Читать книгу: «Сотрудник как клиент. HR-маркетинг для успеха бизнеса и победы в борьбе за таланты», страница 2

В цифровом мире все важнее становится опыт взаимодействия потенциального кандидата с компанией в онлайн-формате. Каждый из нас привык к удобным приложениям банков, к покупкам на маркетплейсах, не говоря уже о сайте «Госуслуги». Мы считаем нормой красивый визуальный дизайн, интуитивный интерфейс, чат круглосуточной поддержки, виртуальных помощников и другие элементы высоких клиентских технологий. Заходя на страницу с вакансиями компании, кандидаты ожидают аналогичного уровня простоты, наглядности и удобства.

Им необходимо такое же внимание к их потребностям, болям и эмоциям, какое демонстрируют бренды товаров и услуг. Если страница с информацией о работе в компании не адаптирована под мобильные устройства, если там используются устаревшие шрифты, нет анимации, фильтров, удобной навигации и возможности задать вопрос и получить быстрый ответ, то кандидат двадцать раз подумает – а хочет ли он работать в такой компании?

Мне приходилось видеть сайты компаний, где, чтобы узнать подробности о каком-то мероприятии, например, карьерной ярмарке или конференции для молодых специалистов, надо было сначала зарегистрироваться. Даже если регистрация не занимает много времени, мы упустим многих хороших кандидатов, которые не захотят заполнять поля с информацией до того, как приняли решение, идти ли на это мероприятие. Ну а если в анкете надо указывать года окончания учебных заведений, точные наименования мест работы и кучу других сведений, которых нет под рукой, то наши шансы привлечь таланты стремятся к нулю.

Отдельно хочется сказать несколько слов про анкету кандидата. В ее разработке обычно участвуют не только специалисты по подбору, но и «безопасники» вместе с юристами. Количество и разнообразие вопросов восхищают: мне приходилось видеть анкеты с вопросами: «есть ли у вас ИП или другой бизнес», «где работают ваши ближайшие родственники», «были ли у вас уголовные или административные (!) правонарушения» (этот вопрос обычно вызывает кучу уточнений, указывать ли все штрафы за неправильную парковку или превышение скорости?) и даже «Какое количество алкоголя вы обычно употребляете в день?» Помимо того, что некоторые вопросы в принципе незаконны, само заполнение анкеты, прежде чем человека пригласили на работу, может вызвать массу негатива, вплоть до потери самых желанных кандидатов, которым просто лень будет это делать.

Однажды я пошла на собеседование в крупный государственный банк. Зампред после разговора предложил назначить интервью с председателем правления банка. Но оказалось, что для визита к нему недостаточно простого резюме. Надо заполнить специальную анкету службы безопасности, и только после ее проверки можно будет попасть на встречу. Когда я дома открыла файл с анкетой, то пришла в ужас. Во-первых, заполнять ее надо было в каком-то очень неудобном формате, а во-вторых, требовалось указать все места работы и учебы, начиная с окончания школы, включая почтовые адреса (!) и имена руководителей. Мне, как старому кадровику, было совершенно непонятно, почему нельзя просто взять копию трудовой книжки, где все это есть? И зачем мне указывать все места работы за 35 лет, если даже для получения загранпаспорта достаточно последних десяти? Самым обидным было то, что, заполнив все это, я просто получу возможность встретиться с большим начальником, но не факт, что мне предложат работу. Я подумала, так ли я хочу эту должность, чтобы потратить несколько часов и без того очень короткой жизни на бессмысленную анкету, и поняла, что нет.

Кроме того, я осознала, что не смогу быть директором по персоналу в компании, которая так третирует людей, еще даже не ставших ее сотрудниками. А если я все-таки заполню анкету и получу работу, то в первые же дни начну бороться за то, чтобы эти формальности сократить и упростить. После чего, вполне возможно, меня все равно уволят. Так что я решила даже не начинать этот бессмысленный процесс и поискать компанию с более дружелюбными анкетами.

Описанные выше объекты (карьерная страница, сайт компании, анкета и тому подобное) находятся под полным контролем работодателя, но требуют согласованных действий всех подразделений компании (управление персоналом, юристы, безопасность, маркетинг, PR). А вот та сфера, которая может полностью выйти из-под контроля, – это контакт потенциальных кандидатов с действующими сотрудниками. Сколько раз мне приходилось ехать в лифте в Москва-Сити и видеть людей с пропусками именно той организации, куда я шла на собеседование, обсуждающих, какие идиоты их начальники, почему им опять не выплатили премию и зачем торчать в офисе, если дел особо нет. Есть ситуации и пожестче: если работники ненавидят свою компанию, то они просто подходят к кандидатам, которые пришли на собеседование, и спрашивают, зачем им устраиваться на работу в такое ужасное место. У меня есть профессиональная привычка задавать вопросы кассирам в супермаркетах, официантам в ресторанах и продавцам в салонах связи, почему они не пытаются улучшить процесс, равнодушно относятся к своим обязанностям и даже не улыбаются. Практически всегда они в ответ жалуются на жизнь: «если бы вы здесь поработали, то тоже перестали бы улыбаться», «все претензии к нашему начальству, нам ничего менять нельзя» или «мы уже сто раз говорили, но там в офисе никто ничего не делает». Очевидно, что такой негатив вряд ли понравится человеку, который рассматривает возможность работать в этом коллективе. Каждого сотрудника проконтролировать невозможно, и единственное решение этой проблемы – создать для работников компании позитивный опыт, чтобы они делились им с клиентами и своими потенциальными коллегами.

Рис. 1. Пирамида опыта. Этап «потенциальный кандидат»

ВЫВОДЫ ИЗ ГЛАВЫ 2:

• Мелочи решают все: неудобный сайт с вакансиями, длинная анкета, нерелевантная реклама и токсичные сотрудники могут отпугнуть хороших кандидатов.

• Опыт кандидата формируется в результате командной работы многих подразделений компании, а координировать их должен центр ответственности за опыт сотрудника⁹.

• Сервис для кандидатов должен быть на уровне клиентского, то есть включать в себя все опции и преимущества, которые люди ожидают от продвинутых банков и маркетплейсов.

• Для оценки опыта кандидата можно использовать технологию «тайного покупателя», особенно если речь идет о большой компании. Кто-то из сотрудников центрального офиса может попробовать инкогнито устроиться на работу в филиал или розничную точку, чтобы посмотреть, как местные рекрутеры будут общаться с человеком с улицы, пришедшим по объявлению.

Глава 3
«Добро пожаловать на борт»: как не потерять ценного сотрудника в первую неделю после его устройства на работу. Ну, и потом тоже

Если нам кажется, что после подписания договора и приказа о приеме сотрудник стал полностью нашим, это иллюзия. В соответствии с трудовым кодексом, запись в трудовую книжку производится в течение 5 дней со дня выхода человека на работу. Редко кто из опытных кадровиков делает это сразу, и совсем не потому, что они ленятся или забывают. Бывалые кадровики знают – определенный процент людей приходит в такой шок от увиденного на новом месте работы, что увольняется в первые же дни. В этом случае им просто отдают незаполненную трудовую, а копии договора и приказа уничтожают, как будто их и не было. Чем же можно так испугать человека, что он будет готов все бросить и снова оказаться на рынке труда?

Представьте себе, что вы приходите в свой первый рабочий день в офис. Вас попросили быть к 9:00, но вы пришли немного раньше, так как боялись опоздать. На ресепшене еще никого нет, кроме охраны. Вы спрашиваете, как пройти в отдел персонала для оформления на работу. Вам отвечают, еще никто не пришел, поэтому «сидите и ждите». Вы ждете десять минут, двадцать, полчаса и потом звоните на мобильный рекрутеру, который проводил с вами собеседование, ведь это единственный человек, которого вы знаете в HR. Та не берет трубку и пишет в мессенджере, что сейчас не может говорить, так как едет в метро. Наконец, в 9:30 появляется сотрудница отдела кадров, которая проводит вас в неуютную комнатушку без окон и кондиционера и оставляет наедине с кипой бумаг, которые вы должны прочитать и подписать. В каждый документ надо вписывать свои имя и фамилию, дату рождения и номер паспорта, копию которого вы передали в отдел персонала задолго до первого дня работы. Вам хочется пить, вы выходите из комнаты, находите кулер с водой, но без стаканов. Стоящие рядом коллеги объясняют, что стаканы убрали еще во время пандемии и так и не вернули. Поэтому все ходят за водой со своими кружками.

Вы подписали все бумаги, и наступает время ланча. Сотрудница отдела персонала говорит вам, где столовая, вы идете туда и одиноко съедаете свой обед, наблюдая за веселыми группами сотрудников за другими столами. После ланча вы, наконец, приходите в отдел, где будете работать. Руководитель показывает ваш стол – рядом с ним есть провода, но нет даже стула. Теперь надо заполнить десяток заявок на системный блок, экран, клавиатуру, мышь и так далее, и, возможно, дня через три вы сможете получить оргтехнику. А стул добывать придется самостоятельно, найдя бесхозное рабочее место того, кто ушел три года назад на удаленку и так и не вернулся.

Эту грустную историю можно продолжать и дальше, но главная идея понятна.

Если при выходе на новую работу сотрудник не чувствует, что его ждут, если ему приходится бороться с внутренней бюрократией за место под солнцем и испытывать стресс, а не радость, то он может не захотеть связываться с такой компанией и поискать что-то другое или даже вернуться на старое место работы.

Альтернативная оптимистичная история выглядит так. За две недели до начала работы, сразу после принятия оффера, вы получаете приглашение на корпоративную платформу адаптации новых сотрудников. Это может быть собственная разработка компании или рыночный продукт, например, «Поток Адаптация», мобильное приложение для онбординга¹⁰ в формате игры. Обычно подобные инструменты охватывают 6 этапов пути сотрудника: знакомство с компанией, подготовку к оформлению и трудоустройству, первый рабочий день, первую неделю, промежуточные итоги адаптации и завершение испытательного срока. Благодаря доступу на платформу, вы заранее узнаете о том, как пройдет первый рабочий день, о правилах жизни в офисе, льготах для сотрудников, корпоративной культуре и истории компании.

Там же вы увидите свои задачи на испытательный срок, календарь с назначенными встречами, получите доступ ко всем полезным материалам, а также к микрообучению.

В первый день работы на ресепшен вас встретит непосредственный руководитель, проведет на рабочее место, где уже установлено все оборудование, а на столе вас будет ждать welcome pack или набор нового сотрудника с фирменной чашкой, пластиковой бутылкой для воды, футболкой с логотипом компании и прочим мер-чем, количество и качество которого ограничены только бюджетом и креативом «директора по опыту». После знакомства с командой вы ненадолго зайдете в отдел персонала, где подготовлены бумаги на подпись, причем ваши данные уже везде внесены и вам надо только расписаться. Большинство документов оформляется в электронном виде, поэтому процесс займет у вас несколько минут. На ланч вы идете со своим руководителем и несколькими членами команды, что позволяет вам прямо во время еды начать погружаться в будущие совместные проекты. Через пять дней у вас запланирован совместный тренинг в классе с другими новичками, где вы сможете лично познакомиться с ключевыми руководителями компании и узнать, чем занимаются смежные отделы и подразделения.

В первые недели работы платформа адаптации будет регулярно предлагать вам вопросы о качестве вашей интеграции в компанию, а также мотивировать на дальнейший прогресс с помощью призов, ачивок, сравнения с другими новыми сотрудниками и прочих соревновательных инструментов. Важно, что ваш трек будет кастомизирован в зависимости от занимаемой должности: в приложении «Поток Адаптация», например, есть как минимум четыре разных сценария для производства, ритейла, офисных должностей и удаленных сотрудников, в частности, для ИТ-компаний.

В треке для производства будет фокус на безопасность и охрану труда, а также на правила пользования бытовыми помещениями. У сотрудников, связанных с продажей товаров и услуг, будет запланирован «клиентский день» в полях или в контактном центре. Трек для офисных работников предполагает экскурсию по офису, а удаленным сотрудникам будет предоставлена детальная информация по электронному документообороту и заказу оборудования.

Некоторые работодатели, например, цифровые платформы и маркетплейсы, вынуждены делать адаптацию полностью виртуальной, без участия человека. Это связано, прежде всего, с большой текучестью персонала: курьеры, водители и комплектовщики на складе могут появляться в компании на несколько дней и так же стремительно исчезать. Кроме того, большинство из них не входит в штат компании, а оказывает ей услуги в качестве самозанятых или ИП. Так работают, например, водители «Яндекс. Такси» или персонал пунктов выдачи заказов Wildberries. При начале сотрудничества с компанией эти люди получают доступ в приложение, где находится вся необходимая информация для работы. Все вопросы или проблемы решаются через чат или другие онлайн-каналы. Но не стоит думать, что цифровой менеджмент характерен только для гиг-работников¹¹ с низкой квалификацией: он применим и к сотрудникам цифровых банков, которые работают дистанционно из тех городов, где у банка нет офисов, и к операторам виртуальных контактных центров, и к работникам сферы ИТ, выполняющим однотипную рутинную работу, например, разметку данных.

Если же говорить про традиционную занятость, то помимо оформления на работу и прохождения испытательного срока каждый сотрудник обязательно столкнется с ситуациями, которые тоже могут сформировать как положительный, так и отрицательный опыт. Например:

✗ оформление отпуска;

✗ оформление и отчетность за командировку;

✗ оформление больничного листа;

✗ уход в декрет или возвращение оттуда;

✗ оформление справок;

✗ оформление различных выплат и компенсаций (пособия на детей, компенсации питания, проезда, использования транспорта);

✗ оформление заявок на закупку товаров или услуг;

✗ обращение в службу поддержки ИТ;

✗ отчетность за авансы, выданные на служебные цели, или за расходы по корпоративной банковской карте.

Компании, серьезно занимающиеся опытом сотрудника, подробно описывают клиентский путь в каждой из этих ситуаций, стараясь максимально его сократить («уменьшить количество кликов»), автоматизировать и сделать как минимум не раздражающим, а в идеале – приятным. Для этого используются принципы дизайн-мышления, предполагающие, что любой административный процесс должен быть удобным для работника, а не для бухгалтерии, отдела кадров, хозяйственных служб и так далее. Такой подход еще называют продуктовым, так как к разработке нового процесса относятся как к разработке нового продукта.

Хорошая новость в том, что современные цифровые технологии позволяют переложить некоторые из этих процессов на профессионалов. Многие из них – настоящие короли дизайн-мышления и создания уникального опыта пользователей. Например, «Яндекс GO» с удовольствием позаботится о компенсации сотрудникам расходов на питание (через сервис «Яндекс. Еда»), о корпоративном транспорте (через сервисы «Яндекс. Такси» или «Яндекс. Драйв») или о возмещении расходов на топливо (через «Яндекс. Заправки»). От такого решения выигрывают все: сотрудники получают высокотехнологичный и удобный интерфейс, бухгалтерия и прочие службы компании – доступ в личный кабинет, через который можно пополнять корпоративный счет, добавлять сотрудников и настраивать для них лимиты, а также закрывающие документы и отчеты. Ну, и «Яндексу» хорошо, так как он приобретает новых лояльных клиентов с регулярными и предсказуемыми покупками.

Кадровые или ИТ-транзакции также можно передать на аутсорсинг профессионалам клиентского опыта (например, в «СберРешения»), но если руководство к этому не готово, то надо создавать кросс-функциональные команды, которые будут анализировать ситуацию, выяснять, что больше всего раздражает сотрудников и отнимает у них драгоценное время, и разрабатывать дизайн нового, удобного процесса. Кросс-функциональными команды должны быть именно потому, что опыт сотрудника зависит от эффективности работы всех административных подразделений, а не только службы персонала. Дизайн-мышлению посвящены отдельные книги и обучающие курсы – их нет смысла пересказывать, а лучше прочитать и пройти самостоятельно. Довольно часто применяется модель «двойного алмаза», созданная Британским советом по дизайну¹², но мне кажется, что для продуктов, ориентированных на родных сотрудников, а не на абстрактных, хотя тоже любимых клиентов, лучше подойдет антропоцентрический подход Стэнфордской школы бизнеса¹³. Он состоит из 5 этапов:

1. Сопереживание: понимание потребностей пользователя.

2. Определение проблемы.

3. Генерация идей и решений.

4. Прототипирование: превращение идеи в продукт.

5. Тест: получение обратной связи от пользователей.

Продемонстрирую на простом кейсе, как работает этот метод. Рассмотрим в качестве примера организацию закупок. Я выбрала ее, потому что все читатели примерно понимают, как она устроена, и потому что в ней меньше законодательных ограничений, соответственно, больше простора для фантазии.

Представим себе частную непубличную компанию, которая не подпадает под действие федерального закона о закупках и которую не будет проверять Счетная палата. Тем не менее в таких компаниях очень часто приняты крайне неудобные и недружелюбные процедуры закупок не ключевых, но важных товаров и услуг. Например, канцелярских товаров, подарков и сувениров, услуг рекрутинговых агентств, дизайнерских бюро, образовательных и консалтинговых услуг, сервисов по организации мероприятий или путешествий сотрудников и так далее. Неудобство заключается в том, что все это приходится делать через коллег из отдела закупок, сначала предоставив им множество служебных записок, приказов, технических заданий, спецификаций и прочих бюрократических бумаг. Кроме того, в компаниях очень часто устанавливают низкий порог для суммы самостоятельных закупок, даже при наличии бюджета. Если сумма закупки, к примеру, более 500 тысяч рублей, необходимо проходить тендерный комитет, предоставлять несколько конкурентных предложений и так далее – все это отнимает время. Отдельная боль – согласование договора в системе электронного документооборота. На это могут уйти месяцы и даже годы.

Будучи директором по персоналу, я часто не могла самостоятельно выбрать нужных консультантов, например, для проведения опроса вовлеченности или центров оценки. Хотя на рынке есть признанные лидеры в этой области, мне все равно приходилось заполнять кучу документов для отдела закупок и объяснять, почему надо выбрать именно эту компанию. Еще один раздражающий пример: однажды нам надо было приобрести 100 рамок для подарочных сертификатов лучшим сотрудникам. Выяснилось, что мы не можем просто найти подходящий товар в интернете и оплатить моей корпоративной картой. Мы должны были покупать эти рамки через офис-менеджера, а для этого ей надо было включить их в план закупок, а прежде мне – внести заявку в 1С и так далее. Услышав, через какие круги ада нам придется пройти, я предложила выслать всем сертификаты в электронном виде и не связываться с рамками. Кстати, в одной компании с очень сложными бюрократическими процессами компенсации такси и оформления командировок сотрудники тоже предпочитали с ними не связываться и платили за такси сами, а я, например, вообще не ездила в командировки. Но так получается не всегда. Есть ситуации, когда закупку сделать необходимо, но нельзя позволить этому портить настроение сотрудникам и снижать уровень их мотивации.

Если компания решила поменять подход к закупкам и перестать злить своих сотрудников, то на первом этапе надо попытаться понять потребности пользователей и начать им сопереживать. Очень важно учитывать не только рациональную, но и эмоциональную сторону дела: посмотреть на процесс глазами работников, вступить в диалог и получить от них инсайты. В нашем гипотетическом примере исследование может показать, что пользователей беспокоят как минимум три момента:

✗ Как быстро совершится закупка (пример: если открыта вакансия и надо срочно привлечь внешнее агентство, то у отдела рекрутмента нет лишних недель на формальный процесс выбора подрядчика и оформления договора). ✗ Доверие к профессиональной экспертизе (сотрудники недовольны, что им не доверяют выбор партнеров, а поручают его коллегам из закупок, которые недостаточно компетентны в нужной области). ✗ Ответственность (если сотруднику не дают самому выбрать партнера, он не ручается за последствия: «вы нашли этого подрядчика, поэтому я не отвечаю за качество полученных товаров или услуг»). На втором этапе нам необходимо определить проблему или так называемую точку зрения. В нашем примере это надо сделать с учетом интересов всех стейкхолдеров¹⁴, включая собственника компании. Сложный и бюрократичный процесс был разработан, чтобы помешать сотрудникам закупать у аффилированных поставщиков по завышенной цене, брать откаты и делать прочие неприглядные вещи. Все эти закупочные процедуры с комиссиями, конкурсами, тендерами и вскрытием конвертов возникли из-за недоверия и желания все контролировать. Поэтому вопрос в том, как защитить активы компании, но при этом продемонстрировать людям, что они сохраняют полноту ответственности, что им доверяют и что закупка осуществляется максимально быстро. На третьем этапе нам необходимо сгенерировать решения. Самое главное – это мыслить творчески и отбросить стереотипы: «у нас так никогда не делали», «нам это не согласуют» или «а если станет хуже?». Желательно привлечь к обсуждению как можно больше коллег из разных департаментов и использовать техники усиления креативности, например, «сумасшедшая восьмерка»¹⁵ или ментальные карты, которые тоже можно делать в цифровом формате, если участники дискуссии далеко друг от друга.

Предположим, что нам удалось сформулировать три потенциальных решения:

✗ Повысить сумму закупки, которую сотрудники могут совершить самостоятельно, но сделать руководителя каждого подразделения ответственным за контроль соответствия закупок стандартам.

✗ Предложить всем подразделениям заблаговременно создать пул поставщиков по каждому направлению, провести все закупочные процедуры, юридически оформить договоры, чтобы, когда товар или услуга понадобятся, просто и быстро их получить. И чтобы если в твоем пуле нет поставщика определенного профиля, но он есть у кого-то из коллег, его можно было «занять» для своих целей.

✗ Проверять каждую закупку не до, а после ее осуществления, чтобы не мешать скорости бизнес-процесса. Если сотрудники будут знать, что их обязательно проверят, но потом, вряд ли они станут осознанно нарушать правила.

Четвертый этап – это прототипирование или превращение идеи в продукт. В нашем примере продуктом будет новый процесс закупки, описанный в виде документа и автоматизированный с помощью корпоративных приложений. Так же, как к любому товару прилагается инструкция по использованию, к новому процессу закупок нужен обучающий курс для пользователей. Возможно, сначала мы запустим пилот нового процесса в одном подразделении, чтобы выявить возможные «баги», и только потом распространим его на всю компанию.

Пятый и заключительный этап стэнфордского процесса дизайн-мышления – это тест или получение обратной связи от пользователей. На этом этапе мы снова получаем инсайты от наших сотрудников и используем прототип для дальнейшего изучения их потребностей и ожиданий. Бизнес-процесс никогда не бывает идеальным, пройдет немного времени и его снова придется пересматривать, поэтому все комментарии и предложения пригодятся нам в будущем. Обратную связь можно собрать в ходе интервью с теми руководителями, которые активно вовлечены в процесс закупок. Еще один вариант – попросить всех сотрудников оценить удовлетворенность процессом с помощью так называемой шкалы Ликерта (оценки от 1 до 5, где 1 – это «полностью не согласен», 2 – «не согласен», 3 – «отношусь нейтрально», 4 – «согласен», 5 – «полностью согласен»). Вопросы могут быть такими: