Читать книгу: «Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний», страница 2

Массовая безответственность

Что же происходит в организации? Руководители и подчинённые становятся заложниками системы управления, в рамках которой лучше вообще ни за что не отвечать. Именно этим объясняется невероятный кадровый голод в отношении хороших руководителей при наличии квалифицированных специалистов. Кому охота брать на себя дополнительную ответственность ещё и за других? В такой ситуации начинают процветать те, кто гонится за карьерным ростом и властью. А в результате ситуация осложняется ещё больше: ведь такие люди сознательно окружают себя теми, кто не сможет с ними конкурировать, и намеренно раздувают штат, чтобы стать более значимым руководителем.

А другие сотрудники, видя подобное, сначала возмущаются, но потом, осознав, что их мнение никому не интересно, тоже становятся менее ответственными по принципу: «Нам что, больше всех надо? Почему мы всегда должны быть крайними?» – и перекладывают необходимость разбираться в своих проблемах и принимать решения на руководителей, у которых совсем нет на это времени, поскольку они и так уже сильно заняты… Комитеты же становятся официальным оформлением размазывания ответственности в современных корпорациях. По крайней мере, я ни разу не видел, чтобы какой-то бюджетный комитет распустили из-за плохо сформированного им бюджета. Зато любой сотрудник может ссылаться на принятые комитетом решения, как ограничивающие его ответственность за те или иные траты.

«Войны» между отделами

В ситуации, когда никто не хочет брать на себя ответственность, неизбежно начинаются «войны» между отделами и подразделениями, что тоже негативно влияет на общие результаты деятельности компании. Причём чаще всего воюют подразделения, которые должны наиболее тесно сотрудничать друг с другом для достижения общих целей! Нетрудно догадаться, что и здесь причина тоже кроется в системе управления.

Начинается всё обычно с некоей проблемы, возникающей в сумеречной зоне прав и ответственности двух или более подразделений – то есть там, где ни у одного из участников нет всех необходимых прав для её решения и никто не хочет брать на себя ответственность. Иначе проблема и не стала бы проблемой, а была бы просто одной из задач, которые каждое из данных подразделений успешно решает каждый день. Кстати, самая распространённая ситуация – когда проблема возникает из-за неполноценного общения между подразделениями: одни других не предупредили или не услышали, не поняли или же поняли неправильно. Само по себе это не страшно. Плохо то, что когда проблема появляется, никто не спешит её решить. «Это ведь не моя зона ответственности, – думает каждый, – а нам и своих задач хватает, и так не успеваем всё сделать!..»

Сумеречная зона прав и ответственности – зона на стыке двух или более подразделений, то есть там, где ни у кого из них нет всех необходимых прав для решения возникающих проблем и никто не хочет брать на себя ответственность.

А когда проблему никто не решает, то она начинает увеличиваться и достигает такого масштаба, что становится заметна большому начальнику. А у любого руководителя в подобных случаях есть универсальное решение – назначить кого-то ответственным. Оказавшийся крайним сотрудник будет считать себя несправедливо пострадавшим по милости коллег из другого отдела. Как следствие, отношения между сотрудниками подразделений ухудшаются, они начинают реже общаться, и ситуация усугубляется: образуется замкнутый круг, изображённый на рисунке ниже.

Проблемы начинают сыпаться из сумеречной зоны между отделами как из рога изобилия, хотя ещё совсем недавно всё было спокойно. Руководство в некоем произвольном порядке постепенно раскидывает ответственность, возлагая её то на одних, то на других, и не спрашивая про наличие у них необходимых прав. А ведь некоторые задачи можно решить только сообща.

В итоге у сотрудников конфликтующих отделов возникают предубеждения и они оценивают ситуацию предвзято. Я встречал людей, которые искренне считали, что коллеги ходят на работу только ради того, чтобы досаждать им. Это в корне неправильное заключение разрушительно влияет на команду, и её члены могут начать мстить коллегам, реально усложняя жизнь друг другу.

Кто-то посчитает, что проблему можно решить, внедрив в сумеречную зону специального человека, ответственного за все возникающие там проблемы. Но если при этом не дать ему необходимых прав и полномочий, то он просто станет крайним. А если дать, то возникнет аналогия с большим теннисом пара на пару, где противник всегда старается бить в полоску между игроками, так как там самая сложная для них зона. И вроде бы логичное решение – поставить туда третьего игрока, чтобы забыть о проблеме навсегда, но такое решение, к сожалению, лишь увеличит проблему вдвое, так как сумеречных зон будет уже две.

Потеря обратной связи, в том числе от рынка

Чем больше в компании специализированных подразделений, которые только тем и заняты, что проводят исследования, собирают и анализируют данные, при том, что каждый отдел готовит ещё какую-то отчётность по своей деятельности, тем чаще руководитель задаётся вопросом: «Если дела обстоят так плохо, почему я был не в курсе?» И если внутри компании потеря обратной связи проявляется в виде остановки прямого диалога между подразделениями, что приводит только к дополнительным издержкам, то из-за потери обратной связи с рынком может остановиться работа всей организации.

Ужасно, что из-за потери в головах сотрудников обратной связи между ценностью, которую компания даёт миру, и получением ими зарплаты многих такая ситуация может даже радовать, а не пугать – ведь в таком случае надо будет меньше работать! Обратная связь – основополагающий принцип, а его потеря разрушает что бы то ни было.

Проекты делаются медленно и плохо

Причины уже названы выше. Все всегда заняты, а проект обычно требует взаимодействия нескольких подразделений, и как добиться этого взаимодействия, если люди не хотят общаться? А тот, кто собирается продвигать любые изменения, натыкается на сопротивление со стороны коллег, занятых по горло и в принципе не желающих делать что-то вместе. Да ещё частенько вместо работы над проектом участники рабочей группы тратят силы и время на перекладывание ответственности друг на друга – необходимая предосторожность на случай провала. Но всё это формирует ещё один аспект проблемы – неправильное отношение к работе, которое постепенно формируется у большинства сотрудников по следующему алгоритму:

1. Необходимость согласовывать какой-то вопрос со многими тормозит твой проект;

2. Чтобы зря не терять время, пока ждёшь согласования, ты начинаешь новый;

3. У тебя появляется много параллельных проектов, в работе над каждым из которых главной задачей становится пнуть его дальше по цепочке, появляется фраза «мяч на их стороне»;

4. Ты загружаешься большим количеством начатых, но долго не заканчивающихся проектов, у тебя не хватает времени, да и желания по-настоящему вкладываться в них, и уже ты становишься для них тормозом;

5. Ты не ищешь способы ускорить проекты, а только отбрыкиваешься от всех поступивших обращений, работа же превращается в вечную проверку электронки, мессенджеров и входящего документооборота, куда постоянно валится что-то ещё.

В такой среде начинают процветать те, кто лучше умеет перекладывать ответственность на других. Да и те, кто ничего не делает, тоже неплохо себя чувствуют. Всё это приводит к тому, что проекты делаются долго, обходятся дорого, да и результаты, прямо скажем, не радуют… Подробно о симптоматике и последствиях рассказывает Максим Дорофеев, который предлагает и некие лекарства от данного недуга. Моё же главное правило гласит: «Если ты сегодня ничего не сделал для проекта, то смело прибавляй к срокам его завершения ещё один день».

Расчеловечивание сотрудников компании, в том числе и тебя

Ты замечаешь за собой, что всё чаще по работе поступаешь так, как никогда не делаешь по жизни. Тебя вынуждают к подобному обстоятельства. Но ты – не исключение, почему-то они аналогичным образом влияют и на всех твоих коллег. Вы становитесь всё меньше людьми по отношению друг к другу и тем, с кем общаетесь по работе. Некоторые особенные случаи, произошедшие с участием сотрудников компании, могут даже попасть в средства массовой информации как яркий пример бесчеловечного отношения.

При всех неустройствах предыдущих негативных факторов традиционной системы управления, которые имеют конкретный финансовый негативный эффект для компании, именно данный – очень эмоциональный и никак не оцифровываемый – часто приводит первых лиц организаций к мысли о необходимости перехода на бирюзовое управление. Мы чувствуем, что теряем что-то гораздо большее, нежели выручку или прибыль. Подсознательно мы понимаем, что теряем себя!

Глава вторая
Что?

Так чем же ты всё-таки управляешь?

Меня иногда спрашивают, всем ли нужно бирюзовое управление? Если ни один из перечисленных выше пунктов тебе не знаком, то дальше можно читать только для знакомства с темой, так как никакой практической пользы эта книга не принесёт. Хотя скорее всего данные примеры полностью или частично иллюстрируют положение дел в твоей компании. Причём надо отметить, что ты знаешь обо всех этих проблемах, они тебе не нравятся, но ты ничего не можешь с ними сделать. Если вернуться к аналогии с управлением автомобилем, то подобное означает, что оно потеряно. А по сути, что его никогда и не было, а просто когда-то в рамках более благоприятной ситуации тебя несло туда, куда тебе хотелось. Теперь же всё изменилось, а значит, пора меняться и тебе. Что же делать?.. Надо замедлиться и посмотреть на себя со стороны: «ОКАЗАВШИСЬ ВДРУГ В ЯМЕ, ПЕРВЫМ ДЕЛОМ ПЕРЕСТАНЬ КОПАТЬ!»

Бирюзовое управление возникло именно для того, чтобы решить все те принципиальные проблемы, которые накопили предыдущие системы, реализовав ситуацию, где их не будет по умолчанию. И надо заметить, что это сработало и у многих руководителей компаний уже получилось начать использовать бирюзовые практики! А значит при наличии желания, воли, творческого подхода и знаний, которые ты приобретёшь далее, получится и у тебя тоже! Всем ли организациям подходит бирюзовое управление? Я не знаю ни одной причины, которая заведомо указывала бы на обратное. Скорее вопрос к тебе: «Есть ли у тебя готовность менять твои подходы к управлению? И в первую очередь именно твои, а даже не твоих подчинённых».

Но прежде надо остановиться на том, чем же ты всё-таки управляешь? Задумайся над этим вопросом до того, как продолжить читать дальше. Один скажет, что компанией. Другой – людьми. Третий – ресурсами. Как ни странно, но все эти ответы неправильные. Единственное, чем каждый из нас управляет, – это своим влиянием на других людей. И всё. Точка.

Наверняка тебе покажется, что это очень мало по сравнению с тем, что было перечислено сначала. Но давай будем реалистами. Реально управлять мы можем только своим влиянием на окружающих. И так было всегда. Ну, уж если самым выдающимся руководителям прошлого этого было достаточно, чтобы вершить те великие дела, благодаря которым мы их помним, то будет достаточно и тебе, особенно если ты подойдёшь к управлению своим влиянием на других осмысленно.

Задание № 4

Посчитай, сколько человек работают под твоим началом. А скольких из них ты знаешь по именам? А со сколькими из них ты общаешься хотя бы раз в неделю?

Мне нередко встречались ситуации, когда руководитель вроде бы говорит: «Полный вперёд!», но только на словах. Всеми своими действиями он, образно выражаясь, «ставит компанию на ручник», а потом удивляется, что она стоит на месте и никуда не движется. Следует помнить, что наше влияние на окружающих осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции…

Я ни в коем случае не толкаю тебя к лицемерию: это пустая затея, так как окружающие всё равно считают те сигналы, которыми мы не сможем управлять осознанно. Я призываю к осмыслению результатов своего влияния на подчинённых и принятию ответственности за него, к поиску внутри себя тех глубинных причин, которые вынуждают нас поступать определённым образом, и к изменению своего восприятия ситуации. И уже как следствие – к трансформации собственных действий, благодаря чему непременно появятся и новые результаты.

Задание № 5

Попробуй оценить, какое именно влияние ты оказываешь на людей и как оно мешает получать нужный тебе результат.

Распространение бирюзовых практик стало уже трендом в изменении систем управления, но до сих пор остаётся много неясностей по самым базовым вопросам, причём как для тех, кто ещё только познакомился с основными терминами, так и для тех, кто уже изучил их достаточно глубоко. Вокруг некоторых из данных терминов даже начались яростные споры. Правда, стоит заметить, что больше всего на эту тему ломают копья теоретики. Практики же просто начинают реализовывать изменения у себя в компаниях, в целом или на уровне отдельных подразделений, в соответствии с тем, как они всё поняли. И между прочим, нередко добиваются отличных результатов, хотя изначально что-то могут воспринять не до конца правильно, но движение как выправляет данное понимание, так и корректирует курс в целом. Кстати, некоторые больше всего ценят бирюзовое управление именно за эти его свойства: гибкость, скорость и экономичность, которые, помимо всего прочего, позволяют ему легко выигрывать в конкурентной борьбе у других управленческих систем.

«Бирюзовый»

Споры теоретиков начинают разворачиваться уже вокруг названия – самого термина «бирюзовый». Дело в том, что Фредерик Лалу при написании своей книги «Открывая организации будущего»¹ взял за основу цветовую схему из «Спиральной динамики» Дона Бека². Но вслед за Кеном Уилбером цвета в ней Лалу немного изменил, чтобы динамика развития организационной системы компании от уровня к уровню в рамках его теории ложилась на спектр радуги: от инфракрасного, соответствующего у него самым примитивным формам организации, к ультрафиолетовому, который он, кстати, в своей работе даже ни разу не упоминает. Дело в том, что он останавливается на бирюзовом, который в ходе своего исследования обнаружил в самых современных формах организации компаний в момент исследования. Однако в классической спиральной динамике есть свой «бирюзовый», не описанный в книге «Открывая организации будущего». Бирюзовый у Фредерика Лалу соответствует жёлтому в спиральной динамике, а близкий жёлтому янтарный – синему цвету у Дона Бека. А ещё существуют и другие цветовые схемы систем управления; в четвёртой главе ты найдёшь сравнительную таблицу. В общем, прежде чем назвать какой-то цвет, надо чётко обозначить, о какой именно из цветовых схем мы говорим.

Некоторые теоретики отдельно отмечают не совсем точный перевод на русский язык названия цвета, выбранного Фредериком Лалу для обозначения бирюзового уровня управления. В оригинале он чирковый (teal), то есть цвета оперения на голове утки-чирка, – близкий к бирюзовому, но отличающийся от него по тону. Это, конечно, ни на что не влияет, но такие споры ещё больше запутывают ситуацию. Подобного рода дискуссии относятся к уровню определений, которые будут использоваться в дальнейшем обсуждении. А значит, доказательства правильности какого-либо из вариантов нет, да и в принципе быть не может. В любой науке существует момент, когда специалисты не спорят, а договариваются, что и какими терминами они будут называть, потому что иначе дальнейшие дебаты просто невозможны. Надо отметить, что многих споров вообще не случилось бы, начни спорщики с определения тех слов, которые они собираются использовать в процессе самого спора. Поэтому предлагаю договориться в рамках книги использовать термин «бирюзовое» применительно к управлению так, как он понимается в издании «Открывая организации будущего». Ведь именно Фредерику Лалу и переводчику его работы мы обязаны популяризацией данной темы в России, причём термин вошел в русский язык именно в таком виде. Та же «Спиральная динамика», несмотря на то, что была переведена на русский язык существенно раньше, известна в России гораздо меньше, и часто наши соотечественники узнают о ней, только познакомившись сначала с книгой «Открывая организации будущего» и пытаясь почитать ещё что-то на данную тему.

Что же касается специальной литературы, описывающей практику перехода на бирюзовое управление, то рекомендую ознакомиться с библиографическим перечнем в конце книги или зайти на страницу http://biryuzovie.ru/category/poleznye-knigi/. Там можно найти специально составленную подборку изданий, снабжённую моими комментариями, причём список постоянно обновляется и пополняется.

Ещё один очень важный момент. Я уже говорил об этом в предисловии, но подчеркну снова: «БИРЮЗОВЫХ» ОРГАНИЗАЦИЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ПРИРОДЕ НЕ СУЩЕСТВУЕТ И НА ДАННЫЙ МОМЕНТ НЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ДАЖЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИ. Более того, термин «бирюзовая организация» опасен, так как описывает некий идеал, который недостижим. Сам его образ пугает одних, а невозможность достичь его разочаровывает других. В итоге к нему не идут ни одни, ни другие. Единственная задача практик бирюзового управления – сделать ситуацию чуть лучше, чем сейчас. И компании, которые многого добились на этом пути, часто исповедовали именно такой принцип.

Единственная польза от словосочетания «бирюзовая организация» в том, что оно сразу выдаёт неофитов в данной сфере. Поэтому бойся консультантов и тренеров, которые обещают сделать твоих сотрудников или организацию «бирюзовыми». Когда же какая-то из отечественных компаний заносчиво самоназывается «бирюзовой», то я нередко её созвучно называю «берёзовой», так как именно данный термин наилучшим образом отражает текущий статус реализации у них соответствующих преобразований… Бирюзовым же может быть только управление в организации, и я ещё не встречал ни одной, где всё оно полностью было бы таковым. Образ компаний, нарисованных в книге Фредерика Лалу, такой манящий, что кажется – вот они, настоящие «бирюзовые»! Но, увы, и это не так. Я знаю, о чём говорю, поскольку лично общался с основателями и сотрудниками семи из упомянутых автором фирм, а также читал книги, написанные перечисленными там руководителями. Их организации не «бирюзовые», хотя там и используются многие практики бирюзового управления, описанные Лалу, который в своей книге тоже нигде их так не называет.

Оно и понятно, они ведь первопроходцы. Кто назовёт корпорациями первых капиталистов, бросивших в своё время вызов бюрократиям? Разве можно было разглядеть всемогущие бюрократии в первых наместниках монарха, до этого всегда лично собиравшего налоги и вершившего суд на всей подвластной ему территории? Новая форма управления при появлении сильно отличается от той, на смену которой приходит, но, конечно, не являет всей своей сути. Представь, каким будет бирюзовое управление в организациях, когда оно станет пропитывать всю культуру человечества, а не являться, как сейчас, необычным исключением из общих правил: как для собственников, руководителей и сотрудников компаний, так и для контрагентов, общественных институтов и клиентов.

Поэтому самое важное сегодня – находить практики бирюзового управления и использовать их у себя, распространяя успешный опыт вокруг, а не хвастаться, что ты уже «бирюзовый», а твой сосед – ещё нет. Нам всем пока что очень далеко до совершенства! Чтобы было проще понять, использую более привычную аналогию. Что ты подумаешь о человеке, который сообщит тебе, что такая-то фирма автоматизированная, а другая – нет? Лично я решу, что он не очень правильно применяет данный термин: ведь автоматизировать можно процесс, но не фирму. Более того, в автоматизации процесса есть конкретные цели и понятные ресурсы, которые можно сравнивать друг с другом. И применительно к фирме автоматизацией можно заниматься бесконечно долго, вкладывая туда всё новые и новые средства.

А как ты отреагируешь на утверждение, что некие процессы у одной фирмы автоматизированы лучше, чем у другой? И как подобное можно про них понять, если в первой системе автоматически рассчитываются все заказы поставщикам с учётом множества факторов, а во второй такую работу делают в Excel, выгружая туда даже не все данные из учётной системы, а что-то набивая руками; с другой стороны, во второй весь бухгалтерский учёт расчётов с контрагентами происходит по электронному документообороту, а в первой до сих пор бегают с кипами бумажек, тратя на сведение учётов по месяцу каждый квартал? На основе данной аналогии может возникнуть ощущение, что цвет организации всегда будет какой-то смешанный, но зато можно пытаться говорить о цвете конкретного её подразделения. Нет, и это тоже не так! Даже один и тот же руководитель в разных ситуациях управляет по-разному! Да, есть более характерные и менее характерные для него методы, но я против того, чтобы даже в каких-то крайних случаях называть кого-либо «красным» или «бирюзовым».

Бирюзовых практик управления много, и последовательное применение всё большего количества из них для всё более широкого спектра ситуаций – и есть тот самый путь, избрав который любая организация и любой руководитель могут сильно измениться. Но важно не останавливаться на достигнутом, пытаясь во всех спорных случаях решать проблемы по-новому, и тогда вскоре другие начнут называть такую компанию «бирюзовой», хотя это и будет терминологической ошибкой. Ведь всегда есть возможность сделать что-то ещё на данном пути, и лучше сосредоточиться на конкретных действиях, а не на размахивании бирюзовым флагом.

Бирюзовое управление – это такое управление, которое обязательно культивирует или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели.

Но мы так и не ответили на вопрос, а что же такое бирюзовое управление. Согласно Фредерику Лалу, это такое управление, которое обязательно увеличивает или хотя бы поддерживает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения её эволюционной цели. То есть уже определение указывает на то, что бирюзовое управление – всегда только инструмент, а не самоцель. Поэтому очень важно не переходить на него ради самого перехода. Но давай разберёмся с каждым из трёх перечисленных китов бирюзового управления: эволюционной целью, целостностью и самостоятельностью. Кстати, интересно, что все они очень сильно зависят друг от друга: ты сразу почувствуешь это, как только попытаешься использовать любую из них на практике, будь то на уровне всей компании или же в рамках только одного отдельно взятого её подразделения. Скорей всего, кто-то из твоих коллег в некоторой мере уже интуитивно использует часть бирюзовых практик, что, как ни странно, может стать одним из факторов, мешающих их дальнейшему развитию в компании. Такой твой коллега, послушав или почитав о них, скажет: «Да у нас и так уже всё достаточно по-бирюзовому!..» – подспудно подразумевая, что ничего дополнительно в данном направлении делать уже не надо. Поэтому ниже даны некоторые практики бирюзового управления, среди которых наверняка найдётся что-то невообразимое для твоей компании в текущей ситуации. Движение к ним и есть возможный вектор его развития.