренеров в стране и был приглашен в Университет штата Пенсильвания работать под началом Джо Патерно. В то время Патерно был одним из лучших тренеров в стране, и весьма вероятно, что под его руководством Билл продолжил бы процветать в этой профессии, присоединившись к команде Nittany Lions. Более того, эта книга могла бы быть о Билле Кэмпбелле, легенде университетского футбола, а не о Билле Кэмпбелле, легенде Кремниевой долины. И чтобы узнать о нем больше, вы запустили бы поиск в Yahoo или Bing!)

Несмотря на очевидный тренерский талант, возвращение Билла в Колумбийский университет не было отмечено победами. Приходилось довольствоваться тренировочной базой в убогом состоянии, дорога до которой от кампуса занимала не менее 30 минут на автобусе в дневном потоке. Администрация была не заинтересована в успехах футбольной команды, что привело в упадок настроение города. Lions за время его пребывания в должности выиграли только 12 матчей, проиграв 41. Его самым многообещающим сезоном был 1978 год, когда команда начала со статистикой 3–1–1³, но затем была разбита на Giants Stadium со счетом 69:0 превосходящими их (как в физической силе, так и в численности) игроками Rutgers. В середине сезона 1979 года Билл решил, что подаст в отставку. Он провел все матчи и завершил карьеру.

Билл так напряженно работал в Колумбийском университете, что как-то даже попал в больницу с переутомлением. Особенно сложным для него была вербовка игроков. Позже Билл говорил, что ему приходилось наносить визиты сотне потенциальных кандидатов, чтобы уговорить прийти хотя бы 25 из них. «Я уходил после тренировок в 16:30, ехал в Олбани, а поздно ночью возвращался обратно. В Скрантон и обратно, – добавлял он. – А на следующий день мне снова надо было в офис». ⁵

Его провал, однако, объяснялся вовсе не отсутствием хороших игроков. По словам Билла, дело было в его излишней отзывчивости. «Как тренер вы должны иметь нечто, что я бы назвал бесстрастной твердостью, и я не думаю, что во мне это есть. Что вам нужно делать, так это не беспокоиться о чувствах других. Вы должны требовать максимум от каждого и быть практически безразличны к чужим эмоциям. Вы заменяете одного паренька другим. Продвигаете младшего вперед старшего. Это природа игры. Выживают сильнейшие. На поле выходят лучшие. А я переживал за них. Старался, чтобы парни понимали, почему я так поступаю. Я думаю, что просто был недостаточно жестким». ⁶

Возможно, Билл и был прав, считая, что результаты футбольного тренера зависят от его умения быть «бесстрастным», но в деловом мире все больше фактов свидетельствуют о том, что именно сопереживание – ключ к успеху⁴. ⁷ Идея о важности отзывчивости для команды принесла Биллу куда больше пользы в бизнесе, чем на футбольном поле.

Мы ее покажем

С футбольной карьерой было покончено. В 31 год Билл стал частью делового мира, устроившись в рекламное агентство Дж. Уолтера Томпсона. Он начал в Чикаго, работая с Kraft, а несколько месяцев спустя переехал обратно в Нью-Йорк развивать бизнес Kodak. Он взялся за дело со своим обычным энтузиазмом и так впечатлил своих клиентов в Рочестере, штат Нью-Йорк, знаниями и свежими идеями, что вскоре они переманили его из агентства. Билл быстро поднялся по карьерной лестнице в Kodak и к 1983 году уже работал в Лондоне в должности главы отдела потребительских продуктов на территории Европы. Когда он только начал искать работу в 1979 году, один из его товарищей по футболу в Колумбийском университете свел его с Джоном Скалли, который был в то время руководителем высшего звена в PepsiCo. Билл не согласился на должность, которую Джон предложил ему в Pepsi, но в 1983 году Скалли перебрался в Кремниевую долину, став генеральным директором Apple, а вскоре после этого позвонил Биллу. Не согласится ли тот оставить Kodak и переехать с молодой семьей – в 1976 году он женился на Роберте Спаньола, декане Колумбийского университета – на запад, чтобы присоединиться к Apple?

КОУЧИ ДЕРЖАТ ЗЕРКАЛО, ЧТОБЫ МЫ МОГЛИ УВИДЕТЬ ПРОБЕЛЫ, КОТОРЫХ НЕ ЗАМЕЧАЕМ, И ЗАСТАВЛЯЮТ НАС РАБОТАТЬ НАД НАШИМИ СЛАБОСТЯМИ.

«Моя карьера была скомпрометирована долгими годами в роли тупого футбольного тренера, – сказал позднее Билл. – Я чувствовал, что из-за своего прошлого всегда буду хуже своих коллег, всегда буду догоняющим. С переездом на дикий Запад, где царила скорее меритократия, у меня появился шанс быстро продвинуться и войти в состав руководства». ⁸ Продвинулся он действительно быстро. Через девять месяцев после того, как он присоединился к Apple, Билла повысили до вице-президента по продажам и маркетингу и поручили руководить запуском с нетерпением ожидаемого Macintosh, нового компьютера Apple, который, по замыслу, должен был сменить Apple II в качестве флагманского продукта компании.

Запуск планировали анонсировать масштабно: компания купила рекламное время на Суперкубке, который должен был пройти в городе Тампа, Флорида, 22 января 1984 года. Как только ролик был отснят, Билл и команда показали его сооснователю Apple Стиву Джобсу. В рекламе, обыгрывающей сюжет романа Джорджа Оруэлла «1984», молодая девушка убегает по темному коридору от охраны и попадает в зал, где сотни одетых в серое бритых мужчин слушают, зомбированные, монотонную речь «Большого брата», уставившись на экран. С криком она бросает молот в экран, отчего он взрывается. Голос за кадром обещает, что Apple Macintosh покажет, почему 1984 год не будет таким, как «1984»⁵.

Стив был в восторге от рекламы. И Флойд Квамм, в то время начальник Билла, тоже был в восторге от рекламы. Билл также был в восторге от рекламы. Где-то за 10 дней до матча они показали ее совету директоров, и тот остался крайне недоволен. Это ужасно, таков был общий вердикт, слишком дорого и слишком спорно. Они хотели знать, возможно ли продать эфирное время какой-то другой компании. Не поздно ли отступить? Спустя несколько дней одна из руководителей отдела продаж сказала Биллу и Флойду, что ей удалось найти покупателя на рекламное время. «Что, по-твоему, нам делать?» – спросил Флойд Билла.

«К черту! Мы ее покажем», – был ответ Билла. Они так и не сказали совету директоров или кому-либо еще из высшего руководства, что у них был потенциальный покупатель на эфирное время, и показали ролик. Он стал не только самым популярным во время того матча, но и одним из самых известных в истории, положив начало новой эпохе, когда реклама на Суперкубке стала так же важна, как сама игра. В 2017 году колонка в Los Angeles Times назвала ролик «единственной великой рекламой, показанной на Суперкубке». ⁹ Неплохо для «тупого футбольного тренера», который меньше пяти лет назад завершил свой последний сезон. В 1987 году в Apple решили основать отдельную компанию по разработке программного обеспечения под названием Claris. Возглавить ее предложили Биллу. Он ухватился за эту возможность. Дела у Claris шли неплохо, но к 1990 году Apple взяла ее обратно под свое крыло в качестве дочернего предприятия, отказавшись от изначального плана сделать ее публичной компанией. Эта «смена курса» побудила Билла и еще нескольких человек из высшего руководства уволиться. Решение было эмоциональным, и, когда Билл ушел, некоторые сотрудники Claris выразили свою благодарность ему, разместив рекламу на целую полосу в San Jose Mercury News. «До встречи, Тренер», – гласил заголовок. «Билл, мы будем скучать по твоему руководству, твоему видению, твоей мудрости, твоему дружелюбию и твоей силе духа… – продолжал текст статьи. – Ты научил нас опираться на себя. Ты закалил нас на годы вперед. И хотя ты больше не руководишь нашей командой, мы продолжим делать все, что в наших силах, чтобы ты гордился нами». Claris продержалась в качестве дочерней компании Apple до 1998 года. Билл стал генеральным директором стартапа под названием GO Corporation, который предпринял попытку создать первый в мире карманный компьютер, управляемый стилусом (предшественник PalmPilot и современных смартфонов). Это была амбициозная, но слишком преждевременная идея, и компания прекратила существование в 1994 году. «GO не пошло»⁶, – любил говорить Билл. Примерно в то же время сооснователь и генеральный директор компании Intuit Скотт Кук вместе с советом директоров искали кого-то, кто мог бы заменить его в этой должности. Джон Доер⁷, венчурный инвестор из Kleiner Perkins, познакомил Билла со Скоттом. Поначалу тренер не произвел на того впечатления. Прошло несколько месяцев, у Скотта все еще не было подходящей кандидатуры, и он согласился снова встретиться с Биллом.

Они пошли прогуляться по району Пало-Алто, Калифорния, и в этот раз у них все сложилось. «Когда мы встретились впервые, то обсуждали бизнес и стратегию, – вспоминает Скотт. – Но когда мы снова вернулись к разговору, то отошли от темы стратегии и вместо этого сосредоточились на обсуждении руководства и людях. Другие кандидаты, с которыми я беседовал, видели развитие сотрудников в том, чтобы подогнать их под себя, «вырезать» по шаблону, как печенье из теста. Неважно, какой цвет ты выберешь, главное, чтобы черный. Но Билл был яркой радугой. Он ценил то, что у каждого есть своя история и свой опыт. Он учитывал малейшие детали и различия, выбирая подход к руководству и развитию людей. Я искал возможности роста для своих сотрудников, которые сам не мог им дать. Билл идеально для этого подходил».

В 1994 году Билл возглавил Intuit. Он руководил компанией в течение нескольких лет, отмеченных успехами и ростом, пока не ушел в отставку в 2000 году⁸. И хотя в то время он этого не знал, он вот-вот откроет третью главу своей карьеры, вернется к тренерству на постоянной основе, но на этот раз не на футбольном поле.

Когда Стива Джобса вынудили уйти из Apple в 1986 году, Билл Кэмпбелл был одним из немногих в руководстве компании, кто воспротивился этому решению. Дэйв Кинсер, в то время коллега Билла в Apple, вспоминает, как Билл сказал: «Мы должны удержать Стива в компании. Он слишком талантлив, чтобы просто его отпустить». Стив запомнил проявленную верность. Когда он вернулся в Apple в качестве генерального директора в 1997 году, большинство членов совета директоров покинуло свой пост, и Стив предложил Биллу занять одно из освободившихся мест⁹ (Билл входил в состав совета директоров Apple до 2014 года).

Стив и Билл стали близкими друзьями; они часто общались и провели немало воскресных дней, гуляя по Пало-Алто и разговаривая на самые разные темы. Билл стал доверенным лицом Стива по множеству вопросов, коучем, наставником и другом. Но Стив был не единственным «подопечным» Билла. На самом деле с тех самых пор, как он оставил футбол в 1979 году, Тренер никогда не прекращал своей деятельности. Он всегда был готов пообщаться со своими друзьями, соседями, коллегами, другими родителями в школе, куда ходили его дети; он обнимал их, выслушивал то, чем они хотели поделиться, и обычно находил подходящую историю, которая помогала им лучше увидеть ситуацию, прийти к какому-то выводу или принять решение.

Итак, когда в 2000 году Билл покинул должность генерального директора Intuit (он оставался председателем совета директоров до 2016 года) и находился в поиске новых начинаний, Джон Доер предложил ему присоединиться к Kleiner Perkins, известному венчурному фонду, и стать коучем для компаний в их портфолио. Венчурные фирмы часто приглашают «корпоративных предпринимателей», блестящих, обычно молодых технических специалистов, которые работают в компании, помогая сотрудникам в воплощении очередной грандиозной идеи. Почему бы и нам не нанять «корпоративного предпринимателя», подумал Джон, кого-то с опытом в операционной деятельности и разработке стратегии, кто мог бы помочь стартапам из портфолио пережить все взлеты и падения в процессе роста (или его отсутствия)? Билл принял предложение и осел на Сэнд-Хилл-роуд.

Коуч GOOGLE

Однажды в 2001 году местный стартап, возглавляемый двумя дерзкими выпускниками Стэнфорда, решил пригласить «профессионального» генерального директора Эрика Шмидта. Эрик руководил разработкой программного обеспечения в Sun Microsystems и занимал должность генерального директора и председателя совета директоров в Novell. Джон Доэр посоветовал Эрику нанять Билла Кэмпбелла в качестве своего коуча.

Эрик встретил Билла, когда тому предложил работу Скотт МакНили, генеральный директор Sun, и был поражен его достижениями и энергией. Однажды, когда Билл пришел в офис Sun на встречу, он упомянул, что только что вернулся из однодневной поездки в Японию! Это произвело большое впечатление на Эрика.

Но все же Эрик был, что вполне понятно, гордым человеком, и предложение Доэра задело его. К тому времени он уже немалого добился: генеральный директор Novell, бывший директор по технологиям Sun, магистратура и докторская степень по компьютерным наукам в Калифорнийском университете в Беркли, бакалавриат в Принстоне. Это много важных вех. Чему этот неотесанный тип из Пенсильвании – бывший футбольный тренер! – мог его научить?

Многому, как оказалось. Меньше чем через год, по самостоятельной оценке Эрика, он сильно изменился: «Коучинг Билла Кэмпбелла очень помог всем нам, – написал он. – Оглядываясь назад, осознаю, что такой человек, как он, был нужен нам с самого начала. Мне надо было раньше создать такую структуру, в идеале, в тот момент, когда я начал работать в Google».

В течение 15 лет Билл встречался с Эриком почти каждую неделю. И не только с Эриком: Билл стал коучем Джонатана, Ларри Пейджа и еще нескольких человек из руководства Google. Он присутствовал на совещаниях сотрудников, которые Эрик проводил каждую неделю, и часто бывал в кампусе Google в Маунтин-Вью, Калифорния (который удачно располагался в двух шагах от кампуса Intuit, где Билл все еще был председателем совета директоров).

Все эти 15 лет советы Билла оказывали огромное влияние. Не то чтобы он говорил нам, что делать, – вовсе нет. Если у Билла и были свои взгляды на продукт или стратегию, он обычно держал их при себе. Но он всегда следил за тем, чтобы коммуникация в команде шла успешно, напряженные ситуации и разногласия вытаскивали на свет и обсуждали, а серьезные решения поддерживали все, вне зависимости от того, согласны они были с ними или нет. Мы можем сказать без тени сомнения, что Билл Кэмпбелл был одним из тех людей, которые сыграли решающую роль в успехе Google. Без него компания не достигла бы того положения, которое занимает сегодня.

Этого было бы достаточно почти для любого человека, но не для Билла. Пока он работал с руководством Google и Стивом Джобсом в Apple, он одновременно помогал еще очень многим. Он был коучем Брэда Смита, бывшего генерального директора Intuit; Джона Донахью, бывшего генерального директора eBay; экс-вице-президента США Эла Гора; Дика Костоло, бывшего генерального директора Twitter; Майка МакКью, главы Flipboard; Донны Дубински, генерального директора Numenta; Нирава Толиа, генерального директора Nextdoor; Ли К. Боллингера, президента Колумбийского университета; Шелли Арчамбо, ранее возглавлявшей MetricStream; Бена Хоровица, партнера в венчурной компании Andreessen Horowitz. Он тренировал мальчиков и девочек из команд по флэг-футболу¹⁰ в школе Святого Сердца. Был коучем Билла Гёрли, главного партнера в фирме венчурного капитала Benchmark. Ронни Лотта из Зала Славы NFL; Дэнни Шейдера, генерального директора Handle Financial; Сундара Пичаи, генерального директора Google.

Он был коучем Дэна Розенцвейга, генерального директора Chegg; Чарли Батча, своего земляка из Хомстеда и бывшего защитника Pittsburgh Steelers; Джесси Роджерса, управляющего директора Altamont Capital Partners; Джона Хеннеси, бывшего президента Стэнфордского университета; Шерил Сэндберг, операционного директора Facebook.

«Болзи» и Бруно

Когда пришло время сказать прощальную речь на похоронах Билла, никто из этих людей не поднялся на помост. Первым человеком, который подошел к микрофону в тот день, был товарищ Билла по университетской футбольной команде Ли Блэк. Ли начал рассказывать о своем друге «Болзи», кто, как мы быстро догадались, был никем иным, как Биллом.

Когда Билл появился в Колумбийском университете, он был самым маленьким игроком в команде, но проявил себя самым боевым во всем, что касалось перехвата и блокировки. Его раз за разом сбивали с ног, он поднимался и пробовал снова. Однажды, когда они ехали в автобусе на тренировку, Ли сказал: «Кэмпбелл, у тебя яйца тяжелее, чем у медной обезьяны». У всех в команде были прозвища, и Билла с тех пор все называли «Болзи»¹¹. Даже когда его назначили капитаном команды в выпускном году, он никогда не был Капитаном, только «Болзи». Более того, даже спортивный центр Кэмпбелла в Колумбийском университете, который вмещает залы функционального тренинга, общие комнаты для встреч спортсменов и офисы тренеров, иногда называют «Болз Холл», по крайней мере внутри футбольного сообщества.

В тот день мы многое узнали о Билле, но ничто не удивило нас больше, чем тот факт, что этот выдающийся бизнес-лидер, руководитель, доверенное лицо Стива Джобса, чемпион Лиги Плюща, футбольный тренер в Колумбийском университете и председатель совета директоров, отец двоих детей и отчим трех¹², заслужил почетное прозвище «Болзи» благодаря своей агрессивной игре на футбольном поле Колумбийского университета. Кроме его товарищей по команде, никто больше не слышал, чтобы Билла так называли. Но это имело смысл.

КОУЧИ БЕРУТ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ТО, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ НАС ЛУЧШЕ, ПРИ ЭТОМ НЕ ПРИСВАИВАЯ СЕБЕ НАШИ ДОСТИЖЕНИЯ.

Среди гостей были люди из самых разных слоев общества. В Калифорнию приехал Скотти Крамер, давний приятель Билла и его водитель в Нью-Йорке, Дэнни Коллинз, старший официант одного из любимых нью-йоркских ресторанов Билла Smith & Wollensky, Джим Раджерс, футбольный тренер на пенсии, который работал вместе с Биллом в Колумбийском университете и на чьей свадьбе Билл был шафером. Джим ненавидит летать, но не мог не присутствовать на прощании с Биллом, поэтому проехал через всю страну из Род-Айленда. Там был футбольный клан Билла из Колумбийского университета, мужчины, с которыми он вместе играл, которых тренировал. Были и футболисты из Стэнфорда, которые жили в центре Кэмпбелла летом. Персонал Old Pro, спортивного бара в Пало-Алто, совладельцем и частым посетителем которого был Билл. Друзья, с которыми Билл ежегодно ездил на Суперкубок, друзья, с которыми он отдыхал в Кабо, друзья, с которыми ездил на бейсбол в Питтсбург и другие места на Восточном побережье. В общем, там собрались не профессионалы, пришедшие отдать дань уважения и завести полезные связи. Собрались люди, которые любили Билла.

Среди них был Бруно Фортозо, постоянный кэдди гольф-клуба El Dorado в Кабо-Сан-Лукасе, где Билл играл, когда приезжал отдохнуть в свой летний дом. Билл, Бруно и их семьи за эти годы подружились, добродушно подначивали друг друга на поле и наслаждались совместными ужинами в многочисленных ресторанах Кабо. «С большинством гостей надо держаться в рамках, – говорит Бруно. – Но Билл, он был таким позитивным. Он был дружелюбен абсолютно с каждым».

Билл пригласил Бруно вместе с его женой и сыновьями остановиться у него в Пало-Алто и Монтане, когда клан Фортозо несколько лет назад приехал отдохнуть на север. Поэтому Бруно не мог не попрощаться с Биллом. Когда он в тот день приехал в школу Святого Сердца, его усадили в первом ряду, рядом с семьей Билла. «Прямо передо мной были мистер Кук и Эдди Кью из Apple, – вспоминает он. – А совсем рядом сидел какой-то парень, я забыл его имя. Кажется, он управляет Google».

Билл Кэмпбелл был известен множеством вещей, но, пожалуй, его самой характерной чертой, его «визитной карточкой», были объятия. Билл обнимал всех и каждого. Когда Microsoft объявили о своем желании приобрести Intuit на публичном мероприятии в 1994 году, Билл прошел через всю сцену, чтобы крепко обнять Билла Гейтса (который не отличался большой любовью к объятиям). (Сделка впоследствии сорвалась. Причинно-следственная связь между объятием и провалом сделки никогда не была доказана.) Объятия Билла никогда не были символическими, лицемерными, только ради карьеры, «давайте не будем расстраивать адвокатов», просто похлопываниями по спине с парой воздушных поцелуев вдогонку. Нет, его объятия были медвежьими. Он обнимал вас с чувством, искренне. Когда Ли подошел к концу своей речи, он посмотрел на гостей и предложил им обнять людей рядом с ними – Биллу бы это понравилось.

Именно так Ларри Пейдж, сооснователь Google и генеральный директор Alphabet, обнаружил себя обнимающим Бруно Фортозо, кэдди из Кабо-Сан-Лукаса. «Мистер Кэмпбелл ко всем относился одинаково, – говорит Бруно. – Я не знал, кто все эти люди вокруг. Для меня они были просто друзьями Билла». И это достойная дань уважения Биллу, ничуть не хуже, чем другие слова, произнесенные в тот день.

Вслед за Ли выступил Пэт Галлахер. Пэт – человек, который многого достиг: он долгое время входил в руководство клуба San Francisco Giants и был одним из самых уважаемых деловых умов в мире спорта. В 2009 году после 33 лет работы в Giants он завершил там свою карьеру, и это расставание, как он сам говорит, привело к тому, что команда стала чемпионами Мировой серии в 2010, 2012 и 2014 годах. Но честь произнести речь на похоронах Билла досталась ему не за его резюме или титулы. Он заслужил ее благодаря дружбе. Они с Биллом были соседями в Пало-Алто, встретившись вскоре после того, как Билл и Роберта переехали на запад в середине 1980-х, и быстро подружились, как это обычно бывает с людьми, у которых совпадают взгляды. Они вместе тренировали молодых спортсменов, встречались с их семьями после матчей за пивом и бургерами, играли с детьми в парке, гуляли по округе и устраивали спонтанные домашние вечеринки. Друзья, которые оставались друзьями на протяжении всех взлетов и падений.

Вот что сказал Пэт в тот день: «У многих из нас есть круг друзей и знакомых, которые с годами приходят в нашу жизнь и уходят из нее. И гораздо меньшее число близких друзей и родных. И совсем мало – можно по пальцам сосчитать – лучших друзей. Лучшие друзья – это люди, с которыми вы можете говорить о чем угодно и не беспокоиться. Вы знаете, что они всегда вас поддержат. Билл Кэмпбелл был моим лучшим другом. Я знаю, что есть еще примерно пара тысяч человек, которые тоже считали Билла своим лучшим другом. Но меня это устраивало, потому что каким-то образом Билл находил время для каждого из нас. У него в сутках были те же 24 часа, что и у всех, но каким-то образом у него получалось всегда быть рядом с каждым из длинного списка друзей. Для Билла было не важно, какое место вы занимали. Он всегда был готов вас поддержать, несмотря ни на что».

Когда прощание близилось к завершению и люди просто бродили вокруг и беседовали, Филипп Шиндлер разыскал Эрика. Филипп руководит развитием бизнеса Google и является одним из тех сотрудников компании, на которых Билл оказывал влияние в течение нескольких лет. Всего лишь за несколько недель до этого Филипп посетил обучающий семинар в Google, где Билл рассказывал о своих принципах управления группе руководителей Google, чтобы они могли передать их следующему поколению сотрудников. Теперь, когда Билла не стало, Филипп хотел помочь донести его принципы до других – и не только в Google. Когда он увидел Эрика, то спросил его: «Почему бы нам не взять ту удивительную мудрость, которой научил нас Билл, и не превратить ее во что-то, чем мы могли бы поделиться с остальным миром? Нам выпала большая честь работать с легендарным управленцем. Все его знания могут пропасть, если мы ничего не предпримем».

Коуч на триллион долларов

Билл Кэмпбелл был коучем на триллион долларов. На самом деле триллион долларов будет даже преуменьшением, если говорить о ценности его деятельности. Он работал рука об руку со Стивом Джобсом, чтобы превратить Apple из компании на грани банкротства в корпорацию с рыночной капитализацией в несколько сотен миллиардов долларов. Он работал вместе с Ларри Пейджем, Сергеем Брином и Эриком Шмидтом, чтобы привести Google (сейчас Alphabet) от стартапа к рыночной капитализации также в сотни миллиардов долларов. Это уже значительно больше триллиона долларов, даже без учета множества других компаний, которые Билл консультировал. По этому критерию Билл был величайшим бизнес-коучем, которого когда-либо видел мир. И не просто коучем традиционного типа, все усилия которого направлены на повышение эффективности отдельных людей. Билл работал с командами.

Когда Билл скончался, в Google начали преподавать его принципы потенциальным лидерам на внутренних семинарах. И когда, побужденные Филиппом, мы начали обдумывать возможность написать книгу о Билле, мы быстро отказались от идеи создания агиографии¹³. В конце концов, как сказал бы Билл (но с помощью более выразительной лексики), кому вообще будет интересно читать о жизни тупого мужлана из Хомстеда, Пенсильвания? Мы не знаем, но зато точно уверены, что подход Билла к коучингу, что он делал и как он делал, был абсолютно уникальным и невероятно – на триллион долларов! – успешным. И он востребован в современном мире, где успех бизнеса зависит от способности быстро двигаться вперед и постоянно создавать новые инновационные функции, продукты и услуги.

В нашей предыдущей книге, «Как работает Google»¹⁴, мы доказываем, что появился новый тип сотрудников, умные творцы, которые наиболее важны для быстрого развития компании и инноваций. Умные творцы – те, кто объединяет в себе глубокие технические знания, деловую хватку и творческий талант. Такие люди существовали всегда, но с появлением Интернета, смартфонов, облачных технологий и всех связанных с ними инноваций они способны оказывать куда более сильное влияние, чем когда-либо прежде. Чтобы быть успешными, компаниям надо постоянно разрабатывать отличные продукты, а чтобы делать это, они должны привлекать умных творцов и создавать атмосферу, в которой такие сотрудники могут полностью проявить себя.

Когда мы искали информацию для этой книги и беседовали с десятками людей, с которыми Билл за время своей карьеры работал в качестве коуча, мы осознали, что в приведенном тезисе не хватает важного элемента, чтобы пазл успеха в бизнесе сложился. Есть еще один, не менее важный, фактор успеха: команды, которые действуют сообща, объединяя интересы и преодолевая разногласия, чтобы индивидуально и коллективно стремиться к тому, что лучше для компании. Исследования показывают, что когда люди на работе чувствуют себя частью поддерживающего сообщества, они более вовлечены в свою деятельность и более продуктивны. И наоборот, отсутствие подобного сообщества – одна из ведущих причин профессионального выгорания. ¹⁰

Но как может подтвердить любой, кто когда-либо был частью высокоэффективных команд, они не всегда функционируют подобным образом. Такие команды в силу своей природы состоят из умных, напористых, амбициозных, волевых, категоричных людей с большим эго. Эти люди могут работать вместе, но одновременно быть конкурентами, соперничая за продвижение в карьере. Или, если это руководители, они часто противопоставляют свои отделы или иные организационные подразделения друг другу – в статусном конфликте, – чтобы получить больше ресурсов и признания. Люди хотят продвинуться на следующий уровень и не всегда могут удержаться от того, чтобы преследовать эту цель наравне или даже за счет цели добиться командного успеха. Очень часто внутренняя конкуренция выходит на передний план, и зарплата, бонусы, признание и даже размер и расположение офисов используются, чтобы «вести счет». Это становится проблемой: в такой атмосфере эгоистичные люди преуспеют скорее альтруистов. Такого рода внутригрупповые конфликты могут производить, согласно нескольким исследованиям (и здравому смыслу), отрицательный эффект на результаты работы команды. ¹¹

Команды, в которых люди подчиняют индивидуальные достижения групповым, обычно превосходят команды с другим принципом работы. Фокус, таким образом, в том, чтобы объединить «команду соперников» в одно сообщество и направить их в сторону общей цели. Научная статья 2013 года формулирует ряд «принципов дизайна», которые позволяют это сделать – таких, как разработка эффективных механизмов для принятия решений и урегулирования конфликтов. ¹² Но следовать этим принципам достаточно сложно и становится еще сложнее, если учитывать такие факторы, как быстро развивающиеся индустрии, сложные бизнес-модели, технологический прогресс, умных конкурентов, неимоверно высокие ожидания клиентов, глобализацию, требовательных партнеров по команде… другими словами, реальность ведения бизнеса в наши дни. Как говорит наш коллега Патрик Пичетт, бывший финансовый директор Google, когда у вас в наличии все эти факторы и команда амбициозных, категоричных, соперничающих и умных людей, «напряжение в механизме» возрастает до предела. Напряжение – это хорошо. Если вы его не испытываете, значит, ваша работа скоро потеряет актуальность. Но в условиях напряжения гораздо сложнее сформировать сообщество, а сообщество необходимо, чтобы достичь успеха.

Чтобы держать напряжение под контролем и превратить команду в сообщество, вам и нужен коуч – человек, который работает не просто с отдельными людьми, а с командой целиком: сглаживает возникающие конфликты, постоянно поддерживает сообщество и не дает участникам отклоняться от общего видения и целей. Иногда такой коуч может работать только с лидером команды, ответственным руководителем. Но чтобы добиться максимальной эффективности – и это был способ Билла, – коуч работает со всей командой. В Google Билл встречался не только с Эриком. Он работал с Джонатаном и еще несколькими людьми, регулярно посещал рабочие совещания, которые проводил Эрик. Для руководителя принять такое вмешательство непросто – участие коуча в совещаниях и других рабочих моментах может быть воспринято как недостаток уверенности в себе. Исследование 2014 года делает вывод, что именно самые неуверенные в своих силах руководители враждебно воспринимают советы и предложения (другими словами, коучинг). Поэтому публичное принятие коуча может быть как раз признаком уверенности. ¹³ А другая статья 2010 года отмечает, что «групповой коучинг» – эффективный, но обычно мало используемый инструмент для улучшения работы команды или группы (который авторы называют «целенаправленным изменением»). ¹⁴

В Google Билл гулял между офисами и общался с людьми. В круг его обязанностей входил не только Эрик или другие отдельные сотрудники, он занимался всей командой. Он улучшал именно командную работу. Если задуматься о том, чего достиг Билл, покажется удивительным, что не так много бывших спортивных тренеров получили известность в мире бизнеса. Есть множество книг, в которых они дают советы, выходящие за рамки спортивных достижений, но успешных спортивных тренеров, которые были бы столь же успешными предпринимателями, мало. Это не случайность, что Билл первые 10 лет своей карьеры работал в качестве футбольного тренера, возможно, самого командного вида спорта. В футболе, если между игроками не налажено взаимодействие, команда не просто проигрывает – люди могут получить травму. За все годы игры и тренерской деятельности Билл убедился, что отличные команды всегда действуют сообща, и понял, как этого можно добиться. И не только на поле, но и в офисах, коридорах, конференц-залах. Он отточил искусство выявления конфликтов между партнерами по команде и всегда мог придумать, как их разрешить.

Каждой спортивной команде нужен тренер, и лучшие тренеры превращают просто хорошие команды в великие. То же самое работает и в бизнесе: любая компания, которая хочет добиться успеха во времена распространения технологий во все отрасли и большинство аспектов жизни потребителей, в мире, где скорость инноваций имеет решающее значение, должна сделать командный коучинг частью корпоративной культуры. Коучинг – лучший способ объединить эффективных сотрудников в высокопроизводительные команды.

Проблема в том, что не всегда возможно или оправданно нанимать коуча для каждой команды в компании или даже только для руководящего состава. Возникает целый ряд вопросов. Где искать коучей? Сколько будут стоить их услуги? Однако еще важнее то, что такой подход просто не сработал бы. По мере того как мы беседовали с десятками людей, работавших с Биллом, нам стало открываться нечто новое и удивительное. Да, коучинг Билла помогал им так же, как и нам, справляться со множеством ситуаций и проблем в жизни и в бизнесе. Но посредством коучинга он также учил их самих быть коучами для их сотрудников и команд, что сделало их куда более эффективными руководителями и лидерами. Вновь и вновь они замечают, что когда бы они ни сталкивались с неоднозначной ситуацией, они всегда спрашивают себя: а как бы поступил Билл? И мы осознали, что тоже так делаем. Как бы поступил Билл? Как бы Тренер справился с этой ситуацией?

Невозможно и неоправданно нанимать коуча для каждой команды в компании, это и не выход, потому что лучший коуч для любой команды – это менеджер, который ее возглавляет. Хорошие навыки коучинга необходимы, чтобы быть успешным руководителем и лидером. Коучинг – больше не особый навык; ты не можешь быть эффективным менеджером, не будучи хорошим коучем. Вы не должны, согласно исследованию 1994 года, ограничиваться только «традиционным пониманием управления, которое фокусируется на контроле, надзоре, оценке и вознаграждении/наказании», а стараться создать благоприятную атмосферу взаимодействия, уважения, обратной связи и доверия. Все с помощью коучинга. ¹⁵

Множество других задач руководителя могут быть делегированы, но не коучинг. Это главное, чему нас научил Билл. Дорога к успеху в быстро развивающемся, высококонкурентном, ориентированном на технологии мире бизнеса лежит через формирование высокоэффективных команд, которым вы предоставляете необходимые ресурсы и свободу действий, чтобы они могли творить великие дела. А ключевой элемент высокоэффективных команд – это лидер, который может быть одновременно грамотным руководителем и заботливым коучем. В этом Билл Кэмпбелл был лучше всех.

ВСЕ ЛУЧШЕЕ В КОМПАНИИ – РЕЗУЛЬТАТ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ.

В этой книге мы изучим как принципы коучинга Билла – что именно он советовал делать людям, так и его подход к коучингу – в чем состоял его метод. Мы разделим «что» и «как» на четыре части: как у него получалось учитывать каждую мелочь в своем руководстве, начиная с разговоров один на один и совещаний до работы с проблемными сотрудниками; как он устанавливал доверительные отношения с людьми; как создавал и управлял командами; и, наконец, как он сделал само собой разумеющейся атмосферу любви на рабочем месте. Да, вы прочитали правильно: мы сказали «любви». Где это уместно, мы обращаемся к ряду академических статей и исследований, которые поддерживают методы Билла. И «что», и «как» поначалу кажутся элементарными, это практически афоризмы. Но, как хорошо знает любой опытный руководитель, что кажется простым в теории, может оказаться гораздо труднее на практике¹⁵. ¹⁶

Настолько труднее, что пока мы писали эту книгу, время от времени задумывались, не в этом ли был секрет уникальности Билла? Просто никто больше не мог совместить «что» и «как» столь же эффективно. Не создаем ли мы практическое руководство, призванное научить менеджеров быть успешными коучами, которое мог применить на практике только один человек в мире, сейчас, увы, уже ушедший?

В итоге мы сделали вывод, что нет. Да, в мире был только один Билл Кэмпбелл, возможно, самый выдающийся человек, с которым мы имели честь и удовольствие быть знакомым и дружить. Но мы считаем, что многое из того, что и как он делал, может быть воспроизведено другими. Если вы менеджер, руководитель или занимаете какую-то другую лидерскую позицию в команде, вы можете сами стать эффективнее и помочь вашей команде стать лучше (и счастливее), применив методы коучинга. Это работает в любой организации в сфере бизнеса. Принципы Билла помогли нам и многим другим сделать именно это. Мы верим, что они могут помочь вам тоже.

Был только один Тренер Билл. Но эта книга, как мы надеемся, рассказывает о его знаниях и опыте в виде, понятном настоящим и будущим лидерам, чтобы они могли извлечь уроки из его мудрости и человечности – как те люди, которые знали его лично. Как выражается Бен Хоровиц: «Вам не нужно искать «внутреннего Билла», потому что никто не может быть им. Но он научил меня, как стать лучше: быть честным и с большим пониманием относиться к людям и руководству».

Не облажайтесь

В процессе написания этой книги мы взяли интервью у десятков людей, на чьи жизни Билл так или иначе оказал огромное влияние. Друзья детства, товарищи по команде Колумбийского университета, игроки, которых он тренировал в Бостонском колледже и Колумбийском университете, другие футбольные тренеры, коллеги из Apple, Claris, GO и Intuit, руководители, с которыми он работал как коуч, игроки из Стэнфорда, которые регулярно останавливались в его доме в Пало-Алто, семья, друзья и даже дети из школы Святого Сердца, которых он тренировал в составе команды по флаг-футболу. У многих из них в какой-то момент во время интервью вставал ком в горле. Билл умел вызывать бесконечную любовь и признательность в людях, чьи жизни он затронул, и мы знаем, как эта книга важна для тех, кто любил его.

Билл любил ругаться и делал это со вкусом. Он использовал слово на букву «х» так же часто, как люди сегодня говорят «ну типа», как если бы это была новая часть речи: не глагол, прилагательное, наречие или местоимение – а слово в отдельной категории. Джонатан однажды отправил Биллу ссылку на исследование, которое он нашел, доказывающее, что употребление нецензурной лексики на рабочем месте повышает моральный дух. Ответ Билла прозвучал нетипично сдержанно: «Как раз для меня!»¹⁶

Но, как сказал Пэт Галлахер в своей прощальной речи: «Каким-то образом, когда Билл ругался, это не звучало как ругательство». «Посмотрим, что думает на эту тему Господь, – продолжил он. – Билл уже неделю как в раю… Лорд может произносить свое собственное имя всуе?» Пэт рассказал нам, что незадолго до своего ухода Билл попросил его сказать речь на своих похоронах и сопроводил эту просьбу наставлением: «Смотри, не облажайся!»

Мы не уверены, что Билл одобрил бы идею этой книги. Он предпочитал держаться в тени, всеми силами избегая быть в центре внимания, и отверг несколько предложений от агентов и потенциальных авторов. Но мы думаем, что ближе к концу жизни он несколько потеплел к этой идее. Ему было наплевать на биографию, но он мог бы счесть, что книга, в сжатом виде излагающая его подход к бизнес-коучингу, передающая его наследие и секреты успеха в Apple, Intuit, Google и в других компаниях, может быть полезна остальным, и не такая уж, в конце концов, плохая идея. Мы представляем, как он сидит там наверху, в раю, откидывается назад и кивает, постепенно привыкая к идее. Затем он подается вперед с широкой ухмылкой на лице и говорит нам своим хриплым голосом: «Только не облажайтесь!»

Мы сделаем все, что в наших силах, Тренер.

Глава 2
Должность делает тебя руководителем… Но лидером тебя могут сделать только люди

В июле 2001-го Google готовилась отметить третий день рождения и недавно запустила своей рекламный продукт AdWords, который вскоре поможет ей взлететь до небес. В компании было несколько сотен сотрудников, включая множество программистов, работавших под началом Уэйна Розинга, который ранее занимал руководящие посты в Apple и Sun и присоединился к компании шесть месяцев назад. Уэйн был не очень доволен работой текущего руководящего состава. Они были прекрасными разработчиками, но плохими управленцами. Уэйн выразил свое беспокойство Ларри и Сергею, и вместе они придумали довольно радикальное решение, с которым и пришли к Эрику. Они предложили вообще упразднить руководящие должности в организационной структуре. Уэйн и Эрик решили назвать это «дезорг»: все программисты будут подчиняться непосредственно Уэйну.

Ларри и Сергею идея понравилась. Они оба до этого никогда не работали в формальной организации; им гораздо ближе была менее структурированная университетская среда, где студенты объединялись для выполнения проектов, часто с помощью научного руководителя, но никто никем не «управлял». Выходцы из научных кругов, они всегда скептически относились к роли менеджера. Зачем вообще нужен менеджер? Почему просто не дать талантливым разработчикам возможность работать над проектами, а когда работа завершена, они смогут сами выбрать следующий проект. Если высшему руководству надо знать, как продвигается конкретный проект, зачем говорить с менеджером, который может вообще быть не в курсе дела? Почему бы просто не обратиться напрямую к разработчикам? И неважно, что первый менеджер наверняка появился через пару минут после появления первой компании¹⁷. Мы говорим о Google, где не было места условностям.

Так начался эксперимент Google по управлению динамичным процессом разработки нового продукта без линейных руководителей. Это произошло примерно в то же время, когда в компании начал работать Билл. Ларри и Сергей только-только начали привыкать к взаимодействию с Эриком, а теперь рядом появился еще один новичок. Билл не спешил, постепенно знакомясь с Эриком, Ларри, Сергеем и другими членами высшего руководства, преимущественно заходя к ним по вечерам, когда обстановка была более расслабленной. Он проводил время, расспрашивая людей, чем они занимаются, как видят будущее компании, познавал саму компанию и ее культуру изнутри.

Во время одной такой беседы Билл мимоходом сказал Ларри, что «надо бы нам нанять сюда парочку менеджеров». Ларри был сбит с толку. В конце концов, он только что избавился от всех менеджеров и был весьма этим доволен. Зачем компании с несколькими сотнями сотрудников, поставляющей продукт, который в перспективе принесет миллиарды долларов, нужны менеджеры? Разве у нас не лучше идут дела без них? Этот спор продолжался долго, аргументы летали туда-сюда, оба мужчины были твердо убеждены в своей правоте. Наконец Билл предложил Ларри просто пойти поговорить с разработчиками. Он, Ларри и Сергей прогулялись по коридору и нашли двоих программистов, занятых работой. Билл спросил одного из них, нужен ли ему менеджер.

– Да, – последовал ответ.

– Зачем?

– Я бы хотел иметь кого-то, у кого я мог бы учиться, кто разрешал бы споры.

Они побеседовали еще с несколькими разработчиками в тот вечер, и большинство ответов были схожими. Сотрудники были не против, чтобы ими управляли, главное, чтобы руководитель был человеком, от которого они могли бы узнать что-то новое, кто помогал бы им принимать решения. Билл оказался прав! Однако потребовалось немало времени, чтобы убедить в этом основателей: организационная структура Google уже больше года существовала в режиме «дезорг». Наконец мы положили этому конец и ближе к концу 2002 года вернули менеджеров.

На самом деле научные исследования находят разумными оба подхода. Исследование 1991 года делает вывод, что когда компания находится на стадии внедрения инноваций (как, например, Google, когда разрабатывала свою поисковую систему и AdWords), ей нужны менеджеры, чтобы помогать распределять ресурсы и разрешать конфликтные ситуации. Однако исследование 2005 года утверждает, что креативность процветает в условиях по типу бродвейских шоу, которые больше ориентированы на взаимодействие, нежели строгую иерархию. ¹⁷

Для Билла руководство успешной компанией заключалось в управлении, в совершенствовании операционной деятельности. Как менеджер и генеральный директор, Билл умел добиваться результата от своих команд. Он собирал людей вместе и создавал сильную командную культуру, но никогда не терял из виду главное – финальный результат и то, что он напрямую зависел от успешного управления. «Вы должны продумать, как вы будете проводить совещания, – сказал он группе «гуглеров» на управленческом семинаре. – Как будете осуществлять операционный контроль. Вы должны быть способны встретиться с кем-то один на один и четко представлять, как помочь ему выбрать правильный курс. Успешные люди умело управляют своими компаниями. У них отлажены все процессы, сотрудники знают, перед кем несут ответственность, они умеют нанимать талантливых людей, умеют их оценивать и предоставлять обратную связь, они хорошо им платят».

Люди в Кремниевой долине часто сбиваются с пути, преследуя другие цели, помимо успешного проведения операции. У Билла отлично получалось держать фокус на результат. Да, мы собираемся объединиться и сформировать командную культуру, но только чтобы добиться результата.

Эксперты поддерживают позицию Билла в этом вопросе. Масштабное исследование 2017 года, посвященное производственным предприятиям на всей территории Соединенных Штатов, обнаружило, что те из них, которые применяли управленческие инструменты, нацеленные на повышение качества работы, такие как контроль, планирование и стимулирование, были куда более успешны в своей деятельности, чем другие предприятия. ¹⁸ Грамотные методы управления оказались не менее важны, чем исследования и разработки, инвестиции в ИТ и уровень квалификации сотрудников. Сильное руководство важно также и в креативных начинаниях. Исследование 2012 года показало, что в индустрии видеоигр эффективностью работы среднего руководящего звена обусловлена 22 % разницы в доходах, в то время как на сам гейм-дизайн приходится только 7 %. ¹⁹

По мнению Билла, лидерство – это нечто, что развивается в результате совершенствования системы управления. «Как объединить людей и помочь им процветать в вашей среде? Вы не достигнете этого, будучи диктатором. Если просто будете говорить, что им, к черту, делать. Необходимо, чтобы они чувствовали, что их ценят, когда они находятся с вами рядом. Слушайте. Проявляйте внимание. Это то, что делают все великие управленцы».

Линда Хилл, профессор Гарвардской школы бизнеса, которая проводит исследования по вопросам управления и, в частности, изучает работу недавно назначенных руководителей, соглашается, что диктаторский подход не эффективен. Она написала в 2007 году: «Как вскоре узнают новые менеджеры… когда непосредственным подчиненным поручаешь то или иное задание, они далеко не всегда реагируют. На самом деле чем талантливее сотрудник, тем менее вероятно, что он будет молча следовать указаниям». Руководитель приобретает влияние, заключает она, «только когда убеждает в своей компетентности подчиненных, коллег и начальство». ²⁰ (Другое исследование делает вывод, что людей не просто раздражает авторитарный стиль руководства – они готовы вообще уйти из команды!) ²¹

Или, как любил говорить Билл: «Если вы отличный руководитель, ваши люди сделают вас лидером. Они это решают, не вы». Он приписывал эту мантру Донне Дубински и обычно упоминал связанную с ней историю, в которой он представал не в лучшем свете. Донна работала с Биллом в Apple и Claris, компании по разработке программного обеспечения, выделившейся из Apple. Билл был «большим человеком» в Apple, вице-президентом по продажам и маркетингу, и достиг большого успеха в Kodak. В обеих компаниях он был сконцентрирован на деталях, часто контролируя каждый шаг членов своей команды. Эта тактика хорошо работала, поэтому, заняв пост генерального директора в Claris, он решил, что его обязанности состоят в том, чтобы указывать всем, что делать. Чем он и занимался. Как-то ближе к вечеру в офис Билла заглянула Донна и сказала, что если он продолжит говорить всем, что им делать, они дружно уволятся и вернутся назад в Apple. Никто не хотел работать на диктатора. Она высказала еще одну мудрую мысль недавнему гендиректору: «Билл, твоя должность делает тебя руководителем. Но лидером тебя могут сделать только люди»¹⁸.

Билл принял это близко к сердцу. Однажды он отправил записку ценному менеджеру, который столкнулся с трудностями, дав ему такие наставления: «Ты требовал уважения вместо того, чтобы молча заслужить его. Ты должен демонстрировать скромность и отсутствие эгоизма, что будет считываться как твоя забота о компании и людях».

Он был обеспокоен, что люди, с которыми он работал, ошибочно примут харизму за лидерские качества, что несколько удивляет, учитывая, что это говорит человек, близкий Стиву Джобсу – воплощению харизматичного бизнес-лидера в течение почти трех десятилетий. Но Билл считал, что Джобс не был выдающимся руководителем в свой первый срок в Apple, который закончился, когда Джон Скалли и совет директоров убрали его из компании в 1985 году. Когда Джобс снова вернулся в Apple в должности генерального директора в 1997 году, после того как Apple купила его компанию NeXT, Билл увидел, что Стив изменился. «Он всегда был харизматичным, увлеченным и невероятно талантливым. Но когда он вернулся, я увидел, что он стал прекрасным руководителем. Он вдавался в детали. Конечно, главным был продукт, но он также уделял внимание финансовой стороне деятельности компании, продажам, операционным процессам и логистике. Я извлек из этого урок. Стив не мог быть хорошим лидером до того, как стал хорошим управленцем».

ИЩИТЕ ВОЗМОЖНОСТИ РОСТА ДЛЯ СВОИХ СОТРУДНИКОВ, КОТОРЫЕ САМИ НЕ МОЖЕТЕ ДАТЬ.

Поэтому когда мы встречались с Биллом на нашей еженедельной коуч-сессии, первое и самое важное, что мы обсуждали, – это процесс управления: операции и тактика. Билл редко высказывал свое мнение по стратегическим вопросам, а если и делал это, то обычно чтобы убедиться, что у нас есть грамотный операционный план, поддерживающий стратегию. Какие на данный момент есть кризисные ситуации? Как скоро мы сможем их решить? Как идет процесс найма сотрудников? Как мы развиваем наши команды? Как проходят рабочие совещания? Все ли вносят свой вклад? Что говорят, о чем умалчивают? Он заботился о том, чтобы компанией хорошо управляли, чтобы мы росли как менеджеры.