Читать книгу: «Обретенное лидерство»

© Козлов В., Панкратова Г., 2024

«Обретенное лидерство» – это краткое руководство, охватывающее ключевые аспекты лидерства в современном мире. Авторы представляют основные теории, подчеркивая роль лидера как руководителя, способного влиять на поведение подчиненных с целью эффективного достижения бизнес-целей. В книге достаточно подробно рассматриваются лидерские компетенции и делается акцент на их развитии. Структурированный обзор стилей лидерства помогает читателям выбирать подход, соответствующий организационному контексту, задачам и их собственным качествам и предпочтениям. Авторы также анализируют особенности современного лидерства, выявляя основные тренды в данной области. Эта книга является ценным ресурсом для тех, кто стремится эффективно лидировать в динамичной и переменчивой бизнес-среде.

Тигран Саакян – экс-партнер международной консалтинговой компании McKinsey & Company и российской «Яков и Партнеры», руководитель крупных трансформационных программ крупнейших горно-металлургических и нефтегазовых компаний.

Идея книги базируется – хотя и неявно – на очень точном понимании природы человека: если человек чего-то по-настоящему хочет, он это получит, через какие бы сложности он ни проходил. Если потенциальный читатель искренне хочет стать лидером, но сомневается в своих способностях достичь этой цели, – книга обязательна к прочтению.

Можно уверенно сказать, что книга написана практиками, испытывающими явное желание поделиться своим опытом и набитыми шишками. Эта книга – не теоретические размышления авторов, а целый набор практических советов, как стать лидером. Причем в ряде случаев достаточно тонких советов, требующих для их воплощения в жизнь серьезной психологической работы.

И немаловажно, что книга очень актуальна в нынешние турбулентные времена, времена радикальных перемен, требующие от лидеров основательного проявления целого спектра лидерских качеств.

Иван Хомутов – экономист, математик, генеральный директор ИГ «Петромаркет» (отраслевой консалтинг в энергетике), в прошлом – преподаватель экономики в НИУ ВШЭ

Введение

Давайте вместе углубимся в тему «Обретенное лидерство». Это увлекательная концепция, которая пополнит ваше представление о лидерстве и его природе.

Вы, возможно, знакомы с идеей, что лидером нужно родиться. Это старая парадигма, которая говорит о том, что быть лидером дано немногим избранным.

Обретенное лидерство предлагает взглянуть на это понятие с другой стороны. Мы утверждаем, что лидером может стать каждый, независимо от начальных предпосылок. Это значит, что лидерство – не некий магический дар, а навык, который можно развивать и совершенствовать на протяжении жизни.

Обретенное лидерство не оспаривает значимость врожденных качеств, которые могут помочь лидеру, оно подчеркивает, что с помощью обучения, развития и накопленного опыта мы можем стать более эффективными лидерами.

Для этого может потребоваться обучение новым навыкам, развитие способности к эффективной коммуникации, освоение искусства разрешения конфликтов, умение принимать стратегические решения… Но, пожалуй, самое важное в этом процессе – готовность к постоянному обучению и личностному росту.

Обретенное лидерство призывает нас не ограничиваться устоявшимися представлениями о том, кто может быть лидером, а стремиться к тому, чтобы каждый из нас мог стать лидером в своей сфере деятельности. В итоге ключевая идея обретенного лидерства – это уверенность в том, что лидерские качества можно формировать и совершенствовать в любом возрасте и на любом этапе жизни.

Сегодня мы сталкиваемся с уникальными вызовами, которые требуют новых подходов к лидерству. Вы, определенно, замечаете, что мир становится все более непредсказуемым и динамичным. Новые технологии появляются на горизонте каждый день, мировые кризисы требуют нестандартных решений, вопросы окружающей среды и социальной справедливости становятся все более актуальными.

В этих условиях обретенное лидерство становится еще важнее. Почему? Потому что оно призывает нас адаптироваться к этой неопределенности и развивать новые навыки, чтобы успешно справляться с вызовами современного мира. Врожденные лидерские способности могут быть полезными, но их уже явно недостаточно.

Сегодняшние лидеры должны уметь работать с разнообразными, многоуровневыми командами, которые могут находиться в разных частях мира и работать удаленно. Лидеры сталкиваются с этическими и моральными вопросами, связанными с технологическими решениями и устойчивостью планеты, использование искусственного интеллекта становится все более актуальным.

Наша концепция обретенного лидерства предоставляет инструменты и компетенции, которые помогают лидерам быть успешными в этих условиях.

Еще одна цель данной книги – посредством краткого представления теоретических и практических основ лидерства заинтересовать вас в изучении данной области, показав мотивирующие примеры выдающихся лидеров, разнообразие подходов и практик, накопленных за десятилетия исследований.

Поражает воображение, как много человечество инвестировало в изучение лидерства, как много пережито, осознанно, проанализировано, обобщено, чтобы помочь каждому из нас стать успешным лидером.

Глава 1
Роли руководителя

1.1. Три роли руководителя

В современном мире успешный руководитель выполняет несколько взаимосвязанных и дополняющих друг друга ролей. Исторически роли развивались и усложнялись, постепенно включая в себя все более «тонкие» уровни управления, двигаясь от регулярного менеджмента к лидерству и коучингу. Развитие шло по пути поиска средств и методов воздействия на человека с целью повышения эффективности его работы.

Регулярный менеджмент

Основой любого управления является регулярный менеджмент. Реализуя данный подход, руководитель выступает в роли менеджера. Он отвечает за планирование, организацию, координацию и контроль операций внутри компании, разрабатывает стратегии, устанавливает цели и планы, распределяет ресурсы, контролирует выполнение задач и обеспечивает эффективное функционирование бизнес-процессов. Менеджер обычно оперирует конкретными целями, бюджетами и сроками и стремится достичь запланированных результатов.

В нашей предыдущей книге «Регулярный менеджмент» мы описали минимальный набор того, что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель, чтобы организация функционировала эффективно и без сбоев.

Скачать книгу «Регулярный менеджмент.

Что должен знать, уметь и регулярно делать каждый руководитель. Практическое руководство по управлению» вы можете, наведя телефон на QR-код:

В книге вы можете прочитать более подробно о 5 базисных функциях регулярного менеджмента: планировании, организации, координации, контроле, работе с людьми. Вкратце:

• Планирование.

Это процесс определения целей организации и разработки стратегий и тактик для их достижения. Планирование включает определение задач, выделение ресурсов, установление приоритетов, разработку планов действий и т. п.

• Организация.

Эта функция связана с распределением ресурсов, установлением структуры организации, назначением ролей и обязанностей. Организация включает создание формальных и неформальных систем и процессов, необходимых для достижения целей.

• Координация.

Это процесс согласования планов, действий и ресурсов различных отделов и сотрудников внутри организации и вне ее. Координация обеспечивает эффективное функционирование организации для достижение общих целей.

• Контроль.

Эта функция включает установление планов/стандартов, сравнение фактических результатов с этими планами/стандартами и принятие корректирующих мер при необходимости. Контроль помогает обнаружить отклонения от заданных планов и принять меры для их исправления.

• Работа с людьми.

Управление людьми является одной из важных функций менеджмента. Она включает привлечение, развитие, мотивацию и управление персоналом организации.

Основное ограничение регулярного менеджмента – лимитированное задействование ресурсов производительности человека.

Работник рассматривается как «винтик в системе», которому абсолютно все нужно объяснить: что и как делать, когда и с каким качеством.

Лидерство

«Менеджеры сосредотачиваются на системе и процессах. Лидеры сосредотачиваются на людях и их воодушевлении».

Саймон Синек

Следующая роль руководителя – лидер – направлена на то, чтобы в значительной степени преодолеть это ограничение и получить прирост производительности труда работников.

Работник с позиции лидерства рассматривается как коллега и партнер, с которым можно и нужно обсуждать варианты развития, стратегию, задачи.

Центральная идея лидерства заключается во влиянии на других людей. Лидер ориентирован на свой коллектив. Он

стремится создать благоприятные условия для их работы, поддерживать атмосферу доверия, уважения и сотрудничества. Лидер культивирует среду, в которой сотрудники чувствуют себя значимыми и вовлеченными, мотивированными работать на достижение общих целей. В результате каждый работник и коллектив в целом становятся более производительным, способными справляться с трудностями.

Одной из первостепенных задач лидера, которая часто игнорируется, является обеспечение комфортной и производительной рабочей среды для сотрудников.

Это включает в себя предоставление необходимых ресурсов, возможности для профессионального и личностного развития, а также поддержку в решении рабочих и личных вопросов. Создание такой среды способствует повышению мотивации и удовлетворенности сотрудников, что, в свою очередь, благоприятно сказывается на производительности и качестве работы.

Одним из эффективных подходов, используемых лидерами, является так называемый подход «снизу вверх». Он предполагает включение сотрудников в процесс принятия решений и учет их мнения при разработке стратегии и тактики и основан на убеждении, что сотрудники, работающие непосредственно в данной области, обладают ценными знаниями и опытом, которые могут существенно обогатить решения руководства.

Вместо того, чтобы ставить себя в центр внимания, заботясь о личном успехе и славе, лидер нацелен на поддержку сотрудников и помощь коллективу.

Эффективный лидер помогает формировать сильную корпоративную культуру и показывает примеры для остальных.

Соотношение между задачами регулярного менеджмента и задачами лидерства в различных ситуациях

Рассмотрим следующие достаточно типичные ситуации:

• Временные проекты или одноразовые задачи.

Если организация сталкивается с временными задачами, требующими жесткого соблюдения сроков и точного выполнения заданий, регулярный менеджмент превалирует. В этом случае акцент делается на управление ресурсами, планирование и координацию, а не на развитие и мотивацию команды.

• Исполнение процессов и процедур.

Если организация нацелена на идеальное выполнение определенных процессов и процедур без необходимости внесения изменений или инноваций, акцент снова смещается на регулярный менеджмент. Лидерство может отойти на второй план, если команда уже знает, что от нее ожидается строгое следование определенным инструкциям.

• Управление кризисами.

В состоянии кризиса, когда необходимо быстро реагировать на проблемы и восстанавливать нормальное функционирование организации, регулярный менеджмент имеет большую важность. Это связано с неотложными задачами, требующими неотложных решений и контроля текущих процессов.

• Работа с низкоквалифицированными или рутинными задачами.

Если задачи команды являются простыми и требуют только выполнения инструкций без креативности или принятия рисков, регулярный менеджмент может быть основным. В этом случае управление людьми и мотивация могут оказаться менее важными, чем уверенность в выполнении задач.

• Управление изменениями.

Если речь идет не о выполнении рутинных задач, а о необходимости проводить изменения, какая роль руководителя должна быть в приоритете? Этот вопрос был исследован, и рекомендации представлены в модели «Управление изменениями: менеджмент/лидерство».

Все инициативы по изменениям требуют обеих ролей управления. Однако в зависимости от типа изменения объем усилий, затраченных на роли, может различаться.

Изменения, требующие согласованности и строгого соответствия новым правилам и процедурам, могут потребовать более тщательного управления изменениями через регулярный менеджмент. В этих типах изменений «что» и «как» может быть столь же или даже более важным, чем «почему».

Более широкие трансформационные или культурные изменения потребуют большего внимания к лидерству. В таких типах изменений «почему» и «как» обычно важнее, чем «что» (конкретность). Акцент делается на организационное поведение и согласованное видение, создающее ощущение прочной платформы для принятия изменений.

При масштабных и/или культурных изменениях лидерский подход позволяет проводить эффективные изменения, предусматривающие активное вовлечение всего коллектива и отдельных команд.

Основной вывод: в каждом конкретном случае важно находить баланс между регулярным менеджментом и лидерством в зависимости от потребностей и целей организации. Оба аспекта играют важную роль в обеспечении успешной работы и достижении поставленных задач.

Менеджер сосредоточен на системах и процессах. Лидер сосредоточен на людях.

Коучинг

«Коучинг – это процесс, который помогает людям обнаружить свои собственные ответы, развить свой потенциал и достичь своих целей. Коучинг не связан с тем, чтобы говорить людям, что делать, – это о том, чтобы задавать им правильные вопросы, которые помогают им обрести ясность и взять ответственность за свою жизнь».

Маршалл Голдсмит

Третья важная роль руководителя – коучинг – дальнейшее усложнение регулярного менеджмента и лидерства.

В роли коуча руководитель выступает как наставник и помощник для индивидуального развития и роста своих сотрудников. Он помогает развивать знания, навыки и умения сотрудников, обеспечивает обратную связь и поддержку, помогает решать проблемы и достигать целей.

Руководитель-коуч не дает готовых рецептов, а помогает сотруднику самостоятельно искать решения проблем, с которыми тот сталкивается. В процессе коучинга, задавая вопросы, коуч помогает сотруднику разобраться в своих задачах, убеждениях и ограничениях, определить конкретные шаги, которые необходимо предпринять для достижения целей, и поддерживает подчиненного на протяжении всего процесса.

Коучинг является мощным инструментом для достижения личных и профессиональных целей, развития навыков и повышения самосознания. Он помогает обрести ясность, улучшить производительность работы и качество жизни, а также принять ответственность за свое развитие и достижение успеха.

Работник является максимально производительным, когда самостоятельно:

• определяет проблему,

• находит вариант ее решения

• и сам же реализует свое решение.

Коуч является помощником на этом пути.

Коучинг дает еще один прирост производительности работников. Это надежный метод эффективного управления свободными людьми.

Важность коучинга в сравнении с регулярным менеджментом и лидерством зависит от ситуации и контекста, в котором применяются эти подходы. В традиционном подходе менеджеры обычно играют роль контролирующих и руководящих лиц, которые принимают решения и ставят задачи. Менеджеры-коучи, напротив, используют коучинговые навыки для помощи своим сотрудникам в достижении определенных целей и развитии их навыков.

Коучинг также отличается от традиционного лидерства. Во время коучинга руководители больше слушают и спрашивают, вместо того чтобы «вдохновлять и вести за собой».

Однако не следует считать, что коучинг является заменой менеджмента или лидерства. Это скорее дополнительный инструмент, который может быть использован вместе с традиционными подходами для достижения лучших результатов.

Таким образом, коучинг, будучи направленным на развитие людей, можно рассматривать как важный инструмент, который дополняет традиционное руководство и лидерство, ориентированные на выполнение задач. Правильное сочетание этих подходов может привести к более эффективному руководству и развитию людей и организации.

Менеджер – ставит цель, определяет задачи, контролирует процессы и системы.

Лидер – ведет за собой, мотивирует.

Коуч – помогает определить цель и понять, как до нее дойти.

Коучинг также может быть использован менеджерами для личного роста и развития, позволяя им стать более эффективными лидерами и управленцами.

Успешный руководитель способен балансировать три роли (менеджер, лидер, коуч) в зависимости от ситуации, ресурсов, потребностей команды и компании.

Он умеет эффективно реализовывать пять базисных функций регулярного менеджмента (менеджер), обеспечивать условия и мотивировать свою команду (лидер) и помогать сотрудникам развиваться и реализовывать свой потенциал (коуч).

По шкале от 0 до 10 оцените, пожалуйста, свой уровень по каждой из ролей руководителя и запишите шаги, которые вы могли бы предпринять, чтобы развивать свой профессионализм.

1.2. Трудность разграничения ролей руководителя

Четкое разграничение между ролями руководителя (менеджер, лидер и коуч) может быть сложным, потому что эти роли часто переплетаются и накладываются одна на другую. Вот несколько объективных и субъективных причин, почему однозначное разграничение затруднительно.

• Пересечение навыков, необходимых для решения задач.

Реальные задачи для их эффективной реализации могут требовать выполнения функций всех трех ролей. При этом трудно сказать, где кончается одна роль и начинается другая. Например, вы задаете сотруднику вопрос по поводу выполнимости плана. Кто вы при этом: менеджер, лидер или коуч? «Правильного» ответа не существует.

• Контекст и требования.

Различные ситуации могут вызывать изменение приоритетов и акцентов в ролях руководителя. Например, в периоды изменений и роста может быть необходимо больше акцентироваться на роли лидера и коуча, помогая людям адаптироваться к изменениям, в то время как в периоды стратегического планирования и управления ресурсами важнее роль менеджера.

• Индивидуальные предпочтения.

У каждого руководителя есть уникальные предпочтения, которые безусловно влияют на способ выполнения каждой роли. Некоторые руководители могут быть естественными лидерами, другие – умелыми коучами, третьи более сильны в роли менеджера.

• Уровень опыта и компетенций.

Некоторые руководители более опытны и уверенно выполняют все три роли, в то время как другие предпочитают или ощущают большую уверенность в одной или двух ролях.

• Стиль и культура руководства.

Руководители зачастую имеют свои уникальные стили руководства. Одни могут быть более авторитарными и сконцентрированными на задачах, в то время как другие применяют более демократичный подход.

• Личные цели и амбиции руководителя

Некоторые руководители могут стремиться к развитию и росту сотрудников и поэтому уделять больше внимания роли коуча, в то время как другие, более ориентированные на достижение целей и результатов, концентрируются на роли менеджера.

• Культура организации.

Культура организации оказывает влияние на то, как роли руководителя воспринимаются и поощряются. В некоторых организациях больше ценятся менеджерские навыки, в то время как в других – лидерство и развитие сотрудников.

• Состав коллектива/команды.

Для различных коллективов могут требоваться разные роли руководителя. Например, если коллектив состоит из опытных и мотивированных сотрудников, роль лидера и коуча может быть более приоритетной, в то время как для коллектива с новичками чаще требуется менеджерский подход.

Роли руководителя (менеджер, лидер, коуч) часто переплетаются и накладываются одна на другую.

Попробуйте оценить по шкале от 0 до 10 востребованность ролей руководителя в вашей организации сейчас и в будущем.

Важно отметить, что успешные руководители стремятся развивать все три роли и находить баланс между ними. Наиболее эффективные руководители гибки и могут приспособить свой стиль и подход к разным ситуациям и индивидуальным потребностям сотрудников.

1.3. Еще раз про регулярный менеджмент и лидерство

«Менеджеры заботятся о сегодняшнем дне. Лидеры строят будущее».

Питер Друкер

В настоящее время роль коуча для многих наших руководителей все еще является довольно экзотической. Она требует специальной подготовки и существенных затрат времени. В данной книге мы будем концентрироваться на лидерстве.

Подчеркнем еще раз, что эффективное лидерство невозможно без регулярного менеджмента, который является базой, основой, фундаментом любого управления.

Регулярный менеджмент – это про то, какие процессы и функции должны выполняться, чтобы мы могли ответить на вопрос: руководим ли мы процессом? Что нужно делать для управления процессом?

Лидерство – это про то, как мы воздействуем на работников. чтобы они могли эффективно выполнять функции регулярного менеджмента.

Как уже отмечалось, каждую функцию регулярного менеджмента можно усилить и сделать эффективнее, если использовать лидерский подход, который подразумевает вовлечение людей на каждом этапе реализации функции.

Для каждой функции мы разработали (см. «Регулярный менеджмент», 2023, https://www.litres.ru/book/ vitaliy-kozlov-32393/regulyarnyy-menedzhment-chto-dolzhen-znat-umet-i-regu-68755884/) специальный чек-лист, который можно использовать для проведения диагностики ее состояния в вашей компании или подразделении.

Чек-лист позволяет увидеть картину в целом, расставить приоритеты и определить направления дальнейшего совершенствования. Добавим краткое описание использования лидерского подхода для усиления каждого элемента функции.

1. Чек-лист по планированию

2. Чек-лист по организации

3. Чек-лист по координации

4. Чек-лист по контролю

5. Чек-лист по работе с людьми

Как мы видим, лидер и менеджер – это две разные роли, но они могут успешно выполняться одним человеком, и такая комбинация обычно является особенно эффективной.

Менеджер – способы влияния в основном властные и административные.

Лидер: более тонкие способы влияния, связанные с воздействием на поведение людей, на их «хочу» и «могу» выполнять работу.

Основные различия между лидерством и менеджментом, как принято считать в современной литературе, относятся в основном к фокусу их внимания, а также степени и методам воздействия на сотрудников, включая:

• Источник власти.

Менеджеры обычно используют формальную власть, чтобы управлять подчиненными и координировать их деятельность. Они следуют установленным процедурам и правилам.

Лидеры полагаются на свои личные качества, навыки и влияние. Они стремятся создать эмоциональную связь и сотрудничество с членами коллектива. Их власть основана на уважении и доверии.

• Видение и стратегия.

Эффективные лидеры обычно обладают видением и развитым стратегическим мышлением. Они «видят» большую картину, помогают определить цели и «ведут (lead)» к ним своих сотрудников. Менеджеры зачастую работают на основе установленных процедур и инструкций для управления ресурсами и достижение целей.

• Инновации и изменения.

Лидеры обычно стимулируют инновации, поиск новых возможностей и улучшение процессов. Они готовы рисковать и инициировать изменения, чтобы добиться прогресса. «Настоящий лидер» не успокаивается, даже если все идет хорошо. Он постоянно нацелен на поиск улучшений, новых возможностей, оптимизацию существующих процессов. Менеджеры, в свою очередь, могут быть более ориентированы на минимизацию рисков и обеспечение стабильности и эффективности бесперебойного функционирования компании.

• Ориентация на людей и задачи.

Лидеры уделяют большое внимание отношениям с людьми. Они стремятся развивать своих сотрудников, поддерживать командный дух и обеспечивать мотивацию. Менеджеры склонны фокусироваться на задачах, сроках и результатах.

Нам бы не хотелось, чтобы у вас сложилось мнение, будто менеджер – это ограниченный бюрократ, наделенный властью и слепо следующий инструкциям и правилам, а лидер – супергерой, который видит будущее, оптимизирует по дороге к этому будущему все вокруг и ведет за собой вдохновленных и радостных коллег, попутно развивая их навыки и умения.

На самом деле, эффективно выполняя функции регулярного менеджмента, руководитель обеспечивает порядка 70 % потенциально возможной производительности работников. Оставшиеся 20 % дает лидерство и 10 % – коучинг.

Руководитель обеспечивает/влияет на производительность работника посредством:

регулярного менеджмента – 70 %;

лидерства – 20 %;

коучинга – 10 %.

1.4. Как менеджеру стать лидером? Обретение лидерства

Руководителем вас могут назначить, повышая в должности, тем самым признавая ваши заслуги на предыдущем месте работы, либо вы займете руководящую должность после успешного собеседования на вакансию, либо по причине кадровых перестановок. Однако никто и никогда не назначит вас лидером. Эту роль вы добровольно берете на себя. Может случиться, что при этом ни вы, ни коллектив, которым вы руководите, не готовы к исполнению/признанию этой роли.

Мы будем исходить из того, что вы уже овладели навыками регулярного менеджмента и для повышения эффективности хотите увеличить свой лидерский потенциал, а значит, готовы пойти по пути обретения лидерства.

Обретение лидерства (мерилом данного состояния мы считаем признание коллективом и возможность именно через лидерские характеристики влиять на процессы и добиваться целей) – это сложный процесс развития и приобретения навыков и качеств, необходимых для эффективного руководства и влияния на других. Лидерство может быть обретено как через природную талантливость (или харизму) и индивидуальные характеристики, так и через систематическую подготовку и обучение.

Обретение лидерства – постоянный и непрерывный процесс, который требует самоотдачи и усердия. Он может быть достигнут через самоанализ, обучение, практику и открытость к новым возможностям.

Ключевым аспектом обретения лидерства является постоянное развитие лидерских компетенций.

Цель данной книги – помочь руководителям разобраться в своих сильных и слабых сторонах и, опираясь в том числе на инструменты регулярного менеджмента, поработать над различными аспектами лидерства, постепенно внедряя в работу новые инструменты.

В последующих главах мы коротко рассмотрим основные теории лидерства, затем подробно остановимся на лидерских компетенциях и рекомендациях по их развитию, разберем различные лидерские стили, их уместность и эффективность в разных управленческих ситуациях, а также рассмотрим современные подходы к решению лидерских задач.

Глава 2
Немного теории о лидерстве

2.1. Определение лидерства и лидера

«Лидер – это тот, кто знает путь, идет по нему и позволяет другим идти рядом с ним, следуя его примеру».

Нельсон Мандела

Теперь, когда мы разобрали основные отличия в ролях руководителя, давайте дадим более разностороннее определение лидерства и лидера.

В современной бизнес-литературе существует большое количество различных определений. Рассмотрим некоторые из них.

«Лидерство – это процесс воздействия и влияния одного человека (лидера) на других (подчиненных или участников группы), направленный на достижение общих целей и задач».

«Лидерство – это способность индивида или группы оказывать влияние на других людей с целью координации и направления их усилий в достижении общих целей и задач, основываясь на авторитете, знаниях, опыте или умениях».

«Лидерство – это отношение влияния и следования, доминирования и подчинения в системе межличностных отношений в группе».

«Лидерство – это умение и навык эффективно руководить, координировать и вдохновлять группу или организацию к достижению общих целей, обеспечивая оптимальную работу и сотрудничество между участниками».

«Под лидерством понимается искусство оказывать влияние на людей для достижения групповых целей».

Даже в этих достаточно простых определениях мы видим различные описания лидерства – лидерство как процесс, способность, отношение, умение и навык, искусство…

Во всех этих определениях общим оказывается то, что есть:

• цель, к которой нужно прийти;

• группа людей (команда), чей труд нужен, чтобы к данной цели прийти;

• человек (лидер) – тот, кто ведет к цели;

• влияние/воздействие – то, что лидер делает, чтобы люди двигались по направлению к цели.

Самый сложный и фундаментальный элемент формулы лидерства – это влияние, т. е. то, каким способом лидер воздействует на сотрудников. Это специфический, фундаментальный элемент лидерства, т. к. именно влияние определяет, есть лидерство или нет. Влияние не через властные полномочия и контроль, а посредством авторитета, профессиональной компетентности, эмоционального интеллекта и прочее. Далее мы разберем, какие компетенции нужны для эффективного лидерства.

Понятие лидерства включает в себя множество разнообразных и иногда внешне противоречивых аспектов, таких, например, как индивидуализм и коллективизм, власть и служение, директивность и эмпатия, стратегия и адаптация и т. п. Эти противоречия могут быть вызовом, но также представляют возможность лидеру развивать комплексные и эффективные лидерские навыки, способность адаптироваться к разным ситуациям и потребностям.

В целом понятно, что лидер, так же как и менеджер, в большинстве случаев не делает работу сам, а добивается (отличными от регулярного менеджмента средствами), чтобы работа была выполнена руками других сотрудников.

Очевидно, что формальное определение лидера относится к человеку. Вот некоторые определения лидера в контексте бизнеса:

«Лидер – это индивид, который обладает способностью влиять на других людей, направлять их действия и вести их к достижению общих целей. Лидер проявляет высокий уровень коммуникационных навыков, принимает решения, вдохновляет и мотивирует других, создает и поддерживает позитивную организационную культуру и обладает навыками управления конфликтами. Лидер также может обладать формальной властью и должностью, но может проявлять лидерские качества и вне формальных структур организации».

«Лидер – это человек, который выделяется из группы своими способностями, навыками и качествами и обладает способностью влиять на других, вести их и вдохновлять к достижению общих целей. Лидер проявляет власть и авторитет, оказывает положительное влияние на своих последователей, стремится к развитию команды и достижению коллективного успеха».

«Лидер – это человек, который обладает формальной властью и авторитетом, предоставленными организацией или группой, и обязанностью принимать решения, оказывать руководство, координировать действия и достигать поставленных целей».

«Лидер – это человек, который обладает способностью эффективно влиять на других, организовывать и координировать их действия и вести их к достижению поставленных целей. Лидер проявляет видение, стратегическое мышление, мотивирует свою команду, развивает потенциал участников и создает сильную и эффективную рабочую атмосферу».

Итак, лидер в бизнесе – это человек, который способен организовать условия труда и влиять на сотрудников таким образом, что производительность подчиненных и команды в целом повышается.

2.2. Истоки и краткая история лидерства

Лидерство является существенным аспектом человеческой истории на протяжении тысячелетий. Уже в самых ранних обществах люди сталкивались с необходимостью организации и координации групповых усилий, а это требовало присутствия лидеров.

Например, в первобытных обществах, где охота и сбор пищи были жизненно важными, лидерами становились опытные охотники или те, кто обладал знаниями о местах нахождения пищи. Лидеры обеспечивали координацию действий группы, принимали решения и руководили охотой или сбором пищи.

С течением времени возникали более сложные формы организации общества: города и государства. В этих условиях лидерство стало необходимым для управления сложными социальными структурами, принятия решений и обеспечения безопасности и процветания общества.

Исторические примеры лидерства можно найти во многих древних цивилизациях, таких как Древний Египет, Месопотамия, Китайская империя, Римская империя и другие. В каждой из этих цивилизаций были лидеры, которые играли важную роль в управлении и влиянии на общество.

Лидерство существовало и развивалось вместе с развитием человеческого общества, отражая потребности и требования каждого времени и культуры.

Лидерство в бизнесе начало формироваться вместе с развитием коммерческой и предпринимательской деятельности.

Возникновение бизнес-лидерства: в зарождающейся эпохе коммерции лидерство в бизнесе было чем-то новым и едва ли не спонтанным. Компании создавались, предприниматели боролись за место на рынке, и в этой буре первобытного предпринимательства лидеры формировались практически без всяких правил.

Перемены в конце XIX – начале XX века – индустриализация: с появлением промышленности и увеличением масштабов бизнеса важность эффективного управления стала очевидной. Разрастающиеся организации требовали более сложных организационных структур и управленческих решений. В этом контексте начали появляться лидеры, которые умели «читать» рынок и управлять крупными командами.

Научное управление и «железная дисциплина» – развитие лидерства в начале XX века: Фредерик Тейлор представил миру свою концепцию «научного управления». Это была эра «железной дисциплины», где управление основывалось на тщательном планировании, стандартизации и контроле рабочих процессов. Лидеры становились инженерами труда, разрабатывая процессы и методы оптимизации.

Психология и ситуационное лидерство – развитие лидерства в середине XXвека: с середины XX века начался новый этап, связанный с изучением психологических аспектов лидерства. Исследователи стали задавать вопросы о том, как стиль лидерства зависит от ситуации, понимая, что лидерство – это не однообразное понятие.

Расцвет многообразия – роль женщин в современном лидерстве: с конца XX и в начале XXI века мир бизнеса стал свидетелем эволюции восприятия лидерства. Женщины начали занимать все более важные посты в мире бизнеса, разрушая стереотипы и открывая новые возможности для разнообразия в лидерстве.

Лидерство 4.0 и цифровая трансформация – современные вызовы: в нашем цифровом веке лидерам приходится бороться с новыми вызовами. Термин «Лидерство 4.0» происходит из концепции «Индустрия 4.0», которая обозначает четвертую промышленную революцию. Этот термин связан с переходом от традиционных методов производства и управления к современным технологиям, таким как цифровизация, искусственный интеллект, интернет вещей и другие инновации.

Лидерство 4.0 означает, что лидеры должны быть способны адаптироваться к новым вызовам и возможностям, связанным с использованием передовых технологий в бизнесе. Они должны быть готовы к управлению в условиях быстро меняющейся информационной среды, где данные и аналитика играют важную роль в принятии решений.

Неопределенность в современном мире становится нормой. Лидерам приходится принимать решения в условиях неполной информации и быстро реагировать на неожиданные события. Внедрение гибких рабочих моделей, удаленной работы и цифровых технологий требует от лидеров адаптации к новым стилям управления и обеспечению мотивации сотрудников для работы в новых условиях.

Современные компании все чаще создают разнообразные и многоуровневые команды, члены которых могут находиться в различных частях мира. Управление такими командами требует от лидера умения эффективно координировать и вдохновлять людей с различным опытом и культурными особенностями.

Современные технологические изменения происходят с высокой скоростью. Лидерам необходимо постоянно обновлять свои знания и умения, чтобы эффективно управлять компанией в условиях постоянного технологического развития.

Глобальные рынки и комплексные цепочки поставок усложняют управление компанией. Лидерам приходится адаптироваться к разнообразным культурам, правовым системам и экономическим условиям.

Бизнес-среда становится все сложнее из-за растущей конкуренции, изменений в законодательстве, социальных требований и других факторов. Лидеры должны быть способны адаптироваться к быстро меняющимся условиям.

Сложность роли лидера в современной компании требует высокой степени гибкости, обучаемости и способности эффективно реагировать на разнообразные вызовы, стоящие перед современным бизнесом.

2.3. Теории лидерства

Изучение теоретических основ лидерства включает в себя по большому счету изучение теорий и классификаций лидерства.

Как и любое сложное качественное явление, лидерство можно изучать с различных точек зрения, ракурсов, подходов. Эти подходы не противоречат друг другу, как может показаться с первого взгляда, а отражают разные грани явления, показывают, насколько оно глубокое и неоднородное.

Для примера возьмем такое, казалось бы, всем известное явление, как здоровье… Его можно изучать с позиции разных наук – медицины, психологии, физиологии, философии и т. п.; строить модели и разрабатывать теории, например, медицинская модель здоровья, психосоциальная, экологическая, социокультурная модель, теория социальных детерминантов здоровья, теория биологического старения и т. п. Этот список показывает, насколько может отличаться научное понимание от нашего бытового понимания. То же самое можно сказать и про лидерство.

Изучение теорий лидерства – это исследование корней и сущности лидерства. Это подобно углублению понимания того, что делает лидера эффективным и какие инструменты и навыки могут быть им использованы. Теории лидерства также служат практической цели, помогая развивать навыки, необходимые для успешного управления командой. Это как набор ключей к разгадыванию головоломки – каждый ключ предоставляет доступ к новой стороне лидерства.

Для тех, кто стремится к карьерному росту и лидерским позициям, теории лидерства представляют ценность в виде богатого ресурса знаний. Они могут стать основой для разработки личной лидерской философии, стратегии и тактики, для создания более успешных рабочих отношений в разнообразных контекстах.

Теории лидерства представляют собой системы и модели, разработанные для объяснения природы и функций лидерства, а также для понимания того, как и почему некоторые лидеры успешны, а другие нет. Они обычно предоставляют концептуальные исходные пункты, основанные на исследованиях и теоретическом анализе, помогающем понять факторы, влияющие на лидерство, и динамику «лидер – подчиненный».

В современном бизнесе лидерство является одной из ключевых тем в области управления. В дополнение к существующим теориям регулярно появляются новые теории и модели, которые отражают современные подходы к изучению лидерского поведения.

Рассмотрим наиболее широко известные теории.

Теория характеристик личности (traits) лидера

Данная теория, ее еще называют «теорией великих людей», предполагает, что существуют определенные личностные характеристики, черты характера (traits), которые делают человека более подходящим для роли лидера. Она акцентирует внимание на врожденных качествах, которые способствуют успешному лидерству. Данная теория была одной из первых попыток научно изучить лидерство, однако используется до сих пор и имеет как положительные аспекты, так и ограничения.

Одним из основных авторов теории характеристик личности в лидерстве является Ральф М. Стогдилл (Ralph М. Stogdill). Он внес значительный вклад в развитие этой теории в 1940–1960 годах. Стогдилл и его коллеги провели большие исследования, проанализировали многочисленные черты характера лидеров, пытаясь выделить определенные характеристики, которые могли бы быть связаны с успешным лидерством. Его работа «Лидерство: история и развитие» (Leadership: Its Nature and Its Development), опубликованная в 1948 году, считается одной из ключевых публикаций по данной теории.

Наиболее важными качествами Стогдилл считал интеллектуальные способности, знание дела, уверенность в себе, энергичность, преобладание над другими.

Положительные аспекты теории характеристик личности в лидерстве:

• Исследовательская основа.

Теория характеристик личности была первой попыткой систематически изучить лидерство с научной точки зрения. Она способствовала пониманию важности личных качеств в роли лидера.

• Подход к подбору лидеров.

Основываясь на этой теории, организации и сегодня могут разрабатывать целенаправленные методы подбора и развития лидеров, опираясь на характеристики, которые считают важными.

• Развитие личностных качеств.

Теория характеристик личности может подтолкнуть руководителей к развитию определенных личных черт, важных для лидерства, таких как уверенность в себе, коммуникабельность, решительность и т. п.

Однако у этой теории есть и некоторые серьезные ограничения:

• Игнорирование контекста.

Теория характеристик личности уделяет мало внимания роли контекста и ситуации в формировании лидерского поведения. Хотя известно, что одни и те же черты могут проявляться по-разному в разных ситуациях.

• Комплексность лидерства.

Лидерство – это сложный и многогранный феномен, который не может быть полностью объяснен лишь через набор характеристик личности. Эффективное лидерство включает в себя также навыки, учет обстановки, задач и др.

• Субъективность в выборе характеристик личности.

Определение «идеальных» лидерских характеристик носит субъективный характер и во многом зависит от культурных, общественных и организационных факторов.

• Недостаток конкретности.

Теория характеристик личности не всегда предоставляет четкую инструкцию о том, какие именно черты и в каком объеме должны быть присутствующими у лидера.

В целом, теория характеристик личности в лидерстве служит важной отправной точкой для изучения лидерских качеств, но она, естественно, не может объяснить полностью все аспекты лидерства. Современные исследования уделяют внимание не только чертам характера, но и поведенческим, ситуативным и контекстным аспектам лидерства.

Теории поведения

Оценки ранее выдвинутых теорий привели к выводу о необходимости нового подхода к проблеме лидерства. В первую очередь, не находило объяснение, что качества, в одних ситуациях делавшие людей лидерами, в других для лидерства не требовались. Новые теории отошли от индивидуальных качеств лидеров и сместились в сторону поведения, которое способствовало занятию лидирующего положения. Подобный подход оставался доминирующим в психологии лидерства следующие несколько десятилетий.

Теории поведения в лидерстве сосредотачиваются на конкретных стилях и видах поведения лидеров, а не на их врожденных характеристиках. Эти теории предполагают, что лидерство можно изучать через анализ того, как лидеры взаимодействуют с подчиненными, как они принимают решения и какие действия предпринимают для достижения целей. Вот некоторые из ключевых теорий поведения.

А. Теория лидерских стилей

Основателем поведенческой теории лидерства считается социальный психолог и исследователь Курт Левин (Kurt Lewin). Его с коллегами работа в 1930-х и 1940-х годах стала отправной точкой для развития этой теории.

Подход Левина к изучению лидерства сосредотачивался на анализе поведения лидеров и их влияния на групповую динамику. Это исследование изучало различные стили лидерства, включая авторитарные, демократические и свободные стили, и их влияние на производительность и эффективность групп.

Б. Теория управленческих решеток/сеток

Теория управленческих сеток, разработанная Робертом Р. Блейком (Robert R. Blake) и Джейн М. Моутоном (Jane М. Mouton), была представлена в 1960 году. Основная публикация, в которой они представили свою теорию, называется «The Managerial Grid», вышла в 1964 году. Эта работа описывает модель Блейка и Моутона «сетки или решетки», которая помогает классифицировать лидерские стили на основе двух измерений: «внимание к задачам» и «внимание к людям».

• Внимание к задачам (отношение к задачам).

Это измерение отражает, насколько лидер сосредотачивается на достижении целей, выполнении задач и результативности. Внимание к задачам может варьироваться от минимального до максимального.

• Внимание к людям (отношение к людям).

Это измерение отражает, насколько лидер обращает внимание на интересы, потребности и благополучие своих подчиненных. Отношение к людям может также варьироваться от минимального до максимального.

Сочетая эти два измерения, теория менеджерских сеток выделяет пять основных лидерских стилей:

• стиль «стремление» сочетает высокое внимание и к задачам, и к людям. Лидер, ориентированный на обе сферы, стремится сбалансировать эффективность выполнения задач и заботу о подчиненных;

• стиль «командная работа» характеризуется высоким вниманием к людям и низким внимание к задачам. Лидер сосредотачивается на удовлетворении потребностей и мотивации подчиненных;

• деловой стиль предполагает высокое внимание к задачам и низкое внимание к людям. Лидер ориентирован на результаты, эффективность и выполнение задач;

• стиль «стремление к человеку» показывает средний уровень внимания и к задачам, и к людям. Лидер стремится сбалансировать учет интересов подчиненных и выполнение задач;

• стиль «безразличие» характеризуется низким вниманием и к задачам, и к людям. Лидер проявляет мало интереса к этим аспектам.

Теория управленческих решеток предоставляет лидерам инструмент для анализа своих лидерских стилей и помогает более осознанно выбирать и развивать подходящие методы в зависимости от конкретной ситуации.

Ситуационное лидерство

Основная публикация по теории ситуационного лидерства – книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов» («Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources»), написанная Полом Херши (Paul Hersey) и Кеннетом Бланшаром (Kenneth Blanchard) и вышедшая в 1969 году. Эта книга описывает принципы и модель ситуационного лидерства, ставшую основой для одной из наиболее широко применяемых теорий управления и лидерства.

Согласно этой теории, эффективность лидерства зависит от соответствия стиля руководства требованиям и потребностям конкретной ситуации. Лидер должен быть гибким и способным адаптироваться к разным ситуациям, применяя различные стили.

Существуют два центральных фактора для определения наилучшего стиля лидерства, которые учитываются в теории ситуационного лидерства.

• Первый фактор – подготовка подчиненных.

Этот фактор оценивает, насколько подготовлены подчиненные, и их способность выполнять конкретные задачи. Авторы выделили четыре уровня:

° П1 (низкий уровень подготовки) – подчиненные могут иметь ограниченные навыки и мало опыта в выполнении задачи.

° П2 (средний уровень подготовки) – подчиненные могут иметь некоторые навыки, но им может не хватать уверенности или опыта.

° ПЗ (высокий уровень подготовки) – подчиненные обладают хорошими навыками и опытом, однако они могут выполнять задачу с небольшой поддержкой.

° П4 (очень высокий уровень подготовки) – подчиненные являются высококвалифицированными и способными выполнять задачу самостоятельно.

• Второй фактор – мотивация подчиненных.

Этот фактор оценивает мотивацию, интерес и готовность подчиненных к выполнению задачи. Высокая мотивация может означать большую готовность и даже энтузиазм в выполнении задачи, в то время как низкая мотивация может вызвать сопротивление и неохоту.

Уровни подготовки и мотивации подчиненных определяют, какой стиль лидерства будет наиболее эффективным.

Авторы теории выделяют четыре основных стиля лидерства: директивный (Telling), поддерживающий (Selling), участвующий (Participating) и делегирующий (Delegating). Выбор стиля зависит от того, какими знаниями и навыками обладают подчиненные, а также какова их мотивация.

Директивный стиль применяется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки и мотивации. Лидер предоставляет ясные инструкции и указания, руководит действиями подчиненных, а также постоянно контролирует выполнение задач.

Поддерживающий стиль используется, когда подчиненные имеют низкий уровень подготовки, но высокую мотивацию. Лидер активно поддерживает и мотивирует подчиненных, чтобы помочь им улучшить свои навыки и выполнить задачи.

Участвующий стиль применяется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки, но низкую мотивацию.

Лидер включает подчиненных в процесс принятия решений и обсуждения задач, чтобы повысить их мотивацию и участие.

Делегирующий стиль используется, когда подчиненные имеют высокий уровень подготовки и мотивации. Лидер делегирует полномочия и ответственность подчиненным, предоставляя им большую автономию.

Существуют еще дополнительные аспекты, которые принимаются во внимание в теории ситуационного лидерства Бланшара и Херши:

• Задачи.

При анализе ситуации лидер также должен оценить сложность и структурированность задачи, над которой работает группа или организация. Сложность задачи может влиять на выбор наилучшего стиля лидерства:

° если задача сложная и мало структурирована, лидер может предпочесть более директивный стиль лидерства, предоставляя четкие указания и руководя процессом;

° если задача более простая и хорошо структурирована, то лидер может использовать участвующий или делегирующий стиль, предоставляя больше свободы действий подчиненным.

Чаще всего мы имеем дело с ситуацией, когда существует несколько задач одновременно. В этих условиях для лидера важно сбалансировать требования каждой из задач с ресурсами и потенциалом подчиненных. Он может рассмотреть следующие возможные действия:

° Приоритизация задач.

Решить, какие задачи являются наиболее важными и требуют наибольшего внимания, затем выбирать стиль лидерства в соответствии с приоритетами.

° Разделение обязанностей.

Лидер может разделить задачи между подчиненными на основе их навыков, уровня развития и мотивации. Это позволяет эффективно управлять несколькими задачами одновременно.

° Дифференциация стилей лидерства.

В зависимости от различий в задачах лидер может применять разные стили лидерства для каждой из них. Например, для одной задачи может быть применен директивный стиль, а для другой – участвующий.

Общий ключ к успешному руководству в ситуации с несколькими задачами – это гибкость и способность адаптироваться к различным ситуациям и потребностям подчиненных.

• Власть (Power/Position).

Этот аспект описывает уровень власти, который лидер имеет в организации. Власть лидера может влиять на выбор стиля лидерства. Если лидер обладает большей властью и высокой позицией в организации, это может поддерживать директивный стиль лидерства, когда руководитель играет активную роль в принятии решений. С другой стороны, если власть лидера ограничена, это может способствовать более демократическому или участвующему стилю.

• Процесс (Process).

Этот аспект описывает динамику группы и коммуникацию внутри нее. Лидер учитывает, как происходят взаимодействие и обмен информацией в группе.

Перечисленные дополнительные факторы не являются прямыми критериями для определения стиля лидерства в этой модели. Однако они принимаются во внимание в определенных реальных ситуациях и могут влиять на выбор стиля лидерства.

Основной вывод теории: лидер должен уметь адаптировать свой стиль в зависимости от изменяющихся условий и уровня развития подчиненных и выбирать стиль, позволяющий поддерживать эффективное взаимодействие с каждым подчиненным для достижения поставленных целей.

Теория ситуационного лидерства Пола Херши и Кеннета Бланшара: эффективное лидерство зависит от ситуации и требует различных подходов в зависимости от уровня подготовки и мотивации подчиненных.

Считаем важным подчеркнуть еще раз: регулярный менеджмент обязателен при любых ситуациях, лидерство ситуационно!

Теория путей-целей Хауса

Теория путей-целей (Path-Goal Theory) в лидерстве была разработана Робертом Хаусом (Robert House). Его ключевая работа, в которой он представил эту теорию, называется «Теория путей-целей эффективности лидера» («А Path-Goal Theory of Leader Effectiveness»), опубликована в журнале «Administrative Science Quarterly» в 1971 году.

Эта теория уделяет внимание тому, как лидер может эффективно воздействовать на подчиненных, чтобы помочь им достигнуть своих целей и улучшить работу в организации.

Автор подчеркивает важность выработки определенных стратегий для достижения целей и поддержания мотивации группы. Лидер выбирает определенный стиль поведения на основе ситуации и характеристик подчиненных. Стили лидерства довольно схожи с теорией ситуационного лидерства.

Основные отличия:

Несмотря на то, что обе эти модели включают аспекты поведенческого подхода к лидерству, они представляют собой разные концептуальные рамки и методы анализа. Данные теории считаются достаточно влиятельными и применимыми на практике, особенно в динамичных и изменчивых обстоятельствах.

Трансформационное лидерство

Основная публикация по теории трансформационного лидерства – книга «Лидерство: совершенствование уроков опыта» («Leadership: Enhancing the Lessons of Experience»), написанная Джеймсом МакГрегором Бёрнсом (James MacGregor Bums) и опубликованная в 1978 году. В этой работе он впервые представил концепцию трансформационного лидерства и выделил ее как отдельное направление в изучении лидерских аспектов.

Трансформационное лидерство акцентирует внимание на вдохновляющем и мотивирующем воздействии лидера на подчиненных. Лидер, применяющий трансформационный подход, стремится к изменениям в организации через эмоциональное вовлечение, установление высоких стандартов, стимулирование интеллектуального развития и создание взаимной поддержки.

Трансформационные лидеры стремятся не только достигать поставленных целей, но и воздействовать на организационную культуру и поднимать этику и мораль в коллективе.

Трансформационные лидеры способны вдохновить своих подчиненных, создать в них чувство смысла и целей, которые могут быть на несколько порядков выше, чем непосредственные задачи. Они проявляют заботу и интерес к индивидуальным потребностям и развитию каждого подчиненного.

Трансформационные лидеры поддерживают творческое мышление и стимулируют подчиненных к исследованию новых путей и решений. Они служат примером для подчиненных, выражая высокие моральные и этические стандарты.

Лидерство, ориентированное на служение

Теория под названием «Лидерство, ориентированное на служение» (servant leadership) была предложена Робертом Гринлифом (Robert К. Greenleaf) в 1970 году в статье «The Servant as Leader» («Слуга как лидер»).

Главное предназначение лидера в этой теории – служить своей команде и обеспечивать ее потребности. Лидер ориентируется на помощь и поддержку других, а не на накопление власти и контроля. Он обладает высокой степенью эмпатии и способностью понимать чувства, потребности и мотивацию своих подчиненных, активно слушает и учитывает мнения и предложения других.

Этот стиль лидерства основан на доверии и уважении к членам команды. Лидер стремится создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя ценными и уважаемыми. Он придерживается высоких стандартов морали и честности, искренен в своих действиях и решениях.

Такой лидер активно вовлекает своих подчиненных в процесс принятия решений и развития команды. Он помогает развивать лидерские навыки у других членов команды.

Несмотря на акцент на служении и заботе о других, лидер, ориентированный на служение, также стремится к достижению организационных целей и успеху команды. Этот стиль лидерства подчеркивает важность социальной ответственности организации и лидера перед обществом.

Данная теория предполагает, что такой подход может способствовать более эффективному и человечному лидерству и в итоге приводить к успешным результатам для организации.

Идеи Гринлифа стали популярными в сфере менеджмента и лидерства в 1970-х годах и оказали значительное влияние на развитие современных концепций лидерства.