Читать книгу: «Полный улет. Частные уроки экстремального лидерства», страница 2

Среда

3

На следующее утро я вышел на променад, прихлебывая тройной мокко в надежде, что кофеин быстро вернет меня к жизни после бессонной ночи. Я спустился к океану и, стоя у кромки бегущей пены, смотрел на серфингистов, носящихся по волнам. Наверняка они начали свои гонки с рассветом – так было каждое утро. Они принимали серфинг; я принимал кофеин.

– Катаетесь?

От неожиданности я подпрыгнул, опрокинув свое утреннее лекарство на песок. Это был Эдж. Он стоял у меня за спиной, опираясь на свою доску, явно довольный тем, что испугал меня.

– Нет. Я люблю наблюдать за ними.

– Вы даже не представляете, чего лишаетесь.

– Представляю. Трех глотков драгоценного напитка.

Набежавшая волна, наводя порядок, быстро слизнула остатки кофе с песка.

– Жаль, что так получилось, – сказал он, конечно же не жалея ни секунды. – Позвольте восполнить вашу потерю. Вы можете купить нам обоим еще по чашке.

Я пошел за ним по песку к променаду. По крайней мере, будет забавно провести с этим нахалом немного времени. По ступеням мы поднялись к грилю «На крыше». Эдж прислонил свою доску к стене и придвинул пару стульев к выступу, выходящему на океан.

Пока официантка наливала нам кофе, я замыслил удовлетворить свое любопытство относительно Эджа, намереваясь ввернуть в ненавязчивую беседу пару вопросов. Я бы спросил его, где он работал – если он вообще работал, где жил, – обычные для начала разговора вопросы. Но как бы не так.

– Посмотрите на того серфингиста, – сказал Эдж, указывая на воду.

Парень скользил на своей доске к берегу, а затем выпрямился как раз в ту минуту, когда на него надвинулась волна. Еще мгновение он держался на плаву, и… волна обрушилась ему на голову. Парень свалился с доски, эффектно сверкнув пятой точкой.

– Ах! – вырвалось у меня.

– Неправильная реакция, дружище. В этом-то и заключается спорт. Ты только что стал свидетелем победы.

– Да, и победил океан, – ответил я.

– Нет, это другая победа. Здесь нет победителей и проигравших; эта игра ведется не на счет. Ведь на самом деле парень выиграл отличный опыт, который поможет ему в следующий раз справиться с большей волной. Поэтому каждое падение в серфинге – победа. То же касается и твоей работы.

– Чувствую рождение метафоры, – ответил я, допивая свой кофе.

– Правильно. А ты что, против метафор?

– Au contraire. Однако расскажи про метафору.

– Серфинг считается экстремальным спортом, потому что падения – его неотъемлемая часть. Так во всех подобных видах спорта. А лидерство, образно выражаясь, – тоже экстремальный спорт.

– Нужно хотеть рисковать. В этом нет ничего нового. – Я тщетно пытался привлечь внимание официантки.

– Это легко сказать, но трудно сделать, особенно в бизнесе. Ирония заключается в том, что риск – неотъемлемая часть нашей жизни, и мы очень часто рискуем, даже не осознавая этого. Однако многие люди бизнеса, называющие себя лидерами, хотят, чтобы все шло легко и без потерь. Они либо обманывают себя, либо просто врут.

– Сильно сказано.

– Посмотри, как одета толпа. – Он повел рукой в сторону променада внизу. – У тебя есть дети?

– Есть.

– Они носят мешковатые брюки, как вот эти?

– О да.

– Они катаются на скейтборде?

– Немного.

– Скейтбордисты придумали этот стиль в одежде, чтобы носить наколенники под брюками. Но большинство из тех, кто напяливает на себя широченные штаны, даже не прикасались к доске. Их называют «позеры»; они хотят сойти за тех, кто действительно рискует, но настоящие скейтбордисты их не выносят. Позеры стремятся присвоить себе лавры скейтбордистов, при этом не рискуя. Пойми, мешковатые штаны не делают тебя скейтбордистом, спандекс еще не означает, что ты велосипедист; если ты смотришь на мир сквозь очки «Окли», ты не убедишь меня в том, что именно поэтому ты сноубордист; если ты говоришь «чувак» – это не значит, что ты занимаешься серфингом, а в бизнесе слово «руководитель» на твоей визитке ни черта не означает. Люди, которые прилепили себе ярлык «руководитель», не погрузившись при этом полностью в сам процесс лидерства, похожи на тех, кто гоняется за модой, – это позеры в мире бизнеса.

Лицо Эджа, уже покрасневшее от загара, наливалось краской. На нем все еще блуждала полуулыбка, но я чувствовал, что он говорил совершенно серьезно.

– Да, они говорят, но не делают, – сказал я. – Что-то вроде тех парней, которые сыплют новомодными в менеджменте словечками, – и этим все и заканчивается. – Мои слова завели Эджа еще сильнее.

– Это надувательство, вот что это такое, – сказал он. Его голос становился слишком громким для публичного места. – Эти позеры выхватывают новые жаргонные слова и фразы, но ничего не меняют в своих действиях. Тебя когда-нибудь «наделяли полномочиями», Стив? А ты кого-нибудь наделял полномочиями?

– Думаю, что да. Но вряд ли это новое слово.

– Нет, не новое. Разрешите продемонстрировать, как это обычно получается. Допустим, ты работаешь у меня. – Оттолкнув стул от выступа, он встал рядом со мной. – Моя начальница только что вернулась с очередной учебы, где говорили о наделении полномочиями, и теперь это стало для нее новой религией. Так что теперь она первым делом бросается рассылать всем своим прямым подчиненным, и мне в том числе, сообщения о том, что отныне мы будем всех сотрудников наделять полномочиями. Значит, по новым веяниям, мне предстоит наделить тебя полномочиями. Что в данном случае заставит меня действовать? Почему я собираюсь это сделать?

– Приказ твоей начальницы.

– Совершенно верно. И лучше мне не спорить, иначе меня «реструктурируют», то есть выпихнут с работы.

Он начал свое маленькое шоу.

– Как ты понимаешь «наделение полномочиями», Стив?

– Ну, это…

– Я скажу, что это означает только одно – теперь ты должен принимать решения: как заботиться о наших клиентах, как улучшить наш рабочий процесс и тому подобная фигня. Понятно?

– Да, сэр, – ответил я, подыгрывая ему.

Подняв руку, он поводил пальцами у меня над головой.

– Что-нибудь чувствуешь?

– Да, сэр, – сказал я, продолжая играть предложенную роль.

– Попробуй только не чувствовать, – ответил он, энергично перебирая пальцами над моей головой. – Стив, я уполномочиваю тебя идти и принимать решения во благо наших клиентов – кекс-брекс-фекс. А теперь иди, отныне и вовеки веков ты уполномочен. Однако небольшой совет: НЕ НАПОРТАЧЬ. И прежде чем принимать какие-то решения, не забудь посоветоваться со мной.

Сидящие за соседним столиком наградили его взрывом аплодисментов, и я хихикнул.

– Ясно, я понял, – сказал я. – Это говорит позер.

– Точно, – выдохнул он, усаживаясь на свой стул. – Так подхватывают новое слово, ассоциируя его при этом со старой фигней, – в терминах бихевиоризма. Это вовсе не есть наделение полномочиями.

Мы стали вспоминать модные словечки в бизнесе, которые слышали за многие годы. Это было похоже на экскурсию в Зал славы словаря менеджера. Мы вспомнили фокусирование на клиенте, круги качества, обучающуюся организацию, добавленную ценность, нестандартное мышление, непревзойденное мастерство, сокращение численности, оптимизацию численности, плоскую структуру, плотное пакование (только не спрашивайте меня, что означает), реинжиниринг – и, поверьте, это еще далеко не все.

Я помню, как в мае 1994 года, когда в мягкой обложке вышла книга Майкла Хаммера и Джеймса Чемпи «Реинжиниринг корпорации», люди из мира бизнеса стали не «изменять» что-то, а «реинжинировать». (Передвиньте свой степлер с левой стороны стола на правую, и – voila! – вы реинжинировали свое рабочее место. У меня был друг, который в то время разводился. Он сообщил мне, что в настоящий момент занимается «реинжинирингом своей домашней стратегии». Только считаные люди и некоторые фирмы по-настоящему поняли методологию, предложенную Хаммером и Чемпи; остальные по сути ничего не реинжинировали, но зато отлично понимали, как ввернуть при случае это словечко. Позднее, правда, Чемпи пришел к другому выводу: «Если менеджмент не меняется, реинжиниринг немедленно останавливается».

Мы дружно заключили, что «лидерство» – это еще одно модное словечко.

– Сегодня каждый называет себя лидером, – сказал Эдж. – Раньше мы посещали «занятия для менеджмента», теперь – «занятия для лидеров». Мы являемся лидерами групп, команд, программ, проектов, идей, рынка и застолья. Мы – политические лидеры, и мы лидеры сообщества. Мы руководим компаниями, семьями и своими жизнями. Мы настолько выхолостили значение этого слова, что оно превратилось в очередной ярлык. Но быть лидером – это не просто; мы жульничаем, считая, что слово равнозначно действию.

– Может, «жульничаем» – несколько преувеличенная оценка, ты не находишь?

– А разве не так поступает мастер обмана? – спросил он. – Он обещает какое-то верное дело, предлагает нечто легкое и безопасное, ручаясь на все сто, что неудачи просто не может быть. Он будет гарантировать вам все, что вы захотите и когда вы захотите. Затем он заберет у вас все ваши сбережения, тихо отвалит на Каймановы острова, где и будет поглощать пина-коладу из ваших потом и кровью заработанных ананасов. И мы сами для себя – самые опасные обманщики, если произносим «осторожность» и «безопасность» в одном предложении со словом «лидерство».

Способность быть лидером не рождается из набора бравурных слов, из книг, расставленных у вас на полках, из вашего положения на служебной лестнице или модного названия должности на вашей визитке. Лидерство – это всегда нечто реально существующее, и очень редко – модное. Оно сидит глубоко внутри каждого и по сути своей может напугать. Оно требует от нас, чтобы мы жили согласно своим принципам, для нас неоспоримым, – каждый день нашей жизни, доходя до черты страха, а зачастую и преступая ее.

– Итак, мы снова возвращаемся к тому, что лидерство сродни экстремальному спорту, – сказал я, пытаясь подытожить.

– Да. Я говорю именно об экстремальном лидерстве. Жизнь в погоне за ОП!Мом.

4

Теперь мне уже стало ясно, что Эдж – вовсе не пляжный бездельник. Во всяком случае, не только. Он явно имел отношение к миру бизнеса, и его выводы были в значительной степени схожи с моими (что само по себе не добавляло доверия к нему). Однако я по-прежнему совершенно ничего о нем не знал. Я опять было собрался спросить о его работе и поинтересоваться, откуда появилась эта идея насчет УЛЕТа, но он отвлек меня новыми сокращениями, черт бы его побрал.

– А что такое – позвольте спросить – ОП!Мом?

Эдж подозвал официантку и попросил ручку и еще кофе.

– Во-первых, тебе надо научиться правильно писать это слово. – Он схватил салфетку и стал выводить: – Таким образом – заглавное «О», заглавное «П», восклицательный знак, заглавное «М» и еще маленькие «ом»: ОП!Мом. – Он помешал кофе ручкой.

– И расшифровывается это?..

– Приведу пример. Тогда ты сам скажешь, как это понимать.

– Хорошо, – согласился я, хотя он и не ждал моего согласия.

– Знаешь, что такое уличный санный спорт?

– Обычный санный спорт без снега?

– Почти. Представь, что ты лежишь на спине в длинных санях, поставленных на колеса, – что-то типа скейтборда. Ты находишься на вершине крутого холма. Это отнюдь не пасторальный, покрытый снегом склон. Это асфальтовый спуск, по обеим сторонам которого припаркованы машины. У основания холма, примерно в четверти мили, виден большой перекресток, и светофор на нем – твоя финишная линия. Представил себе картинку? Твой друг надевает на тебя шлем и толкает тебя вниз, по направлению к главной улице, и – ого-го! – ты уже раб гравитации. Асфальт сверкает в двух дюймах от твоей спины, над головой мелькают припаркованные машины, а ты не можешь остановиться, не можешь повернуть, и тогда, в этот самый момент, у тебя в голове только два слова. Какие?

– Ох! Попал!!! – возопил я, на мгновение заставив замолчать сидевших по соседству людей.

– Именно! – воскликнул Эдж. – А теперь представь следующее. Ты готовишься к презентации для руководства фирмы – важного перспективного клиента. Ты и твои сотрудники много дней трудились над цифрами, графиками и формулировками. Ты репетировал перед зеркалом так долго, что оно треснуло. Ты рассказывал свои байки вслух во сне всю неделю (как утверждает твоя жена). И вот ты идешь по шикарному серому ковру в зале заседаний совета директоров. Ты поднимаешься на дубовую кафедру, разворачиваешься и видишь уставившиеся на тебя угрюмые лица: сложенные руки, костюмы от «Брук бразерс» – и ты не можешь сбежать. Что ты думаешь в этот момент?

– «Мама дорогая»?

– Попробуй оставаться в рамках темы, Стив.

– Ладно. Опять «Ох, попал!»?

– Правильно. ОП!Мом. Ты сейчас «ох, попал!» Это такой момент твоей жизни, когда – и это абсолютно естественно и у каждого в крови – ты будешь делать нечто действительно важное, и ты – совершенно в порядке вещей – боишься до отчаяния и треска в зубах.

– И ты хочешь сказать, что это хорошо?

– Совершенно верно. Мы приняли, что страх – это плохо. Но страх может спасти нашу жизнь, удержать от опрометчивого поступка. Однако стремление скрыться от страха может подавить в вас желание совершить что-то великое, или познать что-то новое, или перейти на ступень выше в своем развитии. Страх – неминуемый спутник роста, а поскольку рост, перемены и эволюция стоят на повестке дня Экстремального лидера, то страх – неотъемлемая часть обучения.

– Значит, Экстремальный лидер ищет состояния ОП!Мом?

– Да, но это-то как раз легко. Стремление к ОП!Мом в том виде, как я только что это описал, – это твое личное усилие. Но руководитель живет под микроскопом. Я не говорю, что это правильно, но любой человек пристально наблюдает за своим начальником. За всем, что он делает: как движется, с каким выражением лица здоровается; с какой интонацией произносит ту или иную фразу. Все наблюдают за решениями своих руководителей; они слушают, какие вопросы задает их руководитель и как он их задает. Таким образом, получается, что наиболее мощный инструмент в руках у руководителя – это он сам!

– То есть он служит примером. И какое отношение это имеет к ОП!Мом?

– Да очень простое. Когда публика видит, что ты «попал», она как бы получает от тебя послание: «Мы все должны так поступать». Эта мысль очень пугает большинство бизнесменов. Но я тебе так скажу: в этом мире все-таки есть люди, которым нравится провалиться при всем честном народе. Тем самым они доказывают силу своих собственных убеждений.

Эта мысль мне показалась несколько сомнительной. Тогда как буквально в каждой книге о бизнесе, которую я когда-либо читал, говорилось о том, как важно побуждать людей к совершению рискованных поступков, а потом учиться на своих ошибках, я все-таки встречал не многих менеджеров, которые бы получали удовольствие от того, что ударяли в грязь лицом.

– Например? – спросил я.

– Например, скалолаз из Аделаиды, в Австралии. Со своим товарищем он совершал восхождение «фристайлом» – то есть не пользовался веревками и страховкой. Делая очередной шаг, он пытался дотянуться до следующей опоры на скале, но не рассчитал и упал с горы. Пролетел одиннадцать метров вниз, приземлившись на оливковом дереве. Придя в себя, он вытащил мощный сучок оливкового дерева из собственного бедра и понял, что удача улыбнулась ему: он остался жив. Он посмотрел на своего друга, все еще в ужасе цеплявшегося за выступы, и окликнул его. А теперь спроси себя: если бы это тебя насадили на дерево, что бы ты крикнул своему партнеру?

– Спасай! – ответил я.

– Большинство людей сделали бы то же самое. А он сказал вот что: «Ты успел это заснять?» Единственная мысль, сидевшая в голове этого скалолаза в момент между жизнью и смертью, – как было бы здорово, если бы его приятели тоже это увидели. Он хотел, чтобы они оценили его решительность, его готовность к дерзкому поступку – пусть даже его попытка не удалась. И шрам на бедре – это почетный шрам. Большинство людей делового мира вряд ли бы сделали то же самое, не так ли? Это твой подход к работе, Стив?

– Что ты имеешь в виду? – спросил я, удивляясь внезапности, с которой я вдруг стал предметом разговора.

– А вот что. Ты руководишь важным проектом; ты хочешь попробовать сделать что-то новое – и оказываешься в луже. Самым жалким образом. Ты насадил себя на оливковое дерево. Кричишь ли ты: «Эй! Смотрите все, как я навернулся мордой в грязь? Вы успели это заснять?» Скорее всего, нет. Ты хотел бы заполучить эту пленку только для того, чтобы отправить ее на помойку, а не устроить публичный просмотр при большом скоплении народа.

– Я понял. Не знаю, удобно ли я себя чувствовал, если бы мои неудачи увековечили.

– Удобно! – фыркнул он. – Кто сказал, что руководить – это удобно? Да ты ни фига не понял. Ты каждый день совершаешь ошибки, и все об этом прекрасно знают. Но когда ты показываешь нам, что ты лицом к лицу встречаешь свои неудачи и падения, когда ты публично признаешь, что потерпел крушение и сгорел, когда ты готов – образно выражаясь – задрать свою рубашку перед сотнями людей, чтобы все увидели шрам, полученный тобой при падении с горы, – мы, обычные люди, становимся тебе ближе. Ведь вокруг нас живут не идеальные существа, достигшие высшей степени совершенства. Каждый из нас просто человек.