Читать книгу: «Маркетинг от потребителя»

Глава 1. Сфокусированность на клиентах, управление лояльностью и влияние на прибыль

Удовлетворенность клиентов – опережающий индикатор для финансовых результатов компании1.

Американский индекс удовлетворенности потребителей, Университет штата Мичиган

Удовлетворенность клиентов и прибыльность

«Полностью удовлетворенные» потребители оказывают наибольшее влияние на прибыльность. Результаты по отраслям различаются, но нередко именно такие клиенты приносят компаниям наибольшую прибыль, как показано на графике ниже.

Не менее важно управлять отношениями с неудовлетворенными клиентами: они часто неприбыльны для компании и имеют обыкновение делиться своим недовольством. Социальные сети и другие каналы коммуникации в интернете дают им много возможностей поделиться своим опытом с большим числом других людей.

В современном высококонкурентном мире клиенты ожидают большего, имеют возможность выбора и менее преданны брендам. Такие компании, как Sears, Kodak и General Motors, когда-то казались непобедимыми, поскольку господствовали на рынке. Но каждой из них пришлось перестроить свою организационную структуру (произвести реинжиниринг), чтобы отреагировать на изменения потребностей клиентов и появление конкурентов. В долгосрочной перспективе выживание любой организации под угрозой. Тот факт, что Intel, Dell, Microsoft и Wal-Mart были героями бизнеса в 1990-х, а Google, Apple и Netflix – в 2000-х, вовсе не означает, что они будут доминировать в следующем десятилетии. Перемены – единственное, что постоянно.

• Поведение клиентов, их образ жизни и потребности, а также демографические факторы постоянно меняются.

• С появлением новых технологий и упразднением многих препятствий для иностранной конкуренции изменятся и сами конкуренты.

• С изменением экономических, политических, социальных и технологических факторов будет меняться среда, в которой компании функционируют.

Выживать и расти будут те, кто понимает суть изменений и находится в авангарде, нередко инициируя перемены. Кто-то, чуть медленнее воспринимающий суть, сформирует ответные стратегии, а остальные исчезнут, даже не осознав изменений.

Сфокусированность на клиентах и прибыльность

Компании, способные почувствовать направление изменений и возглавить их, растут и преуспевают. Те же, кто дожидается возможности узнать о переменах из СМИ, окажутся вне игры и в лучшем случае смогут стать «догоняющими».

Компании, которым удалось встроить внимание к клиенту в культуру своего бизнеса, обладают перспективным видением и способны постоянно усовершенствоваться, поскольку стремятся понять впечатления потребителей. Они приспосабливаются к потребностям клиентов, стратегиям конкурентов, изменяющимся условиям и новым технологиям. Они стараются всегда совершенствовать решения, предлагаемые целевой аудитории. Это дает им возможность идти в ногу с прогрессом, а часто и возглавлять перемены.

Выживаемость в долгосрочной перспективе – одно из преимуществ сильной сфокусированности на клиенте. Западные культуры давно критикуют за их нежизнеспособность в длительной перспективе. Поэтому менеджеры часто не думают о будущем и не стремятся обеспечить долгосрочные взаимоотношения с клиентами. Работу руководителей часто оценивают по итогам последнего квартала, а не по действиям, направленным на обеспечение жизнеспособности бизнеса. Акционеры тоже порой больше заинтересованы в немедленном получении прибыли, а не в длительном существовании компании.

Долгосрочный экономический эффект от сфокусированности на потребителях, безусловно, важен для выживания компаний и экономического здоровья государства. Но в этой главе мы изучим как долгосрочные, так и краткосрочные преимущества этого подхода. Компании, сосредоточенные на потребителях, не только превосходят конкурентов, добиваясь более высокого уровня удовлетворенности клиентов, но и более прибыльны в краткосрочной перспективе. Они создают более значительную воспринимаемую ценность и управляют клиентской лояльностью, достигая роста стоимости акционерного капитала. Сфокусированность на клиенте и ориентация на рынок позволяют создать особую культуру: компания использует множество показателей маркетинговой деятельности для определения внешних условий, связанных с маркетинговыми результатами и прибыльностью².

Как расстроить клиентов и акционеров

Возможно, лучший способ понять связь между сфокусированностью на клиентах и стоимостью акционерного капитала – изучить развитие ситуации в компаниях, где она слаба или вовсе отсутствует. Такие организации не радуют ни потребителей, ни акционеров. Они поверхностно или недостаточно четко понимают потребности клиентов и суть конкуренции.

Если взглянуть на рис. 1.1 и двигаться по часовой стрелке сверху вниз, можно заметить, что слабая сфокусированность или ее отсутствие приводят к размытому предложению и минимальной удовлетворенности клиентов. В результате снижается лояльность потребителей: они становятся легкой добычей для конкурентов. Маркетинговые мероприятия, направленные на предотвращение такой ситуации, недешевы. Дорого обходится и привлечение новых клиентов взамен потерянных³. Низкий уровень лояльности и более высокие расходы на маркетинг приводят к неутешительным итогам с точки зрения прибыльности. Чтобы быстро улучшить финансовые результаты, компании прибегают к тактике лихорадочных продаж и различным бухгалтерским маневрам. Но инвесторы и аналитики с Уолл-стрит могут копнуть глубже, и стоимость акций организации перестанет расти. Ситуация осложняется, когда на руководство давит необходимость роста прибыльности в краткосрочной перспективе. У него не остается ни времени, ни стремления понять потребности клиентов или поразмыслить над сутью стратегий конкурентов. В результате намного сложнее разорвать порочный круг низкоэффективной деятельности.

Рис. 1.1. Как расстроить клиентов и акционеров

Сфокусированность на клиентах, их удовлетворенность и прибыльность

В противоположность сценарию, представленному на рис. 1.1, компания с сильной сфокусированностью на клиентах поддерживает с ними тесные отношения, стараясь добиться высокой удовлетворенности и сформировать лояльность. Стратегии маркетинга в ней строятся вокруг потребностей клиентов и других способов обеспечения их удовлетворенности. Степень сфокусированности на клиентах также зависит от того, насколько хорошо организация понимает основных конкурентов и развитие конкуренции. Это позволяет выявить свою сравнительную конкурентоспособность в таких областях, как ценовая политика, качество и доступность товара, качество обслуживания, а также удовлетворенность и лояльность клиентов.

Американский индекс удовлетворенности потребителей

Американский индекс удовлетворенности потребителей (The American Customer Satisfaction Index, ACSI) содержит великолепную базу данных по уровням удовлетворенности потребителей, анализируя которую менеджеры могут узнать немало нового и интересного. Этот индекс измеряет уровни удовлетворенности клиентов более чем 200 компаний из 43 отраслей. База данных ACSI может использоваться для разбиения всех компаний на четыре класса по признакам впечатлений клиентов и улучшений, связанных с индексом их удовлетворенности. Рисунок 1.2 показывает, как меняется цена акций на рынке для компаний с высокими и низкими уровнями удовлетворенности клиентов⁴.

Рис. 1.2. Индекс цен на акции и удовлетворенность клиентов

Для каждой компании был создан индекс биржевой цены на год 1, основанный на цене акций на конец предыдущего года. Все компании имеют один и тот же стартовый индекс цены – 100. Средний индекс цены акций для компаний с высоким уровнем удовлетворенности клиентов повысился примерно до 300 за 10 лет. Для компаний с низким уровнем удовлетворенности клиентов средний индекс цен оказался несколько ниже уровня 10-летней давности. Индекс цен на акции компаний из списка 500 лучших по версии корпорации Standard & Poor’s (S&P) повысился со 100 примерно до 200.

Серьезная сфокусированность на клиентах и их удовлетворенности позволяет добиться высокого уровня лояльности. Сохранение хороших клиентов – приоритет для менеджеров, ориентированных на рынок. Клиентоориентированная компания имеет гораздо больше шансов на развитие и внедрение стратегий, обеспечивающих высокие уровни удовлетворенности и лояльности потребителей. А удовлетворенность – ключ к прибыльности клиента. Чуть ниже мы увидим, что именно полностью удовлетворенные, лояльные клиенты обеспечивают прибыльность.

Как сфокусироваться на клиенте

Сфокусированность на клиенте выстраивается сверху вниз, и этот процесс должен включать всех сотрудников организации. Как показано на рис. 1.3, лидерство в отношениях с клиентами, внимание к их мнению и использование показателей, связанных с ними, – основные движущие силы, определяющие работу компании с сильной ориентацией на клиента. Каждая из этих сил связана с поведением и методами, определяющими степень сфокусированности на клиентах и их удовлетворенности. Чтобы организация в полной мере могла использовать их, нужны сильное лидерство, тренинги, культура оценки поведения клиентов и определенный уровень инвестиций. И результаты компании определяются именно этими факторами.

Рис. 1.3. Сфокусированность на клиентах, результаты работы с ними и прибыльность

Лидерство в отношениях с клиентами

Лидерство в отношениях очень важно для формирования сфокусированности на клиенте. Начинается оно на самом верху, но важно, чтобы все менеджеры и сотрудники разделяли это видение и понимали: у них есть работа, потому что клиенты покупают продукты их компании. Все очень просто. Если клиенты перестают покупать, исчезают рабочие места. Компания может по-разному внедрять ориентацию на клиента в свою культуру, но грамотное лидерство высшего руководства, обучение сотрудников принципам работы с клиентами и вовлеченность потребителей – важнейшие элементы лидерства в отношениях. Ниже приведено краткое объяснение каждой из этих передовых практик.

1. Лидерство высшего руководства. Все всегда начинается на самом верху. Высшее руководство компании задает нужный тон. Если оно не в полной мере верит в сфокусированность на интересах клиента, маловероятно, что в нее поверят другие сотрудники. Подчиненные обладают «внутренним компасом», показывающим, что важно, а что нет. Высшее руководство подает сигналы. Это четко отражается в следующем отрывке из письма акционерам, приведенного в годовом отчете авиакомпании Southwest Airlines за 2008 г.

Чтобы привлечь новых и удержать лояльных клиентов, мы запустили инновационную систему посадки на борт, составили новое предложение для клиентов, улучшили впечатления от пребывания в аэропорту. Ответная реакция оказалась в высшей степени благожелательной. Поэтому, несмотря на огромные проблемы, с которыми мы столкнулись в 2008 г., мы смогли остаться прибыльными, сохранив при этом свою культуру обслуживания клиентов⁵.

Southwest Airlines удалось создать настоящую клиентоориентированную культуру. Все менеджеры и сотрудники понимают, что их зарплата поступает не от руководства, а от потребителей, которых они обслуживают. Они знают: чем лучше они будут обслуживать клиентов, тем выше шансы, что те не только вернутся, но и поделятся своим положительным опытом общения с Southwest с другими.

2. Обучение сотрудников принципам работы с клиентами. Сотрудникам, особенно новым, нужно обучение. Например, в компании Starbucks² новым сотрудникам на протяжении первых 4 часов работы рассказывают об их роли в создании положительных впечатлений у клиентов. Новые сотрудники Waste Management³, даже вице-президенты, в течение дня ездят в мусоровозе, чтобы познакомиться с клиентами и понять, как компания их обслуживает. Организация может сделать и многое другое, чтобы обучить сотрудников и вознаградить за следование принципам сфокусированности на клиентах. Но ясно одно: если компания не учит сотрудников, как работать с клиентами, маловероятно, что те по своей инициативе предпримут хоть какие-то шаги в деле улучшения впечатлений потребителей. А компании, побуждающие сотрудников разбираться с потребностями и источниками удовлетворенности клиентов, смогут эффективнее сосредоточиться на их интересах⁶.

3. Вовлеченность клиентов. Обратная связь от клиентов, позитивная и негативная, должна быть доступна сотрудникам всей организации. Они узнают, как их работа влияет на клиента, как клиенты используют продукты компании, с какими страхами или проблемами сталкиваются. FedEx⁴ отслеживает состояние дел в 10 зонах возможных проблем с обслуживанием и ежедневно информирует о результатах менеджеров и сотрудников. Другие компании, например Worthington Steel⁵, отправляют сотрудников к клиентам, чтобы они своими глазами увидели, как используются их продукты. Многие применяют фокус-группы и видео, на которых показано использование продукта, чтобы сотрудники поняли возможные проблемы, связанные с ним.

Голос клиента

Лишь 8 % клиентов описывают свой опыт общения с компаниями или их продуктами как «превосходный», но при этом 80 % компаний верят, что делают нечто превосходное для своих клиентов⁷.

Эта цитата многое говорит нам о важности мнения клиента и типичной для компаний глубины знания о том, что на самом деле чувствуют потребители. Никакие отчеты и презентации не способны заменить слова клиента. Не слушая его, компании могут верить, что они создают для него нечто прекрасное, хотя на деле всё вовсе не так. Клиенты говорят на другом языке и выражают свою удовлетворенность или страхи словами, произнести которые не может никто другой. Чтобы сфокусироваться на клиентах, компании должны слышать их мнение и передавать его во все подразделения. Только тогда менеджмент и сотрудники узнают, что думают и говорят клиенты о продуктах компании. Ниже приведен список основных способов, с помощью которых компания может уловить и распространить мнение клиента.

1. Потребительский опыт. Лучший способ понять потребительский опыт – увидеть его. Высокотехнологичная компания Intuit, создатель QuickBooks и других программных продуктов, создала особую программу «Домой к потребителю», позволяющую наблюдать за тем, как люди устанавливают и используют ее продукты. На основе этих наблюдений и комментариев клиентов о том, какими им хотелось бы видеть продукт или его отдельные функции, компания получает возможность улучшить свои продукты и впечатления от их использования. Метод «дня из жизни потребителя», применяемый в высокотехнологичных отраслях и отраслях, обслуживающих корпоративных клиентов, позволяет изучить, как продукты приобретаются, используются, ремонтируются и заменяются. Это помогает понять потребительский опыт во всей его полноте.

2. Решения для клиентов. Компании часто слишком сосредоточены на создании и продаже продуктов, поскольку верят, будто хорошо знают, чего хотят клиенты. А сами клиенты часто ищут нечто иное, лучше подходящее к их ситуации: дополнительные свойства или вспомогательные услуги, обеспечивающие именно то решение, которое им больше всего нужно. Например, компания General Electric занималась продажами инновационного микронного фильтра, но обнаружила, что ее клиентам нужен держатель, упрощающий работу с этим устройством. 3M⁶ наблюдает за действиями передовых пользователей и общается с ними, поскольку именно они пытаются использовать продукты новыми и непривычными способами. Понимание того, какие изменения нужны продвинутым клиентам, помогает компании создавать продукты нового поколения. Apple организовала чаты с потребителями для обсуждения свойств, которые те хотели бы видеть в ее продуктах. Предложения, высказанные потребителями, обусловили целый ряд инноваций в конструкциях iPod, iPhone и iPad.

3. Жалобы клиентов. Большинство компаний воспринимает негативную обратную связь в штыки и предпочитает ее не видеть, часто усложняя процесс работы с жалобами для самих клиентов⁸. Реакция естественна, но недопустима в клиентоориентированных компаниях. Такие организации воспринимают негативную обратную связь от клиентов как возможность понять причины неудовлетворенности и решить вызвавшую ее проблему. Компания Domino’s Pizza прислушалась к клиентам, утверждавшим, что пицца напоминает по вкусу картон, и улучшила продукт. Всего за 1 год ее выручка выросла на 18,4 %, а прибыль – на 3,2 %⁹. Взрывообразный рост социальных сетей создал целый ряд механизмов, упрощающих для компаний возможность собирать искреннюю обратную связь от клиентов.

Показатели, связанные с клиентами

Большинство показателей оценки работы компаний – внутренние: рентабельность продаж, оборачиваемость активов, дебиторская задолженность как процент от объема продаж, ротация персонала, количество производственных дефектов, количество опозданий с отгрузкой и др. А показатели, связанные с клиентами, такие как их удовлетворенность, уровень их удержания и лояльности, – внешние, формирующие совершенно иной взгляд на работу компании. Они включают несколько опережающих индикаторов продаж и прибыльности. Например, у компании может быть все хорошо с точки зрения объемов продаж и прибыли, но, если у клиентов снижается желание делать повторные покупки, в будущем эти показатели, скорее всего, снизятся. Компании, стремящиеся увеличить ценность своей клиентской базы, должны изучать и опережающие показатели. Это позволит обеспечить более точное соответствие между корпоративными целями и ожиданиями в отношении поведения клиентов в будущем¹⁰.

1. Удовлетворенность клиентов. Уровень удовлетворенности потребителей – ключевой показатель для любой клиентоориентированной организации. Как мы покажем ниже, доля «полностью удовлетворенных» (а не просто «удовлетворенных») клиентов, а также неудовлетворенных серьезно влияет на прибыль. Приведенная ниже цитата отлично показывает, как относится к удовлетворенности клиентоориентированная организация.

Просто удовлетворенного клиента недостаточно. Для нас важна полная удовлетворенность. Полностью удовлетворенный клиент имеет в 3 раза больше шансов вернуться к нам, чем просто удовлетворенный.

Эндрю Тейлор, руководитель Enterprise Rent-A-Car¹¹

Enterprise Rent-A-Car⁷, имеющая более 6500 офисов и парк из 600 000 автомобилей, нацелена на воспитание «полностью удовлетворенных» потребителей. Каждый месяц она интервьюирует выборку клиентов из каждого офиса, чтобы определить уровень их удовлетворенности. Затем компания премирует менеджеров, офисы которых имеют показатель удовлетворенности клиентов выше среднего. Если клиент, с которым проводится беседа, упоминает имя какого-то сотрудника, то на следующее утро этот человек получает копию документа с комментарием. Если клиент упоминает, что автомобиль был грязным, или выражает неудовлетворенность чем-то еще, его комментарий отправляется менеджеру соответствующего офиса. Enterprise обучает сотрудников не только процедурам, связанным с арендой автомобилей, но и принятой в компании философии сфокусированности на клиенте. Все сотрудники должны знать, что важно для клиентов и для того, чтобы считаться хорошим членом команды.

2. Удержание клиентов. Чем дольше компании удается удержать клиента, тем более прибыльным для нее он становится. Для большинства компаний затраты на приобретение клиента в 5–10 раз выше, чем на его удержание. Для заданной клиентской базы более высокая степень удержания означает, что компания тратит меньше денег на замещение ушедших потребителей. Например, Netflix⁸ смогла повысить показатель удержания клиентов с 72 до 85 %. Поскольку компании требовалось меньше новых клиентов для замещения утраченных, она смогла потратить больше на увеличение своей клиентской базы¹². Позже мы покажем, как влияние удержания потребителей на прибыль может использоваться для расчета пожизненной ценности клиента в денежном выражении.

3. Лояльность клиентов. Обычно у лояльных клиентов есть долгая история отношений с компанией. Они покупают больше, чем средний потребитель, и значительно чаще рекомендуют продукты компании другим. Обычно лояльные клиенты обеспечивают весомую долю общей прибыли компании. Однако нужно прилагать усилия к улучшению отношений с менее лояльными клиентами и выстраиванию отношений с новыми.

Компании, использующие показатели оценки отношений с клиентами, способны выявить потребителей, не приносящих прибыли: тех, кого удалось привлечь, но не получается удовлетворить в силу специфики их потребностей, а также самого продукта и его цены. Такие клиенты уходят до того, как компании удается компенсировать затраты на их привлечение. Для любой компании знание о том, каких клиентов не надо привлекать, важно ничуть не меньше, чем о том, кого привлекать.

Удовлетворенность клиентов: основной показатель эффективности маркетинга

На рисунке 1.4 показано, как выглядят лучшие и худшие результаты с точки зрения удовлетворенности клиентов для трех различных отраслей, а также средние значения по отрасли¹³. Отрасль авиаперевозок характеризуется самыми сильными колебаниями в уровнях удовлетворенности клиентов, при этом среднее значение намного ниже, чем у худших результатов для персональных компьютеров и косметики. Значение Американского индекса удовлетворенности клиентов для Southwest Airlines существенно выше, чем средние значения для авиаперевозок и персональных компьютеров. В отрасли персональных компьютеров лучшие результаты – у Apple (значительно выше среднего). В отрасли косметики и чистящих средств среднее значение достаточно велико, а разница между лучшими и худшими результатами значительно меньше. Худшему результату в этой отрасли соответствует показатель, близкий к лучшему для отрасли персональных компьютеров, и более высокий, чем лучшее значение для отрасли авиаперевозок.

Рис. 1.4. Американский индекс удовлетворенности потребителей

Измеряем степень удовлетворенности клиентов

Оценить удовлетворенность клиентов можно разными способами. Наиболее распространенный – индекс потребительской удовлетворенности (ИПУ (CSI – customer satisfaction index.)). Он рассчитывается на основе оценок общей удовлетворенности по 6-разрядной шкале, начиная с крайне недовольных и заканчивая полностью довольными клиентами. Как можно заметить, каждому уровню потребительской удовлетворенности присваивается рейтинг от 0 (для крайне неудовлетворенных) до 100 (для полностью удовлетворенных).

Чтобы получить общий ИПУ для заданной выборки клиентов, компания рассчитывает средние показатели их удовлетворенности. Предположим, в ходе опроса 100 покупателей принтеров средний ИПУ составил 72. Сам по себе этот показатель значит немного и едва ли привлечет внимание руководителей компании. Говорит ли ИПУ, равный 72, о высокой эффективности деятельности? Это зависит от общего ИПУ за предыдущие расчетные периоды, целей компании и ИПУ основного конкурента. Допустим, ИПУ, равный 72, превышает прежние показатели, а средний ИПУ ведущего конкурента – 62. Тогда компания вроде бы может не беспокоиться по поводу своей эффективности и, возможно, не станет стремиться к более высокому уровню потребительской удовлетворенности. К тому же меры по ее повышению требуют времени и денег, и многие менеджеры могут посчитать, что дальнейший рост не оправдывает затрат. Этот аргумент не работает для компании, где удовлетворенность клиентов в приоритете и считается главным показателем эффективности. Чтобы в полной мере понять, что такое удовлетворенность и как усилить ее потенциал для получения прибыли, нужно детальнее изучить вопрос.

Взглянем на удовлетворенность клиентов шире

Средний индекс потребительской удовлетворенности, равный 72 (при максимальном показателе 100), можно считать приемлемым и даже очень хорошим. Но стремление к усреднению мешает понять принцип удовлетворенности клиента и найти возможности увеличить доходы¹⁴. Если мы взглянем на проблему шире и определим процентное соотношение для каждой категории на шкале удовлетворенности, получится более достоверная картина. Как показано на рис. 1.5, средний ИПУ, равный 72, был получен на основании того, что 80 % клиентов сообщили о разной степени удовлетворенности и 20 % – о разной степени неудовлетворенности, то есть: 72 = (25 × 100 / 100 + 35 × 80 / 100 + … + 3 × 20 / 100 + 2 × 0 / 100). 20 % отчасти удовлетворенных, несомненно, уязвимы для конкурентов, а 20 % попавших в категорию недовольных – кандидаты на уход. Неотложной заботой должны стать «отчасти неудовлетворенные», «неудовлетворенные» и «крайне неудовлетворенные» клиенты.

Рис. 1.5. Посмотрим на удовлетворенность клиентов шире

Уровень потребительской удовлетворенности – прекрасный показатель эффективности деятельности компании на рынке и барометр ее будущих доходов и прибылей. Это индикатор успеха бизнеса, позволяющий заглянуть вперед и оценить, как клиенты начнут реагировать на работу компании в будущем. Другие данные о рыночной деятельности, такие как объем продаж и доля рынка, обращены в прошлое. Они показывают, как компания работала раньше, но не как ее дела будут идти в ближайшей и отдаленной перспективе.

Расстроить клиентов может даже компания, которая недавно демонстрировала идеальные финансовые результаты. На рынках, где потребители не имеют возможности переключиться на альтернативные решения, неудовлетворенные клиенты могут остаться с компанией на какое-то время, но потом все равно покинут ее. И когда они уйдут, продажи и прибыли, скорее всего, снизятся.

Прекрасный способ предвидеть результаты будущей деятельности для многих компаний – квартальная оценка удовлетворенности клиентов. Снижение этого показателя становится предупреждением и дает шанс устранить проблему, не дожидаясь реального ущерба. А если компания не следит за удовлетворенностью потребителей, она отказывается от возможности устранить проблемы до момента падения объемов продаж и прибыльности.

Отход от усредненных показателей удовлетворенности и прибыльности клиентов

Переход от усредненных показателей потребительской удовлетворенности к более широкому представлению о ней позволяет менеджерам отчетливее увидеть возможности для улучшения ситуации. Но еще важнее возможность оценки прибыльности клиента¹⁵. Как показано на рис. 1.6, средняя выручка от клиента в нашем случае составляет 655 долл.⁹ Но полностью удовлетворенные клиенты тратят в среднем 1200 долл. в год, что заметно превышает среднее значение.

Рис. 1.6. Отход от средних показателей удовлетворенности клиентов

Еще более впечатляет роль полностью удовлетворенных клиентов в получении прибыли¹⁶. Средняя прибыль на клиента составляет 250 долл., а от полностью удовлетворенных клиентов существенно выше – 620 долл. в год. Эти люди не только покупают больше, чем другие, но и отдают предпочтение продуктам с более высокой маржей.

Отчасти удовлетворенные клиенты приносят доход, но его величина ниже общей средней прибыльности, которая во многом определяется влиянием на прибыль полностью удовлетворенных клиентов. Отказ от усреднения удовлетворенности помогает увидеть всю важность «полностью удовлетворенных» клиентов для прибыльности компании. Изучив график на рис. 1.6, мы увидим, что именно «полностью удовлетворенные» клиенты обеспечивают прибыльность.

Мы видим, как меры по снижению неудовлетворенности клиентов и повышению доли довольных потребителей могут повысить общий уровень удовлетворенности. Повышение ИПУ может значительно увеличить среднюю прибыль на клиента. Например, если вам удастся перевести половину клиентов из каждой категории (начиная от «отчасти неудовлетворенных») на следующий более высокий уровень, то, на основании данных из рис. 1.6, показатель ИПУ вырастет с 72 до 78 %, а значение показателя средней прибыли – с 250 до 339 долл. С помощью этого анализа менеджер может оценить множество сценариев с точки зрения общей удовлетворенности и средней прибыли на клиента¹⁰.

Управление неудовлетворенностью потребителей

Неудовлетворенные клиенты покупают меньше продуктов, с меньшей маржой или со скидкой. Как показано на рис. 1.6, после исключения затрат на маркетинг из валовой прибыли от клиента становится очевидно, что компания теряет на таких клиентах деньги.

Но, несмотря на менее важную роль неудовлетворенных клиентов в обеспечении прибыльности компании, руководство, ориентирующееся на рынок, уделяет им столько же внимания, что и «полностью удовлетворенным». Когда неудовлетворенный клиент покидает компанию, ее прибыль снижается. Но сознательные руководители понимают: они не могут пренебрегать неудовлетворенными потребителями хотя бы потому, что привлечь нового клиента значительно более затратно, чем удержать имеющегося.

Обычно неудовлетворенные клиенты прямо не предъявляют претензий организации, но высказывают недовольство окружающим. Исследования показали, что на удивление немногие такие потребители жалуются самой компании¹⁷. Как показано на рис. 1.7, из 27 000 скрывающих свое недовольство компанию покинет 22 400 человек, т. е. 83 %. Уходящие клиенты не только разрушают рыночную позицию компании, но и усложняют процесс привлечения новых потребителей: каждый из них расскажет о причинах своего недовольства 8–10 людям.

Рис. 1.7. Удовлетворенность, поведение в отношении жалоб и сохранение потребителей

На рисунке 1.7 показано, насколько важно сосредоточиться на неудовлетворенных клиентах, которые не жалуются. У компании 100 000 клиентов, 70 % из них удовлетворены, а 30 % нет. Каждый год компания теряет 30 000 клиентов и должна найти им замену, чтобы сохранить размер своей базы. Из 70 000 удовлетворенных клиентов она теряет только 7000. Остальные 23 000 не удовлетворены, но большинство из них не жалуются. В данном примере 10 % из 30 000 неудовлетворенных клиентов жалуются, и 80 % из них (2400 человек) удается удержать. 90 % (27 000) не жалуются, и из них удается удержать лишь 17 % (4600), а 83 % (22 400) уходят. Быстрый расчет показывает, что неудовлетворенные и не жалующиеся составляют 75 % клиентов, которых ежегодно теряет компания.

Месть неудовлетворенных клиентов и использование соцсетей

Многие неудовлетворенные клиенты становятся «террористами»: они изливают свое недовольство в негативных комментариях везде и всюду. Каждый недовольный сообщает об этом 8–10 своим знакомым. Получается, упомянутые 30 000 недовольных поделятся своим мнением приблизительно с 250 000 человек. Не все они потенциальные покупатели, но негативная информация передается из уст в уста, и привлечь новых клиентов становится намного сложнее и дороже¹⁸.

Хуже того, социальные сети – Twitter, Facebook и YouTube, – а также рейтинговые сайты вроде Yelp и Groubal позволяют неудовлетворенным клиентам легко и быстро поделиться своим мнением с огромным количеством людей, многих из которых они даже не знают¹⁹. Например, когда нормально припаркованную машину некоего человека переместили на штрафстоянку, он поделился своим недовольством в Facebook. Его пост поддержали более 10 000 человек, также выразивших свое неудовольствие по аналогичному вопросу. Многие поделились своими негативными впечатлениями, и за три года было подано 20 формальных жалоб²⁰.

Неудовлетворенный клиент, превращающийся в «террориста», представляет угрозу. Но компании могут попытаться обратить таких потребителей в свою веру. Стоит обратить внимание на опыт Dell и Comcast, умеющих превращать угрозы в возможности. Столкнувшись с яростной критикой на сайтах ComcastMustDie.com и DellHell.net, компании создали в ответ ресурсы ComcastCares (Twitter) и DellIdeaStorm.com, позволившие восстановить отношения с рядом клиентов.

Социальные сети вынуждают компании нести больше ответственности за проблемы с продуктами. В 2010 г. компания Fry’s Electronics¹¹ без объяснений отменила много онлайновых заказов, размещенных перед Днем благодарения. 1100 разгневанных клиентов подписали петицию против этих действий на сайте Groubal.com. В течение нескольких дней Fry’s публично согласилась выполнить все заказы, извинилась перед клиентами и закрыла вопрос²¹.

Чтобы предотвратить распространение молвы, клиентоориентированная компания побуждает неудовлетворенных потребителей жаловаться ей самой. Хороший пример – Domino’s Pizza²². Усилия компании, направленные на стимулирование жалоб, позволяют получить обратную связь от 20 % неудовлетворенных клиентов. Компания способна решать 80 % проблем в течение 24 часов. А если проблемы удается решить быстро, компания может удержать до 95 % пожаловавшихся клиентов. Если же разобраться с жалобами в течение 24 часов не удается, значение показателя удержания клиентов падает до 46 %.

Как ни странно, работа руководителей компаний, прислушивающихся к рынку, состоит не только в отслеживании удовлетворенности клиентов, но и в стимулировании неудовлетворенных потребителей к жалобам. Ведь что-то исправить можно лишь после того, как вы внимательно изучите детали и обстоятельства жалоб.

Влияние неудовлетворенности клиентов на прибыль

MBNA America – компания, торгующая по кредитным карточкам и зарегистрированная в штате Делавэр. В начале 1990-х ее охватило беспокойство, вызванное неудовлетворенностью и уходом клиентов. 300 сотрудников, стремившихся сохранить всех, собрались, чтобы выяснить суть проблемы, разработать методику и добиться более высокого уровня удовлетворенности. Тогда доля сохраненных клиентов в MBNA America составляла 90 %. Несколько лет было посвящено повышению удовлетворенности и удержанию клиентов. В итоге компании удалось увеличить значение этого показателя до 95 %. Вроде бы разница небольшая, но это привело к 16-кратному увеличению прибыли, а в своей отрасли она поднялась с 38-го места на 4-е²³. Маркетинговые мероприятия, направленные на удовлетворение и сохранение клиентов, окупились не только потому, что компания повысила долю сохранения клиентов на 5 %. Как мы уже видели на рис. 1.7, самые недовольные не жалуются. Они уходят и рассказывают об этом другим, вынуждая искать им замену, чтобы сохранить долю рынка.

Влияние сохранения клиентов на прибыль

Две таблицы, приведенные в табл. 1.1, созданы на основании данных дерева удержания клиентов на рис. 1.7 и показывают влияние удержания клиентов на продажи и прибыль. Приведены средний годовой доход, маржа и маркетинговые затраты на человека для сохраненных, потерянных и новых клиентов при двух различных уровнях сохранения клиентов.

Таблица 1.1. Влияние сохранения клиентов на прибыль

Основную прибыль компании приносят сохраненные клиенты. Если доля удержания потребителей в компании (70 %) не изменится, то клиенты обеспечат ей 74,4 % выручки от продаж и 80 % от валовой прибыли. Чистая прибыль от маркетинга (валовая прибыль за вычетом расходов на маркетинг и продажи) составит 24,5 млн долл., а потерянные клиенты приносили чистую прибыль от маркетинга на уровне 1,7 млн долл. Поскольку затраты на приобретение новых потребителей высоки и они обычно покупают меньше, чистая прибыль от работы с ними равна –10,5 млн долл. Если учесть постоянные расходы в размере 10 млн долл., то 70 %-ный уровень удержания клиентов позволит получить прибыль до налогообложения на уровне 5,7 млн долл. с рентабельностью продаж до налогообложения на уровне 6 %.

В данном примере компания увеличила расходы на маркетинг и продажи в расчете на клиента на 10 % для удержанных и потерянных клиентов, в результате общий уровень удержания вырос до 80 %. Это привело к удвоению прибыли и рентабельности продаж до налогообложения. Математика проста. Маркетинговые расходы на удержание клиентов значительно ниже, чем расходы на их замещение. А поскольку у компании меньше потерянных клиентов, ей нужно найти меньше замен. Она может улучшить показатели прибыли от удержанных клиентов и снизить убытки, связанные с приобретением новых.

В данном примере расходы на маркетинг и продажи для удержанных и потерянных клиентов повысились с 8,5 до 9,9 млн долл. Однако величина этих расходов, связанных с приобретением новых клиентов взамен утраченных, снизилась с 15 до 10 млн долл. В итоге общая величина бюджета на маркетинг и продажи снизилась с 23,5 до 19,9 млн долл.

Пример наглядно демонстрирует огромный потенциал для увеличения прибыли и денежных потоков, связанный с удовлетворенностью и сохранением клиентов. Чистая прибыль растет с сохранением каждого покупателя. Затраты, связанные с обслуживанием неудовлетворенных клиентов, и стоимость привлечения новых на замену уменьшаются. Таким образом, удовлетворение и сохранение клиентов – потрясающий финансовый рычаг.

Удовлетворенность клиентов и их сохранение

Нетрудно понять взаимосвязь между удовлетворенностью клиентов и их сохранением. Но различия в условиях вносят свои поправки²⁴. Например, на слабоконкурентных рынках клиентов удержать легче даже при низком уровне их удовлетворенности. Там либо немного конкурентов, либо слишком высоки затраты на переход к другой компании. На рынках, где немного вариантов выбора (например, телефонный, водопроводный и больничный бизнес), остаются даже недовольные клиенты. Там можно достичь высокого уровня сохранения при относительно низкой удовлетворенности. На рынках с сильной конкуренцией, где выбор велик, а затраты на переход низки, даже относительно высокий уровень удовлетворенности не гарантирует преданности потребителей. Не вполне удовлетворенные клиенты продуктовых магазинов, ресторанов или банков могут быстро перейти к конкурентам. Хотя сроки между совершением значимых покупок бывают продолжительными, покупатели персонального компьютера, автомобиля или бытовой электроники в случае даже частичного недовольства легко переключаются на другой бренд. На таких рынках сохранить клиентов намного сложнее. Удержать их с момента одной покупки до следующей поможет только максимально высокий уровень удовлетворенности.

Расчеты показателя удержания клиентов

Банки, оптовые поставщики и другие компании, фиксирующие все данные о сделках, могут легко рассчитать показатели удержания клиентов. Но многие другие не вступают в прямые отношения с конечными потребителями и неспособны рассчитать их напрямую. Они могут воспользоваться данными опросов, как показано на рис. 1.8.

Рис. 1.8. Расчеты показателя удержания клиентов

Сохранение клиентов и средняя продолжительность их обслуживания

Удовлетворенность клиентов и их сохранение напрямую связаны с рыночной стратегией и прибыльностью. Конечной целью любой стратегии маркетинга должно быть привлечение, удовлетворение и сохранение целевых потребителей. Если компания сможет достичь этой цели на привлекательных для нее рынках, она обеспечит себе прибыль выше средней.

Клиент – важнейший элемент для расчета нормы прибыли, который, однако, часто не принимается во внимание при составлении финансовых анализов или годовых отчетов. Это маркетинговый актив, который компаниям еще предстоит учесть в своих бухгалтерских системах. Кроме того, позиция организации, способной привлечь, удовлетворить и удержать клиентов надолго, благоприятна для достижения высшего уровня прибыльности. Недостаточно ориентированные на рынок компании смотрят на взаимоотношения с потребителями как на разовую сделку купли-продажи. Компании, четко ориентированные на рынок, воспринимают покупателей как партнеров на всю жизнь. Хороший пример такой бизнес-модели – газета New York Times, умело отслеживающая степень удержания клиентов и показатели для конкурирующих изданий на основе продолжительности подписки²⁵. Коэффициент сохранения среди постоянных подписчиков (более двух лет) составляет 94 %. У ее ближайшего конкурента этот показатель равен 80 %.

Чем выше уровень сохранения клиентов, тем сильнее он влияет на прибыль. В краткосрочной перспективе это приводит к росту прибыли от сохраненных и уменьшения убытков от потерянных клиентов, а также меньшей стоимости привлечения новых клиентов. Но уровень сохранения клиентов влияет на прибыль и в долгосрочной перспективе: благодаря ему увеличивается продолжительность взаимоотношений с потребителями.

Компания, где доля сохраненных клиентов составляет 50 %, имеет равные шансы удержать или потерять их. Это означает среднюю продолжительность взаимоотношений, равную двум годам, как показано в формуле ниже.

Средняя продолжительность обслуживания клиента = 1 / (1 – Показатель удержания клиентов) = 1 / (1–0,5) = 1 / 0,5 = 2 года.

По мере роста доли сохраненных клиентов растет и средняя продолжительность обслуживания. Однако еще важнее, что рост идет по экспоненте. Как показано на рис. 1.9, компания Netflix стабильно улучшала показатель удержания клиентов с 2002 по 2006 г.²⁶ За этот период средний срок обслуживания клиента вырос с 3,6 до 6,7 года.

Рис. 1.9. Netflix: сохранение клиентов и продолжительность обслуживания

Например, средний уровень сохранения клиентов среди поставщиков продуктов для здравоохранения равен 80 %²⁷. Это означает среднюю продолжительность обслуживания, равную пяти годам. Если бы кому-то из поставщиков удалось увеличить коэффициент удержания клиентов до 90 %, он обеспечил бы себе 10-летнюю среднюю продолжительность обслуживания. Иными словами, если уровень сохранения клиентов растет, увеличивается и срок их обслуживания.

Прибыль за период сотрудничества с клиентом

Лояльный клиент бренда Lexus, покупающий автомобиль за 45 000 долл. и меняющий его каждые 5 лет в течение 30 лет (7 покупок), может принести компании свыше 300 000 долл. Если Lexus потеряет этого клиента после первой покупки, она лишится более 250 000 долл. будущих продаж. Вдобавок компании придется заниматься привлечением нового клиента, а стоит это недешево, как мы уже показали в табл. 1.1. Выходит, стоимость маркетинговых мероприятий, направленных на обеспечение удовлетворенности клиентов, невелика по сравнению с текущей и будущей выгодой от его покупок или затратами на замещение клиентов в случае их неудовлетворенности и ухода. В среднем на привлечение нового клиента тратится в 5 раз больше средств, чем на удержание существующего.

На рисунке 1.10 показана средняя прибыль в расчете на одного пользователя кредитной карточки за пятилетний период. Открытие счетов для новых пользователей принесло чистый годовой убыток 51 долл. с клиента. Привлеченные недавно клиенты тоже не торопятся активно использовать свои новые кредитки: они приносят среднюю прибыль 30 долл. за первый год, 42 долл. за второй и 44 долл. за третий. На пятый год средняя прибыль от обладателя карты составляет 55 долл. Таким образом, ценность пользователя растет со временем. Торгующей по кредиткам компании весьма невыгодно терять покупателя на пятый год из-за его неудовлетворенности. Цена его ухода в первый год составит 106 долл. (55 долл. – упущенная выгода, связанная с уходом, и 51 долл. – затраты на привлечение нового клиента). В этом примере средняя продолжительность обслуживания клиента составляет 5 лет. Итого коэффициент сохранения клиентов 80 %.

Рис. 1.10. Прибыль за период сотрудничества с клиентом

Для оценки прибыли за период сотрудничества с клиентом при данном коэффициенте сохранения потребуется рассчитать чистую приведенную стоимость движения его денежного потока, показанную на рис. 1.10. Исходные 51 долл. – стоимость привлечения клиента – исчезают мгновенно. Однако чтобы достичь выручки в 30 долл., потребуется год. 30 долл., полученные через год, меньше 30 долл., заработанных сейчас. В этом примере компания приняла ставку дисконтирования, равную 10 %. Поэтому текущая стоимость 1 долл., полученного через год, равна 0,909 (ставка, при которой 1 долл. обесценивается за год на 10 %). Таким образом, 30 долл., которые вы получите через год, стоят 27,3 долл. (30 долл. × 0,909). Дисконтирование производится для выручки каждого года, а показатели суммируются, чтобы получить чистую приведенную стоимость денежного потока. Когда поток правильно дисконтирован за каждый год, его чистая приведенная стоимость равна 111,7 долл. Такова стоимость этого клиента в долларах на сегодняшний день. Если бы продолжительность его обслуживания ограничивалась тремя годами, прибыль на него (чистая приведенная стоимость) была бы значительно меньше. Чем выше уровень сохранения клиентов, тем больше средняя продолжительность обслуживания и прибыль.

Чтобы лучше это понять, посмотрим на показатели прибыли (чистую приведенную стоимость) от онлайновых покупателей бытовой электроники, продуктов и одежды в течение 3-летнего периода (рис. 1.11)²⁸. Заполучить покупателя продуктов питания стоит почти вдвое дороже, чем покупателя бытовой электроники. Но через 3 года онлайновый покупатель электроники имеет отрицательную чистую приведенную стоимость –17,25 долл., тогда как у среднего онлайнового покупателя продуктов питания через 3 года чистая приведенная стоимость составляет 25,77 долл. Средний онлайновый покупатель одежды еще выгоднее: через 3 года он принесет 80,79 долл.

Рис. 1.11. Чистая приведенная стоимость онлайновых покупателей

Лояльность клиентов

У большинства компаний есть клиенты с разными уровнями лояльности и прибыльности. Лояльные имеют более долгую историю взаимоотношений с компанией, более привержены бренду, больше покупают и чаще рекомендуют. Долгая история есть и у постоянных клиентов, но они менее привержены бренду, меньше покупают и реже готовы рекомендовать бренд другим.

К сожалению, у большинства компаний есть неудовлетворенные «пленники», о которых они даже не имеют понятия. У них долгая потребительская история и внушительные суммы покупок, поэтому они выглядят как постоянные клиенты, но гораздо менее удовлетворены, имеют низкий уровень предпочтения продукта и хотели бы перейти к другой компании. Они не готовы рекомендовать бренд и даже отговаривают других от его покупки.

Поскольку удовлетворенность клиентов и их сохранение положительно влияют на прибыльность, у компании всегда будут клиенты, которых она хочет сохранить. Но будут и те, от кого стоит отказаться²⁹. А среди потенциальных клиентов могут быть и те, с кем не стоит иметь дела. Привлечение правильных клиентов – часть маркетинга, связанного с управлением отношениями. Мы можем значительно повысить эффективность отношений с клиентами и уровень их удержания, если удастся классифицировать их по уровням лояльности и прибыльности³⁰. Одни лояльны и прибыльны; другие прибыльны, но не лояльны; третьи лояльны, но не прибыльны; четвертые нелояльны и неприбыльны. Но для начала нужно разработать показатель оценки лояльности.

Измерение потребительской лояльности

Потребительская лояльность определяется пятью основными компонентами, указанными в табл. 1.2. Каждый из них оценивается на основе трех возможных уровней поведения клиента. Среднее значение по пяти компонентам лежит в основе индекса потребительской лояльности, величина которого варьирует от 0 до 100. Индекс, равный 80, может считаться высоким, даже если по некоторым компонентам значение среднее.

Таблица 1.2. Потребительская лояльность: составляющие и показатели

Индекс потребительской лояльности = (История клиента + Сумма покупки + Желание повторной покупки + Предпочтение продукта + Готовность рекомендовать) / 5.

100 (долгая) + 50 (средняя) + 100 (высокое) + 100 (сильное) + 50 (возможно) = 400 / 5 = 80.

История клиента может считаться долгой, средней или короткой по отношению к среднему значению для компании. Лояльный клиент имеет долгую историю, а новый – короткую. В приведенном выше примере расчета лояльности клиент имеет долгую историю.

Сумма покупки варьирует от ниже средней до выше средней. Обычно сумма покупки у лояльного клиента выше средней, а у сравнительно нелояльного может быть ниже средней. В приведенном выше расчете сумма средняя.

Желание повторной покупки варьирует от низкого до высокого, причем среднее отражает умеренную готовность купить что-то еще. У лояльного клиента этот показатель высок, у постоянного – средний, а у неудовлетворенного – низок. В приведенном выше примере клиент с высокой долей вероятности совершит повторную покупку.

Предпочтение продукта варьирует от слабого к сильному. Лояльный клиент имеет сильный уровень предпочтения продукта в сравнении с продуктами конкурентов, а нелояльный постоянный клиент – слабый, т. е. может приобрести продукт у любого участника рынка. В приведенном выше примере у клиента сильное предпочтение продукта компании.

Готовность рассказать о компании и продукте другим потенциальным клиентам – еще один важный фактор, определяющий степень лояльности. Лояльные клиенты с долгой историей и сильным предпочтением продукта обычно рекомендуют его другим. Постоянные клиенты в целом менее склонны рекомендовать продукт, а новые еще реже рекомендуют его из-за своего ограниченного опыта взаимодействия. В нашем примере клиент, возможно, порекомендует продукт другим. И хотя это снижает значение индекса потребительской лояльности, общий показатель на уровне 80 позволяет относить клиента к лояльным.

Классификация потребительской лояльности

Измерение лояльности клиентов обычно показывает широкий диапазон значений – от 0 до 100. В силу прямой корреляции между прибыльностью клиента и его лояльностью большая лояльность означает более высокую прибыльность и наоборот.

Для примера компании в табл. 1.3 набор различных уровней показателя лояльности и доли клиентов в каждой из «групп» позволяет получить итоговое значение 50. 60 % клиентов лояльны, постоянно делают покупки или просто оказались «пленниками». 40 % – либо новые, либо неприбыльные. Без измерения уровней лояльности компания не сможет понять, к какой группе относится клиент. Но поскольку маркетеры занимаются такими расчетами и имеют всю информацию, приведенную в табл. 1.3, они могут разработать программы для каждой группы с учетом ее интересов. Они позволяют повысить прибыльность клиентов, а следовательно, и компании. Одна из целей маркетинга взаимоотношений с клиентами в том, чтобы управлять этими пятью типами потребительской лояльности и обеспечить более высокий общий уровень лояльности и прибылей³¹.

Таблица 1.3. Уровни потребительской лояльности

Лояльные клиенты

У лояльного потребителя могут быть значения 100 по отдельным показателям, но, скорее всего, хотя бы по одному из них оно будет меньше – например, если он по каким-то личным причинам не готов рекомендовать продукт другим. Чтобы считаться лояльным, клиент должен иметь значение индекса 70–100. 20 % клиентов компании из нашего примера в табл. 1.3 описываются как лояльные. Совместив средние значения каждого компонента для данной группы клиентов, мы получаем средний индекс лояльности на уровне 85. Эти потребители приносят компании значительную долю прибыли. Лояльным клиентам присущ следующий диапазон оценок.

Лояльные клиенты: диапазон поведения

Управлять отношениями с лояльными клиентами надо не так, как с остальными³². Их нужно вознаграждать специальными предложениями и услугами. Например, гостиничная сеть Marriott предлагает лояльным клиентам широкий набор дополнительных услуг и номеров более высокого класса. Программа лояльности не должна обижать клиентов. Их не стоит исключать из нее, даже если суммы их покупок снижаются³³. Ведь их лояльность не ограничивается потраченными деньгами. Ценность многих таких клиентов заключается и в их рекомендациях, способных принести в несколько раз больше ценности, чем их собственная за весь срок взаимодействия с компанией³⁴.

Постоянные клиенты

Многие постоянные клиенты – транжиры. Они много покупают у разных компаний и не имеют предпочтений. Постоянные клиенты-транжиры покупают больше среднего, а также часто приобретают продукты для кого-то еще. Обычно степень их удовлетворенности средняя или высокая, они предпочитают оставаться с компанией, но менее склонны рекомендовать ее продукты.

Эти клиенты обладают высоким потенциалом с точки зрения прибыли, а степень их предпочтения продукта колеблется от средней до высокой. Они не всегда рекомендуют продукт другим. Как показано на рис. 1.12, ценность за весь срок взаимоотношений с постоянными клиентами колеблется от средней до выше средней, но ниже, чем у лояльных клиентов. Постоянные клиенты часто составляют 15–20 % от общего числа. Обычно индекс лояльности у них колеблется между 50 и 69, а их ценность за весь срок взаимодействия положительна. От постоянных клиентов можно ожидать следующего поведения.

Рис. 1.12. Лояльность клиентов и ценность за срок взаимодействия с ними

Постоянные клиенты: диапазон поведения

Компании часто неправильно управляют отношениями с постоянными клиентами и не видят возможностей их перевода в категорию лояльных. Поскольку конкурентам легко сманить таких клиентов, те могут перейти в категорию потерянных. Нужно стремиться к лояльности постоянных клиентов с высоким потенциалом, чтобы сохранить их и создаваемую ими прибыль. Одна из целей маркетинга взаимоотношений с клиентами – укрепление их лояльности путем предложения им всего, что способно повысить их удовлетворенность. Важно предлагать им программы лояльности, даже когда сумма их покупки средняя или ниже среднего³⁵.

Многие компании обнаружили, что после включения в программы лояльности многие постоянные клиенты начинают больше покупать, что повышает величину их ценности за срок взаимодействия с ними.

«Пленники»

«Пленники» – неудовлетворенные клиенты с длинной или средней историей. У них слабо выражено желание совершить повторную покупку, но они не могут легко переключиться на продукты другой компании. У них слабая степень предпочтения продукта, и они не готовы рекомендовать его другим. Например, у пользователя ПК, недовольного Microsoft Office, нет особого выбора, поэтому он продолжает покупать новые версии. Многие авиакомпании с низким уровнем удовлетворенности клиентов (особенно работающие на небольших рынках) видят в аэропортах всё те же лица, поскольку у «пленников» нет шанса воспользоваться услугами конкурента. Много «пленников» и у коммунальных компаний, и у компаний, в которых застрахованы сотрудники определенной организации. В большинстве случаев «пленники» ограничены в выборе и не могут найти альтернативу. Их поведение характеризуется следующими чертами.

«Пленники»: диапазон поведения

Из таблицы 1.3 видно, что «пленники» имеют среднюю или чуть более долгую историю отношений с компанией и обеспечивают ей положительный денежный поток. Ценность за весь срок взаимодействия с ними средняя или чуть выше средней (как показано на рис. 1.12), но будущее денежного потока под угрозой, поскольку эти клиенты отчаянно хотят уйти. Компании, имеющие клиентов-«пленников», часто даже и не подозревают об их существовании и о том, в каком напряжении они живут. Хуже того, «пленники» часто делятся своим разочарованием с другими, затрудняя привлечение новых клиентов.

Поскольку компании не знают о настроениях «пленников», им кажется, что все хорошо. К ним поступают деньги, но вдруг приходит день, когда неудовлетворенные клиенты уходят. Компании, стремящиеся выявлять «пленников», могут поработать над снижением их неудовлетворенности, тем самым уменьшая вероятность их ухода к конкуренту, как только появится такая возможность.

Новые клиенты

К новым клиентам могут относиться те, кто прежде не имел опыта сотрудничества с компанией, или те, кто уходил, но решил вернуться. Они имеют короткую или среднюю историю взаимоотношений и ценность за весь срок взаимодействия на уровне ниже среднего или среднего. Их лояльность низка, поскольку у них не было времени на формирование истории или предпочтения продукта. Они будут реже рекомендовать продукт другим (по крайней мере на этой стадии). Они нуждаются в особой заботе. У этих клиентов высокие ожидания, на которые нужно обращать внимание. Только это позволит перевести их на следующий уровень лояльности. Эта группа может составлять 15–20 % от общего числа клиентов.

Новые клиенты: диапазон поведения

Новые клиенты должны соответствовать выработанному в компании профилю целевых клиентов. У них есть многие черты лояльных и постоянных клиентов. Управление отношениями с ними сформирует их поведение и уровень лояльности. Важно, чтобы компания создала для них положительные впечатления. Тогда они станут удовлетворенными, лояльными и захотят остаться.

Возвращающиеся клиенты также могут считаться новыми, хотя у них и есть уже история отношений с компанией. Чаще всего это постоянные клиенты, ушедшие к конкуренту, обычно из-за неправильного отношения, но затем вернувшиеся. Таких клиентов часто называют «отвоеванными»³⁶. Они уже знакомы с продуктами компании и, скорее всего, будут вести себя так же, как и прежде. Как показано на рис. 1.13, через 5 лет текущее приведенное значение ценности за новый срок взаимоотношений с такими клиентами может быть почти в 2,4 раза выше среднего значения для новичка. Для компании возврат клиента – получение утраченной возможности и второй шанс на развитие лояльности.

Рис. 1.13. Ценность за весь срок взаимодействия с отвоеванным клиентом, долл.

Неприбыльные клиенты

Неприбыльные клиенты появляются из-за неправильных действий на предыдущих этапах³⁷. Они не приносят денег, и маловероятно, что они станут лояльными. Такие клиенты лишают компанию прибыли, поскольку затраты на их привлечение никогда не окупаются (см. рис. 1.12). Эта группа может составлять 30–35 % от общего числа клиентов компании. Но компания, сосредоточенная на управлении отношениями с клиентами, способна значительно снизить долю неприбыльных клиентов и увеличить показатели удержания и лояльности, а также улучшить процесс отбора. Как показано в таблице ниже, неприбыльные клиенты имеют небольшой или средний срок отношений с компанией, у них средние показатели желания повторной покупки и предпочтения продукта. Кроме того, они приобретают недорогие продукты. У них практически отсутствует желание рекомендовать компанию или ее продукты другим. Индекс их лояльности колеблется от 0 до 40, а ценность за весь срок взаимодействия с компанией оказывается или отрицательной, или значительно меньше среднего.

Неприбыльные клиенты: диапазон поведения

Некоторые неприбыльные потребители могут быть прекрасными людьми и даже отличными клиентами – но для кого-то другого. То, что предлагает ваша компания, не соответствует их потребностям. И хотя их изначально привлекла и она, и ее ценностное предложение, они никогда не будут удовлетворены³⁸. Вряд ли их удастся удержать, как ни старайся. Лучший, но самый сложный подход состоит в том, чтобы помочь им уйти.

Существует и еще одна группа неприбыльных клиентов. Ее представители делают одну покупку, а затем уходят. Обычно они покупают по привлекательной цене или во время промоакции. Например, многие телекоммуникационные компании известны и своими щедрыми стимулами, и огромной долей клиентов, относящихся к этой группе. По данным AT&T¹², 1,7 млн ее клиентов меняли поставщика услуг в среднем три раза в год³⁹.

Улучшение процесса управления отбором клиентов, а также более четкая нацеленность промоакций способны свести долю такой группы до минимума. Мы знаем, что компании будет лучше, если она сможет отказаться от привлечения таких людей. Зная общие характеристики своих бывших неприбыльных клиентов, она может проводить более четкий отбор и привлекать больше целевых клиентов. Стоит обратить внимание на следующую цитату.

Я пойму, что наши компании провели хорошую работу по сегментации рынка, когда они смогут сказать мне, кому не надо продавать наши продукты⁴⁰.

Д-р Чарльз Лиллис, бывший руководитель телекоммуникационной компании MediaOne

Понимание различий между целевыми и нецелевыми клиентами очень важно для маркетинга отношений с ними⁴¹. Профиль нецелевых клиентов не менее важен, чем профиль целевых. Если компания четко знает, какие потребители ей не нужны, она сможет снизить общие расходы на привлечение новых клиентов и улучшить показатели удержания. А ничем не ограниченное привлечение приведет к тому, что компании придется работать с нелояльными и неприбыльными потребителями. Это вызовет снижение прибыли и не позволит компенсировать издержки на привлечение.

Рано или поздно клиентов теряет любая компания. Кто-то из них – прибыльные в прошлом клиенты, которых компания хотела бы отвоевать. Большинству из них не нравилось обращение со стороны компании, и они перешли к ее конкурентам. Но другие ушли, потому что были неприбыльными.

Управление потребительской лояльностью

Управление взаимоотношениями с клиентами – крайне важный аспект управления лояльностью и прибыльностью. Успешные программы предполагают управление всеми связями с клиентами в зависимости от их текущего уровня лояльности и потенциальной прибыльности. Эффективная программа начинается с определения типов клиентов, которых компании удается привлечь и удержать. Она предполагает разработку стратегий для управления новыми клиентами и отказа от неприбыльных. Помните: любой тип отношений c любой группой клиентов влияет на общие уровни сохранения клиентов и прибыльности.

Рекомендации клиентов порой могут принести даже большую ценность, чем их покупки, если учесть ценность новых клиентов, появляющихся благодаря им. Поэтому склонных к рекомендациям клиентов стоит воспринимать как особую группу и награждать за их усилия. Например, компания Scott Trade, предоставляющая онлайновые брокерские услуги, дает скидку в размере 7 долл. за сделку как для рекомендателя, так и для клиента, воспользовавшегося рекомендацией. Телекоммуникационная компания Sprint Nextel предлагает кредит 20 долл. за каждую рекомендацию и еще 10 долл. за каждого нового клиента, воспользовавшегося ею.

Рисунок 1.14 показывает, как оценивать влияние разных уровней потребительской лояльности на прибыль. Доля клиентов в каждой группе может меняться, непосредственно влияя на прибыль. Можно ожидать, что управление расходами на маркетинг и продажи в расчете на клиента из разных групп позволят извлечь больше прибыли. Каждая категория требует своей стратегии, направленной на рост общего индекса лояльности и прибыльности компании.

Рис. 1.14. Потребительская лояльность и прибыльность

Резюме

Эффективность работы компании по развитию стратегий, обеспечивающих высокие уровни удовлетворенности клиентов, зависит от степени сфокусированности на потребителях. Всего несколько лет назад многие менеджеры считали подобное заявление оторванным от реальности и не имевшим практического смысла. Но практика показывает, что клиентоориентированные компании способны повысить уровень удовлетворенности и обеспечить прибыль намного выше среднего уровня. Развитие сфокусированности на клиентах требует лидерства в отношениях с ними, внимания высшего руководства, обучения сотрудников принципам работы и вовлечения клиентов. Важно слышать голос клиента; но для этого нужно понимать всю специфику опыта каждого потребителя, стимулировать к жалобам и пытаться создавать не только продукт, но и полноценные решения. Такие показатели, связанные с клиентами, как удовлетворенность, сохранение и лояльность, должны стать ключевыми в оценке успеха клиентоориентированной организации.

Уже доказано, что уровень удовлетворенности клиентов компании связан с ее прибыльностью. Конечно, хорошо иметь высокое усредненное значение по этому показателю, но, если распределить потребителей по группам в зависимости от их удовлетворенности, компания сможет понять, как именно связаны удовлетворенность и прибыльность. Это позволяет компании увидеть клиентов, которые «не удовлетворены» или «отчасти удовлетворены» отношениями с ней. Понять причины неудовлетворенности намного проще, если стимулировать неудовлетворенных клиентов высказывать недовольство: компания сможет увидеть его причины и удержать потребителей. Социальные сети, ставшие популярными в последнее время, позволяют клиентам высказывать свое неудовольствие и одновременно дают компаниям возможность эффективно ответить на жалобы и исправить отношения.

Удовлетворенность клиентов напрямую влияет на уровень их удержания. А более высокие уровни удержания позволяют увеличить прибыль – причем не только в текущем году, но и за весь срок отношений. Приобрести нового клиента намного дороже, чем удержать имеющегося. Повышение уровня сохранения клиентов с 67 до 75 % способно увеличить срок отношений с клиентом с 3 до 4 лет. Иными словами, компания получает еще один год продаж и прибыли, а также может сэкономить, поскольку ей не нужно тратить деньги на поиск нового клиента. Кроме того, чем дольше срок взаимоотношений клиентов с компанией, тем больше шансов, что они захотят купить что-то еще.

Конечная цель любого клиентоориентированного бизнеса – обеспечить высокий уровень потребительской лояльности. Лояльный клиент имеет долгую историю отношений с компанией, тратит больше среднего, имеет сильное желание совершить повторную покупку, а также высокую степень предпочтения продукта. Он рекомендует компанию другим. Лояльные клиенты прибыльны, а их ценность за срок взаимоотношений с компанией намного выше средней. Постоянные клиенты могут также обладать высокой ценностью и долгой историей, но они гораздо менее привержены продукту и менее охотно рекомендуют его. Однако они очень важны для прибыльности компании, и отношения с ними должны быть направлены на их удержание, а в идеале и повышение их лояльности.

Многие компании имеют клиентов-«пленников», даже не зная об этом. Те долго взаимодействуют с компанией, приносят среднюю или даже высокую ценность, но недовольны и уходят к конкурентам, как только появляется возможность. Несложно догадаться, что они делятся своим разочарованием с другими и даже могут советовать им воздержаться от покупки продукта, которым пользуются сами.

К новым клиентам могут относиться как те, кто прежде не имел дел с компанией, так и те, кто по каким-то причинам ранее отказался от ее продуктов. Клиентоориентированная компания хорошо представляет себе историю и особенности поведения возвращающихся потребителей и соответственно выстраивает отношения с ними (совсем не так, как с новыми). Оба типа таких клиентов дают компании возможность повысить уровень их лояльности и прибыльность отношений с ними, причем и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективе.

А некоторые клиенты неприбыльны. Компания не может предложить им то, что им нужно, а они не готовы платить ей столько, сколько она хочет. Затраты на приобретение таких клиентов были очень высокими, но маловероятно, что они принесут прибыль. Еще одна группа неприбыльных клиентов охотится за выгодными сделками. Они никогда не бывают лояльными, а переключаются с одного продукта на другой, обычно руководствуясь снижением цены или промоакциями. Цель клиентоориентированной компании – разобраться во всех уровнях потребительской лояльности и разработать подходящие маркетинговые программы для каждого типа клиентов, чтобы лучше управлять общей прибыльностью своего бизнеса.

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ НА ОСНОВЕ РЫНОЧНОЙ ЛОГИКИ

1. Как компания вроде Enterprise Rent-A-Car сосредоточивается на клиентах, используя методы, описанные в главе 1?

2. Как высокая степень сфокусированности на клиентах и высокие уровни их удовлетворенности помогают компании Southwest Airlines быть более прибыльной, чем другие авиакомпании?

3. Почему полностью удовлетворенный пользователь Apple может быть более прибыльным, чем отчасти удовлетворенный?

4. Как компании с высокими уровнями удовлетворенности клиентов добиваются более высоких результатов с точки зрения цен на акции, чем средние компании из списка S&P 500?

5. Компания Lexus известна высоким уровнем удовлетворенности клиентов. Как это повлияет со временем на уровень их удержания?

6. Если бы у Lexus средний уровень удержания клиентов составлял 80 %, сколько покупок мог бы совершить средний клиент за весь период взаимоотношений с компанией?

7. Если прибыль новой кофейной компании оказалась выше среднего в первые 2 года работы, но намерение совершить повторную покупку (см. рис. 1.8) стабильно снижается, а показатель удержания клиентов падает с 67 до 50 %, как все эти события повлияют на будущую прибыль?

8. Как влияет на прибыль увеличение срока взаимодействия клиента с онлайновым магазином модной одежды с 4 до 5 лет?

9. Что делает клиентов Apple лояльными и почему лояльные клиенты более прибыльны, чем все остальные?

10. Как часто пользующийся услугами авиакомпании клиент превращается в «пленника»? Какую роль с точки зрения прибыли в настоящем и будущем играют такие потребители?

11. Как вы рекомендовали бы управлять отношениями с постоянным клиентом McDonald’s, сумма покупки которого всегда меньше средней?

12. Какие факторы могут заставить компанию привлекать неприбыльных клиентов?

13. В каких случаях постоянный клиент с коротким сроком отношений с компанией будет более ценным, чем постоянный клиент с длительным сроком?

14. В чем разница в выстраивании отношений с новым и вернувшимся клиентом?

15. При каких условиях вернувшийся клиент компании, поставляющей промышленное оборудование, может иметь более высокую ценность за весь срок взаимоотношений, чем совершенно новый?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, помогут вам лучше понять, как взаимодействие с клиентами влияет на прибыльность компании. Зайдите на сайт www.MBM-BEST.com. Вводя нужные данные, вы сможете найти ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Каждый из инструментов соответствует рисунку из главы 1, номер которого указан в скобках.

1.1. Удовлетворенность клиентов и прибыльность (рис. 1.6)

A. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете на клиента для компании, имеющей 10 % «полностью удовлетворенных» клиентов, 35 % «удовлетворенных» и 55 % «частично удовлетворенных»?

B. Как изменятся средние значения объема продаж и прибыль в расчете на клиента, если компании удастся повысить уровень удовлетворенности клиентов до 35 % «полностью удовлетворенных», 35 % «удовлетворенных» и 30 % «частично удовлетворенных»?

1.2. Удержание и сохранение клиентов (рис. 1.7)

A. Как изменится уровень удержания клиентов, если доля всех неудовлетворенных снизится до 15 %, а всех удовлетворенных – вырастет до 85 %?

B. Используя те же начальные данные, рассчитайте, как изменится показатель удержания клиентов, если доля жалующихся повысится с 10 до 50 %.

1.3. Ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией (рис. 1.13)

A. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия клиента с компанией, если этот срок снизится с 5 до 4 лет?

B. Как изменится ценность за весь срок взаимодействия, если этот срок увеличится с 5 до 6 лет, а чистый денежный поток в год 6 составит 60 долл.?

1.4. Потребительская лояльность и прибыльность (рис. 1.14)

A. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента в случае 25 % лояльных и 25 % постоянных клиентов?

B. Как изменится средняя прибыльность в расчете на клиента при иных показателях: 30 % лояльных, 35 % постоянных, 5 % «пленников», 20 % новых и 10 % неприбыльных?

Приложение 1.1. Таблица текущей стоимости

Формула расчета текущей стоимости:

где ТС – текущая стоимость 1 долл.,

N – число периодов времени до получения 1 долл.,

СД – ставка дисконтирования (стоимость заимствования или желаемая ставка доходности).

Пример I: N = 5 периодов, СД = 10 %

(стоимость 1 долл., полученного через 5 лет, сегодня равна 0,621 долл.).

Пример II: N = 2,33 периода, СД = 10 %

(стоимость 1 долл., полученного через 2,33 года, сегодня равна 0,801 долл.)

Примечания к главе 1

Глава 2. Маркетинговые показатели и прибыльность маркетинга

Недоверие к маркетингу вызвано во многом отсутствием финансовых показателей, позволяющих оценить его ценность для компании¹.

Маркетинговые показатели измеряют результаты маркетинговой деятельности. Маркетинговая аналитика – набор инструментов и данных, использующихся для создания показателей. Для измерения удовлетворенности клиентов в главе 1 мы использовали систему маркетинговой аналитики. Совокупный индекс потребительской удовлетворенности – маркетинговый показатель, как и доля удовлетворенных клиентов.

Как показано на схеме, маркетинговые показатели и прибыльность маркетинга связаны с прибыльностью отдельных подразделений и компании в целом. Маркетерам и менеджерам по продукту важно демонстрировать свой вклад в общую прибыль компании. И в этом им помогают показатели маркетинговой прибыльности. Их важнейшая черта – прямая связь с прибыльностью бизнеса.

Изменение результативности

BioTronics, компания с объемом продаж 390 млн долл., производит специализированное электронное оборудование для биотехнологической отрасли. Несколько лет назад после долгого спада компанию возглавила новая команда. Она реорганизовала деятельность и разработала программы по уменьшению себестоимости единицы продукции, регулированию накладных расходов и усовершенствованию управления активами. Кроме того, новая группа руководителей организовала общую программу обучения продажам, которая позволила торговому персоналу повысить эффективность продаж с 5 до 7,5 млн долл. на одного продавца.

Результаты оказались сенсационными. За 3 года новый состав руководителей почти удвоил объем продаж и более чем втрое увеличил чистую прибыль до налогообложения. Как видно в табл. 2.1, рентабельность продаж BioTronics выросла с 6,3 до 14,1 %, а рентабельность активов увеличилась с 5,7 до 14,8 %.

Таблица 2.1. Финансовые результаты компании BioTronics

• Как бы вы оценили эффективность BioTronics за прошедшие 5 лет?

• Какие аспекты деятельности BioTronics самые впечатляющие?

• Должна ли BioTronics и дальше следовать данной стратегии?

Большинство сразу решили, что деятельность BioTronics за последние 3 года была превосходной. Кому бы не понравилось заниматься бизнесом с таким уровнем прибыльного роста? Но не стоит так позитивно оценивать деятельность BioTronics: радужное заключение сделано на основе только финансовых показателей. Выручка, чистая прибыль, рентабельность продаж, доля стоимости активов в объеме продаж и рентабельность активов – превосходные показатели внутренней финансовой деятельности. Но они не дают внешнего, или рыночного, представления об эффективности компании. Мы не знаем, как на ней сказались рост рынка, конкурентоспособные цены, качество продуктов, услуги конкурентов, а также степень удовлетворенности и удержания клиентов. Следовательно, дальнейшее использование той же стратегии, возможно, будет, а возможно, и не будет наилучшим вариантом для обеспечения роста прибыли.

На самом деле, несмотря на примечательный (на первый взгляд) рост, BioTronics могла бы заработать (но не заработала) еще 41 млн долл. прибыли за 3 года; можно смело сказать, что компания и ее акционеры потеряли эти деньги. Этот вывод становится очевидным, как только мы начинаем рассчитывать показатели маркетинговой деятельности компании. Если бы BioTronics использовала их для улучшения своего стратегического мышления, а не полагалась только на финансовые показатели, то она намного быстрее поняла бы, что теряет свою долю на быстрорастущем рынке.

Применение маркетинговых показателей

Помимо внутренних показателей финансовой эффективности, компании нужен набор внешних показателей для оценки деятельности в условиях рынка². И хотя этим показателям может недоставать элегантности, связанной с финансовым учетом, они создают другое, более стратегическое представление об эффективности бизнеса.

В таблице 2.2 представлены показатели, которые создают совершенно иную картину функционирования BioTronics, чем финансовые показатели в табл. 2.1. Можно сделать три важных вывода³. Во-первых, рост продаж BioTronics был впечатляющим, но менее интенсивным, чем темпы быстрорастущего биотехнологического рынка, как показано на рис. 2.1. В этот период BioTronics теряла долю рынка. В целом она упала с 10 до 8,5 %. И это осталось незамеченным: BioTronics не отслеживала состояние внешних показателей, таких как уровень спроса, темпы роста рынка и доля рынка⁴.

Рис. 2.1. Рыночные показатели как возможность посмотреть на деятельность компании со стороны

Таблица 2.2. Маркетинговые показатели BioTronics

Во-вторых, результаты, связанные с продуктами и сервисом, ухудшались в сравнении с конкурентами. Это не обязательно значит, что качество продуктов BioTronics ухудшилось. Конкуренты просто вырвались вперед и смогли предоставить продукты более высокого уровня. Их быстрый прогресс привел к тому, что BioTronics утратила свои позиции относительно конкурентов, потеряв потребительскую ценность.

В-третьих, снизился уровень удовлетворенности клиентов (возможно, из-за ухудшения качества продуктов), что привело к снижению показателя удержания и сохранения, а также пожизненной ценности клиента.

Теперь у нас, кроме благоприятной картины, которую рисовали финансовые показатели, имеется иная оценка 3-летней работы BioTronics. Хотя она получила прибыль, от нее начали уходить клиенты, снизилась доля рынка и значительно сократилась потребительская ценность. Руководство и акционеры BioTronics знали, что с точки зрения финансовых показателей все хорошо. Но, не имея маркетинговых показателей, они даже не представляли себе, сколько уже потеряли и сколько могут потерять в будущем.

Рыночная стратегия, основанная на маркетинговых показателях

Как могла бы повлиять та или иная стратегия на сохранение доли рынка? Для удержания 10 % доли на растущем биотехнологическом рынке компании стоит активнее инвестировать в маркетинг, исследования и разработку продуктов на уровне соответствия рыночному спросу и затратам конкурентов. При адекватном уровне инвестиций для сохранения 10 % доли рынка у компании появились бы шансы достичь результатов, представленных в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Рыночная стратегия, направленная на сохранение доли рынка

* Прибыль до налогообложения из табл. 2.1 за вычетом значения прибыли до налогообложения из табл. 2.3

Стратегия удержания рынка, учитывающая его требования, могла бы привести к повышению выручки от продаж до налогообложения (17 %) и обеспечила примерно такую же рентабельность активов, что и прежняя стратегия. Но новая стратегия могла бы принести компании еще 41 млн долл. прибыли (до налогообложения). По сути, компания отказалась от этой дополнительной прибыли. И она будет еще выше за 3-летний период, даже если компании удастся остановить падение доли рынка, а рост на нем прекратится. Если же доля рынка BioTronics будет и дальше уменьшаться, а рынок биотехнологий продолжит рост, «утраченная прибыль» за следующие 3 года может составить 100 млн долл.

История BioTronics наглядно демонстрирует важность показателей оценки маркетинговой деятельности. Именно они лежат в основе управления с учетом рынка. Финансовые системы большинства компаний нацелены на управление доходами, расходами, производственными издержками, дебиторской задолженностью, операционными расходами и прибылью, но часто упускают из виду, что самый важный актив компании и единственный значительный источник ее положительного денежного потока – клиенты. Отказ от привлечения новых потребителей в период роста рынка означает, по сути, что компании придется работать еще упорнее и больше тратить на восстановление своей доли. А для привлечения значительного количества новых клиентов нужны существенные расходы.

Маркетинговые показатели

Показатели – важный элемент в любом деле. На рисунке 2.2 перечислены три показателя, связанные с состоянием здоровья, которые обычно проверяются при каждом визите к врачу. Они позволяют специалисту быстро оценить, есть ли у вас отклонения от нормальных значений температуры тела, давления и пульса. Еще более привычны для нас показатели, которые мы используем при управлении автомобилем. Датчик топлива позволяет примерно прикинуть, сколько бензина осталось в баке, спидометр сообщает о скорости, а датчик давления в шинах позволяет оценить, накачаны ли они выше или ниже рекомендуемой нормы.

Рис. 2.2. Почему так важны маркетинговые показатели

Маркетинговые показатели, перечисленные в табл. 2.4, важны для менеджеров ничуть не меньше, чем показатели здоровья для врача и пациента или показатели, использующиеся при управлении автомобилем, для водителя. Они помогают правильно оценить результаты работы компании и предположить, чего ожидать в будущем. Например, доля рынка на уровне 10 % показывает менеджерам, какую долю рынка компания имеет сейчас, а значение сравнительного индекса на уровне 1,0 означает, что компания имеет наивысшую долю в сравнении со всеми конкурентами. Удержание клиентов на уровне 67 % означает, что средний срок работы с клиентом составляет 3 года. Но при таком сроке ценность клиента оказывается отрицательной, т. е. компания все это время теряет деньги на обслуживании этой группы клиентов. Рентабельность инвестиций в маркетинг (маркетинговый ROI) на уровне 150 % означает, что на каждый доллар, потраченный на организацию маркетинга и продаж, компания получает 1,5 долл. прибыли от этой деятельности. И, наконец, индекс развития доли на уровне 40 означает, что компания или продукт реализовали свой возможный потенциал развития всего на 40 %.

Таблица 2.4. Сравнение внутренних/внешних и опережающих/запаздывающих показателей

Каждый из этих показателей позволяет результативно оценить работу отдела маркетинга. Но, судя по данным опроса руководителей компаний, проведенного Conference Board, 51 % руководителей жалуется на то, что им недостает осмысленных показателей оценки маркетинговой работы⁵.

Финансовые показатели в сравнении с маркетинговыми

У большинства компаний есть развитая система финансовых показателей оценки работы, состояния прибыли, издержек и активов, как показано слева на рис. 2.3. Они помогают лучше разбираться в результатах и прибыльности. Но эти внутренние показатели не позволяют компании досконально разобраться в том, как она или ее продукты чувствуют себя на рынке. Показатели работы маркетинга⁶, приведенные справа на рис. 2.3, – внешние и опережающие. Многие из них позволяют понять, что произойдет в будущем с финансами компании. Например, если у клиентов снижается желание сделать повторную покупку, скорее всего, снизятся объемы продаж компании и ее прибыльность, если она не начнет исправлять свои ошибки.

Рис. 2.3. Финансовые и маркетинговые показатели

Показатели оценки маркетинга – главный элемент менеджмента, основанного на требованиях рынка. Ведь именно они дают нам четкую картину положения продукта или компании на рынке⁷.

Показатели должны быть необходимыми (компания не может без них обойтись), точными, последовательными и достаточными (исчерпывающими) для целей изучения⁸.

Они важны по двум причинам. Прежде всего, они позволяют оценить такие важные элементы маркетингового успеха, как удовлетворенность клиентов, уровень их удержания и лояльности. К тому же они коррелируют с прибыльностью. Они прямо на нее не влияют, но представляют собой барометр для текущих и будущих финансовых результатов. Например, снижение уровня удержания клиентов потребует от компании, желающей сохранить долю рынка, привлекать больше новых клиентов. Поскольку это дороже, чем обслуживать имеющихся потребителей, можно ждать снижения прибыли даже при сохранении доли рынка. Как видно на рис. 2.3, показатели оценки маркетинга можно разбить на четыре основные категории.

1. Показатели, связанные с рынком, измеряют рынок с точки зрения текущих результатов и прибыльности. Например, сравнительная доля рынка для продукта или компании – показатель, оценивающий их долю рынка в сопоставлении с тремя ведущими конкурентами. Как показано на рис. 2.4, чем больше сравнительная доля компании на рынке, тем выше ее прибыль. Этот показатель обсуждается в главе 6 и главе 15. Другие показатели, связанные с результатами работы на рынке, представлены в главе 3, главе 6 и главе 15.

Рис. 2.4. Четыре избранных маркетинговых показателя и их связь с прибылью

2. Показатели, связанные с клиентами, оценивают компанию или продукт с точки зрения клиентов. В главе 1 мы уже узнали о некоторых показателях такого рода, а ряд других обсуждается в главе 3, главе 9 и главе 15. Мы уже знаем, как они косвенно влияют на прибыльность. Например, как показано на рис. 2.4, компания, улучшающая показатели удержания клиентов, может ожидать повышения прибыли.

3. Показатели конкурентоспособности обеспечивают оценку компании или продукта относительно лучших конкурентов с точки зрения характеристик продукта, качества сервиса, имиджа бренда, затрат на покупку и потребительской ценности. Например, на рис. 2.4 сравнительное качество сервиса положительно коррелирует с прибыльностью. Этот и другие показатели оценки конкурентоспособности представлены в главе 4, главе 6 и главе 15.

4. Показатели прибыльности маркетинга. Рентабельность инвестиций в маркетинг – главный показатель оценки его прибыльности, измеряющий влияние на прибыль инвестиций в маркетинг или расходов, связанных с организацией продаж. Поскольку он выражается в процентах, его значение для любого подразделения компании, региона, в котором она работает, или продуктовой линейки можно сравнить с показателем для других подразделений, регионов или продуктовых линеек или с общим значением для компании. Также компания может сравнить его с показателями других конкурентов или иных компаний, отчетность которых есть в открытом доступе. Позже в этой главе мы подробнее поговорим о рентабельности инвестиций в маркетинг и обсудим еще два показателя его прибыльности: чистую эффективность маркетинговых мероприятий и маркетинговую рентабельность продаж (ROS – Return on Sales).

Внутренние и внешние показатели

Для успеха любому бизнесу необходимы как внутренние, так и внешние показатели эффективности. Как показано в табл. 2.4, внутренние показатели компании обычно отслеживают брак в продукте, задержки в поставках, опоздание платежей и оборачиваемость складских запасов, а также значения себестоимости единицы, расходов, оборачиваемости активов, производительности работников, фондоотдачи и общей рентабельности.

Внешние маркетинговые показатели позволяют взглянуть на компанию с точки зрения рынка. Они отслеживают уровень осведомленности клиентов о ее продуктах, общий уровень их удовлетворенности, их восприятие характеристик продукта и намерений совершить повторную покупку, а также результативность работы компании на рынке, в том числе долю рынка, степень удовлетворенности клиентов, темпы удержания и доход на клиента.

Аудиторские фирмы отлично потрудились и разработали методики расчета внутренних показателей эффективности любой компании. Следующим рубежом для них и компаний, занимающихся изучением рынка, станет разработка стандартизованной методики оценки внешних показателей эффективности рыночной деятельности. Имея оба набора показателей, менеджерам, финансовым аналитикам и акционерам будет гораздо удобнее оценивать эффективность маркетинга и деятельности компании в целом.

Опережающие и запаздывающие показатели

Некоторые внутренние показатели компании и часть внешних маркетинговых показателей – опережающие, а другие – запаздывающие, как показано в табл. 2.4. Такие опережающие показатели, как задержки отгрузок и удовлетворенность клиентов, помогают спрогнозировать будущие результаты и обычно оцениваются регулярно во время отчетного периода. Запаздывающие показатели, например величина прибыли до налогообложения и доля рынка, оценивают деятельность в прошлом и применяются в конце отчетного периода. Они говорят о месте компании в настоящее время, но неспособны предсказать, как сложится ее судьба в будущем⁹.

Внешние маркетинговые показатели

Основная цель маркетинговых показателей – постоянное отслеживание результатов и прибыльности маркетинговых мероприятий¹⁰.

Значения этих показателей, предсказывающие финансовые результаты, могут использоваться для формулировки стратегий, направленных на улучшение ситуации. Опережающие маркетинговые показатели особенно важны: это индикаторы финансового состояния в будущем¹¹. Запаздывающие показатели гораздо ближе к финансовому состоянию в прошлом.

Осведомленность о продукте, желание купить его, пробное использование и удовлетворенность, восприятие сравнительного качества продукта, сервиса и потребительской ценности – опережающие маркетинговые показатели. Существенные изменения любого из них, как к лучшему, так и к худшему, обычно предшествуют реальным изменениям в покупательском поведении. Опережающие показатели, описывающие мышление и отношение клиентов, – ключевые индикаторы покупательского поведения в перспективе и, соответственно, будущих доходов и прибыли.

Например, клиенты могут быть удовлетворены, но чувствовать, что ценность продукта компании стабильно снижается по сравнению с конкурентными альтернативами. Возможно, компания ничего не сделала для того, чтобы разочаровать клиентов; не исключено, что конкуренты улучшили потребительскую ценность своего предложения, например, добавив определенные свойства без значительного повышения цены. Но клиенты ощущают, что ценность продукта компании снизилась, и хотят покупать у конкурентов. Заблаговременно получив сигнал, компания, ориентированная на рынок, может начать исправлять ситуацию до того, как от нее уйдут клиенты. А если у нее не будет опережающих маркетинговых показателей, проблемы останутся незамеченными, пока снижение финансовых результатов не покажет, что что-то не так, а исправлять ситуацию будет слишком поздно.

Примеры запаздывающих маркетинговых показателей – сравнительная доля рынка, уровень удержания и доход в расчете на клиента. Они чаще всего рассчитываются в конце отчетного периода, и каждый из них позволяет провести диагностику и прийти к разным выводам¹².

Предположим, выручка от продаж повышается по сравнению с прогнозом, а прибыль выше, чем ожидалось. Такая ситуация наверняка понравится большинству компаний. Но если запаздывающие маркетинговые показатели демонстрируют, что компания теряет долю на растущем рынке, а ее неспособность удержать клиентов незаметна из-за роста количества новых клиентов, то руководству есть о чем беспокоиться. При отсутствии внешних маркетинговых показателей оно имеет узкое видение внутренней перспективы своей работы.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий – показатель прибыльности маркетинга

Использование показателей прибыльности маркетинга – важный шаг вперед. Это помогает маркетерам и менеджерам по продукту продемонстрировать свой вклад в прибыль подразделений и компании в целом. Но чтобы этот показатель вызывал доверие, нужно, чтобы он рассчитывался в рамках известной финансовой информации. Также он должен четко демонстрировать вклад маркетинговой стратегии и инвестиций в нее в прибыль компании. Кроме того, он должен быть стратегическим, рассчитываться для любой маркетинговой стратегии и тактики и быть столь же достоверным, как и любой традиционный финансовый показатель.

Начнем с простого и традиционного бухгалтерского учета прибыли и постепенно перейдем к показателям прибыли от маркетинга¹³.

Левая таблица на рис. 2.5 описывает операционную прибыль для Santa Fe Sportswear – компании, производящей и торгующей узкой линейкой специализированной одежды через модные розничные бутики. Операционная прибыль – выручка от продаж за вычетом трех основных типов корпоративных расходов: себестоимости проданных товаров; общих, административных и коммерческих расходов (Selling, General and Administrative expenses, SGA); прочих операционных расходов. Эти три основные категории описаны в табл. 2.5.

Рис. 2.5. Добавление прибыли от маркетинга в отчет о прибылях и убытках

Таблица 2.5. Определение типов расходов

Операционная прибыль = Выручка от продаж – Себестоимость – SGA – Прочие операционные расходы = 125 млн долл. – 76,5 млн долл. – 23,5 млн долл. – 15 млн долл. = 10 млн долл.

Путем простого исключения расходов на маркетинг и продажи из расходов SGA мы можем получить показатель влияния маркетинга на прибыль, как показано в правой таблице на рис. 2.5¹⁴.

Расходы на маркетинг и продажи (Marketing and Sales Expenses, MSE) – это расходы на управление маркетингом, продажи, сервис и рекламу. Они не включают общие и административные расходы, расходы на исследования и разработку или что-то еще. Этот показатель позволяет четче понять, сколько компания инвестирует каждый год в маркетинг и продажи, чтобы обеспечить себе определенный уровень продаж и валовой прибыли в процентах.

Операционная прибыль = Выручка от продаж – Себестоимость – SGA – Прочие операционные расходы = Выручка от продаж – Себестоимость – Расходы на маркетинг и продажи – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = 125 млн долл. – 76,5 млн долл. – 18,5 млн долл. – 5 млн долл. – 15 млн долл. = 10 млн долл.

Поскольку стратегии маркетинга и продаж влияют на цену и величину маржи, мы сможем лучше понять влияние маркетинга и продаж, если используем в уравнении для расчета операционной прибыли показатель валовой прибыли в процентах.

Как видно в следующем уравнении, это всего лишь доля валовой прибыли в общем объеме продаж.

Валовая прибыль в процентах = (Продажи – Себестоимость проданных товаров) / Продажи × 100 % = (125 млн долл. – 76,5 млн долл.) / 125 млн долл. × 100 % = 38,8 %.

Для следующего расчета мы используем информацию об объеме продаж, валовой прибыли в процентах и расходах на маркетинг и продажи. В приведенном ниже уравнении расчета операционной прибыли мы выделяем расходы, не связанные с маркетингом и продажами (общие и административные и прочие операционные расходы).

Операционная прибыль = Продажи × Валовая прибыль в процентах – Расходы на маркетинг и продажи – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = 125 млн долл. × 38,8 % – 18,5 млн долл. – 5 млн долл. – 15 млн долл. = 10 млн долл.

С помощью этой информации мы можем создать показатель прибыльности маркетинга – чистую эффективность маркетинговых мероприятий (Net Marketing Contribution, NMC). Используя данные о результатах компании Santa Fe Sportswear из рис. 2.5, мы применим для расчета NMC следующее уравнение. Значение этого показателя – величина валовой прибыли (произведение объема продаж на маржу в процентах), возникшей благодаря маркетинговой стратегии, за вычетом расходов на маркетинг и продажи, необходимых для обеспечения этого уровня продаж и валовой прибыли. NMC – важный показатель оценки маркетинговой деятельности, поскольку позволяет маркетерам и менеджерам по продукту наглядно продемонстрировать руководству, как влияет на прибыль та или иная стратегия. Также он способен задать планку, относительно которой будет оцениваться дальнейшее повышение или снижение прибыльности маркетинга.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий = Выручка от продаж × Валовая прибыль в процентах – Расходы на маркетинг и продажи = 125 млн долл. × 38,8 % – 18,5 млн долл. = 30 млн долл.

Значение NMC для Santa Fe Sportswear, равное 30 млн долл., возникает при уровне продаж 125 млн долл. и валовой прибыли с маржей 38,8 %. Валовая прибыль (48,5 млн долл.) – сумма, заработанная благодаря применению стратегий, до вычета 18,5 млн долл. расходов на маркетинг и продажи. После этого вычета мы получаем величину чистой эффективности маркетинговых мероприятий, равную 30 млн долл.

NMC на уровне 30 млн долл. – единственный источник прибыли, как показано на рис. 2.6. Все остальные расходы исключаются из этой суммы. Для Santa Fe Sportswear 30 млн долл. маркетинговой прибыли позволили оплатить 5 млн долл. общих и административных расходов и 15 млн долл. прочих операционных расходов, после чего обеспечить 10 млн долл. операционной прибыли – прибыли до уплаты налогов и процентов (Income Before Interest and Taxes, IBIT).

Рис. 2.6. Santa Fe Sportswear: чистая эффективность маркетинговых мероприятий и прибыль

Операционная выручка = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = 30 млн долл. – 5 млн долл. – 15 млн долл. = 10 млн долл.

Расходы на маркетинг и продажи

Оценивая деятельность компании как изнутри, так и извне, мы сталкиваемся с одной и той же неприятной бухгалтерской проблемой: нужно определить, что именно включать в расходы на маркетинг и продажи, чтобы максимально справедливо оценить NMC компании. Принято считать, что этот показатель должен включать все расходы, связанные с выводом продуктов на рынок, а также их поддержкой: затраты на рекламу, маркетинг, продажи, управление развитием продукта, техническую поддержку и сервис, любые другие расходы, прямо связанные с продуктами и обслуживаемыми рынками. Как показано на рис. 2.6, общие, административные и прочие операционные расходы к ним не относятся.

Расчет расходов на маркетинг и продажи

В отчетности большинства корпораций расходы на маркетинг и продажи включены в общую сумму коммерческих, общих и административных расходов. Семь компаний, показанных в табл. 2.6, указывают в своей отчетности расходы на маркетинг и продажи отдельно от остальных расходов. Информация по этим компаниям позволяет нам хотя бы частично оценить долю расходов на маркетинг и продажи для остальных, не предоставляющих детальной отчетности. Доля маркетинговых расходов в структуре общих и административных расходов для этих компаний варьирует от 66 до 81 %, а среднее значение составляет 74 %. Когда компания не указывает величину расходов на маркетинг и продажи, мы рекомендуем использовать для расчетов разумное значение на уровне 75 %.

Таблица 2.6. Расходы на маркетинг и продажи, исключенные из величины общих, административных и коммерческих расходов

Коэффициенты прибыльности маркетинга

Как и в случае с финансовыми показателями, нам необходимо превратить показатель прибыльности маркетинга в набор стандартизованных коэффициентов, что позволит сравнивать результаты на разных уровнях продаж. Два показателя оценки прибыльности маркетинга, решающие эту задачу, – маркетинговая рентабельность продаж (маркетинговая ROS) и рентабельность инвестиций в маркетинг (Return On Investment, ROI).

Маркетинговая рентабельность продаж – прибыльность маркетинга (NMC) в процентах от объема продаж. Для Santa Fe Sportswear значение маркетинговой рентабельности продаж составляет 24 %, согласно приведенному ниже уравнению. Поскольку это коэффициент, мы можем легко сравнивать значение этого показателя для компании в целом со значением показателя для конкретной продуктовой линейки или подразделения, для конкурента или со средним значением для определенного сегмента рынка.

Маркетинговая рентабельность продаж = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Продажи × 100 % = 30 млн долл. / 125 млн долл. × 100 % = 24 %.

Рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) – прибыльность маркетинга (NMC), выраженная в виде доли от расходов на маркетинг и продажи. Разделив NMC на величину инвестиций в маркетинг и продажи, мы получим значение рентабельности маркетинговых инвестиций¹⁵. Для компании Santa Fe Sportswear эта величина равна 162 %.

Рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Расходы на маркетинг и продажи × 100 % = 30 млн долл. / 18,5 млн долл. × 100 % = 162 %.

Это означает, что на каждый доллар, инвестированный Santa Fe Sportswear в маркетинг и продажи, компания получает 1,62 долл. прибыли от маркетинга. Как и в случае с маркетинговой рентабельностью продаж, мы можем сравнить общую рентабельность инвестиций в маркетинг с показателем для одной из ее продуктовых линеек, подразделения, конкурента или сегмента рынка¹⁶.

На рисунке 2.7 показано, как эти два показателя прибыльности, вместе с чистой эффективностью мероприятий, позволяют менеджерам лучше продемонстрировать вклад маркетинга в создание прибыли, причем в четких рамках финансовой отчетности. Они помогают глубже увидеть результат и оценить эффективность инвестиций в маркетинг и продажи. При использовании вместе со стандартными финансовыми показателями, такими как рентабельность продаж или рентабельность активов, они позволяют компании отслеживать, как прирост прибыльности маркетинга влияет на операционную прибыль и как улучшение этих новых показателей выражается в улучшении традиционных финансовых показателей. Теперь изучим, как использовать чистую эффективность маркетинговых мероприятий, маркетинговую рентабельность продаж (ROS) и рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) при обсуждении вопроса прибыльности различных продуктовых линеек.

Рис. 2.7. Прибыльность маркетинга и ее показатели

Прибыльность маркетинга и управление продуктовыми линейками

Компания Santa Fe Sportswear производит пять товарных линеек спортивной одежды, общий объем продаж которых составляет 125 млн долл. В целом компания была рентабельна, но две линейки продавались плохо. Тогда высшее руководство cобралось для рассмотрения эффективности работы. Финансовый менеджер подготовил для обсуждения сводку по рентабельности товарных линеек, представленную в первой части табл. 2.7, и планирует использовать следующий аргумент.

Таблица 2.7. Прибыльность продуктовой линейки

Мы напрасно тратим наши ресурсы на линейки шорт и трикотажных свитеров. Одна из них не приносит дохода, а другая убыточна. Предлагаю закрыть их и сосредоточиться на рентабельных товарных линейках.

Насколько удачно такое решение? Как должен менеджер по маркетингу представлять аудитории свое мнение о рентабельности шорт и трикотажных свитеров?

Используя в качестве показателя прибыльности чистую эффективность мероприятий, менеджер по маркетингу может представить ту же информацию, что и финансовый менеджер, но с исключением расходов на маркетинг и продажи из прочих расходов: прибыльность маркетинга для каждой продуктовой линейки, показанной во второй части табл. 2.7.

Пристальнее посмотрим на прибыльность маркетинга для линейки шорт. Как бы повлиял на прибыль отказ от их производства? Хотя величина ее прибыли до налогообложения отрицательна (–1 млн долл.), эта линейка приносит прибыль от маркетинга на уровне 1 млн долл. Очевидно, что этой суммы не хватает для покрытия операционных расходов, составляющих 2 млн долл. и не связанных с маркетингом или коммерческой деятельностью, но сама по себе линейка прибыльна и приносит компании 1 млн долл. Чтобы полностью понять прибыльность маркетинга и влияние на нее маркетинговых стратегий, необходимо внимательнее изучить элементы маркетинга, которые влияют на его прибыльность. Нужно системно выделить эти элементы прибыльности и маркетинговые стратегии, чтобы понять, как они взаимодействуют между собой¹⁷.

Операционная прибыль = Сумма NMC по всем продуктам – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = (NMC 1 + NMC 2 + NMC 3 + NMC 4 + NMC 5) – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = (15,5 млн долл. + 6 млн долл. + 5,5 млн долл. + 1 млн долл. + 2 млн долл.) – 5 млн долл. – 15 млн долл. = 10 млн долл.

Возможно, лучший способ понять, как влияет прибыль от маркетинга для линейки шорт на общую прибыль компании, – расcчитать результаты без этой линейки. Как показано в уравнении ниже, в случае отказа от линейки общая прибыль от маркетинга снижается на 1 млн долл., а операционные расходы остаются на уровне 20 млн долл. В результате величина прибыли до налогообложения снижается с 10 до 9 млн долл. Хуже того, в случае отказа от двух производственных линеек – шорт и трикотажных свитеров – прибыль до налогообложения падает до 7 млн долл.

Операционная прибыль = (NMC 1 + NMC 2 + NMC 3 + NMC 4 + NMC 5) – Общие и административные расходы – Прочие операционные расходы = (15,5 млн долл. + 6 млн долл. + 5,5 млн долл. + 0 млн долл. + 2 млн долл.) – 5 млн долл. – 15 млн долл. = 9 млн долл.

Управление прибыльностью маркетинга: концентрация на продукте

Важно рассматривать чистую эффективность маркетинговых мероприятий с финансовой точки зрения: она демонстрирует высшему руководству и финансистам вклад маркетинга в корпоративную прибыль, причем доступным для них языком. Но чтобы в полной мере управлять прибыльностью маркетинга, необходимо расширить определение NMC и включить в него факторы, которые должен учитывать маркетер для создания прибыльной маркетинговой стратегии. Помимо финансовой перспективы мы должны взглянуть на NMC со стратегической точки зрения.

Первый шаг – разбить объем продаж на несколько более осмысленных маркетинговых переменных, каждая из которых стратегически важна и вносит свой вклад в формирование прибыли¹⁸. Как показано в следующем уравнении, чистая эффективность маркетинговых мероприятий может быть разделена на ряд компонентов.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий = Рыночный спрос × Доля рынка × Средняя цена продажи × Скидки для посредников × Маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи = Выручка × Маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи.

Рыночный спрос (ед.) – объем обслуживаемого рынка (количество единиц, покупаемых в год).

Доля рынка (%) – доля, принадлежащая компании на обслуживаемом рынке.

Средняя цена продажи (долл. за ед.) – цена, которую платят за продукт конечные потребители.

Скидки посредникам (1 –%) – сумма, которую должна заплатить компания посредникам в том или ином канале за их услуги в области продаж, дистрибуции и сервиса. Единица минус процент скидки означает процент выручки, которую получит компания после расчета с посредниками.

Маржа в процентах – валовая прибыль в процентах. Также она может быть рассчитана с помощью уравнения:

Маржа в процентах = (Цена – Себестоимость единицы) / Цена × 100 %.

Расходы на маркетинг и продажи (долл.) – инвестиции в маркетинг и продажи, необходимые для завоевания доли рынка.

Компания может использовать стратегию наращивания спроса для своего продукта, сохраняя текущую долю на рынке. Эта стратегия может привести к повышению прибыльности маркетинга. В идеале компания будет стремиться к повышению спроса с одновременным наращиванием доли рынка, и это еще выгоднее с точки зрения вложений в маркетинг и продажи. Или же компания может попытаться удержать долю рынка, повышая цену. Чтобы избежать потери клиентов, трепетно относящихся к цене, такая стратегия должна предполагать изменения в рекламе. Новое сообщение стоит сфокусировать на потребительской ценности предлагаемого продукта, его отличном качестве и репутации бренда.

Посмотрим стратегически на чистую эффективность маркетинговых мероприятий в продуктовой линейке брюк Santa Fe Sportswear. Как показано в табл. 2.8 и на рис. 2.8, выручка в размере 60 млн долл. – производное от величины рыночного спроса (12 млн ед.), доли рынка (12,5 %), средней цены продажи (80 долл.) и скидок посредникам (50 %). С учетом средней маржи на уровне 40 % продуктовая линейка приносит валовую прибыль в размере 24 млн долл. Исключив из величины валовой прибыли затраты на маркетинг и продажи (8,5 млн долл.), мы получаем величину чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне 15,5 млн долл.

Таблица 2.8. Управление маркетинговой прибыльностью продуктовой линейки

Рис. 2.8. Прибыльность маркетинга, продуктовая линейка: брюки

Наш расчет чистой эффективности маркетинговых мероприятий для продуктовой линейки брюк Santa Fe Sportswear будет выглядеть примерно так:

Маркетинговая рентабельность продаж (ROS) для брюк составляет 25,8 %, а рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) – 182 %. Оба показателя находятся на уровне выше среднего для всех продуктовых линеек ROS (24 %) и ROI (162 %). Как показано в табл. 2.8 и на рис. 2.9, продуктовая линейка брюк на втором месте по этим двум показателям прибыльности маркетинга. Лучшей стала линейка классических рубашек поло: ROS равна 36,7 %, а ROI – 275 %. У линейки шорт самые низкие значения этих показателей.

Рис. 2.9. Маркетинговая прибыль портфеля для продуктовых линеек компании

Управление прибыльностью маркетинга: фокус на клиенте

Бухгалтерские системы большинства компаний выстроены вокруг производства. Показатели выручки и затрат сопоставляются с продуктом. Расходы, которые не связаны с производством напрямую, относятся к определенному продукту на основании общепринятых бухгалтерских правил, которые не имеют ничего общего с удовлетворением клиентов или зарабатыванием денег. Для создания маркетинговой стратегии, направленной на удовлетворение клиентов и рост прибыли, необходима альтернативная бухгалтерская система, больше подходящая для управления прибыльностью маркетинга. Она позволит нам более осмысленно отслеживать доходы компании, величину переменных и постоянных издержек, а также прибыли.

Удобнее представлять результаты по продуктам, но стоит также отслеживать результаты и по рынкам, и по клиентам. Именно клиенты, покупающие продукт, создают денежный поток компании. Независимо от привлекательности продукта компании, количество потенциальных клиентов на любом рынке конечно. Цель маркетинговой стратегии – привлечь, удовлетворить и удержать целевых потребителей прибыльным для компании способом.

Используя в качестве расчетных единиц число клиентов и сегментов рынка, мы можем лучше понять, как выглядит прибыльность с точки зрения рынка и как ее повысить. Но сначала посмотрим, как выглядит отчетность, основанная на показателях рынка.

В таблице 2.9 показано, как выстраивается деятельность Santa Fe Sportswear на трех рынках. Сразу видно, что бухгалтерские подходы, основанные на продукте или рынке, дают те же уровни выручки, валовой прибыли, чистой эффективности маркетинговых мероприятий и чистой прибыли. Но каждый из них позволяет менеджерам, ориентирующимся на рынок, сделать свои выводы. Оба подхода важны и осмысленны. Бухгалтерская отчетность, сфокусированная на продукте и представленная в табл. 2.8, помогает нам оценить количество единиц продукта, его цену и маржу за единицу. Бухгалтерская отчетность, ориентированная на клиентов и представленная в табл. 2.9, помогает увидеть состояние спроса, долю клиентов в общем объеме потребителей, количество клиентов, выручку на клиента и переменные издержки в расчете на клиента. Этот подход демонстрирует, что все три сегмента рынка обеспечивали чистую прибыль, хотя в отчетности, сфокусированной на продукте, по двум линейкам – шорты и трикотажные свитера – наблюдался убыток. Но поскольку каждый из трех сегментов рынка в табл. 2.9 имеет положительную NMC, отказ от производства любого продукта может привести к снижению чистой прибыли как для сегмента, так и для компании в целом.

Таблица 2.9. Прибыльность маркетинга в разных сегментах

Влияние маркетинговых стратегий на прибыль

Взяв за основу анализа продукт или клиента, мы можем оценить разные аспекты чистой эффективности маркетинговых мероприятий, а следовательно, лучше понять, как создавать маркетинговые стратегии, призванные повысить прибыльность¹⁹. Как показано на рис. 2.10, каждый элемент уравнения NMC обеспечивает потенциал для создания маркетинговой стратегии, способной повысить прибыль. NMC должна быть выше текущего значения, чтобы повысить величину чистой прибыли компании. Это условие явно ограничивает количество фундаментальных маркетинговых стратегий, которые может использовать компания.

Рис. 2.10. Маркетинговые стратегии и прибыльность маркетинга

Рассмотрим результаты работы Santa Fe Sportswear в сегменте традиционных покупателей (табл. 2.9). Традиционные покупатели обеспечили NMC на уровне 15,7 млн долл., возникшую при выручке от продаж 56,7 млн долл., марже 40 % и 7 млн долл. расходов на маркетинг и продажи. Выручка от продаж представляет собой результат рыночного спроса: 7 млн потребителей, 9 % доля рынка, средняя выручка на клиента 180 долл. и 50 % скидки посредникам.

На рисунке 2.11 показано, как объединяются разные элементы уравнения при расчете чистой эффективности маркетинговых мероприятий для сегмента традиционных покупателей. Стратегия для повышения прибыльности маркетинга традиционных покупателей могла бы обратиться к рыночному спросу, доле рынка, выручке на клиента, скидкам для посредников, переменным издержкам, влияющим на величину маржи, расходам на маркетинг и продажи или любой комбинации этих факторов. Теперь мы готовы обсудить рыночные стратегии, предложенные на рис. 2.10, и оценить, как каждая из них может повлиять на прибыль Santa Fe Sportswear.

Рис. 2.11. Прибыльность маркетинга для сегмента традиционных покупателей

Стратегии увеличения рыночного спроса

На многих рынках основным вызовом и проблемой для маркетинга становится привлечение большего количества потребителей. Очевидно, например, что значительная доля роста прибыли производителей музыкальных плееров, сотовых телефонов и персональных компьютеров связана с новыми покупателями. Стратегии маркетинга по привлечению потребителей и увеличению рыночного спроса помогают повысить показатели чистой прибыли. Потенциал для этого есть, если компания способна сохранять или увеличивать долю рынка, привлекая новых покупателей. Но прибыль будет расти только в том случае, если NMC, полученная благодаря предложенной маркетинговой стратегии, превысит NMC текущего этапа.

Например, менеджер по маркетингу Santa Fe Sportswear, занимающийся традиционными покупателями, считает, что спрос на этот сегмент можно было бы расширить с 7 до 8 млн человек при увеличении стоимости маркетинговых мероприятий на 1 млн долл. Если бы этого удалось достичь при сохранении Santa Fe Sportswear доли 9 %, то количество покупателей выросло бы с 630 000 до 720 000, т. е. на 90 000. Но насколько предложенная стратегия смогла бы увеличить прибыльность маркетинга для сегмента традиционных покупателей и повысить общую рентабельность компании?

На основании представленных ниже расчетов эту маркетинговую стратегию можно назвать результативной. Показатель NMC увеличился бы на 2,2 млн долл. (с 15,7 до 17,9 млн долл.). Приток 90 000 новых покупателей позволил бы компании легко покрыть дополнительный 1 млн долл. затрат на маркетинг, необходимых для роста.

Иной раз, чтобы сформировать спрос и будущую прибыль, компания может ненадолго понизить реальные показатели NMC. Но дисконтированный денежный поток долгосрочной стратегии должен превышать поток от стратегии, используемой в данный момент, чтобы такой подход был оправдан.

Стратегии увеличения доли рынка

Возможно, самая распространенная маркетинговая стратегия, направленная на рост выручки и прибыли, – увеличение доли рынка. Она применяется почти на всех рынках. Используются одни и те же правила, т. к. любая стратегия проникновения на рынок требует денег и/или изменения маржи. Поэтому для повышения рентабельности компании нужно, чтобы показатель NMC в стратегии проникновения превышал текущее значение.

Например, в сегменте традиционных покупателей Santa Fe Sportswear могла бы реализовать стратегию увеличения рыночной доли с 9 до 11 % путем снижения цен на 10 %. Как показывают расчеты, дополнительных 2 % доли рынка будет недостаточно для компенсации снижения маржи, которое возникнет в результате 10 %-ного снижения цены (маржа упадет с 40 до 33,3 %). В результате произойдет снижение NMC на 1,9 млн долл.: с 15,7 до 13,8 млн долл.

Стратегии увеличения выручки с потребителя

Компания с сильной позицией на сложившемся рынке может решить, что увеличение рыночного спроса или доли нереально или невыгодно. Но ее клиенты остаются лучшим стратегическим активом, и изучение их потребностей может указать на необходимость создания новых продуктов. Чтобы оценить суммарное влияние такой стратегии на прибыль, компании придется прогнозировать возможные максимальные цены и необходимое повышение средних затрат на единицу.

Следует также учесть вероятные дополнительные затраты на маркетинг, например дополнительные рекламные расходы, которые потребуются, чтобы информировать текущих клиентов о появлении улучшенного продукта. Менеджеры должны изучить все аспекты стратегии повышения цены на единицу продукции и убедиться, что ее внедрение приведет к повышению чистой эффективности маркетинговых мероприятий.

Чтобы проиллюстрировать влияние стратегии повышения выручки на клиента на общую прибыль, предположим, что большинство клиентов в сегменте традиционных покупателей не полностью осведомлены о высоком качестве продуктовой линейки. При более эффективной рекламе средняя выручка на клиента повысится со 180 до 200 долл. И хотя это приведет к росту маржи с 40 до 46 %, компании потребуются дополнительные 3 млн долл. затрат на маркетинг и продажи для информирования клиентов о преимуществах, связанных с качеством продукта и уникальным дизайном. Эта стратегия позволит получить NMC на уровне 19 млн долл. для сегмента традиционных покупателей, т. е. увеличить нынешнее значение NMC на 3,3 млн долл.

Стратегии уменьшения переменных затрат

Другой способ увеличения чистой прибыли – снижение переменных затрат (издержек на единицу). Например, благодаря новой стратегии дистрибуции товаров для данного рынка или сегмента можно уменьшить транспортные расходы и комиссионные с продажи. Такая стратегия понизила бы переменные издержки на единицу и увеличила бы маржу за единицу, но придется побеспокоиться об уровне удовлетворенности потребителей, к которому приведет альтернативная система дистрибуции. Если он упадет, это отразится и на удержании клиентов. В конце концов чистая прибыль постепенно уменьшится, даже если компании удастся достичь снижения переменных издержек и более высокой маржи за единицу. Успешная маркетинговая стратегия должна поддерживать или повышать уровень удовлетворенности потребителей и обеспечивать рост чистой прибыли за счет увеличения NMC.

Вернемся к примеру Santa Fe Sportswear. Менеджер по маркетингу, ответственный за сегмент традиционных покупателей, оценивает систему регистрации новых заказов и выставления счетов, которая способна повысить потребительскую удовлетворенность и снизить переменные издержки на обслуживание одного покупателя на 9 долл., тем самым увеличивая маржу с 40 до 50 %. Менеджер по маркетингу верит, что новая система позволит значительно улучшить точность и степень детализации выставляемых счетов, а также сделает процесс заказа более простым и комфортным. Однако эта новая система добавит еще 1 млн долл. в год постоянных маркетинговых затрат. Система служит росту удовлетворенности клиентов и снижает переменные издержки, но пойдет ли она на пользу рентабельности? Ниже показано, что предложенная система регистрации заказа и выставления счетов увеличит чистую прибыль от маркетинга на 4,7 млн долл., повысив при этом как удовлетворенность потребителей, так и рентабельность компании.

Стратегия рекламы

Также компания может повысить прибыльность маркетинга, используя для увеличения доли рынка рекламу. Рассмотрим стратегию, при которой компания хочет потратить дополнительные 2 млн долл. исключительно на рекламу, чтобы повысить долю рынка с 9 до 10 %. В этом случае мы используем уравнение расчета прибыльности маркетинга, чтобы определить, какую долю рынка должна получить компания, чтобы обеспечить себе нынешний уровень прибыли от маркетинга (NMC 15,7 млн долл.).

Как показано в следующем уравнении, чтобы сохранить уровень прибыльности от маркетинга и компенсировать дополнительные расходы на рекламу, стратегия должна принести компании 9,8 %-ной доли рынка. Но даже достижение 10 %-ной доли приведет к незначительному приросту прибыли. Если она в итоге окажется ниже 9,8 %, то стратегия будет убыточной. Риск неполучения 10 %-ной доли рынка перевешивает преимущества, выражающиеся в небольшой прибыли.

15,7 млн долл. NMC традиционных покупателей = 7 млн потребителей × Доля рынка (%) × 180 долл. на клиента × 50 % скидки посредникам × 40 % маржи – 9 млн долл. расходов на маркетинг и продажи.

15,7 млн долл. = Доля рынка (%) × 252 млн долл. – 9 млн долл.

Доля рынка (%) = (15,7 млн долл. + 9 млн долл.) / 252 млн долл. = 9,8 %.

При этой доле рынка компания обеспечит себе ту же прибыль от маркетинга – 15,7 млн долл.

Стратегия работы в каналах продаж

Еще один способ повышения прибыльности маркетинговой стратегии – отказ от посредников и снижение соответствующих расходов. На рисунке 2.12 показано, что нынешняя стратегия для традиционных покупателей обеспечивает продажи на уровне 113,4 млн долл. Половину этой суммы приходится отдавать посредникам, в результате чистая выручка компании снижается до 56,75 млн долл.

Рис. 2.12. Прибыльность маркетинга: стратегия работы в каналах

Валовая прибыль составляет 22,7 долл. (при марже 40 %). Вычтя расходы на маркетинг и продажи (7 млн долл.), мы получаем величину чистой эффективности маркетинговых мероприятий – 15,7 млн долл.

Компания могла бы воспользоваться другой стратегией и организовать продажи не через посредников, а через интернет. Тогда она смогла бы предлагать продукт по средней цене 120, а не 180 долл. и отправлять его напрямую клиентам. В этом случае издержки от работы через данный канал продаж снизятся до 10 % от выручки.

Несмотря на снижение отпускной цены на 33 %, отказ от 50 % скидки посредникам при непрямых продажах позволит компании повысить чистую выручку с 56,75 до 68 млн долл. Валовая прибыль повысится благодаря росту как продаж, так и маржи (с 40 до 50 %). Но компании придется увеличить вдвое расходы на рекламу, чтобы активнее продвигать свои сообщения о снижении цены и возможности покупок через интернет. В случае успешной реализации стратегия окажется более прибыльной, чем нынешняя стратегия непрямых продаж, как показано в приведенном ниже уравнении. Возможно, еще лучше было бы разделить сегмент традиционных покупателей на две группы в зависимости от предпочтительного канала продаж и отношения к цене, а затем использовать для обслуживания этого сегмента два канала.

Сравнительная оценка прибыльности маркетинга

Кроме оценки влияния той или иной стратегии на прибыльность компании, NMC может служить и для прогнозирования уровня прибыли. На рисунке 2.13 показано, какую роль играет прибыль от маркетинга в формировании общей операционной прибыли Apple. Очевидно, что NMC для компании сильно коррелировала с операционной прибылью за каждый год с 1999-го по 2009-й. Соответственно, мы можем прогнозировать величину операционной прибыли для будущего отчетного периода, зная прогнозы по чистой эффективности маркетинговых мероприятий за этот период на основе прогнозируемых продаж, маржи в процентах, а также расходов на маркетинг и продажи:

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий = Выручка от продаж × Маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи = 36,5 млрд долл. × 36 % – 3,1 млрд долл. = 10 млрд долл.

Рис. 2.13. Сравнение прибыльности маркетинга и операционной выручки

Операционная прибыль Apple за 1999–2009 гг. коррелировала примерно с 75 % NMC компании, как показано на рис. 2.13. Используя эту информацию, мы можем спрогнозировать, что чистая эффективность маркетинговых мероприятий на уровне 10 млрд долл. приведет к появлению 7,5 млрд долл. операционной прибыли за 2009 г. Реальная операционная прибыль в 2009 г. составила 7,66 млрд долл., что близко к нашим прогнозам, основанным на исторической связи между NMC и операционной прибылью компании. Подобные расчеты позволяют нам получить ценный показатель, усиливающий доверие к чистой эффективности маркетинга как основе прогнозирования. Однако значения NMC и уровня операционной прибыли не позволяют нам провести достаточно глубоких сравнений. Например, насколько этот уровень выше или ниже среднего для технологической отрасли? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сравнить значения маркетинговой рентабельности продаж и ROI Apple со значениями ее конкурентов и других технологических компаний.

Сравнение маркетинговой рентабельности продаж

Используя два маркетинговых коэффициента прибыльности маркетинга – ROS и ROI, – компания может сравнить себя с конкурентами и лучше понять, насколько она эффективнее их с точки зрения прибыльности маркетинга. Первый показатель, по которому мы будем проводить сравнение, – маркетинговая рентабельность продаж (ROS). Как мы уже видели раньше, этот показатель представляет собой чистую эффективность маркетинговых мероприятий, выраженную в процентах от объема продаж.

Маркетинговая рентабельность продаж Apple (2009) = Чистая эффективность маркетинга / Выручка от продаж × 100 % = 10 млрд долл. / 36,5 млрд долл. × 100 % = 27,4 %.

Маркетинговая рентабельность продаж Apple на уровне 27,4 % рассчитывается на основе чистой эффективности маркетинговых мероприятий (10 млрд долл.) и бюджета на маркетинг и продажи в размере 3,1 млрд долл. Операционная прибыль Apple, выраженная в процентах от объема продаж, составляла за тот же отчетный период 21 %, как показано ниже.

Операционная прибыль Apple (% от продаж) = 7,66 млрд долл. / 36,5 млрд долл. × 100 % = 21 %.

Но как эти уровни маркетинговой рентабельности продаж и операционной прибыли Apple, выраженные в процентах от объема продаж, соотносятся с показателями конкурентов?

На рисунке 2.14 можно сравнить значения маркетинговой ROS и операционной прибыли в процентах от продаж для Apple и компаний Dell, Toshiba, HP и IBM. Маркетинговая рентабельность продаж Apple на уровне 27,4 % и ее операционная прибыль в процентах от продаж – 21 % – были выше, чем у ближайших конкурентов, и значительно выше, чем у остальных трех. В целом из рис. 2.14 видно, что компании с более высокими уровнями маркетинговой рентабельности продаж обычно имеют более высокие значения операционной прибыли в процентах от объема продаж.

Рис. 2.14. Оценка показателей прибыльности маркетинга для компании Apple

Сравнение рентабельности инвестиций в маркетинг

Также на рис. 2.14 приведены показатели рентабельности инвестиций в маркетинг для Apple и четырех других конкурентов. Как мы узнали ранее, маркетинговая ROI представляет собой прибыльность маркетинга (чистую эффективность маркетинговых мероприятий), выраженную в процентах от величины расходов на маркетинг и продажи. Разделив значение NMC на величину инвестиций в маркетинг и продажи, мы получаем показатель рентабельности инвестиций в маркетинг. Для Apple значение маркетинговой ROI составляет 323 % и рассчитывается следующим образом.

Рентабельность инвестиций в маркетинг Apple (2009) = NMC / Расходы на маркетинг и продажи × 100 % = 10 млрд долл. / 3,1 млрд долл. × 100 % = 323 %.

Рентабельность инвестиций Apple в маркетинг рассчитывается на основе показателя чистой эффективности маркетинговых мероприятий (10 млрд долл.) и бюджета на маркетинг и продажи на уровне 3,1 млрд долл. Из пяти компаний, представленных на рис. 2.14, Apple обладает наивысшим значением ROI и операционной прибыли в процентах от объема продаж. Toshiba и Dell имеют самое низкое значение ROI и минимальные значения операционной прибыли. На оба показателя обычно влияет множество факторов, но связь, показанная на рис. 2.14, дает основания предполагать наличие корреляции между ними.

Сравнение показателей прибыльности маркетинга компании

На рисунке 2.15 показана более масштабная картина связи между двумя коэффициентами прибыльности маркетинга и операционной прибылью, выраженной в процентах от выручки. Этот график включает в себя 169 известных компаний с общедоступной финансовой отчетностью (их список приведен в приложении).

Рис. 2.15. Корреляция между прибыльностью маркетинга и операционной прибылью

Среднее значение маркетинговой рентабельности продаж (ROS) для этой выборки компаний из списка Fortune 500 составляет 23,5 %, а медианное значение¹³ – 19 %. Средняя операционная прибыль в виде процента от продаж равна 10,4 %, а медианное значение – 11,1 %. Как мы уже увидели выше, Apple имеет более высокое значение по обоим показателям (маркетинговая рентабельность продаж – 27,4 %, операционная прибыль – 21 %). Компании с высокими уровнями маркетинговой рентабельности продаж обычно имеют и более высокий уровень операционной прибыли в процентах от продаж.

Среднее значение рентабельности инвестиций в маркетинг для этой выборки компаний из списка Fortune 500–163 %, а медианное – 135 %. Это дает основание считать, что среднее значение для этих компаний выше, чем для какой-то иной типичной компании, поскольку у некоторых из них очень высоки уровни рентабельности инвестиций в маркетинг. Apple с 323 % маркетингового ROI – один из явных лидеров по этому показателю. Как и в случае маркетинговой рентабельности продаж, чем выше рентабельность инвестиций компании в маркетинг, тем больше шансов на то, что она получит более высокую операционную прибыль в виде процента от продаж. В целом мы можем обоснованно предполагать наличие связи между рентабельностью инвестиций в маркетинг и операционной прибылью в процентах от продаж.

Изучив связи на рис. 2.15, мы можем в полной мере оценить важность маркетинговой рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в маркетинг как полезных показателей оценки маркетинговой прибыльности. Во многом их важность зависит от степени их корреляции с финансовыми показателями, такими как операционная прибыль в процентах от объема продаж. Те же результаты наблюдаются при оценке корреляции между показателями прибыльности маркетинга и рентабельностью активов.

Управление прибыльностью маркетинга

Маркетеры и менеджеры по продукту играют стратегическую роль в формировании общей прибыли компании. Их роль не ограничивается продажами, дистрибуцией и рекламой. Они должны уметь доказывать вклад своей работы в финансовые результаты компании. Компания, ориентированная на рынок, использует маркетинговое видение: ее руководство хорошо знает, насколько общие результаты зависят от успеха маркетинга. Внутренние финансовые показатели ценны, поскольку хорошо показывают, что происходило с компанией в прошлом, но почти не помогают понять, почему компания достигла того или иного уровня прибыли. В основе понимания глубинных причин, от которых зависят финансовые результаты компании и ее финансовые успехи, лежат маркетинговые показатели – как те, о которых мы говорили выше, так и те, которые мы изучим в следующих главах.

Независимо от конкретных значений этих показателей, менеджеры по маркетингу, высшее руководство и финансисты хотят иметь весомое подтверждение того, как влияют расходы на маркетинг и продажи на общую прибыль. Помочь в этом может показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий. Показатели прибыльности маркетинга напрямую связаны с прибылью компании. Все очень просто: чем больше денег приносит маркетинговая стратегия, тем больше средств можно направить на финансирование других расходов или оставить в виде прибыли.

Резюме

Компания, не использующая показатели для изменения прибыльности маркетинга, не может узнать, какой вклад он вносит в формирование прибыли. Маркетерам и менеджерам по продукту необходимо научиться доказывать, с цифрами на руках, эффективность и прибыльность своей работы. Это позволит им завоевать уважение руководства и представителей других подразделений (финансового и производственного), где показатели результативности играют важнейшую роль.

Мы рассмотрели пример компании BioTronics – быстроразвивающегося бизнеса со впечатляющими показателями роста продаж и прибыли за 3-летний период. Но для оценки результатов компания использовала в основном внутренние, финансовые показатели. Добавление маркетинговых показателей позволило взглянуть на деятельность компании со стороны. Оказалось, что у нее есть ряд проблем, связанных со снижением доли рынка, удовлетворенностью клиентов и конкурентной позицией. Если бы компания начала использовать эти маркетинговые показатели раньше и смогла сохранить 10 %-ную долю рынка, то, по нашим расчетам, она обеспечила бы себе дополнительные 41 млн долл. прибыли до налогообложения.

Маркетинговые показатели – внешние показатели результативности, позволяющие оценить деятельность компании с точки зрения внешнего рынка. Часто такие показатели, как намерение совершить повторную покупку, удовлетворенность клиентов и воспринимаемая ценность, являются опережающими: они позволяют оценить величину будущих продаж и прибыли. Большинство финансовых показателей – запаздывающие. Они показывают картину по итогам финансового отчетного периода. Опережающие маркетинговые показатели говорят нам о том, что происходит прямо сейчас и что случится с компанией в ближайшем будущем.

Мы представили показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий (NMC), уравнение для расчета которого имеет простую форму:

NMC = Выручка от продаж × Валовая маржа в процентах – Расходы на маркетинг и продажи.

Чистая эффективность маркетинговых мероприятий может быть рассчитана для компании, региона, подразделения, рынка, сегмента, продуктовой линейки или продукта. Можно использовать этот показатель для оценки прибыльности маркетинга на всех уровнях организации. Возможная проблема при его применении связана с тем, что многие компании не выделяют в своей отчетности расходы на маркетинг и продажи в отдельную статью. Они включают расходы на маркетинг и продажи в состав общих, административных и коммерческих издержек. Но даже для этих компаний мы можем считать, что расходы на маркетинг и продажи составляют 75 % от всех расходов на SGA. Примерно такую долю тратят компании, выделяющие подобные расходы в своей отчетности. Именно такой расчет использовался в примерах с компанией Apple и сравнительных графиках на рис. 2.14 и рис. 2.15.

Также мы поговорили о стратегической составляющей показателя NMC. Для его расчета используются рыночный спрос в долларах, доля рынка, скидки для посредников, маржа в процентах, а также расходы на маркетинг и продажи. Кроме того, мы рассказали об NMC на уровне продукта, что позволило добавить в его расчет среднюю цену продажи и себестоимость единицы. Это позволяет нам лучше понять, как формируется прибыль от маркетинга на уровне определенного рынка или конкретного продукта.

На основе показателя чистой эффективности маркетинговых мероприятий можно легко рассчитать значения показателей маркетинговой рентабельности продаж (ROS) и рентабельности инвестиций в маркетинг (ROI).

Маркетинговая рентабельность продаж = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Выручка от продаж × 100 %.

Рентабельность инвестиций в маркетинг = Чистая эффективность маркетинговых мероприятий / Расходы на маркетинг и продажи × 100 %.

Поскольку эти два показателя прибыльности маркетинга представляют собой коэффициенты, мы можем использовать их для сравнения уровней прибыльности маркетинга по всей организации, продукты которой продаются с разным успехом. Эти показатели можно применять при расчете сравнительной прибыльности маркетинга для продукта, сегмента рынка, региона, подразделения или компании в целом. Например, мы можем сравнить рентабельность инвестиций в маркетинг компании Apple, составляющую 323 %, и ее маркетинговую рентабельность продаж на уровне 27,4 % с показателями по любому другому региону, подразделению, сегменту рынка, продуктовой линейке или конкретному продукту. Также это дает нам возможность сравнить маркетинговую рентабельность продаж компании и рентабельность инвестиций в маркетинг с общедоступными данными других компаний, как показано на рис. 2.15.

Независимо от конкретных значений этих показателей, менеджеры по маркетингу, высшее руководство и финансисты хотят иметь весомое подтверждение того, как влияет маркетинговая деятельность на общую прибыль. Помочь в этом может показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий. Показатели прибыльности маркетинга напрямую связаны с прибылью компании.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1. Как маркетинговые показатели помогли компании General Motors обратить вспять ситуацию со снижением прибыли и объемов продаж?

2. Если компания доминирует на рынке, как Microsoft, Google или Intel, для чего ей отслеживать маркетинговые показатели?

3. Как маркетинговые показатели помогают компаниям вроде McDonald’s лучше управлять своей прибыльностью?

4. Как Toyota использует опережающие маркетинговые показатели, чтобы лучше понять, что произойдет с продажами и прибылью на рынке США?

5. Какую пользу мог бы извлечь аналитик с Уолл-стрит, если бы получил доступ к маркетинговым показателям компании вроде BioTronics?

6. Почему большинство финансовых показателей являются запаздывающими?

7. Как финансовым директорам и высшему руководству могло бы помочь использование чистой эффективности маркетинговых мероприятий как финансового показателя прибыльности маркетинга?

8. Рассчитайте чистую эффективность маркетинговых мероприятий компании Apple за последний финансовый год работы и добавьте результат к рис. 2.13. Объясните, как подобный уровень чистой эффективности маркетинговых мероприятий мог бы использоваться в маркетинговых планах Apple для прогнозирования операционной прибыли на текущий год.

9. Как компании Vizio следует использовать показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне рынка для более четкого понимания ситуации на американском рынке телевизоров с ЖК-экраном?

10. Как компания Procter & Gamble может использовать показатель чистой эффективности маркетинговых мероприятий на уровне продукта для бренда Tide на рынке США?

11. Как директор по маркетингу компании Apple мог бы использовать рис. 2.14 для объяснения своему коллеге – финансовому директору – ценности маркетинговой рентабельности продаж и рентабельности инвестиций в маркетинг как важных показателей оценки работы компании?

12. Ниже приведены 6 основных сегментов работы компании HP и их доля в общих продажах в 2009 г. Как портфель прибыльности маркетинга (аналогичный приведенному на рис. 2.9) мог бы помочь директору HP по маркетингу адекватно проинформировать высшее руководство компании о сравнительных результатах работы каждого сегмента бизнеса в сравнении со средними значениями для HP?

13. В 2009 г. уровень рентабельности инвестиций компании Netflix в маркетинг составлял 178 %. Что это означает с точки зрения инвестиций компании в маркетинг и продажи?

14. Для любой интересующей вас авиакомпании рассчитайте значения маркетинговой рентабельности продаж, рентабельности инвестиций в маркетинг и операционной прибыли (в виде доли от продаж) на основании данных отчета о прибылях и убытках в составе годового отчета для акционеров на 2010 г. Предположим, расходы на маркетинг и продажи составляют 75 % от расходов на SGA. Нанесите результаты на рис. 2.15 и сделайте вывод о результатах работы авиакомпании.

15. Почему у крупных компаний – продавцов энергии и сырья (таких как ExxonMobil и Alcoa) довольно высоки значения показателя рентабельности инвестиций в маркетинг?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять, как влияет управление прибыльностью маркетинга на общую величину прибыли. Инструменты вы найдете на сайте www.MBM-BEST.com. Вводя соответствующие данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы можете ввести иные данные и изучить результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 2, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

2.1. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий на уровне компании (табл. 2.8)

A. Оцените влияние отказа от производства шорт и трикотажных свитеров на общую прибыльность компании.

B. Как повлияло бы на величину прибыли повышение доли рынка для продуктовой линейки шорт с 2 до 3 % при удвоении расходов на маркетинг и продажи (с 1,5 до 3 млн долл.)?

2.2. NMC на уровне рынка, маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций в маркетинг (табл. 2.9)

A. Как влияет на прибыль компании сегмент клиентов-модников?

B. Какую долю рынка модников должна сохранить компания для обеспечения прежнего уровня прибыли от маркетинга в случае удвоения расходов на маркетинг и продажи в этом сегменте?

2.3. Чистая эффективность маркетинговых мероприятий и рентабельность инвестиций в маркетинг (ROI) компании (рис. 2.7)

A. Для любой интересующей вас компании рассчитайте на основании имеющихся данных маркетинговую прибыльность и ее вклад в величину прибыли до налогообложения.

B. Как изменятся значения прибыли от маркетинга и чистой прибыли в случае роста объема продаж на 25 %?

C. Оцените, как повлияет на величину прибыли стратегия, при которой маржа в процентах повышается на 5 %, а расходы на маркетинг и продажи – на 2 %.

2.4. Сравнительная оценка рентабельности инвестиций в маркетинг и операционной прибыли в процентах от объема продаж (рис. 2.14)

A. Для любой интересующей вас компании найдите в сети данные об операционной прибыли и информацию, необходимую для расчета рентабельности инвестиций в маркетинг. Поскольку компании редко выделяют данные о расходах на маркетинг и продажи в структуре финансовой отчетности, вы можете использовать в расчетах 75 % расходов на SGA.

B. Соберите данные об основном конкуренте компании. Как выглядит первая компания в сравнении с конкурентом с точки зрения показателей прибыльности маркетинга (маркетинговая рентабельность продаж и рентабельность инвестиций) и операционной прибыли, выраженной в процентах от объема продаж? Как соотносятся эти результаты со средними результатами, показанными на рис. 2.15?

Приложение 2.1. Компании, представленные на рис. 2.15

Примечания к главе 2

Часть II. Анализ рынка

Если ваши доходы растут на 25 % в год, вы можете этому радоваться. Но если рынок при этом растет на 40 % – впору забеспокоиться¹⁴.

Компания, не занимающаяся анализом рынка, с 25 %-ным ростом продаж, может быть довольной и даже счастливой. Но если рынок растет на 40 % в год, она очень быстро теряет свою долю на нем. Доля рынка и его рост – только два из множества маркетинговых показателей, помогающих компаниям управлять своим ростом и планировать его с точки зрения объемов продаж и прибыли.

Анализ рынка – крайне важный аспект разработки стратегий управления, основанных на изучении рынка и позволяющих добиться отличных результатов с точки зрения удовлетворенности клиентов и прибыльности. Непрерывное движение навстречу потребностям клиентов, постоянное наблюдение за действиями и возможностями конкурентов, контроль результативности маркетинга – ключевые компетенции сфокусированного на рынке бизнеса.

Часть II включает 4 главы, посвященные основным компонентам исследования рынка: спросу, изучению клиентов и конкурентов и сегментации. В главе 3 внимание сосредоточено на определении рынка, рыночном потенциале, спросе и возможностях роста. Но товары приобретают не рынки, а покупатели. Глава 4 предлагает анализ и изучение клиентов и выявление преимуществ, ведущих к наивысшей ценности.

На любом рынке есть разные клиенты, и случаи, когда одна маркетинговая стратегия может полностью удовлетворить все их запросы, редки. Глава 5 посвящена сегментации рынка и разработке стратегий, основанных на потребностях клиентов. Наконец, в главе 6 мы рассмотрим анализ конкурентов, конкурентоспособности и источники конкурентного преимущества.

Глава 3. Рыночный потенциал, спрос и доля рынка

Узкое определение рынка ограничивает ваши возможности для бизнеса. Чтобы продавать больше, вы должны обладать более широким видением.

Джек Уэлч, CEO General Electric с 1981 по 2000 г.

Потенциал рынка, спрос и доля рынка – очень важные маркетинговые показатели. Без них компания неспособна адекватно оценить свою деятельность и скорректировать стратегии маркетинга и бюджеты с учетом меняющихся рыночных условий.

Например, рынок персональных компьютеров имеет рассчитанный потенциал 450 млн ед. в год. После этого он будет расти медленно с ростом населения. В 2010 г. рыночный спрос на ПК составлял примерно 325 млн единиц.

Как показано на графике, рыночный спрос на рынке персональных компьютеров приближается к насыщению. В 2010 г. Dell с долей рынка около 12,8 % была вторым игроком на глобальном рынке ПК после Hewlett-Packard. При планировании маркетинговой стратегии Dell, направленной на управление прибыльным ростом в течение следующих 5–10 лет по мере замедления рыночного спроса, огромную роль будут играть все три этих показателя.

Определение рынка: в чем состоит наш бизнес?

Возможно, главной угрозой для бизнеса и основной причиной упущенных возможностей станет слишком сильная концентрация на существующих товарных рынках. Таким опасностям подвергаются компании, неспособные разглядеть разнообразие потребителей и понять, какие факторы формируют рыночный спрос, особенно ту его часть, которая пока еще никем не обслуживается¹. Всегда актуальная концепция Теодора Левитта о маркетинговой близорукости сегодня работает так же, как и сорок с лишним лет назад, когда он в своей работе впервые затронул эту тему:

Близорукость компаний в отношении потенциальных рынков, которые можно было бы сделать сферой своего обслуживания, приводит к ограниченному определению рынка, которое сводится к сфокусированности на конкретном продукте².

Лидеры маркетинга с широким представлением о рынке обычно смотрят на мир иначе. Они глубже понимают рыночный спрос, не зацикливаются на существующих продуктах и клиентах. Это позволяет им увидеть возможности на неосвоенных или развивающихся рынках, которым остальные не придают значения. Руководствуясь ничем не ограниченными представлениями о рынке, такие компании могут быстро стать хозяевами своей судьбы³.

Широкое видение рынка позволяет компании лучше удовлетворять потребности клиентов. Но этим дело не ограничивается. Такое видение дает возможность увидеть неудовлетворенные потребности, на которые не обращают внимания конкуренты. Фред Смит, основатель FedEx, заметил их, и это побудило его создать бизнес, обеспечивающий скоростную доставку грузов по всему миру (хотя многие банкиры и промышленные эксперты утверждали, что идея не сработает). Широкое рыночное видение Фила Найта, одного из основателей Nike, привело к трансформации рынков спортивной обуви и инвентаря. А Стив Джобс, один из основателей Apple, предвидел и то, как миллионы людей будут использовать компьютеры в повседневной жизни, и то, как это изменит их работу, принципы общения и обучения.

Широкое определение рынка включает все потенциальные продукты-заменители. Возможность замены одного продукта на определенном рынке другим на совершенно ином рынке объясняется сходством этих рынков⁴. Чем больше они схожи, тем выше шансы на замещение одного продукта другим. Выработка широкого видения рынка – первый шаг в понимании спроса⁵. Сосредоточенность на конкретном продукте позволит в лучшем случае сохранить статус-кво. Компания с узким видением рынка неспособна увидеть ничего, кроме явно выраженных потребностей клиентов, которых она уже обслуживает⁶. А это приведет к возникновению нереализованного потенциала: рынок, обслуживаемый компанией в настоящее время, будет становиться частью неудовлетворенного рынка, который она игнорирует. Многие менеджеры стремятся дать определение своему рынку на основе описания клиентов, которых обслуживают сейчас. Это существенно ограничивает их восприятие и набор возможных стратегий. В результате их компании не могут вырасти за пределы узкого видения явных потребностей уже имеющихся клиентов. Соответственно, они теряют массу возможностей для развития.

Широкое определение рынка

На рисунке 3.1 показан ряд продуктов, формирующих рынок безалкогольных напитков. Сорок лет назад некоторых из них еще не было, а в развитии других еще не наступил переломный момент, в который рыночный спрос переходит от состояния медленного роста к экспоненциальному. Более новые продукты быстро захватили значительную долю рынка безалкогольных напитков благодаря стратегиям, которые удалось реализовать сравнительно небольшим, инновационным компаниям.

Рис. 3.1. Структура и рост рынка безалкогольных напитков

Почти все крупные производители напитков опоздали с выходом на рынки бутилированной воды, спортивных напитков, фруктовых напитков, холодного кофе и энергетиков. Это отличный пример того, как ограниченное видение на небольшую перспективу приводит к потере растущего бизнеса. Особенно высоки шансы упустить такие возможности, когда дела идут хорошо. Сосредоточившись на существующих продуктах и чувствуя себя уверенно, поскольку мировой рынок этих продуктов быстро расширялся, крупные производители напитков не увидели потенциала возможных альтернатив, пока не заметили значимого рыночного успеха новых продуктов.

Широкое определение рынка крайне важно для любого бизнеса. Именно оно позволяет менеджерам компаний понимать и оценивать рыночный спрос, потенциал рынка и его долю. Для глобальной компании вроде Coca-Cola широкое определение рынка включает продажи всех типов безалкогольных напитков по всему миру (по состоянию на 2009 г. объем этого рынка составлял 720 млрд долл.). Как показано в таблице ниже, в 2009 г. Coca-Cola имела 4,2 % доли рынка, а ее продажи были на уровне 30 млрд долл.

Определение рынка, включающее только продажи газированных напитков, могло бы значительно ограничить возможности Coca-Cola. Объем мирового рынка газированных напитков составлял в 2009 г. 128 млрд долл., а доходы Coca-Cola за тот же год от продаж прохладительных напитков по всему миру – 28 млрд долл., 21,9 % доли мирового рынка. Нацеленность только на рынок газированных напитков в США могла бы снизить рыночный спрос на продукты Coca-Cola до 30 млрд долл., а продажи до 16 млрд долл., но при этом обеспечить впечатляющую долю рынка – 53,3 %.

Мировой спрос на безалкогольные напитки Coca-Cola ежегодно растет на 3,9 % (рис. 3.1). Благодаря широкому определению мирового рынка, включающему все безалкогольные напитки, Coca-Cola может легко рассчитать, что при сохранении 4,2 % доли рынка ее продажи могут вырасти до 31,4 млрд долл. А если бы Coca-Cola удалось повысить свою долю рынка до 5 % от мирового, то объемы продаж выросли бы к 2012 г. до 37,4 млрд долл.¹⁵

Мировой рынок безалкогольных напитков

Мировой спрос (2012) = 720 млрд долл. × 103,9 % = 748,08 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 4,2 % = 31,4 млрд долл.

Продажи Coca-Cola (2012) = 748,08 млрд долл. × 5 % = 37,4 млрд долл.

Широкое определение рынка позволяет Coca-Cola конкурировать на многих рынках безалкогольных напитков. Рынок прохладительных напитков, самый крупный из них, где компания лидирует, растет медленнее, чем рынок в целом, – примерно на 2 % в год. Растущие рынки, например спортивных напитков, растущий на 23 %; энергетических напитков, растущий на 31 %, и др. обеспечивают достаточно возможностей для роста продаж выше среднего уровня. Узкое определение рынка, сфокусированное исключительно на рынке прохладительных напитков, могло бы значительно ограничить потенциал Coca-Cola с точки зрения будущего роста продаж и увеличения прибыли.

Узкое определение рынка

Сознательно узкое определение рынка не всегда становится ограничением. Red Bull, быстрорастущая австрийская компания, владеет 50 %-ной долей европейского рынка энергетических напитков, объем которого составлял в 2009 г. 2 млрд долл. Объем продаж на мировом рынке энергетических напитков составлял в том же году 12 млрд долл., а доля Red Bull достигала 41,7 %, как показано в таблице ниже. Компания понимает, что ее рынок – только часть более крупного рынка безалкогольных напитков, но сознательно сосредоточилась на энергетических напитках и реализует стратегию сохранения лидерской позиции, невзирая на быстрый выход в этот сегмент новых конкурентов.

Ожидается, что рынок энергетических напитков будет расти темпами, выражающимися двузначными числами, и Red Bull придется вложить значительные средства в маркетинг для сохранения лидерства. Остаться лидером по доле рынка ей будет сложно из-за появления новых конкурентов. Среди них – Coca-Cola, PepsiCo и Anheuser-Busch, вышедшие на рынок с брендами Full Throttle, SoBe, Adrenaline Rush и 180. Удержание более чем 40 %-ной доли рынка энергетических напитков может оказаться для Red Bull серьезной проблемой. На протяжении многих лет Gatorade успешно сохранял 80 %-ную долю американского рынка спортивных напитков, но из-за появления новых конкурентов его доля снизилась до 71 %⁷.

Рыночный потенциал

Определив свой рынок, компания может быстрее и лучше понять несколько важных аспектов рыночного спроса⁸. Первый и самый важный вопрос: сколько клиентов составляют максимальный потенциал для этого нового определения рынка?⁹ Такая оценка спроса включает определение максимального потенциала в единицах продукции и деньгах в случае, если все потенциальные покупатели окажутся на рынке.

В любой момент у любой компании есть существующий набор текущих и возможных клиентов, определяющих текущий уровень спроса, и потенциальный набор клиентов, создающих возможности для наращивания спроса. Но поскольку для каждого продукта есть фиксированное число клиентов, осуществляющих покупки в определенном темпе, в любой момент времени на него существует определенный уровень рыночного спроса.

Например, рынок персональных компьютеров возник в начале 1980-х, но переломный момент¹⁰ произошел в начале 1990-х, как показано на рис. 3.2. С того времени рост быстро ускорялся по мере того, как продукты улучшались, а цены снижались. Но, какой бы ни была технология, у рыночного спроса есть верхняя граница, своего рода потолок, который невозможно преодолеть без изменений в технологии или появления нового способа использования продукта. Это и есть потенциал рынка – максимальное количество единиц, которые могут быть потреблены населением всего мира или другого четко определенного рынка в любой момент.

Рис. 3.2. Рыночный спрос на персональные компьютеры

Знание предела рыночного спроса стратегически очень важно для бизнеса. Когда рынок достигает полного потенциала и вступает в стадию насыщения, найти новых клиентов намного сложнее. Для рынка персональных компьютеров текущий полный потенциал рынка рассчитывается на уровне 450 млн ед. в год, как показано на рис. 3.3. Мировой рыночный спрос в 2010 г. составлял примерно 325 млн ед. Но как выглядит потенциал рынка для этого продукта и когда он будет достигнут? Не стоит забывать и о том, что он может измениться из-за значительного снижения цен, появления радикально новых компьютерных технологий или другого непредсказуемого события.

Рис. 3.3. Расчет потенциала рынка: персональные компьютеры

Найти официальную информацию о потенциале любого рынка крайне сложно или невозможно. Но мы с помощью фактов, логики и предположений можем сделать достаточно разумные прогнозы¹¹. В качестве временного горизонта не следует брать срок более 10 лет: потенциал рынка способен значительно измениться со временем, в лучшую или худшую сторону, в ответ на развитие технологий, изменения в поведении потребителей, а также региональные или глобальные экономические условия.

На рисунке 3.3 изображена схема системного подхода к расчету потенциала рынка. Первый шаг – определить географические границы и потребительские единицы. Последние могут быть выражены в количестве людей, семей, домохозяйств, компаний и т. п., имеющих возможность покупать продукт. Рынок персональных компьютеров всемирный, а его потребительские единицы – индивидуальные пользователи. Население мира составляет 7 млрд человек, но 2,5 млрд из них еще не достигли нужного возраста или из-за каких-то других ограничений не могут пользоваться компьютером. Поэтому максимальное количество потребительских единиц равно 4,5 млрд. Это число можно снизить, учтя тот факт, что значительная доля мирового населения не может позволить себе компьютер, хотя его ориентировочная средняя стоимость к 2020 г. составит всего 650 долл. Этот расчет основан на долгосрочной рыночной тенденции, согласно которой цена снижается примерно на 7 % в год. Используя экономические данные по населению разных стран мира, мы можем рассчитать величину потолка покупок на уровне 50 %. Иными словами, примерно половина от максимального количества потребительских единиц сможет позволить себе купить персональный компьютер. Таким образом, для отрасли персональных компьютеров расчетное число пользователей во всем мире в момент насыщения составит 2,25 млрд.

Потенциал рынка = 4,5 млрд потенциал × 50 % потолок покупок = 2,25 млрд пользователей.

Если мы предположим, что у каждого пользователя только один персональный компьютер и пользователи меняют компьютеры в среднем каждые 5 лет, количество единиц, продаваемых в год при полностью реализованном потенциале рынка, составит 450 млн. При расчетной цене 650 долл. за единицу годовые продажи при полном потенциале рынка составят 292,5 млрд долл., если не учитывать значительных непредсказуемых изменений. Эти цифры лежат в основе приведенной ниже формулы расчета ежегодных продаж на рынке после достижения им своего полного потенциала.

Потенциал рынка = Максимум потребительских единиц × Потолок покупок × Темп покупок × Покупаемое количество × Средняя цена

Потенциал рынка = 4,5 млрд пользователей × 50 % потолок покупок × 20 % повторных покупок в год × 1 ПК на пользователя × 650 долл. = 292,5 млрд долл. ежегодно.

Для рынка прохладительных напитков США можно аналогичным образом рассчитать объем розничных продаж при полном потенциале рынка. Мы исключаем из 300 млн жителей США детей младшего возраста и других людей, которых не можем считать потенциальными клиентами. В итоге максимум потребительских единиц составит 80 % населения. Средний потребитель прохладительных напитков покупает 365 ед. продукции в год. При средней цене 1 долл. за порцию напитка годовые розничные продажи составят 87,6 млрд долл., если все потенциальные потребители выйдут на рынок.

Потенциал рынка = 300 млн чел. × 80 % потолок × 365 ед. в год × 1 долл. за ед. = 87,6 млрд долл. в год.

Для анализа рынка телевизоров с плоским экраном предположим, что количество домохозяйств в США вырастет до 120 млн за 10 лет. Если мы также предположим, что 80 % домохозяйств смогут купить телевизор с плоским экраном при средней цене продажи 500 долл. и что каждое домохозяйство покупает один телевизор каждые 5 лет, то годовой расчетный потенциал рынка составит 9,6 млрд долл. Если средняя цена упадет до 400 долл., а доля потребительских единиц вырастет до 90 % домохозяйств, потенциал рынка упадет до 8,6 млрд долл.

Потенциал рынка = 120 млн домохозяйств × 80 % потолок × 20 % повторных покупок в год × 1 ед. на домохозяйство × 500 долл. за ед. = 9,6 млрд долл. в год.

Для расчета потенциала рынка США для гольф-мобилей нужно полагаться на факты, логику и предположения. Прежде всего следует изучить различные источники, чтобы найти необходимую информацию. Предположим, нам удалось узнать, что в США 17 000 полей для гольфа, на 5 % из них нет гольф-мобилей, на всех остальных 95 % в среднем по 100 единиц, поля для гольфа обычно обновляют свой парк каждые 3 года, а цена нового гольф-мобиля равна 2500 долл. Поскольку рынок зрелый, мы можем предположить, что цена продажи в течение следующих 10 лет останется примерно такой же.

Потенциал рынка = 17 тыс. полей для гольфа × 95 % потолок × 33,3 % повторных покупок в год × 100 гольф-мобилей на поле × 2500 долл. за гольф-мобиль = 1,3 млрд долл. в год.

Поскольку рынок гольф-мобилей достиг зрелости достаточно давно, текущий рыночный спрос близок к значению потенциала рынка. Но если появится много новых полей, он повысится. Популярность гольфа растет, и появление новых полей вполне вероятно. Кроме того, поскольку рост числа полей требует более частого использования гольф-мобилей, чтобы повысить количество ежедневных раундов, возможно, повысится и средний размер парка.

Как инновации меняют потенциал рынка

Каждый продукт на каждом рынке следует кривой инноваций, позволяющей ему развиться в полной мере. Новое применение технологии остается незамеченным, пока в ее развитии не наступает переломный момент¹², после чего развитие идет намного быстрее благодаря процессу непрерывных инноваций, как показано на рис. 3.4. В определенный момент технология достигает точки насыщения с точки зрения дальнейшего развития, что приводит к ограничениям рыночного спроса. Чтобы рынок развивался дальше, нужны прорывные инновации или дискретные инновации¹³.

Рис. 3.4. Инновации и потенциал рынка

Типы инноваций можно описать следующим образом.

• Непрерывные инновации: развитие технологии и улучшение продуктов для заданного рынка. Компьютер, телевизоры с вакуумной трубкой и перьевые ручки улучшались благодаря многим годам последовательных инноваций.

• Прорывные инновации: изменение кривой технологических инноваций, позволяющее разрабатывать менее дорогие, меньшие по размеру и зачастую более простые в использовании продукты. Микрокомпьютеры, телевизоры на полупроводниках и шариковые ручки позволили значительно расширить рыночный спрос и потенциал рынка для компьютеров, телевизоров и ручек.

• Дискретные инновации: значительный скачок от старой технологии к новой, обычно предлагающий новые преимущества для клиентов. Например, новая технология привела к развитию цифровой фотографии, заменившей пленочную. А телевизоры с плоскими экранами практически ликвидировали рынок телевизоров с кинескопами.

Каждый тип инноваций имеет потенциал для расширения числа клиентов, способных использовать продукт, а также направлений его применения. Телевизоры с плоским экраном в наши дни есть в домах, аэропортах, залах ожидания, ресторанах и барах. Эта новая технология привела к значительно более частому использованию телевизоров в развлекательных и информационных целях, а также существенно изменила и рыночный спрос на продукт, и потенциал рынка.

Индекс развития рынка

На рисунке 3.5 показаны этапы развития нескольких хорошо известных рынков для некоторых продуктов. В каждом случае был четкий переломный момент, за которым следовали периоды быстрого роста. В результате возникал период выравнивания после того, как рыночный спрос приближался к полному потенциалу. Как было показано выше, рынок персональных компьютеров уже близок к стадии полностью развитого. Чтобы понять суть его эволюции и измерить потенциал для дальнейшего роста, мы можем использовать индекс развития рынка (MDI). По сути, это простое отношение текущего рыночного спроса к потенциалу рынка.

Индекс развития рынка = Текущий рыночный спрос / Максимальный спрос × 100 % = 325 млн / 450 млн × 100 = 72 %.

Рис. 3.5. Развитие рынка и его потенциал

Например, индекс развития рынка менее 33 свидетельствует о наличии значительного потенциала роста. Когда значение индекса находится между 33 и 67, дальнейшее развитие рынка возможно за счет улучшения продукта, расширения охвата и снижения цен. Когда индекс поднимается выше 67, реальная возможность роста еще существует, но реализовать ее гораздо сложнее, т. к. компания сталкивается с более серьезными ограничениями развития рынка.

Управление ростом рынка

Для преуспевания на новом рынке компании нужны клиенты. Но для многих продуктов найти потенциальных потребителей не так-то просто. Риски, связанные со статусом раннего покупателя нового продукта, не позволяют многим потенциальным покупателям воспользоваться имеющимся предложением. Часто у новых видов продуктов выше цена, они сложнее в обращении и в восприятии основной массы потребителей проигрывают утвердившимся на рынке товарам. Новые продукты кажутся клиентам слишком необычными. Поэтому размер новых рынков обычно невелик. Они состоят из новаторов и ранних последователей (рис. 3.6). Покупатели, формирующие рынок на ранней стадии развития, лучше осведомлены, менее чувствительны к цене, их больше волнуют преимущества товара, они меньше зависят от того, что думает или делает большинство. Эти передовые клиенты очень важны. Если их не удастся привлечь, удовлетворить и удержать, рынок, вероятно, исчезнет: основная часть клиентов не будет покупать, если этого не делают «первопроходцы». Поэтому первостепенная задача для успешного развития нового товарного рынка – определить передовых клиентов.

Рис. 3.6. Факторы, влияющие на развитие рынка

Чтобы перейти от стадии нового рынка к основному этапу его развития, нужно разработать пакет полных решений¹⁴. Если покупатели на раннем этапе готовы мириться с недостатками продуктов и тратить время на их настройку, чтобы они оправдали свое предназначение, то клиенты на основном этапе не желают довольствоваться неполными решениями: им требуется стопроцентный результат.

Чтобы успешно перейти к основному этапу развития рынка, нужно четко выявить, кто именно относится к группе целевых клиентов, и разработать решение, которое эта группа будет считать законченным. Полное решение должно иметь все необходимые характеристики и функции, а также набор сопутствующих продуктов¹⁵.

Компании, желающие выйти на большой рынок, сталкиваются с еще одной проблемой. Каждая из пяти групп клиентов, представленных на рис. 3.6, обозначает определенный этап развития рынка. И на каждом этапе преимущества предложения, которые клиенты считают важными, различны¹⁶. Чтобы успешно достичь основного этапа, компания должна очень тщательно определить передовых клиентов – новаторов и ранних последователей – и степень их влияния на большую группу потенциальных клиентов. Чем быстрее компания займется разработкой законченного решения, интересного самой крупной группе клиентов, тем динамичнее этот рынок будет расти.

Изучим следующие пять групп клиентов и разберемся в том, какие возможные корректировки могут понадобиться для каждой из них.

1. Новаторы (2,5 %). Эти люди, как первые пользователи нового продукта, осознают основную ценность предложения и готовы платить высокую цену, невзирая на недостатки с точки зрения простоты использования, вспомогательных услуг и набора характеристик.

2. Ранние последователи (13,5 %). Благодаря хорошей информированности эти клиенты знают об опыте новаторов и степени их удовлетворенности новым продуктом. Их привлекают преимущества продукта, и они готовы платить высокую цену, даже если он содержит не все нужные свойства, которые появятся позже.

3. Раннее большинство (34 %). Продукт проникает на массовый рынок, когда его принимает большинство клиентов. Цена доступна, продуктом можно пользоваться, а его характеристики достаточно привлекательны. Развитие рынка невозможно, пока эти условия не начнут соблюдаться. Раннее большинство внимательно относится к качеству, хорошо информировано и отчасти чувствительно к цене.

4. Позднее большинство (34 %). Клиенты, относящиеся к позднему большинству, – скептики. Они выжидают, чтобы понять, действительно ли продукт обеспечит серьезные преимущества. Они более чувствительны к цене, чем раннее большинство, и часто не так хорошо информированы о новых продуктах, однако замечают, когда люди вокруг начинают использовать новые продукты. Более низкие цены, повышение доступности, реклама, возможность видеть, как продуктом пользуются другие, и узнавать их мнение способствуют более быстрому выходу позднего большинства на рынок.

5. Отставшие (16 %). Как следует из названия, это последние клиенты, принимающие новый продукт. Они часто ограничены в средствах и/или не испытывают потребности в новом продукте. Привести таких клиентов на рынок помогут промоакции и снижение цен.

Неосвоенные рыночные возможности

Даже после тщательных расчетов потенциала рынка опытные компании могут обнаружить, что у них есть значительный нереализованный потенциал, как показано на рис. 3.6. Множество новых и большинство глобальных рынков довольно далеки от реализации своего полного потенциала, поскольку на них еще не вышли многие потенциальные клиенты. На правой стороне рис. 3.6 приведен список семи основных факторов, которые обычно препятствуют реализации полного потенциала рынка или продукта.

Недоступность

Продукт, который одни принимают как данность, может оказаться недоступным для многих других. Компания, сфокусированная на своем продукте, никогда не смотрит за границы текущего рынка, а ее высшие руководители не призывают своих инженеров и менеджеров по продукту создавать менее дорогие версии. Самая крупная доля покупок новыми клиентами на рынке ПК производится в настоящее время в ценовом сегменте до 1000 долл. Появление компьютера за 100 долл., пусть и с ограниченными возможностями, сможет значительно расширить потенциал рынка ПК и позволит привлечь на него людей со всего мира, которые не могут позволить себе более дорогие модели.

Неявная потребность

Полное развитие рынка может быть ограничено действиями потенциальных клиентов, которые не испытывают потребности в продукте. Часто они отказываются от нового продукта, поскольку он им не нужен. Например, владелец автомобиля может не испытывать нужды в услугах компании, оказывающей помощь на дорогах, пока у него не лопнет шина или не отключится аккумулятор. А некоторым людям старшего поколения не нужны пищевые добавки, помогающие избежать определенных заболеваний. На многих неразвитых или недоразвитых сегментах рынка немало клиентов, которые могут быть осведомлены о продукте, но не испытывают в нем нужды.

Неосведомленность

Понятие осведомленности включает в себя не только знание о товаре, но и полное понимание всех имеющихся у него преимуществ. Если потенциальные покупатели не знают о существовании продукта или не вполне понимают его преимущества, они плохо информированы и вряд ли смогут осознать его потенциальную ценность. На всемирном рынке о ПК знали большинство потенциальных клиентов, но немногие могли оценить в полной мере выгоду от его практического применения. Поскольку это продукт комплексного предназначения, освоить который можно только опытным путем, многие его преимущества выявляются только после некоторого периода использования.

Отсутствие желательных преимуществ

Продукт не может способствовать полной реализации потенциала рынка, если его преимущества при использовании не кажутся клиентам достаточно привлекательными. Рыночный спрос на такие товары ограничен. Предложение слишком слабо: оно неспособно стимулировать покупку, независимо от того, насколько сильны другие факторы, влияющие на решение. Поскольку у клиентов различаются и стили жизни, и предпочтения, может оказаться так, что продукт неспособен удовлетворить все потребности и иметь все желательные преимущества для своего рынка. В таких случаях развитие потенциала рынка ограничено. Например, компьютерные компании могли бы легко исключить из числа участников потенциального рынка ПК людей старшего возраста, считая, что они не видят никаких преимуществ от владения компьютером. Однако теперь, когда электронной почтой, покупками через интернет и онлайновыми банковскими услугами пользуются очень многие, а также с учетом доступности огромного числа других онлайновых сервисов и ресурсов, люди старшего возраста стали важными потенциальными клиентами для производителей ПК. И если компании решили ограничить свои размеры, руководствуясь практическими соображениями из прошлого и исключая население старшего возраста, им придется довольствоваться ограниченным потенциалом рынка для своих продуктов.

Клиентам недостает навыков для использования продукта

Многие продукты требуют определенного уровня навыков. Расширение рынка может оказаться под угрозой, если значительной доле потенциальных клиентов недостает умений, необходимых для использования продукта. Например, использование ПК для кого-то может быть совершенно естественным, но у людей, ранее не знакомых с ними, зачастую возникает барьер для покупки, связанный со сложностями в использовании. Впрочем, этот барьер может превратиться в возможность. Сегмент новых клиентов могут легко завоевать компании, готовые предложить обучающие решения для людей, которым недостает нужных навыков. Apple, Microsoft и другие компании из индустрии ИТ финансируют образовательные программы, которые приносят пользу учащимся и вносят свой вклад в развитие рынка ПК и доли компаний на этом рынке. В первые годы после появления микроволновых плит некоторые производители рассказывали клиентам о том, как готовить еду с помощью новых устройств. Так производители превращали барьер для развития рынка в трамплин для его развития (а также увеличения своей доли на нем).

Недостаточная инфраструктура

Для многих продуктов рост рынка ограничивается отсутствием или недостаточностью инфраструктуры. Перед тем как начать торговать скоростными поездами своего производства, компании вроде Alstom, Siemens и Talgo должны сначала вложиться в создание или обновление железнодорожной инфраструктуры. А производитель любого электрического продукта, будь то лампочка или компьютер, вряд ли сможет найти много клиентов в удаленных, но густонаселенных регионах, не подключенных к системам централизованного электроснабжения.

Недоступность

Последний из семи факторов, ограничивающих рыночный спрос, – недоступность. Для зрелых рынков недоступность продукта чаще всего не играет решающей роли в ограничении рыночного спроса. Но даже там спрос окажется ограниченным в случае дефицита продуктов, сложностей с дистрибуцией или недостаточным уровнем сервиса. На ранних стадиях развития рынка персональных компьютеров многие частные и корпоративные клиенты охотно бы их приобретали, но отказывались от покупки из-за недостаточности технической поддержки.

Потенциал и рост рынка

Признавая, что каждый рынок имеет верхний предел (рыночный потенциал), специалисты по маркетингу задаются вопросом, насколько быстро он будет расти, пока не достигнет высшей точки развития. Для специалистов по маркетингу любой фактор, способный стимулировать рост рынка, обеспечивает потенциал для роста продаж.

На рисунке 3.5 показаны кривые роста рынка для нескольких видов продуктов: черно-белых телевизоров, цветных телевизоров и видеомагнитофонов. В каждом случае верхний предел представляет собой потенциал для каждого товарного рынка. Динамика прихода клиентов – специфический феномен каждого рынка, основанный на привлекательности товара, характерных особенностях клиентов и маркетинговых мероприятиях¹⁷. Однако первичная модель, выстроенная с помощью показателей этой динамики, в большинстве случаев дает достаточно информации для точного прогнозирования темпов роста рынка¹⁸.

Кривую роста рынка и, следовательно, темп его роста формируют три основных фактора.

1. Рыночный потенциал. Максимальное число потенциальных клиентов на обозначенном рынке.

2. Проникновение на рынок. Общее количество клиентов, пришедших на данный рынок в определенный момент.

3. Динамика прихода на рынок. Уровень, на котором новые клиенты приходят на данный рынок.

Эти три фактора определяют форму и параметры привлечения клиентов на рынок, а также темп его роста. Некоторые рынки достигают наивысшего потенциала намного быстрее, чем другие. Но почему? Что заставляет рынки одних товаров расти динамичнее остальных? Этим вопросам посвящен следующий раздел, где показаны стратегии маркетинга, которые можно разработать для ускорения темпов роста рынка.

Ускорение роста рынка

Разработка и предложение полного решения не ограничиваются развитием и совершенствованием продукта. Скорость, с которой продукт приживается на основном этапе развития, также зависит от особенностей клиентов, позиционирования и рыночных факторов. При соответствующей осведомленности и наличии продуктов есть ряд факторов, которые могут ускорить или замедлить привлечение клиентов и темпы роста рынка¹⁹. В таблице 3.1 представлены пять факторов потребительского восприятия товара-новинки и пять факторов принятия продукта, влияющих на проникновение на новый рынок.

Таблица 3.1. Факторы, связанные с клиентами и продуктами и обеспечивающие рост рынка

Факторы принятия клиентами

Факторы принятия влияют на скорость прихода клиентов на рынок. Во-первых, они должны чувствовать, что им нужен этот товар, но степень необходимости может быть различной. Когда осознанная необходимость невелика, процесс привлечения клиентов идет медленно. Долгие годы многие потенциальные покупатели не видели необходимости в приобретении микроволновой печи, и это замедляло скорость появления клиентов на данном рынке.

К тому же многие люди считали микроволновки небезопасными, и такое восприятие тоже замедляло рост рынка. Восприятие рисков, второй из факторов принятия, не ограничивается небезопасностью. Потенциальные клиенты также видели риски, связанные с потерей денег или утратой статуса.

Третий фактор принятия продукта, связанный с клиентами, – решение о покупке. Если потребитель может принять решение без согласия третьих лиц или необходимости взаимодействовать с ними в процессе, рост рынка будет происходить быстрее – ведь и сам клиент может действовать намного оперативнее. А если решение о покупке коллективное (например, принимается женатой парой, правлением организации или менеджерами и владельцами компании), темп выхода клиента на рынок замедляется.

Четвертый фактор, влияющий на рост рыночного спроса, – возможность наблюдать за использованием продукта. Спрос на продукты, для которых процесс наблюдения прост (например, телевизоры и модные очки), растет быстрее, чем на продукты, наблюдать за которыми сложно (например, пылесосы или страховые программы).

Пятый фактор, влияющий на рост рынка, – возможность попробовать. Продукты, которые можно испытать в месте покупки, проникнут на рынок быстрее. И чем проще опробовать продукт, тем быстрее темп его проникновения.

Чтобы спрогнозировать темп проникновения нового продукта на рынок, мы можем измерить силу факторов, связанных с клиентами. Как показано в верхней части табл. 3.1, сначала мы рассчитываем сравнительную важность каждого фактора, связанного с клиентами, а затем назначаем каждому из них значение оценки, данной клиентом, по шкале от 0 до 10, где 10 означает наивысшую степень привлекательности. Затем мы умножаем значение сравнительной важности для каждого фактора на его рейтинг, а потом суммируем результаты, получая итоговое среднее значение. Чаще всего чем выше общий балл, тем быстрее проникновение на рынок. В нашем примере силы, влияющие на принятие продукта клиентом, имеют общий балл 5,7, т. е. умеренно благоприятны. Такое значение показателя соответствует темпу проникновения на рынок выше среднего, но важную роль в темпе развития рынка играют и пять факторов принятия продукта.

Факторы принятия продукта

Важную роль в темпах роста рынка играет также сила позиционирования товара (его относительные преимущества). Чем сильнее относительное преимущество и доступнее цена, тем выше воспринимаемая потребительская ценность и скорость прихода покупателей на рынок.

Но именно здесь и спотыкаются многие компании. Они не пытаются тщательнее исследовать категории воспринимаемой сложности, удобства использования и доступности так, как их понимают потенциальные клиенты.

Если продукт идет вразрез со сложившимся представлением о его предназначении или им сложно пользоваться, покупатели будут крайне неохотно его испытывать или приобретать. Когда покупателям впервые представили микроволновые печи, они стоили дорого, хотя и обладали привлекательными качествами. Но многие не желали их покупать, поскольку не испытывали в них потребности или серьезно относились к воспринимаемым рискам, связанным с использованием. Другие потенциальные клиенты испугались слишком высокой цены. Но, несомненно, значительная доля потенциальных клиентов на развитом рынке отложила покупку микроволновки, поскольку не знала, как ею пользоваться. Это касается многих высокотехнологичных товаров: их относительные преимущества огромны, но воспринимаемая сложность в использовании отпугивает клиентов и мешает развитию продаж.

Проникновению продукта на рынок препятствуют и сомнения клиентов в том, удастся ли с его помощью достичь нужного результата. Так, убеждение в том, что пища, приготовленная в микроволновой печи, не так вкусна, как с плиты, до сих пор не позволяет некоторым клиентам выйти на рынок.

Пятый и последний фактор, связанный с продуктом, – доступность. Доступ нужен не только к самому продукту в удобных для клиентов местах, но и к необходимому сервису или возможностям ремонта и обслуживания. Отсутствие послепродажного обслуживания способно свести на нет всю работу по продвижению продукта. Поскольку новые продукты часто приводят к появлению у клиентов незнакомых прежде проблем, недостаточная послепродажная поддержка заставит их негативно отзываться о продукте. Как и в случае оценки факторов, связанных с клиентом, чем выше общий балл для факторов, связанных с продуктом, тем быстрее проникновение на рынок. Рассчитанный в нижней части табл. 3.1 общий средний балл для факторов, связанных с продуктом, равен 6,6. Столь благоприятный балл означает, что нынешний уровень факторов, связанных с продуктом, хотя и не исключителен, но благоприятен для проникновения на рынок.

На рисунке 3.7 показано, как общие баллы по факторам, связанным с клиентами продуктом, влияют на рост рынка. Рост на рынках продуктов со слабыми общим баллом по обеим группам факторов, например страховок на случай наводнения или лекарств от ВИЧ, обычно крайне медленный. Сравнительно высокий общий балл для факторов, связанных с клиентами, но низкое значение балла для факторов, связанных с продуктом, например для биотоплива, ведет к чуть более быстрому росту рынка. А умеренный уровень факторов, связанных с клиентами, например для экологичных посудомоечных машин, обеспечивает чуть более быстрый рост. Очевидно, что лучшие результаты возникают, когда обе группы факторов достаточно сильны – как на рынках телевизоров с плоским экраном, автомобилей с гибридным двигателем, устройств вроде iPhone и iPad, а также Facebook. В этом случае рост рынка становится очень быстрым. Создание решений для прежде слабых факторов, связанных с клиентами и продуктом, позволяет компании влиять на темп роста рынка. Например, компания, желающая ускорить рост рынка для новой категории продуктов, может улучшить значения своих показателей для предварительного тестирования и простоты использования.

Рис. 3.7. Связанные с клиентами и продуктами факторы, которые влияют на темпы роста рынка

Жизненный цикл рынка и продукта

Каждый рынок обладает своим жизненным циклом. В него входят жизненные циклы многих продуктов, как показано на примере микропроцессоров Intel на рис. 3.8. На графике изображены значения рыночного спроса для жизненных циклов различных продуктов в категории. График жизненного цикла рынка никогда не будет таким же, как график для конкретного продукта. На рисунке можно видеть, что по мере роста рынка персональных компьютеров, а также спроса на более высокие скорость и мощность у некоторых продуктов Intel прошел полный жизненный цикл. В большинстве случаев более новые продукты ускоряли спад продаж существующих.

Рис. 3.8. Стандартный жизненный цикл рынка и жизненный цикл продукта

На рисунке 3.9 четко видны этапы внедрения продуктов на рынок и роста объема продаж, относящиеся к жизненному циклу товара. Рост замедлится, как только спрос приблизится к рыночному потенциалу. В итоге рынок станет зрелым, т. е. с незначительным или отсутствующим ростом. Теперь продукт приблизился к критической фазе жизненного цикла. Если на этапе вывода продукта на рынок и роста объем продаж определялся и рыночным спросом, и долей рынка, на зрелом рынке прирост продаж возможен только благодаря росту доли. Когда рынок вступает в фазу упадка (насыщения), снижение объемов неизбежно.

Рис. 3.9. Жизненный цикл товара, рыночный спрос и прибыль

Жизненный цикл продукта, рыночный спрос и прибыль

Поскольку объем продаж – производная от рыночного спроса и доли рынка, компании приходится тратить деньги на маркетинг и сбыт для повышения и того и другого. В ранние периоды жизненного цикла товара, как показано на рис. 3.9, значение показателя чистой прибыли от маркетинга (NMC) отрицательно, поскольку расходы на маркетинг и продажи превышают валовую прибыль в период вывода продукта на рынок.

По мере перехода к стадии роста компания может достичь уровня безубыточной NMC (когда показатели валовой прибыли становятся равными затратам на маркетинг и сбыт). Далее NMC увеличивается и достигает максимума на завершающем этапе роста жизненного цикла товара. По мере насыщения рынка сочетание вялого спроса, более низкой маржи и высоких затрат на маркетинг и продажи приводит к снижению NMC. На этапе упадка прибыль от маркетинга продолжает уменьшаться из-за снижения рыночного спроса, несмотря на усилия по «выдаиванию» прибыли за счет сокращения расходов на маркетинг и сбыт.

Рыночный спрос и цены

Одна из причин, по которым спрос растет по мере того, как продукт переходит от стадии выхода на рынок к стадии раннего принятия, а затем роста и позднего роста, связана с постоянным снижением средней цены продажи. На рисунке 3.10 показаны средние цены на персональные компьютеры и принтеры, продающиеся через магазины²⁰.

Рис. 3.10. Средняя цена продажи: персональные компьютеры и принтеры

Цены стабильно снижаются на ранних стадиях жизненного цикла, а затем обычно стабилизируются по мере того, как продукт достигает стадии зрелости. Снижение цен позволяет большему количеству клиентов выходить на рынок, повышая рыночный спрос и выручку от продаж.

Признавая, что на этапе роста объемы растут, а цены снижаются, мы можем рассчитать будущий рыночный спрос и величину MDI, спрогнозировав предполагаемые темпы роста рынка на трехлетний период. В таблице 3.2 показано, что рыночный спрос в базовом году равен 12 млн ед. Потенциал рынка рассчитан на уровне 20 млн ед., MDI равен 60. Это означает, что рынок прошел в своем жизненном цикле немногим более половины пути. Если мы предположим, что рынок в течение следующих 3 лет будет расти на 10 % в год, то прогнозируемый рыночный спрос за этот период составит 16 млн ед. И в конце этого периода рынок окажется на уровне 80 % от своего полного развития.

Таблица 3.2. Расчет спроса и предложения на этапах жизненного цикла продукта

Одно из важных преимуществ расчета потенциала рынка связано с определением потолка рыночного спроса. Зачастую компании, чей бизнес рос много лет, начинают делать прогнозы далеко за пределы потенциала рынка. Это может произойти только в случае, если MDI больше 100, т. е. рыночный спрос будет выше потенциала рынка. А это возможно лишь в случаях, когда вы недооцениваете потенциал рынка.

В примере, приведенном в табл. 3.2, реальный темп роста будет ниже заявленных 10 %, поскольку ожидается, что рынок за 3 года достигнет уровня MDI, равного 80. Как показано на рис. 3.11, выручка от продаж и темпы роста рынка при MDI около 80 обычно начинают выравниваться. Если рост рынка действительно будет составлять 10 % в год, то его потенциал, возможно, был недооценен и требует корректировки. У компании в табл. 3.2 в базовом году имеется 10 %-ная доля рынка, и стратегия руководителей состоит в ее удержании. Если она окажется успешной, продажи вырастут с 1,2 до 1,6 млн ед. При средней цене продажи 500 долл. в базовом году выручка от продаж составляла 600 млн долл. Если предположить, что средняя цена продажи будет снижаться на 25 долл. в год, к году 3 она составит 425 долл. На рынке, ежегодно растущем на 10 % в год, комбинация сохранения 10 %-ной доли и снижения цен позволит выручке от продаж вырасти с 600 млн долл. в базовом году до 680 млн долл. в году 3. Любые изменения в росте рынка, доле или цене скорректируют расчетную выручку от продаж для любого года.

Рис. 3.11. Расчет роста рыночного спроса и продаж

Маржа и маркетинговые расходы для разных стадий жизненного цикла

Важные изменения возникают в величине средних издержек в расчете на проданную единицу и маркетинговых расходов, необходимых для поддержания роста рынка. Как показано на рис. 3.12, цены имеют тенденцию снижаться, причем быстрее, чем объемы продаж. Следовательно, можно ожидать, что в течение жизненного цикла продукта будет происходить снижение величины маржи за единицу.

Рис. 3.12. Жизненный цикл спроса, маржа и расходы на маркетинг и продажи

Также на рис. 3.12 показано, что расходы на маркетинг и продажи повышаются при выводе продукта на рынок и на ранних фазах роста. Эти расходы крайне важны для создания осведомленности о продукте и донесения информации о его преимуществах до потенциальных клиентов. Расходы на маркетинг и продажи, выраженные в процентах от объема продаж, обычно выравниваются по мере того, как жизненный цикл продукта приближается к стадии зрелости, а затем уменьшаются на стадии снижения.

Продажи и валовая прибыль в течение жизненного цикла продукта

Рисунок 3.13 показывает, как может колебаться прибыль в течение жизненного цикла продукта. Для персональных компьютеров рост в единицах и в финансовой выручке продолжается даже после этапа позднего роста. Но замедление роста объемов и снижение цен приводят к снижению маржи и валовой прибыли в отрасли. Ожидалось, что валовая прибыль в отрасли достигнет пика в 2010 г. и несколько снизится к 2015 г. Это скромное снижение возникает из-за того, что рынок персональных компьютеров переходит от стадии позднего роста к стадии зрелости.

Рис. 3.13. Жизненный цикл продаж персональных компьютеров и валовая прибыль

Как уже обсуждалось выше, потенциал рынка может измениться из-за изменений технологии, региональных или глобальных экономических условий, более частого использования ПК, а также изменения цены. В 1950-е компания IBM посчитала, что потенциал рынка компьютеров равен 50 ед. в год. Потрясающий пример того, как изменения в технологии, форме продукта, его цене и принципе использования клиентами способны изменить и величину рыночного спроса, и его потенциал.

Хорошим первым шагом при расчете надежного прогноза продаж будет надежный прогноз рыночного спроса. Рыночный спрос задает верхнюю границу для объема продаж. Если бы у компании имелась 100-процентная доля рынка, то объем ее продаж был бы равен общей величине спроса на этом рынке.

На основании этой логики объем продаж равен произведению рыночной доли на рыночный спрос:

Объем (ед.) = Рыночный спрос (ед.) × Доля рынка.

Например, компания Dell Computer в 2010 г. продала приблизительно 41,6 млн ПК. Эти продажи были основаны на 12,8 % рыночного спроса в 325 млн ПК²¹. Предполагалось, что за последующие 5 лет он вырастет до 400 млн ед.²² Если бы Dell удалось увеличить свою долю рынка до 15 %, то сочетание роста рынка и увеличения доли привело бы к продаже 60 млн ед. в 2015 г.¹⁶

Объем продаж Dell (2010 г.) = 325 млн × 12,8 % / 100 = 41,6 млн.

Прогнозируемый объем продаж Dell (2015 г.) = 400 млн × 15 % / 100 = 60 млн.

Объем продаж Dell зависит от тех же факторов: рыночного спроса и доли рынка. Благодаря четкому планированию своей рыночной доли и спроса компания сможет более эффективно определять объемы производства и обеспечит себе минимальные удельные издержки на единицу продукции.

Показатели развития доли рынка

Но как же Dell увеличить свою долю рынка с 12,8 до 15 % за 5 лет? Для прогнозирования будущей доли рынка зачастую нужны сложные математические выкладки, но мы можем получить разумный прогноз, руководствуясь простой маркетинговой логикой. Начнем с того, как компания получает свою долю на рынке.

На рисунке 3.14 показано дерево формирования доли рынка и процесс расчета индекса доли рынка на основе набора последовательных показателей. При движении снизу вверх каждый уровень показывает, как реакция клиента влияет на величину этой доли²³. Поскольку на нее воздействует и множество иных факторов, индекс, рассчитанный на основе ответов клиентов, просто показывает, какого уровня должна достичь доля рынка с учетом ожидаемых показателей деятельности компании.

Рис. 3.14. Дерево формирования доли рынка и ее показатели

Как создать дерево формирования доли рынка

Первый шаг в создании дерева формирования доли рынка – выявить последовательность событий, которые должны произойти, чтобы клиент совершил покупку. В примере на рис. 3.14 первый уровень связан с процентной долей целевых клиентов, знающих о продукте. Обычно этот показатель называется осведомленностью. На данный момент о продукте знают 45 % целевых клиентов. Это значит, что компания сейчас теряет 55 % своего потенциала – долю клиентов, которые не могут перейти к следующему уровню, оценке привлекательности продукта, только потому, что они с ним не знакомы. Из 45 % потенциальных клиентов, знакомых с продуктом, 75 % находят его свойства достаточно привлекательными, а 25 % – нет. В результате 25 от 45 % человек, осведомленных о продукте, не могут считаться клиентами, что приводит к утрате доли рынка в размере 11,3 %. Затем люди, которых привлек продукт (45 % × 75 % = 33,8 %), изучают его цену. На этом этапе 50 % потенциальных клиентов, осведомленных о продукте и заинтересованных в нем, останутся таковыми, а другие 50 % будут потеряны, что приведет в итоге к утечке доли в размере 16,9 %.

Как показывает рис. 3.14, основная утечка доли компании возникает в нижней части дерева. В верхней части из всех потенциальных клиентов, считающих цену допустимой, 79 % намереваются купить продукт. Утечка доли на этом этапе составляет лишь 3,5 %. Из всех людей, намеревающихся совершить покупку, 75 % действительно приобретают продукт. Утечка доли на этом уровне составляет 3,3 %.

При перемножении всех позитивных показателей дерева формирования доли рынка мы получаем индекс доли рынка, равный 10 %, как показано ниже.

Индекс доли рынка = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 45 % × 75 % × 50 % × 79 % × 75 % = 10 %.

Индекс доли рынка

Дерево доли рынка и индекс, создаваемый компанией при его моделировании (рис. 3.14), редко соответствуют действительности. Реальная доля рынка может быть выше или ниже расчетной, но ее индекс может вполне служить диагностическим индикатором, основанным на реальных показателях, которые соответствуют определенному уровню доли рынка. Этот индекс имеет и три других важных преимущества:

• он помогает выявить основные причины утраченных возможностей по сохранению доли рынка;

• он обеспечивает механизм для оценки изменения доли рынка в случаях, когда усилия по улучшению направлены на проблемную зону;

• он позволяет компании рассчитать разумный потенциал для своей доли рынка с учетом уровня, которого, по мнению компании, она может достичь в связи с каждым из расчетных показателей.

Индекс доли рынка на уровне 10 % в нашем примере вряд ли будет равен реальной доле рынка для продукта, но может служить хорошей аппроксимацией (приближением). На рисунке 3.15 показаны индексы доли рынка для нескольких продуктов и их реальные доли. Видно, что индекс обычно близок к реальности, но не всегда. Если он значительно выше реальной доли, это может значить, что либо вы переоценили долю рынка, либо не обратили внимания на какой-то важный показатель. Если реальная доля рынка выше индекса, то компания могла недооценить свои результаты или включить в расчеты какой-то неважный показатель с низким уровнем результативности. И, наконец, компания может найти интересные возможности для корректировки расчетов доли рынка, позволяющей приблизить значение индекса к реальности.

Рис. 3.15. Индекс доли рынка и реальные значения

Индекс доли рынка дает нам основу для расчета того, как он мог бы измениться, если бы компания улучшила работу в определенных направлениях. В нашем примере повышение показателя осведомленности с 45 до 60 % позволит увеличить индекс доли рынка с 10 до 13,3 %, как показано ниже.

Индекс доли рынка = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 60 % × 75 % × 50 % × 79 % × 75 % = (0,6 × 0,75 × 0,5 × 0,79 × 0,75) × 100 % = 13,3 %.

Это означает улучшение на 33,3 %. Если реальная доля рынка составляла 8 %, мы можем ожидать, что она повысится до 10,6 %. С помощью дерева формирования доли рынка, показанного на рис. 3.14, мы можем оценить несколько стратегий по сохранению или приобретению этой доли.

Индекс потенциала доли рынка

В таблице 3.3 показаны разрывы в значении доли рынка между реальной ответной реакцией клиентов и желаемой. Для каждого уровня дерева разрыв в доле означает, насколько реальная реакция клиента уступает желательной. Зная о разрывах, компания может рассчитать объем утраты доли и доходов, вызванной тем, что уровни реализации стратегии оказались ниже ожидавшихся.

Таблица 3.3. Индекс потенциала доли рынка и разрыв в результатах

Определение желаемого уровня ответной реакции на каждом уровне дерева формирования доли рынка создает основу для расчета потенциала доли рынка. С помощью табл. 3.3 мы можем рассчитать индекс потенциала доли рынка на основании желаемой реакции клиентов, как показано ниже.

Индекс потенциала доли = Осведомлены × Считают привлекательным × Цена устраивает × Намереваются купить × Покупка = 80 % × 80 % × 60 % × 80 % × 80 % = (0,8 × 0,8 × 0,6 × 0,8 × 0,8) × 100 % = 24,6 %.

Компания, рассчитывающая желаемый уровень ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, а затем внедряющая стратегии маркетинга, может достичь желаемого и более высокого индекса доли рынка. Она способна оценить реальную долю рынка в сравнении с потенциальной, а также определить уровень роста и прибыльности, которого может достичь, обеспечив себе новую долю рынка.

Индекс развития доли

Определив индекс потенциала доли, компания может оценить свои возможности по ее развитию. В нашем примере текущая доля рынка компании составляет 8 %, но, если руководствоваться индексом, она должна быть около 10 %. Очевидно, доля оказывается ниже ожидаемой из-за действия каких-то второстепенных факторов. Чтобы компания могла достичь желательного уровня позитивной реакции клиентов на каждом этапе дерева формирования доли рынка на рис. 3.14, потенциальный индекс доли рынка должен быть равен 24,6 %. Отношение индекса доли рынка к индексу потенциала доли рынка позволяет получить индекс развития доли (Share Development Index, SDI).

Индекс развития доли = Индекс доли рынка / Индекс потенциала доли = 10 % / 24,6 % × 100 = 41 %.

SDI, равный 41, означает, что результаты компании с точки зрения потенциальной доли рынка равны 41 %. Если компания сможет разработать эффективную маркетинговую стратегию для обеспечения желаемого уровня ответной реакции клиентов на каждом уровне дерева формирования доли рынка, индекс доли рынка будет равен индексу ее потенциала, т. е. SDI составит 100.

Портфель возможностей для роста

Объединив индекс MDI, представленный ранее, с индексом SDI, мы можем создать полезную матрицу планирования (рис. 3.16), которая позволит обнаружить возможности дальнейшего роста для пяти продуктов компании. На вертикальной оси находится MDI, обозначающий уровень развития рынка. На горизонтальной – SDI, обозначающий уровень освоения доли рынка компанией. Используя оба индекса, мы получаем график, который позволяет нам оценить возможности дальнейшего роста. Теперь мы можем для каждого продукта определить, стоит ли нам сосредоточиться на развитии рынка, повышении доли или и том и другом, в зависимости от положения продукта в портфеле возможностей для роста.

Рис. 3.16. Индекс развития рынка и индекс развития доли

Мы знаем, что продукт в нашем примере имеет SDI 41, но не знаем MDI для рынка. Мы знаем, что текущий спрос на этом рынке равен 1 млн ед. Изучая факты и основываясь на логике и предположениях, мы узнаем, что потенциал рынка – уровень спроса в случае, когда все потенциальные клиенты выходят на рынок, – составляет около 2 млн ед. Отношение текущего спроса к максимальному, умноженное на 100 %, дает MDI = 50. Значения SDI и MDI позволяют поместить этот продукт компании (продукт A) частично в квадрант «Возможности для роста доли», а частично – в квадрант «Очень высокие возможности для роста». Дальнейшего роста в этом бизнесе можно будет достичь, если компания совместит стратегию увеличения доли со стратегией роста рынка.

Дополнение прогноза продаж индексами развития рынка и развития доли позволит компании лучше оценить потенциал будущего роста продаж. В таблице 3.4 индекс развития рынка для текущего года равен 50, а если предположить, что рынок в следующие три года будет расти на 5 % в год, значение индекса для данного потенциала рынка повысится до 58. Это дает основания считать, что рынок будет расти и после трех следующих лет.

Таблица 3.4. Использование показателей доли рынка для создания прогноза продаж

Индекс развития доли на текущий год равен 41, а к концу года 3 ожидается его повышение до 53 в результате изменений планового индекса доли рынка и рассчитанного индекса потенциала доли. Также предполагается значительный рост доли рынка и после года 3. В рамках данного прогноза ожидается, что объем к году 3 повысится с 80 000 до 121 551 ед., а цены снизятся с 1000 до 925 долл. Итоговым результатом станет прогнозируемый рост продаж с 80 до 112,4 млн долл. за 3 года.

Резюме

При разработке любой стратегии маркетинга очень важно на начальном этапе определить размер рынка. Компания, сосредоточенная исключительно на продукте, будет замечать только то, что уже продает на имеющемся рынке. Поэтому важно начать процесс с разработки более объемного, стратегического представления о рынке, которое включает широкий диапазон продуктов-заменителей. Тогда компания может найти больше рынков, в том числе смежных, которые дадут новые возможности для роста.

Более развернутое определение позволяет компании оценить максимальный потенциал рынка, который она намерена обслуживать. Индекс развития рынка помогает определить, когда предпринять усилия по улучшению его показателей. Иногда рынок недоразвит, а спрос на нем очень далек от максимального потенциала. Тогда важно определить источники упущенного рыночного спроса: понять, что мешает клиентам прийти на рынок. Темпы роста рынка определяются силой пяти факторов, связанных с принятием продукта клиентами, и пяти факторов, связанных с самим продуктом.

Часто потенциал рынка может скорректироваться из-за изменений в технологии. Некоторые продукты улучшаются благодаря непрерывным инновациям; другие – благодаря прорывным инновациям, часто снижающим издержки и повышающим простоту использования, что позволяет большему числу новых клиентов выйти на рынок. Дискретные инновации, например телевизоры с плоским экраном, плееры iPod и поисковые машины для интернета, создают новый потенциал рынка для существующих или новых продуктов. Важный аспект рыночного планирования и разработки стратегий – изменение рыночного спроса со временем. На многих сегодняшних рынках спрос формируется как новыми клиентами, так и существующими, которые покупают продукты на замену.

Учитывая темпы прихода на рынок новых клиентов, время, необходимое для появления там всех потенциальных клиентов, и уровень замен, возможно рассчитать рыночный спрос. Скорость, с которой рынок приближается к полному раскрытию своего потенциала, становится результатом глубокого знания целевых клиентов, их специфических наклонностей и предпочтений, а также позиционирования товара и маркетинга. На любой из этих факторов могут повлиять стратегии маркетинга, разработанные компанией и ее конкурентами.

Обычно рыночный спрос с самого начала растет медленно, поскольку продукт привлекает новаторов и ранних последователей – «передовых пользователей». В ходе этой вступительной фазы жизненного цикла продукта, еще до того, как он выходит на масштабный рынок, расходы на маркетинг превышают валовую прибыль, что приводит к появлению отрицательной чистой прибыли от маркетинга. Если стратегия компании успешна, то продукту удается преодолеть эту стадию и рост объема продаж быстро ускоряется. На следующей стадии жизненного цикла продукта цены и маржа снижаются, а расходы на маркетинг повышаются. Но рост объемов продаж приводит к появлению чистой прибыли от маркетинга, повышающейся в течение всей фазы роста жизненного цикла продукта. По мере замедления роста чистая прибыль от маркетинга достигает пика, а затем начинает медленно снижаться, когда жизненный цикл входит в стадию зрелости. Рынок насыщается, оставляя крайне мало пространства для дальнейшего развития.

Спрос на продукты компании также основывается на рыночной доле, которую она может заполучить из имеющегося уровня спроса. Доля рынка – простой количественный показатель объема продаж, который компания может обеспечить при данном спросе на рынке в любой момент, но ей необходимо знать, на каком уровне находятся показатели эффективности ее доли: в норме, выше или ниже ожидаемого. Факторы, формирующие долю рынка, могут использоваться для создания дерева доли рынка и расчета ее индекса, в зависимости от значения оценочных показателей. Указанный индекс помогает компании понять, где именно она теряет свою долю.

Компания может также создать индекс потенциала доли на основании оценки своей идеальной работы на каждом уровне дерева формирования доли. Разделив текущее значение индекса доли рынка на значение индекса потенциала доли, мы получаем индекс развития доли рынка (SDI). Его значение меняется от 0 до 100. Чем ниже SDI, тем больше у компании возможностей для повышения доли рынка.

Совместив MDI с SDI, мы получаем возможность создать портфель возможностей для роста и выявить стратегии повышения выручки от продаж. Для заданного рынка, имеющего определенный потенциал развития, компания может выявить наилучшие возможности роста продаж в зависимости от потенциала роста доли.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИДЕИ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОВЕДЕНИИ РЫНКА

1. В чем состоит отличие определения рынка на основе текущего продукта и стратегического определения рынка для компании вроде Coca-Cola?

2. Как стратегическое определение рынка помогает компаниям вроде Nike?

3. Почему для Facebook видение рынка – важный элемент создаваемого компанией спроса?

4. Почему для бренда Pampers так важно понимать потенциал рынка одноразовых подгузников?

5. Как вы могли бы рассчитать мировой потенциал рынка зубных щеток?

6. Чему, по вашему мнению, может быть равно значение MDI для зубных щеток?

7. Какие факторы не позволяют рынку одноразовых подгузников в наши дни подняться до максимума?

8. Какие факторы помогли ускорить рост рынка и спрос на планшет iPad производства Apple? Как Apple может повлиять на эти факторы, чтобы еще больше ускорить рост рынка?

9. Как MDI помогает Dell прогнозировать продажи своих персональных компьютеров?

10. Как факторы, связанные с принятием клиентами, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt производства GM?

11. Как факторы, связанные с принятием продукта, ускоряют или замедляют проникновение на рынок электромобилей вроде Volt?

12. Как Apple могла бы ускорить темп проникновения на рынок устройств iPad?

13. Почему объемы продаж, цены и маржа при продаже iPod меняются в течение жизненного цикла продукта?

14. Почему значение NMC в табл. 3.2 будет отрицательным на начальной стадии вывода на рынок автомобиля Volt?

15. Почему NMC для рынка персональных компьютеров достигает пика на этапе позднего роста?

16. Какие показатели позволяют оценить степень реализованности доли рынка компьютера Macintosh?

17. Как компания Toyota могла бы применить индекс своей текущей и потенциальной доли рынка для стимулирования роста доли рынка автомобилей Prius?

18. В чем преимущества расчета индекса доли рынка для нового принтера?

19. Почему реальная доля рынка Netflix будет отличаться от индекса доли на заданном целевом рынке?

20. Как можно использовать матрицу, совмещающую MDI и SDI, для формулирования международной стратегии маркетинга бренда Gatorade?

Маркетинговые инструменты и упражнения по их применению

Четыре интерактивных инструмента оценки маркетинговой деятельности и практические упражнения, приведенные в этом разделе, позволят вам лучше понять суть потенциала рынка, MDI, индекса доли рынка, SDI, жизненного цикла продукта в его связи с прибылью и прогнозированием продаж. Инструменты вы найдете на сайте rogerjbest.com. Вводя нужные данные, вы получите ответы на множество заданных в книге вопросов. Вы также можете ввести иные данные и изучить получившиеся результаты, после чего сохранить свою работу. Числа в скобках соответствуют примерам из главы 3, а инструкции с буквенными обозначениями относятся к упражнениям в сети.

3.1. Потенциал рынка и индекс развития рынка (рис. 3.3)

A. Как изменятся потенциал рынка и индексы развития рынка, если каждый человек имеет в среднем 1,25 персонального компьютера (каждый четвертый имеет 2 персональных компьютера)?

B. Рассчитайте мировой потенциал рынка газированных напитков, используя разумные предположения.

3.2. Управление долей рынка (рис. 3.14)

A. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить привлекательность продукта с 45 до 60 % с помощью более эффективной рекламы?

B. Как изменятся индекс доли рынка и SDI, если вам удастся улучшить долю покупок продукта с 75 до 80 %?

3.3. Жизненный цикл продукта, продажи и валовая прибыль (рис. 3.13)

A. Как изменится прибыль за жизненный цикл продукта, если рынок между 2010 и 2015 гг. рос более медленными темпами и рыночный спрос в 2015 г. составлял 375 млн ед.?

B. Как могли бы повлиять на прибыль за жизненный цикл продукта падение средней цены продажи к 2015 г. до 850 долл. и снижение маржи до 13 %?

3.4. Прогнозирование продаж (табл. 3.4)

A. Как изменятся показатели продаж и MDI, если рост продаж снизится до 3 % в год?

B. Как повлияет на продажи то, что компании удастся удерживать свои цены на уровне 1000 долл. за единицу за 3-летний период планирования, теряя при этом по 0,5 % доли рынка каждый год?

Примечания к главе 3

Глава 4. Анализ потребителей и создание ценности

Только 8 % клиентов описывают свой потребительский опыт как великолепный, но 80 % компаний верят в то, что великолепны именно они¹.

Компания Lenox Tools использует видео в YouTube для сравнения потребительского опыта при использовании дисковых пил ее производства в сравнении с продуктами конкурента. В этом коротком ролике наглядно показано, что пила Lenox работает примерно в 3 раза дольше. Это означает существенную экономию для компаний и частных лиц, регулярно использующих пилы.

Экономия для клиентов двояка: с одной стороны, меньше денег на покупку пил, а с другой – меньше рабочего времени на их замену. Оба источника экономии влияют на общие издержки владения дисковыми пилами Lenox и позволяют определить потребительскую ценность, которую предлагает компания по сравнению с конкурентами.

Совокупный опыт потребителя

Авиакомпания Southwest Airlines посвятила себя улучшению потребительского опыта. Это отражено в ее ценностном предложении, рассказывающем о том, насколько экономичны полеты с ней благодаря тому, что она не взимает дополнительных платежей за багаж, не предлагает дополнительных услуг во время полета и т. д. График на рис. 4.1 основан на рекламном объявлении Southwest, в котором наглядно показано, как клиент может сэкономить до 50 % расходов, выбирая Southwest, а не ее конкурента.

Для привлечения новых и удержания лояльных клиентов мы запустили инновационную систему посадки в самолет, а также предложили ряд новых продуктов, призванных улучшить их впечатления от пребывания в аэропорту. Мы еще сильнее укрепили свой бренд, отказавшись взимать с клиентов деньги за каждую мелочь, как наши конкуренты. Наша рекламная кампания под лозунгом «Никаких скрытых комиссионных» наглядно подчеркивает нашу приверженность низким тарифам и высокой культуре обслуживания.

Гэри Келли, председатель правления и CEO Southwest Airlines, из материалов годового отчета за 2009 г.

В печатной рекламе Southwest Airlines обычно наглядно демонстрируется, как много может сэкономить пассажир. Основная цель в том, чтобы сравнить предлагаемую авиакомпанией потребительскую ценность с предложением конкурентов. На приведенном графике, основанном на рекламе Southwest для конкретного полета, показано, что авиакомпания помогает клиентам сэкономить до 53 % затрат.

Рис. 4.1. Southwest Airlines: потребительский опыт и потребительская ценность

Понимание всей совокупности потребительского опыта дает компании возможность обнаружить источники недовольства и раздражения клиентов при использовании определенных продуктов. В этой главе мы расскажем о потребительском опыте и способах предложить клиентам больше ценности, чем конкуренты.

Совокупный потребительский опыт не ограничивается прямыми контактами клиента с компанией. Как показано на рис. 4.2, он также включает в себя опыт, связанный с элементами процесса покупки: получением информации, оценкой, размещением заказа и оплатой². В процессе покупки большинство точек контакта с клиентами проактивны: компания сама тянется к ним и пытается удовлетворить их потребности. Опыта использования пока нет, и контролировать его намного сложнее. Но именно сейчас очевидна подлинная ценность продукта. Однако немногие компании хорошо разбираются в тонкостях опыта клиентов. Последний его этап – замена. Когда клиент задумывается о замене или обновлении имеющегося продукта, у компании появляется возможность установить с ними дополнительные контакты. В некоторых случаях замена включает в себя утилизацию продукта. Это еще одна возможность общения с клиентом, особенно если процесс утилизации сложен или может стать барьером для повторной покупки.

Рис. 4.2. Совокупный потребительский опыт

Уровень удовлетворенности клиента зависит от всех трех этапов потребительского опыта (рис. 4.2). Эти этапы – основа для выявления того, чем клиент удовлетворен, а чем нет. Когда компания знает свои слабости на каждом этапе, ей проще выяснить, как улучшить продукт или создать новые преимущества, связанные с сервисом. Эффективный способ лучше понять желания и потребности клиента – «влезть в его шкуру»³. Конечно, для компании важно, когда клиенты говорят о том, что именно они предпочитают. Но зачастую в ответ на прямые вопросы потребители не рассказывают о том, что их расстроило в процессе покупки и использования продукта.

Поэтому Honda использует для повышения потребительской ценности наблюдение за реальным опытом клиентов. Например, чтобы лучше понять, как они используют багажники автомобилей, сотрудники компании сняли на видео процесс загрузки продуктов в багажник. В ролике четко видно, как клиенты расставляли пакеты с покупками, чтобы те не опрокинулись. Одним удалось сразу легко разместить свои пластиковые пакеты, не уронив их; другие на минуту останавливались и ставили пакет на заднюю стенку багажника. Но потом им приходилось снова поднимать его крышку, поскольку она немного опускалась. Посмотрев видеозаписи, инженеры Honda поставили себя на место клиентов. Они смогли понять, что испытывают потребители, и придумать более удобный дизайн багажника.

Видеозапись использования продукта потребителем – одна из разновидностей эмпатического моделирования. Этот подход основан на наблюдениях, понимании потребностей клиентов и выявлении проблем и недовольств, возникающих у них в результате приобретения, применения товара и избавления от него. У компании Intuit, создателя программного обеспечения для потребительского кредитования Quicken, есть специальная программа Follow-Me-Home. Разработчики продукта получили разрешение у первичных покупателей понаблюдать у них дома за первым опытом их работы с программой. Так им удалось узнать, какие еще приложения используются клиентами и как они могут помешать применению Quicken или дополнить его. В результате наблюдений проектировщики Intuit обнаружили, что многие владельцы малого бизнеса использовали их программу для ведения бухгалтерии. Это открытие привело к созданию новой отдельной товарной линейки под названием QuickBooks.

Методы вроде эмпатического дизайна дают компаниям возможность больше узнать об опыте использования, показанном в центральной ячейке на рис. 4.2. Но их недостаточно для того, чтобы адекватно оценить совокупный потребительский опыт.

Потребительский опыт: реальность и идеал

Реальные наблюдения, безусловно, лучше. Но во многих потребительских, деловых и промышленных отраслях они невозможны. В качестве альтернативы можно использовать два постановочных видеофильма о потребительском опыте⁴. В первом, следующем четкому сценарию, приводится последовательность сцен, которые описывают опыт типичного потребителя, связанный с приобретением, установкой, использованием, техническим обслуживанием и утилизацией продукта. При подготовке сценария компания обращает особо пристальное внимание на фрагменты интервью с клиентами, где те говорят, что вызывает у них удовлетворение и радость, а что – разочарование и проблемы. Товар не становится основной темой видеоролика № 1 – в нем просто рассказывается о процессе приобретения и использования продукта.

Видео 2 описывает, как мог бы выглядеть, по мнению клиента, идеальный со всех точек зрения продукт. Компания использует информацию из интервью с потребителями, чтобы представить им идеальный продукт без ограничений, даже если в описании будут присутствовать совершенно невозможные свойства. В результате у компании появляется неплохое представление о том, какой именно продукт хотели бы видеть и использовать клиенты.

Чтобы понять суть этого подхода и улучшить на его основе потребительскую ценность, изучим, как компания Weyerhaeuser Corporation¹⁷, лидер в области деревообработки, применила его при обсуждении использования древесно-стружечных плит (ДСП) с производителями мебели. Изначальный импульс к созданию видео 1 возник, когда маркетинговая команда Weyerhaeuser посетила крупного производителя мебели, чтобы узнать его пожелания по части закупки ДСП. Мебельщики дали четкий ответ: им нужна низкая цена и стабильно надежное качество. Weyerhaeuser представила убедительные доводы в пользу более высокого качества, но заказчиков это не впечатлило. У корпорации не осталось основы для создания воспринимаемой ценности, поскольку с точки зрения цены она не могла соперничать с конкурентом, имевшим значительное преимущество.

Именно на этой стадии большинство компаний прекратило бы анализ потребностей клиентов. А Weyerhaeuser собрала многофункциональную группу, которая повторно посетила производителя, чтобы получить более полное представление о процессе закупки, учета, использования и обработки ДСП при изготовлении мебели. На сей раз сотрудников Weyerhaeuser интересовали не только критерии закупки конкретного товара, но и весь процесс использования продукта клиентом.

Сосредоточившись на процессе использования продукта, а не только на нем самом, Weyerhaeuser обнаружила у заказчика серьезную неудовлетворенность работой с ДСП. Причиной недовольства стало высокое содержание крошки в материале. Как показало видео Weyerhaeuser, это приводило к простоям производства, необходимым для заточки пильных полотен, и к ощутимым издержкам из-за сокращения срока их службы. Часто крошка также влияла на качество отделки: мебель приходилось полировать, чтобы добиться нужной гладкости. Кроме того, заказчика не устраивала толщина ДСП. Ему приходилось заниматься ламинированием плит, чтобы получить толщину, нужную для определенного вида мебели. В таблице 4.1 показана схема использования продукта, описаны неприятные ощущения клиентов, а также зафиксированы ранее неизвестные компании затраты клиента, о которых он говорил при изучении видео 1.

Таблица 4.1. Видео 1: опыт потребителей в настоящее время

Лучше поняв принципы использования продукта клиентами, Weyerhaeuser создала видео 2: последовательность сцен, в которых производитель работал с более толстыми и некрошащимися плитами ДСП. В ролике наглядно показано, что уменьшение количества крошки снижает степень износа пил и необходимость шлифовки, а повышение толщины позволяет отказаться от ламинирования. Хотя стоимость единицы нового продукта была дороже, заказчик все равно экономил. В таблице 4.2 показано, как преимущества продукта могут превращаться в явную потребительскую ценность, а на рис. 4.3 представлен один из способов, с помощью которых Weyerhaeuser доносит эту ценность до потребителей.

Таблица 4.2. Видео 2: желаемый потребительский опыт

Рис. 4.3. Описание свойств продукта и преимуществ для клиента

Опыт передовых пользователей

Использовать продукт можно по-разному. Новые клиенты порой вообще не знают, как с ним обращаться, или же их познания ограниченны. Попытки выявить источники их неудовлетворенности или возможности улучшения часто поверхностны. Но у большинства продуктов есть так называемые передовые пользователи – наиболее осведомленные клиенты, которые часто применяют товар более широко для решения дополнительных задач или создания более полного потребительского решения.

Изучение поведения передовых пользователей позволяет усовершенствовать продукты и упростить процесс их использования. Более глубокое понимание потребностей передовых пользователей и желательных для них решений может привести к значительному улучшению продукта и увеличению воспринимаемой ценности. Например, передовые пользователи сотовых и беспроводных телефонов нашли способ расширить возможности и применять их не только по прямому назначению, но и для доступа в интернет. Так появилась технология, благодаря которой возникают всё новые продукты и компании.

На рисунке 4.4 показаны четыре шага в разработке новых решений для клиентов с помощью передовых пользователей⁵. Первый шаг – выявить таких пользователей. На шаге 2 компания выясняет, как они используют продукт для решения своих проблем. Это дает ей возможность лучше понять, как адаптировать продукт для предоставления потребителю более полного решения. На шаге 3 компания изучает возможность создания повышающих ценность свойств, функций и услуг. На четвертом шаге производится реинжиниринг продуктов или создание новых и предлагающих более полные решения для клиентов.

Рис. 4.4. Анализ передовых потребителей

Применяя такой подход, 3М смогла распознать передовых пользователей в сфере перевозки музейных экспонатов. Необходимость тщательной упаковки ценных и часто крайне хрупких вещей привела их к разработке многих инновационных решений. Исследуя, как передовые пользователи приспособили обычные упаковочные материалы для транспортировки музейных вещей, 3М смогла разработать новую товарную линейку готовых стандартных материалов⁶. Кроме того, компания обнаружила, что для нее в 8 раз выгоднее усовершенствовать или взять за основу наработки передовых пользователей на базе существующих продуктов, чем производить новые, основываясь на традиционном изучении существующих потребностей⁷.

Обратная инновация – изобретение на заказ

Компаниям, которые стремятся к прорывным инновациям, недостаточно постепенных улучшений на основе анализа передовых пользователей. Но масштабные инновации порой требуют огромных сумм, даже миллионов долларов, и зачастую заводят в тупик или заканчиваются созданием никому не нужных продуктов. Dow Chemical¹⁸ использует «обратные инновации», позволяющие повысить шансы на прорыв. Для начала компания обращается к клиентам. Она пытается узнать, чего те хотят, но не могут получить от существующих продуктов. Если компания способна сделать то, что им нужно, и полагает, что аналогичная потребность может возникнуть у многих других клиентов, она обращается к своим ученым за «изобретением на заказ»⁸.

Как отмечено на рис. 4.5, обратная инновация начинается с того, что вы слушаете рассказ потребителей об их опыте и выявляете преимущества, которых не обеспечивают имеющиеся продукты.

Рис. 4.5. Обратная инновация: изобретение на заказ

Компании необходимо внимательно проанализировать каждое предлагаемое преимущество продукта с точки зрения востребованности на рынке и возможной прибыльности. Только затем формируется идея «изобретения на заказ». Компании стоит вовлекать в процесс клиентов. По мере того как продукт превращается из концепции в нечто физическое, его дизайн чаще всего проходит ряд изменений в ответ на предложения клиентов. Так, первая модель Lexus претерпела более 1000 изменений дизайна, вызванных в основном комментариями клиентов, и только после этого был утвержден окончательный вариант. И наконец, запуск и коммерческое продвижение продукта должны информировать о ценностном предложении, основанном на уникальных и важных для клиентов преимуществах и свойствах, которых нет у конкурентных продуктов.

Dow одной из первых разработала идею обратной инновации в 1990-е в ответ на скромные результаты развития своего бизнеса в области пластика. К 2004 г. она сосредоточилась на интересах клиентов, а объем продаж различных видов пластиков вырос в 4 раза в физическом и в 3 раза – в денежном выражении. Совсем недавно компания использовала обратную инновацию для удовлетворения потребностей в производстве одежды. Она смогла выпустить продукт, намного превосходящий продукты конкурентов с точки зрения способности к растягиванию, меньшей усадки и сминаемости и с более интересной текстурой.

Управление точками контакта

Когда потребитель приобретает и использует продукт, у компании возникает несколько возможностей корректировки его опыта. Она может либо вести себя проактивно, пытаясь предвидеть возможные проблемы, помочь клиенту в различных точках контакта, либо ждать первого шага от потребителя. Например, можно внимательно посмотреть на процедуру оформления заказа с точки зрения клиента. Это позволит выявить источники потенциальных проблем или разочарований в процессе покупки. Такой подход, называемый «день из жизни клиента», – по сути попытка «прикрепить себя к заказу»⁹ и выявить точки контакта, в которых компания может улучшить потребительский опыт.

Потребительский опыт, показанный в табл. 4.3, предполагает отслеживание процесса заказа начиная с ранних этапов планирования и заканчивая управлением жалобами при возникновении проблем уже после покупки. Каждый шаг цикла заказа может вызвать у потребителей проблемы. И чем раньше они возникнут, тем выше вероятность, что потребитель откажется от покупки. Проблемы или раздражение, возникающие на следующих шагах процесса, снижают шансы на повторную покупку, а следовательно, и показатель удержания клиентов.

Таблица 4.3. Точки контакта с клиентами

Компании следует начать оценку заказа с вопроса «Что в худшем случае может случиться с клиентом на каждом этапе цикла?».

Поняв, что вызывает наибольшее неудовольствие у клиента, к каким последствиям это может привести и насколько часто возникают проблемы, ориентированная на рынок компания может сформулировать и внедрить превентивные меры и найти способы повышения потребительской ценности за счет улучшения процесса покупки. Клиентоориентированная компания с рыночным видением может использовать цикл закупок для создания важных источников потребительской ценности, которых никогда не увидят конкуренты компании, зацикленные на продукте.

Усилия Weyerhaeuser, Intuit, Honda, Dow и 3M по созданию дополнительных преимуществ для клиентов не ограничиваются размышлениями о продуктах. Каждая из этих компаний занималась анализом потребительского опыта и проблем, с которыми сталкивались клиенты. Разобравшись с этими вопросами, они смогли создать решения для потребностей, которые не удовлетворялись существовавшими на тот момент продуктами¹⁰. Если компании, сфокусированные на продуктах, предлагают сами продукты, то компании, работающие с оглядкой на рынок, – решения¹¹. Но чтобы стать поставщиком решений для клиентов, компании нужно хорошо представлять себе, каковы их проблемы. Именно это позволяет ей менять свои продукты.

Массовое сотрудничество и краудсорсинг

В прошлом компании часто использовали специальные ящики, в которые желающие могли бросать свои предложения по улучшению продуктов и процессов. В наши дни роль такого ящика играет интернет – намного более экономичный и масштабный инструмент для получения знаний от клиентов, представителей профессионального сообщества, поставщиков и сотрудников. Для многих компаний интернет стал местом, где формулируются новые идеи и организуется коллективное сотрудничество. В результате у них возникает более тесная и естественная связь с рынком. Особенно стоит отметить два основных направления в процессе улучшения продуктов и процессов: массовое сотрудничество¹² и краудсорсинг¹³. Как показывает рис. 4.6, массовое сотрудничество предполагает использование коллективного интеллекта в рамках сотрудничества, а краудсорсинг использует коллективный интеллект для решения конкретных проблем или создания новых идей, зачастую в форме конкурса или соревнования за обещанную награду.

Рис. 4.6. Массовое сотрудничество и краудсорсинг

Массовое сотрудничество

Массовое сотрудничество может приобретать множество форм и включать разные группы участников, но его основная цель – обеспечить сотрудничество с большой группой людей за пределами организации, имеющих определенный опыт или различное видение. Основное различие между краудсорсингом и массовым сотрудничеством состоит в уровне взаимодействия по множеству направлений. С помощью массового сотрудничества компания не только использует в своих интересах вклад людей со всего мира, но и помогает им реализовать множество полезных инициатив.

Компания может стремиться к сотрудничеству с уникальной группой людей, например ученых из определенной области, или же обратиться к широкой публике, например текущим и потенциальным пользователям продукта. Основные четыре группы, к которым чаще всего обращаются компании с целью вовлечь их в массовое сотрудничество, – просьюмеры, профессионалы или специалисты, поставщики и сотрудники. Мы поговорим об этих группах в следующих четырех разделах.

Просьюмеры: клиенты как участники изобретения

Просьюмеры – это клиенты, принимающие участие в процессе изобретения. Они используют продукт не только для целей, с которыми он создавался. Зачастую они модифицируют его так, что он начинает работать лучше или даже получает иное предназначение. Компании, привлекающие просьюмеров к разработке продукта в рамках массового сотрудничества, часто обнаруживают инновационные способы повышения потребительской ценности своих продуктов.

Например, в мире автолюбителей компания BMW имеет репутацию, связанную с надежностью и высококачественным дизайном. В ней работают тысячи профессионалов в области исследований и конструкторской работы, многие из которых занимаются исключительно различными аспектами автомобильного дизайна. Но когда пришло время пересмотреть телеметрические свойства автомобиля, например GPS-навигацию, BMW опубликовала на своем сайте набор инструментов для виртуального дизайна и попросила клиентов представить свои предложения и идеи. Тысячи людей поделились с компанией своими мыслями, и инженеры BMW смогли использовать многие предложения для развития новых и ценных функций. На рисунке 4.6 показано, как массовое сотрудничество может привести к возможным решениям.

Компания Apple использовала массовое сотрудничество для улучшения iPod, а LEGO вовлекла своих целевых клиентов – детей – в разработку коллекции LEGO Robots. Как и следовало ожидать, проект привлек и взрослых инженеров, поделившихся неплохими идеями. Однако просьюмеры – не обычные пользователи, их потребности далеко не всегда соответствуют нуждам целевого рынка.

Партнерства: вовлечение профессионалов

Какой небольшой компании не хотелось бы стать партнером BMW? Но какова вероятность такого партнерства, особенно если небольшая компания находится в отдаленном уголке земли, далеко от офисов и заводов BMW? Понятно, что шансы на возникновение такого партнерства крайне малы. По крайней мере так было до недавнего времени. Теперь на сайте BMW есть настоящее виртуальное дизайнерское бюро, дающее малым и средним компаниям возможность предлагать свои идеи и сформировать постоянные рабочие отношения с автогигантом.

Стоит вспомнить пример золотодобывающей компании, в одной из канадских шахт которой за 50 лет эксплуатации истощились запасы руды. Она направила в шахту геологов, и те несколько лет изучали возможность добычи золота, «недоступного» при обычных методах. Затем, с помощью сайта на основе технологии вики, компания рассказала о своей проблеме геологам всего мира. Профессионалы изучили геологические особенности прилегавшего к шахте участка, а также рекомендации и комментарии друг друга. Они смогли дать новые идеи, и в результате компании удалось добыть столько же золота, сколько за предыдущие 50 лет.

Другие примеры компаний, использующих массовое сотрудничество, – Eli Lilly и IBM. Вики-сайт Eli Lilly позволяет ученым со всего мира участвовать в разработке средств лечения и профилактики болезней. По расчетам IBM, ее сотрудничество с открытыми сообществами экономит компании почти 1 млрд долл. в год, поскольку позволяет отказаться от внутреннего подразделения, дающего те же результаты.

Компании должны выделять ресурсы на фильтрацию и обработку результатов вклада партнеров. Однако при этом массовое сотрудничество с профессионалами извне и специалистами приведет к улучшению продуктов, причем более быстрому и менее затратному по сравнению с привычным, закрытым подходом.

Поставщики: дополнительная польза от участия

В мире массового сотрудничества возможность поделиться идеями насчет улучшения продуктов и процессов должна быть и у поставщиков. Используя традиционный подход, компания может разработать дизайнерские спецификации для продукта, а поставщики – использовать их при подготовке тендерных предложений. Этот процесс значительно ограничивал возможности использования изобретательности поставщиков. Благодаря массовому сотрудничеству поставщики участвуют в процессе дизайна.

Например, красивая и экономичная модель самолета Boeing 787 – плод совместных усилий примерно сотни поставщиков из шести стран. Boeing выстроила горизонтальную сеть партнеров, совместно работавших над созданием продукта с исключительно высокими характеристиками. Нацеливаясь на поставщиков как участников, компания обеспечила себе доступ к лучшим идеям и способностям в мировой авиапромышленности.

Кроме того, компании часто привлекают к сотрудничеству торговых посредников. Посредник, который ежедневно видит потребителей, хорошо понимает, что им нравится, а что нет, а также четче представляет себе их потребности. Для компаний с непрямыми каналами продаж сотрудничество с посредниками может значительно ускорить процесс и обеспечить большую потребительскую ценность.

Сотрудники: редко используемый актив

Сотрудники компании, непосредственно общающиеся с клиентами, в идеальном положении, чтобы увидеть возможности для улучшения продуктов и процессов. Однако им редко удается пробиться через стены, которыми окружают себя их коллеги более высокого ранга, оценивающие идеи и принимающие решения по поводу новых свойств продукта и новых процессов. Стимулируя участие сотрудников, компания может преодолеть невидимый барьер между сотрудниками переднего края и офиса.

Сотрудники крупной компании – часто также потребители ее продуктов. Например, многие сотрудники Procter & Gamble используют товары компании в своей повседневной жизни. Почему бы руководству не выслушать их идеи об улучшениях?

Супервайзер по техническому обслуживанию может задуматься о том, чтобы продлить срок работы дорогостоящего производственного оборудования. Если он найдет эффективный способ поделиться этой информацией с другими менеджерами, то компания сэкономит много денег. Массовое сотрудничество такого типа – еще один источник создания ценности для компаний и клиентов.

Краудсорсинг

Интернет дает компаниям платформу для усиления коллективного интеллекта клиентов и экспертов. Участники мотивированы системой вознаграждения и часто гордятся своей причастностью к деятельности сообщества. Краудсорсинговые проекты – в отличие от так называемых открытых – обычно имеют конкретную цель или проблему, требующую решения. Процесс становится более сфокусированным и обычно приводит к более быстрым результатам.

Один из самых известных и успешных примеров краудсорсинга – Netflix Prize. Компания Netflix предложила награду в 1 млн долл. за каждые 10 % улучшения принятого в компании алгоритма рекомендации кинофильмов¹⁴. Столкнувшись с ограничением своих внутренних возможностей, Netflix решила обратиться к силе коллективного интеллекта, чтобы быстро и серьезно улучшить свой продукт. Трехлетний конкурс привлек интерес людей со всего мира. К окончанию срока в нем приняли участие 51 051 человек и 41 305 команд из 186 стран. В целом Netflix получила 44 014 разумных предложений¹⁵. На последнем этапе конкурса две команды, финишировавшие с интервалом в 20 минут, создали ряд программных элементов, которые Netflix вскоре включила в свой алгоритм рекомендаций. Руководитель компании Рид Хастингс рассказывал в интервью газете New York Times: «Вы смотрите на общее количество часов, которые потратили участники на работу на вас, и понимаете, что смогли привлечь доктора наук и платить ему по доллару в час… Мы убеждены, что это было большой победой для Netflix»¹⁶.

Ряд компаний смогли перенести идею использования коллективного интеллекта на следующий уровень и выстроить полноценные бизнес-модели краудсорсинга. Quirky.com, Threadless.com и Local Motors активно используют этот метод для продвижения продуктов и их улучшений, создаваемых самим рынком.

Quirky.com – уникальная компания, занимающаяся промышленным дизайном и использующая коллективный интеллект для вывода на рынок продуктов, идеи которых придуманы пользователями. Гостей сайта приглашают выдвигать свои идеи, голосовать за фаворитов и участвовать в процессе улучшения. Участники сообщества зарабатывают баллы в зависимости от своего вклада. Затем эти люди получают награду в виде роялти в зависимости от степени важности предложенных ими улучшений.

По мнению Quirky.com, «мир влияет на наш бизнес в режиме реального времени, и мы делимся своими доходами напрямую с людьми, которые помогли нам принять удачные решения»¹⁷. Пользователи мотивированы возможными денежными наградами, а также вовлечением в деятельность сообщества. Кроме того, продукты создаются сообществом покупателей, готовых не только приобретать их, но и рассказывать о них при любой возможности. Компания значительно снизила производственные риски, внедряя предварительные процедуры одобрения до того, как заказ отправляется в производство на фабрику¹⁸.

Threadless.com использует аналогичную модель, но ограничивается пользовательским дизайном футболок. Участники представляют свои варианты на еженедельный конкурс и могут голосовать за фаворитов. Затем модели-победители, выбранные на основе откликов сообщества, запускаются в производство. Дизайнеры-победители получают денежное вознаграждение, долю в роялти и право хвастаться своей победой. Компания успешно привлекает коллективный интеллект сообщества из 500 000 участников для проектирования и отбора вариантов дизайна¹⁹.

«Автомобильная отрасль никак не могла угадать, чего же ищут клиенты… И я мечтал о том, чтобы автопроизводители научились быстрее адаптироваться», – рассказывает Джей Роджерс, один из основателей Local Motors²⁰. Компания была создана на основе старой идеи – автомобильных комплектов. Но при этом она предлагала сообществу энтузиастов и потенциальных клиентов шанс поучаствовать в процессе разработки. Также Local Motors выступает спонсором для конкурсов, в ходе которых предлагаются улучшения конструкции для модели автомобиля Rally Fighter. Кроме того, она организовала сайт для пользователей, дающий им возможность общаться друг с другом, делиться историями и фотографиями своих модификаций автомобиля.

Procter & Gamble – одна из многих компаний, использующих массовое сотрудничество и краудсорсинг для разработки улучшенных версий продуктов. Один из примеров такой работы подробно обсуждался в шоу на крупнейшей государственной радиостанции National Public Radio. У P&G есть штатные ученые, занимающиеся научно-исследовательской деятельностью. Но компания, перед которой встала задача найти молекулу, способную быстро удалить с ткани следы красного вина, решила воспользоваться краудсорсингом и предложила денежное вознаграждение первому из ученых, которому удастся синтезировать эффективную и безопасную молекулу. В основе этого решения лежала здравая мысль: откуда может быстрее прийти решение – от немногочисленных ученых, работающих на P&G, или от сотен тысяч со всего мира? За счет краудсорсинга идей P&G получила доступ к опыту и изобретательности за пределами своих границ и смогла найти быстрое и низкозатратное решение.

Издержки в течение жизненного цикла и создание воспринимаемой ценности

Клиенты готовы платить больше за продукты, которые увеличивают воспринимаемую ценность, помогают сэкономить. Чтобы выявить экономическую ценность продукта, мы должны прежде всего понять суть издержек за весь период его жизненного цикла, включающих цену покупки, а также издержки, связанные с приобретением, использованием, владением, техническим обслуживанием продукта и избавлением от него.

Издержки за жизненный цикл продукта = Уплаченная цена + Затраты на приобретение + Эксплуатационные издержки + Издержки владения + Затраты на техническое обслуживание + Затраты на утилизацию.

На следующем этапе компания сравнивает издержки за жизненный цикл продукта с аналогичным показателем для продукта основного конкурента. Экономическая ценность продукта компании – разница в издержках за жизненный цикл двух продуктов. Поскольку потребительская ценность, по сути, представляет собой общие преимущества продукта за вычетом затрат на его приобретение, продукт с большей экономической ценностью, несмотря на высокую цену, обычно обладает большей потребительской ценностью, чем аналог конкурента. Продукт будет считаться обладающим экономической ценностью только тогда, когда клиент сможет получить чистую экономическую выгоду за весь его жизненный цикл.

Экономическая ценность = Издержки за жизненный цикл конкурентного продукта – Издержки за жизненный цикл нашего продукта.

Мы уже видели, как Weyerhaeuser смогла разработать продукт с экономической ценностью для производителей мебели. Прежний и типичный продукт Weyerhaeuser, невзирая на его высокое качество, не мог конкурировать по цене, а новый – ставший, по сути, специализированным – способен на это. И хотя новинка Weyerhaeuser стоит больше, чем продукты конкурентов, его экономическая ценность выше. Деньги, которые благодаря ему экономят мебельщики, компенсируют высокую закупочную цену. Weyerhaeuser обеспечила себе преимущество, поскольку смогла сначала найти решение проблемы клиента, а потом и создать соответствующий продукт.

На рисунке 4.7 общие затраты за весь жизненный цикл для продукта, на который может переключиться клиент, составляют 1000 долл. Эта сумма формируется из цены единицы (300 долл.), затрат на установку (200 долл.) и затрат на эксплуатацию и техническое обслуживание (500 долл.). Смена поставщика, несмотря на высокую цену, обеспечивает экономическую ценность на уровне 125 долл., поскольку другие расходы и затраты, связанные с жизненным циклом продукта, ниже²¹.

Рис. 4.7. Затраты за жизненный цикл продукта и его экономическая ценность

Экономическая ценность = 1000 долл. затраты за жизненный цикл (конкурент) – 875 долл. затраты за жизненный цикл (наша компания) = 125 долл.

В данном случае выигрывают и клиент, и компания. Клиент экономит 125 долл. при переходе на новый продукт, а компания получает цену на 75 долл. выше²².

На рисунке 4.8 приведены шесть основных категорий затрат за жизненный цикл товара. Цена покупки продукта – самая очевидная из них, ее компании используют при рассказе клиентам об экономической ценности своих предложений. Потребителям нетрудно понять, что продукт обладает тем же качеством, что и конкурентный, но имеет большую экономическую ценность благодаря более низкой цене. Однако в представлении клиента важными могут быть и другие источники ценности. Потребители могут легко понять, что сэкономят больше, если выберут продукт с определенным преимуществом, которое позволит им не тратить время на поиск более дешевой альтернативы. Встав на место клиента и проведя день «в его шкуре», специалисты по маркетингу могут открыть для себя новые возможности создания ценности в любой из шести категорий затрат.

Рис. 4.8. Источники экономического преимущества и создания ценности

Уплаченная цена

Часто цена или условия оплаты разрушают воспринимаемую ценность. Невзирая на преимущества, товар может быть недоступен или цена слишком высока в сопоставлении с имеющимися выгодами. Например, в DuPont¹⁹ обнаружили, что при покупке более дорогостоящих аппаратов для исследования крови крупные больницы могли бы оправдаться наличием других преимуществ. В небольших же больницах не проводилось необходимого количества химических исследований крови, чтобы оправдать покупку более дорогого и технически совершенного анализатора. DuPont продолжала выпускать много более новых и усовершенствованных моделей оборудования и столкнулась с сопротивлением крупных больниц, которые хотели бы приобрести более новые продукты, но не могли экономически оправдать покупку, потому что их приборы работали хорошо и еще не устарели. Тогда DuPont стала выкупать у крупных больниц старые анализаторы крови, когда те приобретали новые, обновляла их и перепродавала небольшим больницам. Так она создала приемлемое по цене и выгодам предложение для крупных и маленьких больниц.

Затраты на приобретение

Компания American Hospital Supply пришла к выводу, что половина каждого доллара, потраченного на лекарства, химические препараты и оснащение больниц, уходит полностью на приобретение и учет таких продуктов. Как показано на рис. 4.8, затраты на приобретение – часть совокупных затрат на покупку. Объединив компьютеры в сеть и организовав в больницах отлаженные процедуры оформления заказов, логистики и инвентаризации, American Hospital Supply создала для клиентов экономическую ценность, позволив им сэкономить значительную часть затрат на приобретение и учет. Благодаря экономической ценности, которая была измерима и значима для клиентов, компании удалось завладеть крупной долей на этом рынке.

Издержки владения

Продукт, позволяющий полностью устранить или значительно снизить текущие эксплуатационные издержки, представляет важный источник экономической ценности для многих компаний. Снижая производственные затраты для изготовителей мебели и тем самым добавляя продукту экономическую ценность, компания Weyerhaeuser смогла создать значительную потребительскую ценность для своего нового продукта, пусть и при более высокой цене. То же справедливо для телекоммуникационного оборудования (см. рис. 4.7). Расходы на жизненный цикл для продукта конкурента составляли 1000 долл. Цена самого оборудования была всего 300 долл., но затраты на установку и запуск составляли еще 200 долл., а эксплуатационные расходы и другие издержки после продажи – еще 500 долл. Новый продукт предлагал покупателям решение, способное вполовину сократить начальные расходы и снизить эксплуатационные расходы на 100 долл. Это позволило создать экономическую ценность 200 долл. при той же цене покупки (300 долл.), что и у конкурента. Но цена нового продукта должна была явно предлагать потребительскую ценность, при этом не ухудшая прибыли. Соответственно, компания выставила цену 375 долл. Она оказалась на 75 долл. выше, чем у конкурента, но решение позволяло снизить совокупные расходы за весь жизненный цикл на 125 долл.

В таблице 4.4 и на рис. 4.9 показан еще один пример создания экономической ценности за счет снижения эксплуатационных издержек. Снижение издержек фрахта и трудовых затрат, ставшее возможным благодаря упаковочному материалу, компенсирует его высокую цену. Технология AirCap в компании Sealed Air предоставила потребителям экономическую ценность в 0,65 долл. при цене на 0,25 долл. выше, чем у конкурента. Экономическую ценность в 0,65 долл. обеспечили меньшие расходы на рабочую силу и перевозку продуктов.

Таблица 4.4. Анализ экономической ценности

Рис. 4.9. Описание экономической ценности

Kyocera – еще один пример компании, снижающей эксплуатационные издержки для своих клиентов. Для информирования об этом она создала специальный сайт TCO Tracker, на котором потенциальные клиенты могут сравнить общие затраты при покупке и использовании принтера Kyocera с показателями любого конкурентного принтера²³. Как поясняется на рис. 4.10, пользователи вводят свои требования, а сайт рассчитывает общие расходы, связанные с владением, за три года для наиболее подходящего принтера Kyocera и конкурентного продукта. Принтер Kyocera предлагает клиенту сравнительную экономию в размере 808 долл. Потенциальные клиенты сразу видят, что могут сэкономить не только на закупочной цене, но и на расходах, связанных с покупкой картриджей, за три года.

Рис. 4.10. Общие издержки владения и экономическая ценность

Расходы на финансирование и страхование

Продукты с высокими издержками владения – обычно дорогостоящие товары, для которых потребители находят финансирование, а после покупки страхуют. Проценты и страховые платежи со временем накапливаются и увеличивают издержки. Много лет назад General Electric создала GE Capital, чтобы сделать владение доступным путем финансирования за счет собственных ресурсов. GE Capital всегда была успешной, и сегодня это крупная компания, обслуживающая не только клиентов GE. Компания, способная снизить издержки владения по сравнению с конкурентами, создает экономическую ценность. Изначальная цена покупки может быть выше, но совокупные издержки клиента за жизненный цикл будут ниже благодаря снижению издержек владения.

Затраты на техобслуживание

Техническое обслуживание и ремонт – еще одна область, в которой можно обеспечить дополнительную экономическую ценность. Продукты с хорошими рабочими характеристиками или с длительной гарантией могут стоить больше, но у них значительно ниже общие издержки владения. Для обеспечения меньших затрат на техническое обслуживание многие продукты продаются с гарантией производителя и контрактом на техобслуживание. Например, оборудование для электронной обработки документов дорого в ремонте. Компания Xerox создала специальную программу удовлетворенности клиентов, гарантирующую работоспособность продукта в течение более длительного периода.

Кроме того, определенной экономической ценностью для клиента обладает любой продукт, способный снизить затраты клиента на техническое обслуживание и ремонт. Quick Metal производства компании Loctite (один из примеров на рис. 4.8) можно применять для текущего технического обслуживания изношенных или имеющих трещины частей оборудования, чтобы не допустить его длительной остановки. Ценностное предложение об использовании Quick Metal «Пусть оборудование работает, пока взамен старой не доставят новую деталь» сообщает клиентам, что продукт может обеспечить им значительную экономическую ценность.

Затраты на утилизацию

Еще один источник формирования экономической ценности связан со способами утилизации отработавших свой срок продуктов. FP International (FPI) использует старые упаковки из стирола, которые она забирает у клиентов, для производства таких же материалов. Затем она продает заказчику переработанную упаковку из стирола с наценкой. Поскольку FPI снижает общие издержки, связанные с продуктом, решая за клиентов проблему избавления от ненужной упаковки, компания может поставить более высокую цену, но все равно иметь привлекательную потребительскую ценность.

Еще один пример представлен на рис. 4.11. Kathon MWX – продукт, создающий значительную экономическую ценность для владельцев оборудования благодаря продлению срока использования жидкостей для обработки металлов. Конечный результат – существенное снижение затрат на их вывоз и размещение.

Рис. 4.11. Снижение затрат на утилизацию как источник экономической ценности

Сочетание цены и эффективности свойств продукта и создание ценности

Экономическая ценность обеспечивает прочный фундамент для создания ценности, воспринимаемой на основе затрат. У эффективности эксплуатационных характеристик есть такие аспекты, которые сложнее измерить в рамках совокупных затрат на приобретение. К ним могут относиться свойства продукта и функции, которые не позволяют экономить деньги, но улучшают использование и тем самым участвуют в создании воспринимаемой ценности. Например, у автомобиля есть основанные на затратах стимуляторы роста ценности, выраженные в экономии топлива, требованиях к техническому обслуживанию, страховых издержках и стоимости при перепродаже. Предложение содержит и ряд других преимуществ: безопасность, надежность, дизайн, комфортабельность и т. д. И хотя эти составляющие воспринимаемой потребительской ценности сложно измерить по отношению к совокупным затратам на владение автомобилем, их можно оценить с точки зрения эффективности характеристик. В Consumer Reports предусмотрен способ оценки эффективности характеристик конкурирующих продуктов.

В таблице 4.5 приведены данные по 10 цифровым камерам, имеющим рейтинги Consumer Reports от 50 до 90, в среднем 72²⁴. Цены на эти модели колеблются от 130 до 300 долл., а средняя цена составляет 206 долл. Первый вопрос – как выглядит связь между ценой и рабочими характеристиками? На рисунке 4.12 приведены данные по 10 камерам на основе сравнительных рейтингов работоспособности и цен. Более производительные обычно стоят дороже, но эта связь далеко не идеальна. Камеры 1, 3 и 7 имеют одинаковый рейтинг производительности, равный 80, но их цены варьируют от 180 до 280 долл. Какая же камера будет иметь наивысшую ценность?

Таблица 4.5. Производительность в сравнении с ценой и потребительской ценностью

Рис. 4.12. Потребительская ценность и карта ценности

Для ответа на этот вопрос нужно четче разобраться с соотношением цены и производительности. Линия справедливой цены на рис. 4.12 основана на расчете известных данных. Для модели Canon A590 (№ 1) справедливая цена, основанная на этих данных, составляет 224 долл. Цена продажи равна 180 долл. По сравнению с другими девятью камерами в карте ценности Canon A590 имеет потребительскую ценность 44 долл. (разница между справедливой и реальной ценой камеры). Сравнение другого набора камер приведет, скорее всего, к иной форме линии справедливой цены и другому значению потребительской ценности для Canon A590. Из всех камер в списке самая большая ценность (72 долл.) – у Fuji J10 (№ 6) с ценой 130 долл. Если бы клиент захотел иметь камеру большей производительности, но сравнительно недорогую, отличной альтернативой с точки зрения потребительской ценности могла бы стать Canon A590.

Относительная эффективность работы

Часто полезнее показатель сравнительной производительности. Его легко рассчитать, разделив значение рейтинга производительности продукта на среднее значение рейтинга для всех продуктов на рынке. Рейтинг производительности для 62 принтеров (на основе данных Consumer Reports) позволяет рассчитать средний рейтинг 61 и среднюю цену 148 долл.²⁵ Этот показатель помогает легко оценить производительность относительно среднего значения, равного 100, как в приведенной ниже формуле.

Как показывают расчеты, для рейтинга производительности продукта, равного 73, для принтера HP PhotoSmart Premium сравнительный рейтинг производительности равен 120. После того как рейтинг производительности каждого принтера по данным Consumer Reports делится на среднее значение всех рейтингов (61) и умножается на 100, мы получаем показатель сравнительной производительности для каждого продукта против среднего сравнительного рейтинга производительности, равного 100. Теперь мы можем оценить сравнительную производительность всех 62 принтеров, имеющих рейтинги от минимального значения, равного 70 (на 30 % ниже среднего, равного 100), до максимального, равного 120 (на 20 % выше среднего).

На рисунке 4.13 представлена карта ценности для 62 принтеров, основанная на их сравнительной производительности и цене. Линия справедливой цены основана на связи между ценой и сравнительной производительностью для 62 принтеров. Справедливая цена для принтера HP PhotoSmart Premium значительно выше, чем реальная (140 долл.). Можно считать, что принтер оценивается клиентами как достаточно ценный, но HP выставляет на него слишком низкую розничную цену. Более высокая цена могла бы сделать продукт более прибыльным, пока она не начнет серьезно влиять на объем продаж. Если бы цена принтера составляла 149 долл., то у него все равно сохранилась бы отличная потребительская ценность, при которой разница между справедливой и реальной ценой составляет около 50 долл. При цене 149 долл. прибыльность этого неординарного продукта будет лучше и для HP, и для торгующих продуктами компании розничных продавцов.

Рис. 4.13. Цена и карта ценности сравнительной производительности

Воспринимаемая ценность

Часто клиенты в процессе оценки ценности продукта обращают внимание не только на его производительность. Для многих важны вопросы обслуживания и репутация бренда. Зачастую решение о покупке определенной модели автомобиля основано на оценке всех трех параметров. Мы можем использовать метод оценки сравнительной производительности и для других аспектов ценности.

Для клиента могут быть важны и другие факторы, например издержки владения или цена при перепродаже. Наш показатель сравнительной цены может быть расширен и на неценовые издержки владения, важные для оценки потребительской ценности продукта. В результате уравнение ценности может приобрести несколько иную форму.

Воспринимаемая потребительская ценность = Сравнительная производительность – Сравнительная цена покупки = 125 – 90 = 35.

Сравнительная производительность, равная 125, основана на взвешенном среднем значении производительности продукта, качества сервиса и репутации бренда. Она означает, что рейтинг производительности продукта на 25 % выше среднего (100). Сравнительные издержки при покупке основаны на цене продукта и операционных издержках в сравнении со всеми аналогами. A сравнительные затраты, связанные с покупкой и равные 90, означают, что покупка продукта обходится на 10 % дешевле, чем сравнительный показатель (100) для всех продуктов на рынке. Разница, равная 35, представляет собой показатель воспринимаемой потребительской ценности.

Воспринимаемые преимущества и создание потребительской ценности

Некоторые компании верят, что добавление дополнительных свойств улучшает впечатление покупателей от продукта. Но для некоторых потребителей справедливо обратное²⁶. Зачастую дополнительные свойства кажутся им лишними. Поэтому Lexus никогда не станет добавлять ничего нового к своим автомобилям, пока не будет уверена в том, что новое свойство действительно улучшит опыт вождения. На рисунке 4.14 показан подход Lexus к улучшению потребительского опыта, основанный на том, что компания смотрит не только на продукт, но и на клиентов. Благодаря знаниям, получаемым от потребителей, Lexus может представить на рынке новые продукты или сервисные преимущества, которые действительно улучшат потребительский опыт. Маркетинговая команда Lexus знает, что для выявления новых преимуществ нужно хорошо представлять себе стиль жизни и демографические характеристики клиентов, а также их предпочтения. Она хочет знать о совокупном потребительском опыте как можно больше.

Рис. 4.14. Потребительский опыт и потребительская ценность для клиентов Lexus

Поскольку большинство опубликованных рейтингов чаще всего ограничивается показателями производительности самого продукта, этот метод оценки потребительской ценности требует от компании создавать свои рейтинги, основанные на восприятии производительных характеристик продукта, качества сервиса, репутации бренда и других видов издержек, важных для клиентов. В идеале данные для рейтингов поступают от текущих и потенциальных клиентов, но свою оценку могут также дать менеджеры и продавцы компании. Стоит выяснить и первое, и второе, чтобы понять, как хорошо сотрудники компании понимают потребности и ощущения клиентов. Чем больше отклонение между восприятием потребителей и сотрудников, тем более ценен этот подход для измерения и управления потребительской ценностью. В этом разделе мы изучим, как можно использовать потребительское восприятие характеристик продукта и издержек, связанных с ним, для повышения потребительской ценности продуктов.

Воспринимаемые достоинства продукта

Восприятие достоинств продукта влияет на создание воспринимаемой ценности. Эти преимущества нелегко перевести на язык экономических выгод или объективно оцененных показателей эффективности характеристик продукта, но именно восприятие достоинств становится стимулом к покупке.

Нам нужна методика оценки потребительского восприятия достоинств продукта и относительной ценности, выведенной путем сравнения с преимуществами конкурирующего товара²⁷.

В таблице 4.6 представлены четыре выгоды, которые стремятся получить клиенты при покупке и коммерческом использовании копировального аппарата. Каждую из них оценивают с точки зрения относительной важности. Например, продолжительность работы оборудования в исправном состоянии вдвое важнее качества изображения, в 4 раза важнее удобства применения и т. д. Чтобы определить степень создаваемого компанией относительного преимущества в предоставлении этих выгод, необходимо оценить каждое из достоинств в глазах потребителя в сравнении с аналогами. В нашем примере для сравнения воспринимаемой эффективности работы и суммарного относительного преимущества были использованы три конкурента.

Таблица 4.6. Оценка воспринимаемых достоинств продукта

Индекс сравнительной производительности продукта: 100 + 37 = 137.

Представленные показатели компании и каждого из конкурентов – оценки воспринимаемой продолжительности исправной работы аппарата, которые колеблются от 0 (ужасно) до 10 (отлично). Если компания превзойдет конкурента более чем на 1 пункт, ее важность, связанная с этой выгодой для потребителя, увеличивается. Например, по пункту «продолжительность работы аппарата в исправном состоянии» компания может иметь на 1 пункт больше, чем у конкурента A, и более чем на 1 пункт больше по сравнению с остальными двумя конкурентами. При столь незначительной разнице компания не имеет воспринимаемого преимущества перед конкурентом A, поэтому получает 9 баллов в сравнении с ним. А поскольку она воспринимается лучше, чем конкуренты B и C, она получает от каждого из них 40 баллов, относящихся к воспринимаемой продолжительности работы аппарата в исправном состоянии. Высчитываем среднее значение трех этих факторов воздействия на воспринимаемую эффективность работы и получаем суммарное относительное преимущество, равное 27.

По показателям скорости печати выбранная нами компания также опередила конкурентов более чем на 1 пункт и, следовательно, получила 2/3 относительной важности от этой выгоды. Но ей не удалось достичь относительного преимущества в качестве изображения, а в отношении «удобства применения» она была оценена ниже каждого из трех конкурентов. Поэтому 10 баллов сравнительной важности за «удобство применения» были даны каждому из трех конкурентов. Всего они получили 30 баллов, а сравнительный результат для этого преимущества с точки зрения самой компании составил −10 (–30 / 3).

Сравнительное преимущество по продолжительности работы в исправном состоянии = (0 + 40 + 40) / 3 = 27.

Если сложить все четыре показателя относительного преимущества продукта, их сумма составит 37. Это означает, что компания значительно превосходит конкурентов. Сложив общее относительное преимущество с базовым показателем, равным 100, мы получим индекс относительного достоинства продукта, равный 137.