Читать книгу: «Сотрудник как клиент. HR-маркетинг для успеха бизнеса и победы в борьбе за таланты», страница 3

✗ Я понимаю, как устроен процесс закупок у нас в компании.

✗ Процесс походит быстро и не требует сложных бюрократических процедур.

✗ Процесс закупок автоматизирован, и ИТ-система работает эффективно.

✗ Коллеги из службы закупок предоставляют необходимую экспертную поддержку.

После каждого вопроса обязательно надо дать возможность оставить открытый комментарий. Именно оттуда мы сможем почерпнуть большинство инсайтов. Кстати, подобные пульс-опросы стоит делать регулярно по всем основным административным процедурам, чтобы выявлять зоны недовольства и оперативно корректировать процессы, которые ухудшают опыт сотрудников.

Рис. 2. Пирамида опыта. Этап «прием на работу и другие кадровые транзакции».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 3:

• Недостаточно просто выложить положения, регламенты, шаблоны всех документов и инструкции по их заполнению на внутренний портал или в другую базу данных и проинформировать персонал, что надо все заполнить.

• Сотрудники ожидают, что для них проведут семинары и консультации, а также предоставят им интерактивные обучающие программы (в том числе с видео) по оформлению административных транзакций. Желательно, чтобы все это было в легкой и развлекательной форме. Идеальный пример – кейс компании FM Logistic, призера премии «HR-бренд года» в 2023 году: для того чтобы сотрудники неформально подходили к инструктажу по технике безопасности, был снят видеоролик с участием профессионального клоуна о его «приключениях» на складе компании. Благодаря необычной форме и наглядной подаче материала, процесс инструктажа, который всем кажется скучным, стал веселым и увлекательным.

• Современные технологии позволяют разработать приложения, чат-боты и другие интерактивные инструменты, которые взаимодействуют с сотрудниками и помогают максимально быстро произвести транзакции. Мотивировать сотрудников лучше не угрозой наказания, а с помощью геймификации и постоянного диалога.

• «Клиентский» подход к сотрудникам предполагает, что есть круглосуточная линия поддержки пользователей (ведь никто не знает, в какое время суток человек решит оформить себе налоговый вычет), а также постоянный мониторинг уровня удовлетворенности внутренних клиентов качеством транзакций.

Глава 4
Доверяй, но проверяй: есть ли что-то эффективнее видеокамер b полиграфа?

В третьей главе я вкратце затронула вопрос доверия, разбирая пример с организацией закупок. Но роль доверия в формировании опыта сотрудника столь велика, что эта тема требует более подробного разговора. Тем более что проблемы с доверием существуют не только внутри многих организаций, но и на уровне всей страны. Александр Аузан, декан экономического факультета МГУ им. Ломоносова, неоднократно озвучивал в своих выступлениях, что уровень ВВП на душу населения в России поднялся бы на 69 %, если бы люди больше доверяли друг другу¹⁶. Как появилась цифра 69 %? В качестве ориентира взяли Швецию, где уровень доверия наивысший в мире, и сравнили трансакционные издержки в их экономике с издержками других стран. К трансакционным издержкам относятся расходы на юристов, аудиторов, аналитиков, переговорщиков, советников по безопасности и прочих персонажей, которые появляются, если люди не доверяют друг другу. Если эти неэффективные издержки исчезнут, то ВВП на душу населения сможет вырасти на 69 %.

Один из инструментов повышения доверия в обществе – цифровизация. Благодаря ей появляются платформы с системой рейтингов и прозрачными правилами, одинаковыми для всех участников. Когда мы приобретаем товар на «Авито» у совершенно незнакомого человека, делаем покупку по предоплате на Wildberries или бронируем проживание во время отпуска через «Яндекс. Путешествия», мы не боимся, что нас обманут. Гарантией честности выступают платформы-интеграторы со своими рейтингами и алгоритмами. Мы знаем, что если кто-то будет вести себя недостойно, у него либо снизится рейтинг, либо его вообще удалят с платформы.

В связи со всем, сказанным выше, возникают два вопроса:

✗ Может ли существовать доверие внутри компании, если окружающее ее общество пронизано подозрительностью?

✗ Могут ли цифровые инструменты снимать барьеры между различными группами сотрудников и делать коммуникацию эффективнее, по примеру коммерческих цифровых платформ?

Ответ на оба вопроса – «да». И сейчас мы рассмотрим, как этого добиться.

Главное препятствие на пути к доверию в коллективе – это боязнь собственников или руководства организации потерять активы, попасть под суд, оказаться обманутыми своим же персоналом или испортить репутацию организации. Хорошей иллюстрацией этого страха может стать одна компания, производитель и продавец колбас и мясных деликатесов. Ее собственник установил целый ряд наказаний за любое нарушение сотрудниками тех норм, которые он считал важными. Например, штраф за разговор по мобильному телефону на лестницах в офисе. Контролируется это с помощью видеокамер. Понятно, что подобная мера возникла не на пустом месте: видимо, какая-то барышня на высоких каблуках, разговаривая, споткнулась на лестнице и что-то себе повредила.

А компании пришлось оформлять это как производственную травму, собирать документы для фонда социального страхования, проверять, был ли инструктаж по охране труда, выплачивать компенсацию и так далее. Собственнику не хочется повторения этой ситуации, поэтому был введен штраф и установлены видеокамеры. Выглядит как забота о жизни и здоровье сотрудников, – но человек, который рассказывал мне про это, не выглядел особо счастливым.

Помимо раздражения от того, что за ними следят, у людей возникает много вопросов: можно ли говорить по телефону в наушниках, если телефон при этом лежит в кармане, а ты крепко держишься за перила? Что делать, если позвонил важный клиент? Можно ли в этом случае остановиться, безопасно опереться на стену и все-таки ответить на звонок? Предполагаю, что в компании есть некий арбитраж, который разбирает конкретную ситуацию, изучает обстоятельства сотрудника и решает, налагать ли штраф. Вполне возможно, что за решением обращаются к собственнику, так как контролеры внизу не всегда понимают его логику и боятся сделать что-то не так.

Еще одна ситуация, когда в этой компании можно получить штраф, – парковка в неправильном месте на корпоративной стоянке машин. Прямо у входа в офис есть несколько парковочных мест, зарезервированных для клиентов и партнеров. Сотрудникам парковаться там запрещено. Девушка, которая рассказала мне эту историю, опаздывала на работу и не могла найти свободного места на стоянке. Так как за опоздание тоже положен штраф, причем более серьезный, она из двух зол выбрала наименьшее и оставила машину на свободном месте для клиентов. Логика сотрудника очевидна: если штраф неизбежен, то лучше заплатить меньше. Мотивы собственника также понятны: он заботится о гостях компании и хочет, чтобы им было удобно посещать офис. Но реализовано это так, что несчастным сотрудникам приходится не избегать нарушений, а подсчитывать в уме, какое из них меньше «стоит», чтобы выбрать именно его.

Как же контролировать поведение работников и при этом создавать у них позитивный опыт? К сожалению, для подозрительных собственников, методы ручного управления, в особенности репрессивные, этого не позволяют. Единственный работающий вариант – управлять людьми с помощью ценностей, которые искренне разделяют все сотрудники, включая высшее руководство. Слово «искренне» здесь ключевое. Конечно, делать это намного сложнее, чем установить видеокамеры, пригласить полиграфолога или разработать систему штрафов. Но зато результаты окажутся устойчивее, и сотрудники будут хорошо вести себя, даже когда их не снимает скрытая камера.

С ценностями компании человек обычно знакомится, еще будучи кандидатом на работу. Чем ярче рекрутеры, будущие руководители и все остальные представители компании демонстрируют эти ценности, тем лучше. Кандидаты, которым увиденное не подходит, должны сами это понять и уйти. Как это сделать технически? Для массового персонала хорошо работают пробные дни (которые, кстати, надо обязательно оплатить, например, по договору оказания услуг). Использовать бесплатный труд человека, даже в его интересах, потенциально опасно для бренда работодателя. Для кандидатов на должности руководителей и экспертов, где трудно организовать пробный рабочий день, альтернативой может стать приглашение на митинг команды (где не обсуждаются конфиденциальные вопросы), на встречу с клиентом или даже на совместный отдых. Чем больше времени кандидат проведет с коллегами до принятия оффера, тем больше вероятность, что в компанию не попадет человек с ценностями, отличными от наших.

Еще один важный аспект – это формат разработки и коммуникации ценностей сотрудникам. Сейчас многим компаниям приходится корректировать свои нормы из-за смены собственников, названия, географии рынков присутствия и многих других внешних факторов. Как сделать этот процесс максимально запоминающимся и повысить с его помощью доверие и вовлеченность? Прежде всего, отказаться от старой схемы, где топ-менеджмент компании собирается на стратегическую сессию, часто вместе с внешними консультантами, формулирует ценности и их поведенческие индикаторы, а потом сообщает о них сотрудникам с помощью воркшопов, таун-холлов, прямых линий с руководством и тому подобного.

Новая схема, использующая современные технологии, выглядит так:

✗ Создается проектная команда, куда входят представители разных подразделений. Роль команды – сформировать лонг-лист ценностей в соответствии с пожеланиями собственника или СЕО.

✗ На корпоративном портале, в интранете, чате или соцсетях проводится опрос сотрудников, где им предлагают выбрать из лонг-листа, подготовленного проектной группой, 4–5 ценностей, описывающих, в какой компании им всем хотелось бы работать. Очень важно, чтобы ответы отражали не текущее положение вещей, а желаемое.

✗ Ценности, набравшие больше всего голосов, обсуждаются на фокус-группах, которые проводят профессиональные маркетологи или социологи, умеющие правильно задавать вопросы и интерпретировать ответы.

✗ Окончательный список выносится на общее голосование сотрудников, что позволяет еще раз получить от них обратную связь и вовлечь больше людей в процесс.

✗ На протяжении всего проекта его освещают корпоративные медиа: например, через прямые включения из помещений, где проходят фокус-группы, или репортажи из регионов и цехов, которые активнее всего участвуют в голосовании.

✗ После утверждения листа ценностей по каждой из них выбирается пул амбассадоров, которые проходят специальное обучение и начинают активно продвигать ценности для внутренней и внешней аудитории.

Рис. 3. Пирамида опыта. Этап «знакомство с ценностями и корпоративной культурой»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 4:

• Участие в создании ценностей своей компании – это увлекательное приключение, которое повышает доверие и вызывает чувство сопричастности.

• Если компания пока не планирует менять ценности, можно использовать интерактивные форматы их продвижения: конкурсы на лучшего сотрудника, команду или проект по каждой из ценностей, фестивали видеоклипов, посвященных применению ценностей на практике, сессии вопросов и ответов с топами, которые рассказывают о поведении в соответствии с ценностями, движение амбассадоров ценностей.

• «Цифры много не бывает»: используйте все возможные ИТ-инструменты, чтобы обсудить этические дилеммы, касающиеся применения ценностей в работе. Это позволяет убрать барьеры между различными группами сотрудников и вовлечь их всех в коммуникацию. Лайки, шеры, комменты и репосты так же важны для корпоративных медиа, как и качественная полиграфия при издании буклетов и постеров.

Глава 5
Цель не оправдывает средства: возможно ли, чтобы сотрудники относились к целям бизнеса как к своим

Система постановки целей имеет сакральное значение для многих собственников и СЕО, главным образом потому что от выполнения цели зависит размер премии, которая составляет значительную долю заработка работников. Руководители считают, что деньги – это главный мотивирующий фактор, поэтому от правильной настройки системы премирования зависит их (руководителей) жизнь и судьба. Именно поэтому так много консультантов кормится вокруг различных моделей постановки целей.

Такими моделями могут быть:

✗ ключевые показатели эффективности (KPI);

✗ цели и ключевые результаты (OKR);

✗ сбалансированная система показателей (BSC);

✗ и даже ключевые обещания, придуманные основателем «ВкусВилл», который, кстати, тоже читает лекции и консультирует клиентов по стратегии бизнеса.

Менеджменту кажется, что чем детальнее описаны цели, чем тоньше настройка каждого из многочисленных показателей, тем вероятнее достижение нужных бизнес-результатов.

Отдельная история – это выбор горизонта целеполагания. Есть сторонники ежемесячных или ежеквартальных целей (именно их обычно и называют OKR). Я отношусь к любителям ставить цели на год или даже на более долгий срок. Предприниматели и фаундеры бизнесов предпочитают долгосрочные цели на 3–5 лет. Мне встречались совершенно безумные комбинации, когда у одного человека были цели и на месяц, и на квартал, и на год, причем за каждый тип целей платилась отдельная премия. Очевидно, что показатели для каждой премии дублировались, и никто, включая отдел оплаты труда и самих сотрудников, не понимал, как эта схема влияет на их производительность.

Однажды ко мне пришла коллега с картой КПЭ для своих сотрудников. Каждому из них планировалось поставить около 30 целей. Около каждой цели был указан процент премии, который человек получит или нет в зависимости от ее выполнения. При достижении всех целей можно было получить 100 %. Несложно посчитать, что в среднем на цель приходилось по 3 % премии. Так как некоторые цели были для руководителя важнее, то она отвела на них по 5–10 %, поэтому менее важным целям достался всего лишь 1 %. Я спросила коллегу, есть ли смысл включать подобные «неважные» цели в карту: может быть, достаточно просто сказать о них человеку?

Она очень удивилась: а как обеспечить выполнение цели, если к ней не привязано материальное вознаграждение? Такой подход к целеполаганию можно назвать механистичным (или, выражаясь современным языком, цифровым). Но подходит он больше для роботов: чем детальнее инструкция, тем лучше работает механизм или алгоритм. С людьми обычно все сложнее. Они добиваются большего и работают качественнее, когда видят в этом смысл.

На противоположном конце шкалы качества целеполагания – совершенно иной подход: никаких длительных целей сотрудникам не ставится, все работают исключительно в рамках должностных инструкций. Если же появляется какая-то задача помимо стандартных обязанностей, руководитель просто дает поручение. В подобных организациях царит субъективизм и бюрократия. Например, если за невыполнение поручения нет никаких санкций, то его игнорируют. Если у поручения есть крайний срок исполнения и возможен штраф за опоздание, то люди формально подходят к решению задачи. Главное – не добиться цели, а «закрыть» поручение, поэтому в ход идут разные приемы, вплоть до того, что сотрудников службы документооборота просят поставить отметку задним числом, чтобы не нарваться на штраф. За хорошие результаты в таких компаниях поощряют субъективно: кому-то могут выписать премию «за отличную работу», но остальные сотрудники не понимают, почему награждены именно эти коллеги, как была рассчитана сумма премии и главное, что надо делать, чтобы тоже ее получить. Там обычно преуспевают люди, которые связаны с руководством или способны к самопиару. Те же, кто честно выполняет или даже перевыполняет свои задачи, но не кричит об этом на каждом углу, остаются незамеченными. Такой подход – это типичный пример ручного управления. Он демотивирует сотрудников не меньше, чем полная «оцифровка» их деятельности.

Посмотрим на процесс постановки целей глазами нашего внутреннего клиента, то есть сотрудника. Чего он ждет от системы управления результативностью¹⁷? Какие технологии целеполагания могут дать ему самый позитивный и запоминающийся опыт?

Приведу в пример Чемпионат мира по футболу в России в 2018 году. У нас была глобальная цель – провести чемпионат на высочайшем уровне качества. Мы разделили ее на сотни и тысячи подцелей, которые оформили в виде множества операционных и функциональных планов. В этих планах были поминутно расписаны все действия для 11 городов, 12 стадионов, 32 матчей и 54 департаментов Оргкомитета. Попробуй мы перечислить все цели каждого из сотрудников, этот список занял бы несколько страниц. Бессмысленно было и пытаться привязать вознаграждение к такому количеству переменных. Кроме того, чтобы контролировать эти показатели и рассчитывать премии, понадобилось бы много людей и времени, которых у нас не было. Поэтому руководство приняло единственно правильное решение: поставить всем сотрудникам одну командную цель – «провести ЧМ на должном уровне качества в рамках утвержденного бюджета».

Мы готовили чемпионат в условиях высокой неопределенности: на период с 2014 по 2018 год выпали и скачок курса рубля в два раза, и внешние санкции, и допинговый скандал, и кризис руководства в FIFA, и многие другие «черные лебеди». В такой ситуации нет смысла подвергать сотрудников микроменеджменту. Лучше дать им свободу принимать решения (естественно, в рамках планов, стандартов и бюджетов) и наделить высоким уровнем ответственности. Каждый сотрудник регулярно встречался со своими руководителями и лидерами проектов и сам решал, как именно действовать в каждом конкретном случае. Никакой централизованной системы целеполагания в виде KPI или OKR не было. Такой подход помогал людям ощутить значимость своего вклада в дело компании, почувствовать себя частью большой команды и начать мыслить стратегически в масштабах всего проекта, а не своего узкого функционала.

В регулярном бизнесе тоже можно использовать такой формат – он мотивирует людей добиваться результатов. Например, можно дать сотруднику возможность предложить свой вариант целей. Конечно, при условии, что руководитель проверит их релевантность, скорректирует при необходимости или добавит то, что сотрудник упустил (случайно или намеренно). Скептики скажут, что подчиненные будут предлагать заниженные цели, чтобы наверняка их выполнить. Или попробуют выбрать для себя что-то очень легкое и не требующее дополнительных усилий. Мой опыт показывает, что это не так. Большинство людей стремится доказать, что они сильнее и лучше других, и эта конкурентность поможет им сформулировать стимулирующие и амбициозные цели. Особенно это актуально для миллениалов и зумеров: им важно, чтобы их мнение учитывали, и они не принимают авторитарный стиль лидерства. Кроме того, такой подход показывает доверие руководителя к человеку, а мы помним – все, что повышает доверие, позитивно влияет на опыт сотрудника.

Еще один вариант – это собрать вместе команду отдела или проекта и предложить им самим распределить между собой подзадачи. Такой подход делает сотрудничество эффективнее, а индивидуальные цели – более напряженными, благодаря «дружескому» контролю коллег, которые стремятся к справедливому распределению объема работы. Подобные совещания по постановке целей¹⁸ могут быть прекрасным вариантом тимбилдинга¹⁹. Вместо того чтобы рисовать картины, складывать пирамиды или бегать по лесу, можно собраться в уютном месте (желательно вне офиса) и спокойно поговорить о целях на следующий год или квартал. Такая дискуссия позволит сотрудникам лучше понять глобальные цели всей компании, задать вопросы руководству, прояснить моменты, которые кажутся непонятными, и получить информацию из первых рук, а не посредством сплетен и слухов.

В цифровую эпоху процесс постановки целей обязательно должен использовать ИТ-инструменты. Это могут быть чат-боты, которые помогают человеку правильно обозначить цели (например, посоветуют пересмотреть формулировку «повысить эффективность продаж» и подробно объяснят, почему она не соответствует критерию SMART) или приложение с дашбордами, на которых отображается прогресс каждого сотрудника по выполнению целей и его сравнение с коллегами. Цифровые инструменты делают целеполагание более прозрачным и менее скучным, что очень важно, особенно для молодых людей.

Компании, которые играют вдолгую и готовы инвестировать в рост сотрудников, ставят людям не только производственные, но и так называемые личные цели развития. Например, если сотрудница отдела расчета зарплаты хочет в будущем перейти в департамент маркетинга, ей можно предложить задачу войти в проектную группу по развитию бренда работодателя и стать лидером небольшого проекта в этой сфере. На следующий год в качестве цели развития можно выбрать уже что-то более амбициозное, например, пройти онлайн-курс по цифровому маркетингу и самой создать продукт для сотрудников. Таким продуктом может быть лендинг для кандидатов с описанием систем премирования в компании.

Рис. 4. Пирамида опыта. Этап «участие в постановке личных целей и оценке их выполнения».

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 5:

• Для того чтобы сотрудники «пропускали цели бизнеса через себя» и относились к нему, как к собственному, есть смысл максимально вовлекать их в процесс целеполагания с самого начала, когда командная цель разделяется на индивидуальные задачи.

• Надо избавиться от иллюзий, что существуют какие-то волшебные KPI, OKR или «обещания», найдя которые мы сможем заставить людей работать лучше. Цели, безусловно, нужны в качестве ориентира и базы для расчета премий, но не стоит их абсолютизировать и игнорировать другие способы влиять на производительность труда. Например, вовлекающее лидерство, менторов или наставников, конструктивную обратную связь, позитивный климат в команде, атмосферу доверия и благополучия.

• При постановке целей необходимо учитывать не только интересы компании, но и интересы сотрудника, поэтому наравне с производственными и финансовыми задачами обязательно ставить цели развития или карьерные цели.