Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления

Скотт Джеффри Миллер

Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления

Научный редактор Дмитрий Иншаков

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

В тексте неоднократно упоминаются названия социальных сетей, принадлежащих Meta Platforms Inc., признанной экстремистской организацией на территории РФ.

FranklinCovey and the FC logo and trademarks are trademarks of FranklinCovey Co. and their use is by permission.

© FranklinCovey Co., 2019

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Введение

Я горжусь вами.

 Вы смелый человек, можно сказать отважный. Вы держите в руках книгу, на обложке которой красуются слова «Больше чем руководитель. 30 советов-вызовов для эффективного управления». Не беда, если окружающие – сидящие рядом в поезде или самолете, стоящие в очереди в Starbucks или коллеги – увидят ее у вас и тут же станут ассоциировать вас со словом «неуверенность». Вы легко могли бы пустить пыль в глаза, взяв другую книгу с иным названием, например «Бремя совершенства», «Учебник по лидерству для гения» (настольная книга гения по лидерству) или даже «От великого к величайшему». Наверняка сам факт, что вы читаете подобную литературу, произведет на некоторых людей сильное впечатление. Но я не из их числа; подозреваю, и вы тоже. Я не учился в элитных университетах и не штудирую заумные научные тома по новейшим теориям управления. Я пришел к лидерству, можно сказать, из окопов. Я не имел представления о том, что делаю, зато у меня было достаточно честолюбия и драйва, чтобы следовать этим курсом, даже когда я терпел неудачи. А это случалось довольно часто.

Я написал эту книгу для тех, кого не готовили в лидеры с детства, кто не очень умело справляется с задачами руководителя. И неважно, в чем причина: вы были аутсайдером, у вас нет опыта, соответствующего образования и практики или все вместе. Среди моих знакомых наверняка есть люди, считающие, что от меня меньше всего можно ожидать подобной книги. Не исключено, что кто-то из них сейчас держит ее в руках. Именно поэтому постараюсь сразу расставить все точки над «i».

У меня сильный, напористый характер, который часто заставляет работать на пределе возможностей. Я бывал придирчивым, мелочным, эгоистичным, зацикленным на своем «я». Я доводил до слез вполне милых людей, вынуждал талантливых сотрудников уходить из команды и, к сожалению, иногда использовал служебное положение и темперамент, чтобы преуменьшить, принизить и замолчать профессиональный вклад других. Но меня знают и как руководителя, в чей отдел приходят, если хотят сделать успешную карьеру и развить свои профессиональные навыки. Многие считают меня близким другом, которому можно позвонить в любое время и попросить, чтобы я вытащил кого-то из тюрьмы или какой-нибудь другой передряги. Я тот, у кого дома всегда наготове охлажденная бутылка шампанского для неожиданно нагрянувших гостей. Я верный муж и заботливый отец, помощник и наставник для многих людей, добившихся выдающихся успехов в карьере. Бог наградил меня некоторыми способностями, которые я всячески стараюсь использовать и преумножать (скромность не входит в их число). Короче, я обычный человек со своими недостатками и достоинствами, у которого бывают и поражения и триумфы.

Если вы вступили на путь лидерства, эта книга для вас. Она – результат размышлений о моем опыте, промахах и успехах, суровых испытаниях реальной жизни, через которые мне пришлось пройти. Мысли мои воплощены в слова, выверены и в ряде случаев скорректированы благодаря богатому профессиональному и лидерскому опыту моих коллег, друзей и наставников из FranklinCovey. Мне посчастливилось получить работу в этой организации, которая оказывает консультационные услуги в сфере управления и лидерства компаниям из списка Fortune 5000 и многим другим по всему миру. Именно поэтому, хотя мне и случалось отклоняться от курса и даже с треском лететь вниз по служебной лестнице, я был обречен перенять принципы и практики, которыми пользовались в своей деятельности самые успешные лидеры. Благодаря этим проверенным временем премудростям (многие из которых вошли в мою книгу) руководитель, по общему мнению далекий от идеала, в конце концов стал одним из топ-менеджеров компании.

Я первым призна

ю

, что лидерство не всегда бывает благодарным делом. Иногда возникает впечатление, что это какая-то бездонная бочка проблем, которые нужно решать, и взрослых людей, с которыми нужно нянчиться. Лидерство выматывает, изводит монотонностью и требует непрерывного напряжения и развития эмоциональных и интеллектуальных навыков. Оно требует быть постоянно в боевой готовности, поскольку от вас ожидают ответов на все вопросы и умения принимать решения – нередко на ходу. Откровенно говоря, чаще всего мне это не доставляет большого удовольствия. Но это не значит, что работа лидера не важна. Наоборот, часто то, с чем мы боремся, дает самую весомую отдачу (смузи из листовой капусты пьют не потому, что это вкусно). Хорошо, если вы осозн

а

ете, что лидерство бывает трудным и малоприятным. (Мы вместе идем по этой дороге.) Но успех на данном поприще может стать поворотным пунктом в вашей жизни.

Может быть, вы честолюбивы и талантливы, но не воспринимаете лидерство как призвание, данное вам свыше. Может, в вашей семье вы первый, кто окончил колледж, не говоря уже об участии в заседании правления компании. Или вы вообще не учились в колледже. Возможно, вы женщина, которая поднимается по служебной лестнице в отрасли, где доминируют мужчины, или ветеран, который начинает осваивать мир бизнеса и копирует разные стили и опыт руководства. Либо вас попросили руководить людьми, которые совсем недавно занимали равное с вами положение, либо вы ценный специалист со степенью МВА, которому приходится руководить такими, как я. Тогда эта книга для вас и всех тех, кто относится к лидерству с некоторыми опасениями и тревогой или чувствует себя не на своем месте.

Конечно, нет людей, которые превращают свою управленческую деятельность в полный хаос, так же как и нет на 100 % успешных лидеров. В нас сочетаются самые разные способности и страхи, отражающиеся на повседневных решениях. Я написал эту книгу с целью развить и преумножить эти способности, отбросить мешающие нам страхи и способствовать принятию более эффективных решений. Здесь вы найдете 30 вызовов, отточенных в процессе многолетних исследований и практических разработок в компании FranklinCovey, их реализации многочисленными клиентами и множества тренингов. Я ссылаюсь на мнения идейных лидеров и экспертов, создававших эти задания-вызовы, в которых сконцентрированы знания, опыт и практические рекомендации, накопленные более чем за сорок лет. Я также рассказываю о тех, кто оказал на меня определенное влияние, как о воплощении того или иного принципа, и делюсь историями людей, оказавшихся в условиях управленческого хаоса, изменив их имена и сделав их неузнаваемыми, кроме тех случаев, когда говорю о себе (моя жена считает, что я делаю это слишком часто для книги подобного формата).

Проблемы, которые рассматриваются в этой книге, сделают вас более эффективным руководителем. Они разбиты на три части:

«Управляйте собой»

 (вызовы № 1–8),

«Управляйте другими»

 (вызовы № 9–21) и 

«Добивайтесь нужных результатов»

 (вызовы № 22–30). Если вас не смущают анализ причин конфликта принципов с реальной жизнью, а также истории о том, какие шишки мне пришлось набить, пока я набирался опыта, советую отнестись к каждому заданию со всей серьезностью. Вы можете читать всё подряд или выбрать те проблемы, которые в данный момент кажутся наиболее актуальными. В конце каждой главы вы найдете подсказки, которые помогут справиться с хаосом и прийти к успеху. Вы сами выбираете, как работать: по одному вызову в день, если вам это по силам, или по одному в неделю. В любом случае сделайте все возможное, чтобы перенести задания со страниц этой книги в реальную лидерскую практику.

Итак, пусть ваши коллеги увидят, как вы читаете книгу со словами «неуверенное управление» на обложке. Откройте ее во время обеда и гордо сядьте напротив руководителя! Ведь собранные в ней принципы и задания разработаны лучшими умами в сфере лидерства. Используйте мой опыт их применения как «быструю клавишу», поучительную историю или навык, который стоит перенять и освоить. Обещаю, что не буду ничего смягчать. И поскольку перед нами тридцать вызовов, которые отделяют вас от б

о

льших успехов (и меньшего хаоса) на увлекательном пути лидерства, приступим к делу.

Часть I. Управляйте собой

Вызов № 1. Демонстрируйте скромность

Бывали ли случаи, когда недостаток скромности ограничивал ваши карьерные перспективы или негативно сказывался на вашем авторитете? Смогли бы вы это заметить и понять, в чем дело?

Те два дня сыграли важную роль в начале моей карьеры руководителя.

 Четыре года я успешно работал независимым торговым агентом (специалистом по продажам). И вот меня повысили: поставили руководить коллективом примерно из десяти человек – вчерашних коллег. Большинство из них пришли в команду раньше меня, наработали и развили свои навыки и опыт в этой области и в чем-то были более талантливыми менеджерами-консультантами по продажам, чем я.

Я уже имел возможность показать себя довольно многообещающим молодым лидером и хотел, чтобы мое вступление в должность запомнилось надолго. (Настройтесь на то, чтобы прочесть эту главу до конца. Обещаю не разочаровать вас, рассказывая о первом вызове для руководителя.) Заручившись одобрением вице-президента и получив финансирование, я запланировал двухдневное совещание по вопросам стратегии в сфере продаж. Я подготовил конференц-зал, договорился о питании и нанял одного из наших внутренних консультантов, чтобы помочь провести двухдневный тренинг с целью ввести команду в курс наших последних решений по вопросам лидерства.

Наступило утро первого занятия. Мы с нашим консультантом Нэнси Мур приехали в семь часов утра, а начало мероприятия было назначено на восемь. Я хорошо запомнил то утро. Я волновался и даже чувствовал себя слегка на взводе из-за чрезмерного количества выпитого кофе. Нэнси тоже основательно позаботилась о слушателях и даже принесла для них блюдо красиво разложенных и нарезанных фруктов (причем подготовила их сама, а не купила набор в магазине). Я был готов к своему дебюту в качестве лидера. Это событие должно было оказаться поистине эпическим. Члены команды стали собираться около 8 часов 15 минут. Мы начали в 8:30, когда появился последний сотрудник. Я был уязвлен и кипел от негодования. Кое-как справившись со вступительным словом, я представил консультанта и занял свое место за подковообразным столом. Но я был удручен тем, что уже в первый день моя команда продемонстрировала неуважение и к консультанту, и ко мне, своему руководителю, пренебрежением ко времени начала собрания. В конце концов, мы профессионалы в управлении временем; как они могли опоздать и даже не извиниться? Все во мне кипело; как и в других случаях, когда меня что-то раздражало или возмущало, эта история «пустила метастазы» и зажила своей жизнью.

Весь день меня преследовало ощущение вопиющего неуважения. Команда поняла, что я обижен и раздражен, ведь я и не пытался скрывать это. Тогда таких понятий, как самоконтроль и управление своими эмоциями, в моем лексиконе не существовало.

Чувство обиды мучило меня до вечера и не отпустило даже на следующее утро. По пути на работу я зашел в магазин, но купил не фрукты или круассаны, а десять экземпляров газеты The Salt Lake Tribune. У меня созрел план, который должен был войти в историю компании. Лидерство в действии, друзья.

Я вошел в конференц-зал ровно в назначенное время – в восемь часов. С садистским удовольствием отметил, что мало кто еще на своем месте. Прошло минут десять, пока все наконец расселись. Я встал в предвкушении одного из лучших моментов в своей карьере лидера и пошел вокруг стола. Выдергивая рекламные страницы из газеты, я бросал их перед каждым сотрудником со словами: «Если вам нужна работа с девяти до пяти, Dillard набирает персонал». На случай, если кто-то не понял, я раздал желтые маркеры, чтобы отмечать имеющиеся вакансии.

Вот что значит быть успешным лидером! Я давал понять, что считаю дисциплину важной, и надеялся завоевать уважение за свои прямоту, смелость и твердость. Во всяком случае, так мне казалось в тот момент.

Однако вместо того чтобы оценить по достоинству мой лидерский гений, люди начали вставать из-за столов и выходить из комнаты. Многие бросали на меня взгляды, которые выражали целую гамму эмоций – от смущения до откровенного осуждения и антипатии. Другие набросились на меня с критикой, кое-кто пригрозил уволиться. И я поступил так, как и любой хороший руководитель в подобных обстоятельствах: пошел ва-банк. В конце концов, виноваты они, а не я. Может, я выбрал не лучшую стратегию. Нэнси замерла, с изумлением наблюдая за происходящим. Один из сотрудников заявил, что он здесь последний день. Лейтмотивом критических выступлений стала мысль: как лидер команды, организатор занятий по развитию лидерских качеств, так демонстративно попирает принципы, которым собирался обучать других? Назвать эту ситуацию управленческим промахом будет, пожалуй, слишком мягко. Поскольку все это происходило почти двадцать лет назад, я уже смутно помню, как нам удалось выдохнуть и разрулить ситуацию. Уверен, это была заслуга скорее моих сотрудников, чем моя, но где-то через час мы все-таки снова собрались и довели дело до конца.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе о ценности этого качества для выстраивания взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Если вы думаете, что в то утро у меня возникло чувство вины, то вы ошибаетесь. Несколько дней в разговорах с Нэнси я настаивал на своей правоте. К ее чести, она терпеливо выслушивала мои абсурдные объяснения. Спустя примерно неделю она усадила меня рядом и помогла разобраться в том, почему мои приемы не сработали. Мне было трудно ее понять, но я верил, что в своих рекомендациях она руководствуется исключительно моими интересами, поэтому воспринял этот урок серьезно. Я приложил все силы, чтобы помириться с командой и извиниться за свое поведение.

Когда вы научитесь проявлять скромность в работе, вы почувствуете себя комфортнее, поскольку будете знать, что вы собой представляете и чего стоите. Вы сможете распрощаться со страхом ошибиться или показать свою слабость. Как утверждает наш соучредитель Стивен Кови, скромным лидерам важнее действовать правильно, чем оказаться правыми.

Вы, вероятно, будете удивлены, но все присутствовавшие в тот день на занятиях стали моими друзьями. Многие пришли на мою свадьбу, которая состоялась спустя десять лет, и мы от души посмеялись и погрустили над нелепостью той ситуации. Мало того, не прошло и двух часов после бракосочетания, как они разыграли тот давний эпизод перед моей новоиспеченной женой. Уверен, она с тревогой подумала, не обручилась ли она с социопатом. Теперь мы могли только изумляться, насколько невежественным и самонадеянным руководителем я себя показал. Иначе говоря, продемонстрировал полное отсутствие скромности.

Можно сказать, что у меня с рождения отсутствовал ген скромности. Я боролся с этим недостатком, когда был начинающим руководителем, и продолжаю это делать сейчас. Мне приходится постоянно напоминать себе ценность этого качества в выстраивании взаимоотношений с людьми, особенно как руководителю.

Занимая пост вице-президента по вопросам интеллектуального лидерства в компании FranklinCovey, я имею уникальную возможность быть ведущим нескольких программ – как в интернете, так и на iHeartRadio. После того как я взял интервью более чем у ста авторов бестселлеров, СЕО и экспертов в области развития лидерства, могу сказать, что, описывая выдающегося лидера, все они единогласно называют одну черту – скромность. Они рассматривают ее как силу, а не слабость. Вы можете сказать, что противоположность скромности – самонадеянность.

Лидеры, лишенные скромности, часто самонадеянны и стремятся самоутвердиться за счет окружающих. Они редко прислушиваются к кому-то, кроме себя, поэтому упускают возможность научиться новому и скорректировать свои действия. Часто они превращают диалог в состязание и испытывают потребность «обыграть» собеседника, одержать над ним верх и оставить за собой последнее слово.

В бестселлере, изданном компанией FranklinCovey под названием «Стать лучше!» (Get better), Тодд Дэвис утверждает следующее.

Скромные люди обладают сильным чувством собственного достоинства и уверенностью в себе. Их самооценка не нуждается в подтверждении извне, а зиждется на врожденных качествах характера. Быть скромным – значит уметь отбросить свое эго, ведь подлинная сущность человека – далеко не только внешняя привлекательность, стремление получить ответы на все вопросы или признание людей своего круга. В результате те, кто культивирует в себе скромность как неотъемлемое свойство лидера, обладают больш

и

м ресурсом энергии, которой они могут поделиться с другими. Вместо того чтобы зацикливаться на себе (внутренний фокус), они ищут способы внести свой вклад в общее дело и помочь другим (внешний фокус). Скромность – ключевой фактор, необходимый для формирования твердого, решительного характера и прочных, конструктивных взаимоотношений<a href="javascript:ShowPopupNote('idm139815225008208')" title