Читать книгу: «Играя не по правилам»

Моим родителям и старшему брату, которые дали мальчишке из Бронкса все, что ему было нужно в жизни, а главное – любовь.

Моим детям, у которых я учился не меньше, чем они у меня.

Моей жене Стейси – лучшей спутнице, о которой только можно мечтать; она вдохновляла меня и поддерживала во всех начинаниях, включая эту книгу.

Предисловие

Мне посчастливилось прожить жизнь, которая предоставляла шансы, вполне соответствовавшие моему потенциалу. В ней претворилось изречение римского философа Сенеки: «Удача – это то, что происходит, когда подготовка встречается с возможностью».

Но всем, что имею, я обязан вовсе не удаче.

Будучи ребенком эмигрантов из Гаити, первые годы я провел в квартирке в Бронксе – самом бедном и опасном районе Нью-Йорка. Поступить в Корне́ллский университет и даже получать там стипендию мне позволили успехи в учебе. В начале карьеры мне попадались как отличные руководители и места работы, так и далекие от превосходных. В итоге я стал президентом американского филиала Nintendo и преуспел в этой роли не благодаря удаче, а потому, что с толком использовал каждую представившуюся возможность. Я всегда любил учиться и получать новый опыт, мое любопытство было неутолимым. Задавая бесчисленное множество вопросов, я хотел знать все – именно все, а не что-то из отдельно взятой области. Я стремился получать знания не ради самих знаний, а ради того, чтобы применять их на практике, создавая репутацию лидера и новатора. Знания помогали мне предлагать инновационные решения проблем там, где это казалось невероятным.

Благоприятная возможность появлялась, когда я видел потенциал для достижения цели там, где его еще не видели другие. Это побуждало меня выбирать нетрадиционные методы и превосходить чужие ожидания.

По мере продвижения по жизни и карьерной лестнице я адаптировал свое мышление, исходя из полученных ключевых ценных уроков. Я подступался к новой проблеме или к принятию решения, отталкиваясь от этих уроков. Они были основаны как на моем личном опыте, так и на советах других людей, что позволяло мне двигаться вперед легче и быстрее. Благодаря этим урокам и я, и компании, где я работал, воздерживались от скоропалительных решений, которые вряд ли прошли бы испытание временем.

Эти уроки будут даны под заголовком «Что с того», то есть «что из этого следует и почему это важно?». Они будут рассеяны по моим рассказам, чтобы привлечь внимание к принципиальным моментам и послужить действенными советами на вашем собственном пути.

Надеюсь, что истории из моей жизни и то, чему они меня научили, будут способствовать раскрытию вашего потенциала. Кроме того, я хочу побудить вас пользоваться любыми возможностями: как теми, что предоставляет случай, так и теми, которые создаете вы сами.

1. Прощание с другом

Самое тяжелое из моих путешествий случилось в июле 2015 года. И дело не в том, что оно стало третьей поездкой в Японию менее чем за полгода. Как и не в том, что самолет яростно трясло в течение всего перелета из-за бушевавшего рядом тайфуна.

Нет, самым тяжелым его делало то, что в Киото я направлялся на поминальную службу по своему начальнику, учителю и другу – президенту и генеральному директору Nintendo Сатору Ивате.

Сложнее всего в течение перелета было осознать, что моего друга больше нет.

Подготовиться к подобному путешествию невозможно, разве что изучить протокол церемонии: как входить в зал для прощания, как захватывать пальцами щепотку благовонного порошка и как осенять им лоб. Без сомнения, за мною будут пристально наблюдать: вряд ли на службе окажется еще один чернокожий американец. Да и в качестве президента Nintendo of America (NOA)¹ я тоже всегда привлекал внимание.

В последний раз мы встречались с господином Иватой всего за несколько месяцев до того – в марте. Электронным письмом он попросил меня вернуться в Японию как раз в районе моего дня рождения. Это было странно, поскольку я посетил Японию в конце января: традиционный, совершаемый раз в два года недельный визит, во время которого руководство компании обсуждает деловые стратегии и будущие продукты. Столь быстрый вызов обратно – дело крайне необычное.

В ответ на вопрос о целях этой неожиданной поездки господин Ивата отделался общими фразами. Я попытался было объяснить, что она нарушает мои планы – провести день рождения со Стейси, моей женой, но он и слышать ничего не хотел, настаивая, чтобы мы встретились в Киото в конкретные три дня.

Странным выглядело и то, что господин Ивата попросил меня быть у него в офисе в половине девятого утра, за полчаса до начала рабочего дня. Такая ранняя встреча несколько затруднила мне попадание в центральную штаб-квартиру Nintendo Co., Ltd (NCL)². В тот утренний час здание из стекла и бетона с отделанным мрамором вестибюлем казалось особенно холодным и стерильным. В Nintendo, как и в большинстве японских компаний, основная часть сотрудников имела жестко закрепленный распорядок дня. В здании подавались звуковые сигналы в начале работы, в начале и в конце перерыва на обед. Правда, сигнала об окончании рабочего дня я никогда не слышал: возможно, компания не верила, что нужно напоминать сотрудникам о необходимости расходиться по домам.

К счастью, личная помощница господина Иваты уже прибыла в офис. Она открыла мне двери и проводила к лифту. Подъем в административную зону на седьмом этаже возможен только на одном из лифтов, и в такое время доступ в него осуществлялся только по ключ-карте.

Меня провели в небольшой конференц-зал, который стал моим офисом на время той командировки. Я снял пальто и подключился к местному вайфаю. Обычно я предпочитаю приходить заранее, чтобы успеть настроить и проверить подключение до начала деловых встреч. В Nintendo очень серьезно относятся к безопасности, и даже мне, топ-менеджеру, выдавали уникальное сочетание логина и пароля при каждом визите. Ровно в половине девятого утра за мной зашла помощница господина Иваты.

Находясь к тому моменту на посту президента компании уже более десяти лет, господин Ивата так и не переехал в просторный официальный кабинет, который некогда занимали три его предшественника, предпочитая офис попроще, где его рабочий стол примыкал с торца к другому, для конференций, рассчитанному на двенадцать человек. Помимо двух больших телеэкранов, используемых для демонстрации презентаций или разрабатываемых продуктов, в кабинете располагались шкафы, заполненные книгами, видеоиграми, геймпадами и джойстиками. Рабочее место скорее разработчика игр, чем президента компании.

После традиционного обмена приветствиями мы сели, и я смог ближе рассмотреть его лицо. После паузы он сообщил, почему настоял на нашей встрече: «Реджи, рак вернулся».

Это был шок. Да, господин Ивата сильно похудел после операции и за время борьбы с болезнью, но он казался полным энергии. Буквально несколько дней назад было объявлено о крупных инвестициях для выхода компании на рынок мобильных игр. Словом, все свидетельствовало о том, что президент Nintendo победил рак. Но тревога, которую я наблюдал сейчас, вдобавок к тому, как настаивал он на нашей личной встрече в Киото, заставила меня обеспокоиться не на шутку и очень внимательно отнестись к его словам.

Довольно долго мы беседовали о его состоянии и будущем лечении. Он рассказывал, какие передовые методы терапии собирается попробовать. В дополнение к высокотехнологичным подходам его жена готовила особые соки и протеиновые коктейли, которые он пил по утрам и в середине дня для общего улучшения режима питания. Словом, он стремился не упустить ни одной, даже самой незначительной возможности.

Через некоторое время тон разговора изменился. Господин Ивата сказал: «Реджи, это только одна из причин, побудивших меня вызвать тебя в Киото. Нужно обсудить и другие вещи. Поговорить о предстоящем запуске нашей новой консоли. Я хочу, чтобы ты увидел первые игры и опробовал прототип своими руками. Надо все тщательно спланировать: это устройство будет иметь решающее значение для будущего Nintendo».

Такая смена темы беседы была характерна для господина Иваты: деловые интересы он ставил выше личных. Уверен, он рассуждал так: ситуация со здоровьем обсуждена, пора двигаться дальше и переходить к вопросам бизнеса.

В те три дня прошла серия совещаний для обсуждения деталей продукта, который впоследствии станет известен как Nintendo Switch. Все эти встречи были чисто деловыми, но, когда мы с господином Иватой обедали вдвоем или когда поздно вечером обсуждения заканчивались и я приходил в гостиницу, мои мысли возвращались к болезни Сатору.

Нас связывала крепкая дружба, основанная на взаимном уважении: мы восхищались теми качествами, которые привносил в компанию каждый из нас. Господин Ивата, блестящий разработчик игр и программист, лично занимался многими из величайших франшиз в истории Nintendo, в том числе Pokémon, Kirby и Super Smash Bros.

Я – маркетолог и новатор в области бизнеса – генерировал новые инициативы на стыке коммерческих знаний и понимания потребителей. Мы одновременно доверяли и бросали вызов друг другу.

Отличный пример – рекламная кампания по выводу на рынок консоли Nintendo Wii, разработанная мною для Северной и Южной Америки. Дело было осенью 2006 года, после того как меня повысили с должности вице-президента по продажам и маркетингу до президента и исполнительного директора Nintendo of America. В рекламе фигурировали два японских бизнесмена, путешествующие по обоим американским континентам и демонстрирующие последнюю новинку Nintendo, делая при этом акцент на контроллере – волшебном Wii Remote.

Господин Ивата лично наблюдал за разработкой Wii Remote, которой занимались команды из Киото. Главной инновацией была технология распознавания движений, которая позволяла играть, перемещая контроллер в пространстве. В бейсбольном симуляторе игроки могли наносить контроллером воображаемые удары битой, а в теннисном – размахивать им, как ракеткой.

Реклама была невероятно убедительной, мы рассказывали о разнообразном игровом опыте, доступном благодаря Wii Remote. При этом мы старались сделать ролики веселыми и близкими аудитории: японские бизнесмены в них общались с семьями, которых встречали на своем пути. Они вместе запускали на Wii различные видеоигры, в том числе включающие в себя забавные движения и действия. Всё это происходило в непринужденной дружеской атмосфере. Каждый ролик начинался с ныне хорошо известного лозунга: «Wii would like to play» – «Wii хотите поиграть?»

Мне нравилась концепция, разработанная в сотрудничестве с агентством Leo Burnett, и я заранее поделился готовыми видео с господином Иватой. За неделю до премьеры ролика он позвонил мне домой: «Реджи, я показывал рекламу тут, в Киото. Есть кое-какие сомнения». Сомнения менеджеров Nintendo заключались в том, что японские бизнесмены из роликов общались с западными семьями чересчур фамильярно и неформально.

«Реджи, вам нужно изменить рекламу».

Обозначенная представителями штаб-квартиры Nintendo «проблема» на деле являла собой ключевой, прорывной элемент рекламной кампании, и изменить его значило поставить крест на всей работе. Мой опыт маркетолога подсказывал, что они ошибаются. Я верил, что на самом деле реклама убедительная и цепляющая. Мы продолжили обсуждение, и я попытался объяснить, почему «чрезмерная фамильярность» вовсе не проблема для наших клиентов в США, Канаде и Латинской Америке.

Добившись лишь незначительного прогресса, я сказал: «Господин Ивата, вы взяли меня в Nintendo, потому что вам нужен был сильный специалист по рынку крупнейшего региона мира. Вы видели меня в действии. Вы только что меня повысили. Теперь вам нужно довериться мне: я знаю, что делаю. И я уверен, что такая реклама сработает здесь».

После паузы, которая показалась мне вечностью, господин Ивата сказал: «Хорошо, Реджи, я доверяю тебе. Продолжай, пожалуйста». Реклама сработала, как и ряд других инструментов маркетинга, используемых в нашем регионе. У нас были лучшие показатели по продажам Wii в мире.

ЧТО С ТОГО

Грань между верностью своим убеждениям и простым упрямством довольно тонкая. Вы искренне верите в определенный план действий или за вас говорит эго? При принятии тяжелых или многофакторных решений особенно сложно понять собственную мотивацию.

Будьте честны с самим собой. Отделите желание быть правым или выиграть в споре от своих личных глубоких убеждений. Можете ли вы честно сказать, что верите в свои рекомендации, потому что они правильные? Не возражали бы вы против них, предложи их кто-то другой?

Если вы не уверены в ответе, постарайтесь внимательно и непредвзято выслушать альтернативные точки зрения. Задавайте уточняющие вопросы. Повторяйте и переформулируйте чужие мысли, чтобы оппоненты не сомневались, что вы их услышали. Продемонстрируйте понимание проблемы и осознание вами ценности других подходов.

Если вы решили остаться верным своей позиции, изложите свою точку зрения как можно более убедительно. Используйте имеющиеся у вас данные, примеры из других отраслей и собственный опыт. Закончив, предложите задать вопросы. Не пытайтесь пройтись по оппонентам паровым катком.

Находите общий язык. Когда согласие будет достигнуто, четко зафиксируйте это и переходите к остальным нерешенным вопросам. Порой они не так уж и важны, так что вы можете уступить и двигаться дальше.

Но иногда нужно проявить твердость.

Мы с господином Иватой часто подолгу разговаривали о бизнесе. Мы не всегда друг с другом соглашались, но в ходе обсуждения обычно приходили к решениям, которые прекрасно срабатывали на пользу компании.

Признаю, что я активно продвигал свою точку зрения, но делал это, сочетая настойчивость с эмпатией. Я верю в искусство делового джиу-джитсу, при котором вы настойчиво продвигаете свою идею до тех пор, пока она не получит поддержки, достаточной для того, чтобы развиваться дальше.

Впервые диагноз господину Ивате поставили летом 2014 года, тогда же прошла и первая операция. Когда он еще был в больнице, я должен был приехать в Японию на совещание по глобальной стратегии. Готовясь к поездке, я спросил господина Ивату в электронном письме, можно ли его навестить. Он ответил: «Нет, в Японии так не принято. Коллеги не посещают друг друга в больнице». Но я настаивал. Я пояснил, что хотел бы увидеть его, так как после этого лета еще довольно долго не соберусь в Японию. Мне нужно было понять, каково состояние господина Иваты на самом деле.

Он продолжал отказываться и написал: «Реджи, никто из офиса не приходил ко мне». В ответ я подчеркнул, что рассматриваю свое посещение не в качестве делового визита: «При всем уважении, господин Ивата, я хочу навестить вас не как президент американского филиала Nintendo, а как друг». Мне хочется думать, что этот решающий аргумент заставил его улыбнуться так, как он делал, когда понимал, что я не потерплю отказа. Он уступил и согласился принять меня в больнице.

Ту мою поездку в Японию координировал господин Сюнтаро Фурукава, который впоследствии стал шестым президентом Nintendo. На тот момент он был главой департамента корпоративной стратегии и правой рукой господина Иваты в Киото. Господин Фурукава провел несколько лет в Европе и свободно говорил по-английски. Он заехал за мной в гостиницу и отвез в больницу к господину Ивате, по дороге подчеркнув, насколько необычен мой визит. Господин Фурукава поделился, что буквально за несколько дней до того господин Ивата не разрешил прийти к нему нескольким менеджерам компании. Но с тех пор, как стало известно о моем грядущем посещении, он смягчился и за предыдущие двое суток принял у себя несколько других сотрудников.

Господин Ивата очень ждал нашей встречи. Мне передали, что с ним будут также его жена и дочь. Присутствие семьи обрадовало – значит, мой приход воспринимается исключительно как дружеский, а не деловой визит.

Попасть к господину Ивате оказалось нелегко. Клиника Киотского университета была основана в 1899 году – через десять лет после создания компании Nintendo. В больнице неоднократно проводили реконструкцию, причем один из корпусов был построен на частные пожертвования семьи Ямаути – основателей Nintendo. Указателей на английском почти не было, из новых помещений в старые вели лабиринты коридоров, так что добраться до палаты я смог лишь потому, что меня сопровождал господин Фурукава. Когда мы зашли, господин Ивата стоял в больничном халате и широко улыбался. Я сделал то, что делал при каждой нашей встрече, – пожал ему руку. Мы завели легкий неформальный разговор о ходе его восстановления. Выглядел он хорошо: излучал здоровье, а лицо сияло румянцем. Как и всегда, волосы были причесаны на прямой пробор. Они были чуть длиннее обычного, так что мой друг походил на японскую версию Джона Леннона из 1960-х, этот образ дополняли небольшие круглые очки. Он представил меня своей миниатюрной жене и переводил для нас, поскольку она совершенно не владела английским. Познакомил он меня и со своей дочерью – ей было около двадцати. Она заметно оживилась при моем появлении. Господин Ивата пояснил: «Реджи, она, можно сказать, твоя поклонница». «Правда, господин Ивата? – переспросил я. – Не ожидал, что в вашей семье найдутся еще мои поклонники!»

Он усмехнулся, и мы с его дочерью весело поболтали – он переводил. Девушка достала мобильный телефон и попросила разрешения сфотографироваться со мной прямо в палате. Тут господин Ивата засмеялся и спросил, не возражаю ли я.

Разумеется, я согласился, но тут возникла проблема. Я высокий мужчина, а юная японка была маленького роста, так что уместить нас на одном селфи оказалось нелегкой задачей. С озорной улыбкой и огоньком в глазах господин Ивата пришел нам на помощь. Он забрал телефон и выступил в роли фотографа, делая снимки до тех пор, пока его дочь не осталась довольна результатом.

ЧТО С ТОГО

Я верю в силу личных отношений.

Господин Ивата был для меня не только начальником. Он ценил меня не только за деловые качества. Он был настоящим другом, и эта дружба много значила не только для моего успеха в Nintendo, но и для моей жизни в целом.

Это не значит, что все коллеги по бизнесу вам друзья.

Но чем лучше вы узнаете человека, тем эффективнее вы сможете с ним работать и тем лучше будут результаты вашего совместного труда. Понимание происхождения, жизненного опыта и позиций других людей позволяет лучше решать возникающие проблемы. Это верно как для отношений начальника и подчиненного, так и для отношений сотрудников одного ранга.

В бизнесе вам нужны три типа отношений. Вам требуются учителя, которые знают, как делать вашу работу, и готовы вам об этом рассказать. Они находятся с вами в постоянном контакте. Также вам нужны наставники, с которыми можно советоваться. Они помогают понять нюансы и способны предложить альтернативные подходы и идеи. Наконец, вам необходимы покровители. Они говорят о вас в положительном ключе… особенно когда вас нет рядом.

В моей голове счастливые минуты посещения больничной палаты господина Иваты переплетаются с его похоронами, которые состоялись примерно через год. Сами похороны глубоко запечатлелись в моей памяти. После приземления в Токио планировалось совершить короткий перелет в Осаку и затем на поезде ехать в Киото, в храм, где проводилась церемония. Обычно мы так не поступали, а добирались из столицы в Киото напрямую, высокоскоростным поездом. Ехать на синкансэне немного дольше, но удобнее. Однако на этот раз времени было мало: церемония прощания была назначена на тот же вечер, а похороны – на следующий день.

От американского филиала Nintendo прибыли несколько человек. Мы переоделись в черные траурные костюмы прямо в туалете самолета. Поверьте, это непросто для человека моих размеров, тем более когда самолет трясет от турбулентности из-за надвигающегося тайфуна. Стюардессы попросили других пассажиров выпустить нас первыми, поскольку рейс прибывал с задержкой и мы могли не успеть на пересадку. Нам также помогли максимально быстро пройти стандартные пограничные и таможенные процедуры. Однако после стойки паспортного контроля нам сообщили, что стыковочный рейс могут задержать или вовсе отменить. Нужно было решить, дожидаться ли самолета или идти на синкансэн. Коллеги посмотрели на меня: если я сделаю неверный выбор, мы можем вообще не попасть на церемонию.

Я принял решение все же воспользоваться сетью железных дорог «Синкансэн». Их поезда ходят точно по расписанию, а проводники извиняются как за минутное опоздание, так и за раннее прибытие.

Когда мы оказались на вокзале Киото, времени уже практически не оставалось. В храм нужно было ехать на такси, но за ним пришлось отстоять очередь, что вызвало новую заминку. Один из коллег позвонил заранее и попросил, чтобы храм не закрывали до нашего прибытия, но непонятно было, выполнят ли эту просьбу.

Наконец мы прибыли в пункт назначения. В храме уже почти никого не было, хотя, как нам рассказали, в тот день церемонию прощания посетили более тысячи человек. Я увидел несколько знакомых лиц – управление огромными людскими потоками приняли на себя сотрудники Nintendo. Распоряжался всем господин Тацуми Кимисима. Это он в свое время нанял меня, будучи президентом Nintendo of America. На тот момент он был финансовым директором компании, а впоследствии стал официальным преемником господина Иваты – пятым президентом Nintendo.

Гроб уже готовили для похорон на следующий день и успели накрыть церемониальным покрывалом. Когда я собрался приступить к выученным заранее ритуальным действиям, господин Кимисима спросил, не хочу ли я увидеть тело. Я сказал «да».

Некоторое время я стоял перед господином Иватой. Мне нужно было смириться с тем, что мой друг, мой наставник, мой руководитель в Nintendo ушел из жизни. Именно смерть Сатору Иваты заставила меня глубоко задуматься о своей карьере и о том наследии, которое я хотел оставить в Nintendo. И не только.

2. Диктаторы, хулиганы и кровь

Мой базовый принцип – жизнь трудна, поэтому требуются сила и решимость для того, чтобы двигаться вперед и преуспевать. Смерть господина Иваты напомнила мне об этом ценном принципе. Но сформировался он намного раньше.

До восьми лет я жил в Бронксе. В этом возрасте мало что знаешь об альтернативных перспективах и жизненных ситуациях. Ты осведомлен только о собственной реальности, и для нашей семьи из четырех человек реальность состояла в проживании в двухкомнатной квартире на пятом этаже без лифта в здании, полном тараканов и мышей.

Родители отдавали себе отчет, что наша жизнь тяжела. Они выросли на Гаити в относительно привилегированных условиях. В 1940–1950-е годы государство Гаити было совсем не таким, как сейчас. Его экономика была более здоровой, существовали средний и высший классы, а их представители могли давать детям хорошее образование.

В то время оба моих деда занимали видные должности в правительстве. Мой дед по отцовской линии Анри был одним из высших офицеров гаитянской армии. Впоследствии я слышал истории о нем и видел его фотографии с президентом Дуайтом Эйзенхауэром, посещавшим Гаити, а также с представителями высшего военного и политического руководства других стран Карибского бассейна и Центральной Америки. Позже я узнал, что дедушка был вторым по рангу офицером в армии страны.

Он жил в великолепном доме. У моего отца было шесть братьев и сестер, так что и здание, и территория при нем были достаточно вместительными, настолько, что после того, как дети выросли, его переоборудовали под отель. Сам дом имел цвет яичной скорлупы, а полы были из блестящего красного дерева. При доме был большой бассейн, а в саду цвели гибискусы. Я был там один раз, лет в десять, – и до сих пор хорошо помню щебет птиц и экзотические растения, которых больше не видел, пока во взрослом возрасте не побывал на других тропических островах.

Мой дед по материнской линии Камиль был врачом, получившим образование в лучших учебных заведениях Гаити. Он повышал квалификацию в Канаде и в США, в том числе в Гарварде. Впоследствии дед стал профессором Национальной медицинской школы Гаити и министром здравоохранения и образования в демократическом правительстве страны.

Он сразу привлекал к себе внимание: высокий, эффектный, не лезущий за словом в карман, свободно говорящий на парижском французском и английском. Помню, как в детстве он заставлял меня читать ему вслух и строгим голосом поправлял мои ошибки в произношении.

Камиль покинул правительственные посты в 1951 году, столкнувшись с коррупцией на высшем уровне и не желая иметь с ней ничего общего. Чтобы заставить замолчать, его лишили всех званий и на некоторое время бросили в тюрьму.

В 1957 году руководителем страны стал жестокий диктатор Франсуа Дювалье. Когда тот начал злоупотреблять властью и угнетать народ Гаити, мой дедушка стал выступать против него еще более активно. Камиль готовился поехать в Нью-Йорк и на конференции ООН произнести речь по поводу ситуации в Гаити и того тревожного пути, на который вставала страна. Перед отъездом он узнал, что если выступит в ООН, то вернуться на родину ему уже не разрешат. Будучи человеком принципов, он решил, что нужно ехать, несмотря на перспективу изгнания. Его жена, моя бабушка Роланда, и их младший сын, мой дядя Жак, не поехали в США и остались на Гаити.

Как и предупреждал Дювалье, выехав из страны, дедушка Камиль навсегда потерял возможность вернуться. Бабушка строила планы на отъезд и воссоединение с мужем, но в правительстве ей заявили, что никогда не выпустят из страны ни ее, ни сына. Ей с моим дядей пришлось скрываться под защитой друзей и родственников. Бабушка так больше и не увидела мужа.

Примерно в то же время, когда мой дедушка по материнской линии вел агитацию против Дювалье, мой второй дед получил назначение в консульство Гаити в Майами. Моему отцу в то время было около девятнадцати, и он поехал с Анри. Именно тогда ему пришлось впервые в жизни столкнуться с расизмом и ксенофобией. Кожа моего отца была светлее, чем у большинства чернокожих, и его, вероятно, часто принимали за латиноамериканца или представителя какой-то другой национальности. В итоге он не мог находиться ни в зонах для белых, ни в помещениях, выделенных для черных.

Ему было некомфортно в Майами, и через несколько месяцев он переехал в Нью-Йорк, где в Куинсе, Бронксе и Бруклине формировалась гаитянская община. Там он вновь увидел мою мать: подростками они пересекались на Гаити на балах высшего общества и других мероприятиях. В 1958 году они поженились и переехали в многоквартирный дом в Бронксе. Только вот этот район становился хуже день ото дня.

Поступать правильно

Когда моему брату было около шести лет, а мне около четырех, мы спускались с пятого этажа и проходили пару кварталов до магазинчика, чтобы купить родителям воскресный выпуск New York Daily News. Каждый из нас получал по четвертаку, и на сдачу можно было купить конфет. Как-то воскресным утром по пути к магазину нам перегородили дорогу несколько подростков и потребовали отдать деньги. На самом деле и я, и особенно мой брат были крепкими мальчуганами, но не собирались ввязываться в драку. Мы отдали деньги и бегом вернулись домой.

Маму ограбление возмутило. Она повела нас обратно на улицу. Подростки всё еще были там. Она спросила: «Кто из них?» Мы указали на виновных, и те дали деру. А мать кинулась за ними. Представьте: двое подростков бегут по тротуару, за ними гонится тридцатилетняя женщина, а следом еле поспевают два карапуза. Вот это было зрелище.

Наконец подростки остановились перед каким-то домом. Около него стояли пятеро мужчин в возрасте примерно от двадцати до тридцати лет. Самый опасный на вид спросил наших обидчиков, что происходит. Один из них ответил, что за ними гонится «эта чокнутая баба». Моя мама ответила: «Да, потому что ты украл деньги у моих мальчиков!» Подростки, конечно, стали всё отрицать. Мужик угрожающе посмотрел сначала на нас, потом на подростков, и через какое-то время сказал им: «Отдайте мне деньги». Вздохнув, один вытащил пятьдесят центов. Мужик взял их и вернул моей маме. И вот мы в пяти кварталах от дома, и нужно как-то отсюда выбираться. Мать крепко взяла нас за руки, развернулась и ушла с высоко поднятой головой. Она так ни разу и не обернулась… А я и брат, конечно, не удержались. Мужчины выговаривали подросткам. Мы вернулись в магазин и купили отцу газету.

ЧТО С ТОГО

Поступать правильно, какими бы ни были последствия, – это не просто слова. Давать отпор тем, кто совершает дурное, и стремиться к наилучшему результату должно войти в привычку. Дедушка Камиль бросил вызов диктатору Дювалье. Мама не дала спуску подросткам, укравшим наши деньги.

Подкрепление своих убеждений действиями стало моей привычкой с ранних лет. И сейчас, во взрослом возрасте, я все еще понимаю разницу между добром и злом.

Когда жизнь становится тяжелее, вкладывайтесь с большим усердием

Проблемы в нашем районе Бронкса достигли апогея одним летним воскресным утром. Мы часто выбирались всей семьей на озеро в северной части штата Нью-Джерси. Там было основное место встречи нашей многочисленной родни, разбросанной по всему Нью-Йорку и пригородам. Обычно мы выезжали в восемь утра, чтобы успеть занять хорошее место на берегу. Отец заранее несколько раз поднимался и спускался по пяти лестничным пролетам, вынося в машину одеяла и сумки-холодильники, и только потом из квартиры выходили мама и мы с братом.

Однажды утром поднялся какой-то шум. Когда отец вернулся после первого спуска к машине, у них с матерью начался оживленный разговор. Когда настало время идти, мама отвела меня с братом в сторонку и сказала: «Когда мы выйдем из квартиры, я прошу вас кое-что ради меня сделать. Смотрите все время вверх, а не вниз. Сделайте это для меня».

Что ж, когда тебе шесть и твоя мать умоляет сделать что-то, кажущееся бессмысленным – ведь мы собирались спускаться по лестнице, – что ты будешь делать? Конечно, прямо противоположное!

Переступив порог, я посмотрел вниз – и стало понятно, что именно от нас хотели скрыть: всё усеивали капли крови; они начинались на ступенях на крышу и шли мимо нашей двери к следующему пролету. По мере того как мы спускались, капли становились более многочисленными и крупными, меняясь в размерах от десятицентовика до четвертака. Дойдя до первого этажа и покинув подъезд, мы увидели огромное бурое пятно, размазанное во всех направлениях – по нему явно ходили люди. Потом мы узнали, что предыдущей ночью на крыше пырнули ножом какого-то мужчину, и он, истекая кровью, спускался с лестницы, чтобы покинуть здание. Раненый выжил, но эта история побудила родителей еще активнее пытаться переехать из Бронкса, чтобы предоставить нам с братом больше возможностей в жизни. Отец работал на двух работах по шесть дней в неделю. Наша семья экономила на всем и наконец смогла позволить себе маленький домик в пригороде, в Брентвуде на Лонг-Айленде.

ЧТО С ТОГО

Я с детства осознал, что возможности не даются прямо в руки, как конфеты в магазинчике в Бронксе. Жизнь тяжела, и нужно стараться изо всех сил. Проявлять упорство. Быть непоколебимым. Жизненный опыт либо закаляет, либо перемалывает, все зависит от тебя самого. Я стал крепче. Я научился бороться за то, чего хочу. Такой пример подала мне семья, и я продолжаю следовать ему и сегодня.

3. Воспарив над водами Каюги

В Брентвуде я чувствовал себя замечательно. В конце 1960-х и 1970-х годах этот городок выглядел совсем не так, как сейчас. Он был густонаселенным, так что школьный округ подразделялся на четыре более мелких в соответствии с географическим положением. Мы жили в Северном Брентвуде. Когда я учился в старших классах, Северный и Западный Брентвуд объединили в одну школу, а Восточный и Южный – в другую. Каждую оканчивали более семисот учеников в год.

В мое время Брентвуд населяли в основном белые. Бедняков было мало, оба родителя, как правило, работали. Моя семья выделялась: мы были единственными чернокожими на несколько кварталов. Большинство детей в школе спокойно восприняли наше появление, но случались и драки: меня или моего брата всё же иногда задирали. Мы могли за себя постоять, и повторно в драку лезли или самые тупоголовые, или откровенные расисты. Находились и взрослые, которые смотрели на нас с подозрением и предупреждали своих отпрысков держаться от нас подальше. Но здесь было куда безопаснее, чем в Бронксе.

Учеников со сходной академической успеваемостью объединяли в один класс. Мне повезло оказаться в числе самых способных ребят. С седьмого класса у нас начинались занятия для отличников, а в любом классе средней школы можно было посещать уроки университетского уровня. По завершении каждого учебного года штат Нью-Йорк проводит тесты для оценки уровня овладения материалом. К их результатам имеют доступ колледжи и университеты, и с конца первого года обучения в средней школе я стал получать от них рекламные проспекты. Это было очень кстати, потому что ни мои родители, ни методический отдел школы не знали, как помочь мне подготовиться к жизни после выпуска.

Родители разбирались в школьной системе на Гаити и окончили то, что мы бы назвали университетом, но образовательная система США была для них загадкой. Они не могли помочь мне отличить университеты штатов от частных колледжей, не говоря уже об учебных заведениях Лиги плюща³.

Найти себе применение

Методический отдел школы был перегружен. На семьсот человек из предпоследнего класса и столько же из выпускного приходилась буквально пара сотрудников. Ученики могли получить только самую базовую информацию: эти университеты хорошие, а в те колледжи легко поступить. Мне пришлось не только самостоятельно выбрать себе колледж, но и самому разбираться с процессом подачи документов.

В конце 1970-х годов не существовало общего образца анкеты для университета. Каждое учебное заведение требовало бумаги по своему шаблону. Одни настаивали на заполнении заявления от руки, другие – на использовании выдаваемых формуляров и печатной машинки. То и другое отнимало много времени.

Кроме того, за каждую подачу документов нужно было платить. Я не помню точной суммы, сколько нужно было потратить, чтобы колледж получил доступ к результатам моих стандартизированных тестов. Но в то время для меня даже 25 долларов звучали как все 250. Я не мог рассылать заявления на прием пачками.

Непонятно было и как платить за образование. У родителей почти не было сбережений, и они не могли взять кредит. Требовалось придумать, как платить за образование самому, так что цена стала ключевым критерием при выборе университета.

Один мой школьный приятель обратился в Корпус подготовки офицеров запаса⁴ с просьбой оплатить его обучение в колледже, что побудило и меня изучить такую возможность. Стипендии предлагали и от армии, и от флота, и от ВВС. Каждая организация имела программы в лучших университетах. Стипендии полностью покрывали обучение, проживание, учебники и оставляли немного на житье. Первые два курса обходились без какой-либо службы. Но с третьего года начинались военные сборы. Если бы я встал на этот путь, летом между вторым и третьим курсом университета мне предстоял бы нелегкий выбор.

Игры ради развлечения и стипендий

Был и другой вариант оплаты колледжа – спортивная стипендия. В детстве я занимался различными видами спорта, но моей главной страстью был баскетбол. Родители повесили кольцо на нашей подъездной дорожке, и я часами бросал в него мяч. Даже дождь не мог меня остановить. Зимой я расчищал дорожку от снега, чтобы продолжать тренироваться. В седьмом классе я пытался попасть в школьную команду, но не преуспел… Меня отсеяли одним из последних. В результате я стал заниматься еще упорнее.

Я играл и в футбол. Им страстно увлекался мой отец, и в детстве я часто смотрел вместе с ним матчи по телевизору. О чемпионате мира по футболу я узнал раньше, чем о баскетбольном «Мартовском безумии»⁵. Я был крупным парнем с отличной координацией движений – прекрасные природные данные для защитника.

Спорт был для меня способом проявить свой соревновательный дух и напористость. Все мои товарищи занимались спортом и при этом хорошо учились – общие интересы и смышленость объединили нас в небольшую спаянную группу. Нас привлекали не только подвижные, но и прочие виды игр, в том числе и видеоигры. Всей компанией мы часто рубились в них на приставках Magnavox Odyssey⁶, Atari⁷ и Coleco⁸. Лучшее развлечение на наших тусовках.

Осенью я занимался футболом, зимой – баскетболом, а весной просто ради интереса участвовал в легкоатлетических соревнованиях, причем в самых разных дисциплинах: толкании ядра, метании диска, прыжках в высоту, тройном прыжке и беге на средние дистанции. Это было уникальное сочетание силовых и скоростных видов. По большей части я просто хотел держать себя в форме для двух основных видов спорта, но мне случалось выигрывать турниры и получать награды во всех трех.

Я был достаточно хорошим спортсменом, чтобы вызвать интерес на университетском уровне. Конечно, не у колледжей с командами из первого дивизиона, а у менее крупных, из третьего. Я получил письма из ряда учебных заведений, которые расхваливали свои программы и просили меня заполнить их анкеты. Бывший тренер моей школьной команды по баскетболу теперь работал в колледже и руководил баскетбольным лагерем, который я посещал. Все это льстило самолюбию, но в глубине души я понимал, что спортсменом элитного уровня стать не смогу. У меня было больше шансов попасть в университет благодаря мозгам, чем благодаря мускулам.

Школа мечты

В итоге я подал три заявления: в Сиракьюсский университет, Колледж Хобарта в Джениве и Корнеллский университет в Итаке. Сиракьюс выглядел самым надежным вариантом: никаких сомнений, что меня примут, плюс несколько сильных, заинтересовавших меня программ. Хобарт попал в список, поскольку из-за их перспективной мужской футбольной команды они подумывали предоставить мне стипендию.

Но моей мечтой был Корнелл – сильнейший из всех академически, так как входил в Лигу плюща. Были в нем и программы Корпуса подготовки офицеров запаса, что позволило бы покрыть все издержки на первых двух курсах. Кроме того, в Корнелле исторически реализовывалась программа лэнд-гранта. Она была запущена в конце 1860-х годов и предусматривала льготное обучение в определенных колледжах для студентов того же штата. Интересовавшая меня программа бакалавриата по бизнесу предлагалась как раз одним из таких колледжей, так что я мог позволить себе Корнелл, даже отказавшись от стипендии Корпуса подготовки офицеров запаса после двух первых курсов.

ЧТО С ТОГО

Сейчас я понимаю, что уже тогда использовал метод, который применял для решения многих проблем на протяжении своей карьеры.

Я начал с определения конечной цели: получить наилучшее университетское образование. Четкое определение цели станет наиболее примечательной чертой моего делового подхода.

Перед каждым совещанием в роли топ-менеджера я стремился убедиться в том, что всем кристально ясны как цель встречи, так и конечное решение, которое нам необходимо оценить. Если что-то было непонятно, я прерывал процесс вопросами: «Какова наша цель? Зачем мы здесь?»

Без четко поставленной цели трудно найти наилучший путь к ее достижению. Многие современные организации слишком стихийны: они хватаются за возможность или фиксируются на проблеме, не определив предварительно конечную цель.

После определения цели я исследовал и проверял различные способы ее достижения. Я разрабатывал план с возможными сценариями, все из которых, однако, вели к успешному исходу. Можно подумать, что это холодный аналитический процесс принятия решений. На самом же деле в нем всегда присутствовали и спонтанность, и эмоциональная составляющая: если что-то казалось мне правильным и соответствующим поставленной цели стратегически, я доверял этому ощущению. Наконец, я не боялся принимать решение, а приняв, сразу двигался вперед.

В итоге все три колледжа готовы были зачислить меня. Все предлагали финансовую помощь. Получил я и стипендию от Корпуса подготовки офицеров запаса ВВС. Выбрав Корнелл, я приехал к озеру Каюга и впервые ступил на территорию кампуса, когда переезжал в общежитие. Этот выбор стал одним из немногих, что определили мою жизнь.

Интеллектуальное любопытство встречает суровую реальность

В рамках требований Корпуса подготовки офицеров запаса ВВС я еще до начала занятий должен был составить полное четырехлетнее расписание курсов и представить его своему академическому куратору. В то время процесс регистрации на занятия в Корнелле проводился вручную. Вы брали справочник «Изучаемые курсы» пятисантиметровой толщины, где мелким шрифтом были напечатаны все дисциплины, осваиваемые в Корнелле на программах бакалавриата и магистратуры. Прилагалось описание курса, имя преподавателя и необходимые требования для посещения. Не имея никакой другой информации, мне предстояло составить план своего обучения на ближайшие четыре года.

Я прилежно сформировал свое расписание. На первые несколько семестров я назначил себе по пятнадцать кредитов⁹ – вполне разумное бремя. Но по мере чтения справочника мое внимание привлекали всё новые названия: «Океанография», «Вселенная – наш дом», «Монстры и мифология», «Наука, технологии и социальные перемены», «Введение в вино и крепкий алкоголь». Я добавил эти и другие курсы к необходимому минимуму, чтобы получить высшее образование по специальности «финансы и управление бизнесом». Согласно итоговому плану, каждый семестр первого курса содержал около двадцати кредитов, а выпускного – и вовсе двадцать пять.

Этот план я показал куратору, профессору Брюсу Андерсону. Он специализировался на преподавании финансов и бухгалтерского дела, а его научные работы были связаны с кооперативным бизнесом. Мы быстро нашли общий язык. Профессор занимался интенсивной практической работой в странах Карибского бассейна и Африке, так что неплохо понимал гаитянскую культуру и мое происхождение. У него было также своеобразное чувство юмора. «Реджи, – сказал он, – большинству старшекурсников хочется максимально разгрузить свой последний год. Почему вы предлагаете такую учебную нагрузку, которой другим хватило бы на два года?»

Я пояснил, что Корнелл для меня – возможность, которая выпадает раз в жизни, и что я искал интересные курсы, которые одновременно бросали бы вызов моим интеллектуальным способностям. Куратор покачал головой и, усмехнувшись, предложил несколько небольших правок, в основном касавшихся дисциплин первого года. «Начнем с этого и посмотрим, куда заведет ваш эксперимент».

Излишне говорить, что на последнем курсе я не сдал пятьдесят зачетных единиц. Но стипендия Корпуса заставила меня серьезнее подумать о своем образовании в Корнелле и составить план на все последующие четыре года.

От интенданта к ассистенту

Стипендия Корпуса позволила мне познакомиться с двумя профессорами, которые сыграли ключевую роль в моем обучении в Корнелле: профессором Андерсоном и профессором Ричардом Эйплином по прозвищу Док. Док Эйплин преподавал бизнес-стратегию, а на практике занимался распределением капитала в молочной промышленности.

Проучившись два года по программе Корпуса, я должен был принять решение: продолжать ли ее (и начинать военную службу) или отказываться от стипендии. Я и в этом вопросе применил типичный для себя аналитический подход и изучил, на какие профессии могу рассчитывать, вступив в ряды ВВС. Карьера пилота была для меня невозможна из-за плохого зрения. Имея степень бакалавра бизнеса, я вступил бы в ряды военных интендантов. Поначалу я бы занимался покупкой запчастей и, возможно, со временем попал бы в команду оценки проектов новых истребителей. Но этот карьерный путь, по мере того как я к нему приглядывался, все больше казался мне слишком медленным и регламентированным. И это был не первый и не последний случай, когда я воспротивился подобному пути.

Я решил отказаться от стипендии ВВС, но мне нужен был план, как платить за дальнейшее обучение. Я мог взять образовательный кредит, получить несколько небольших академических стипендий и совмещать обучение с работой – и летом, и во время учебного года.

Тут и принесли дивиденды мои отношения с профессорами Андерсоном и Эйплином. Я помогал им обоим – сначала проверяя работы их студентов, а затем как ассистент преподавателя занимаясь еще и подготовкой учебных материалов. Это давало мне не только доход, но и понимание их подхода к работе. Я следил за тем, как они каждый год обновляют материал, чтобы он оставался актуальным и интересным, наблюдал за их тщательной подготовкой. Также я впервые оказался в роли учителя и наставника: консультировал студентов и помощников более низкого ранга и нес ответственность за качество их работы.

Завербован в ряды P&G

Тогда я еще не знал, что именно знакомство с ведущими профессорами программы бакалавриата по специальности «бизнес» в Корнелле подарит мне возможность, которая определит всю мою будущую карьеру, – собеседование в Procter & Gamble¹⁰.

Корпорация P&G стремилась брать на работу как можно больше выпускников Корнелла. Активный наем шел почти на всех направлениях: инжиниринг, финансы, продажи, бренд-менеджмент. К слову, бренд-менеджмент в P&G был этапом на пути к топ-менеджменту. Здесь можно было узнать обо всех аспектах ведения бизнеса: рекламе, разработке и продвижении товара, ценообразовании. По мере роста квалификации бренд-менеджеру доверяли управление людьми. Практически все высшие позиции в компании занимали бывшие бренд-менеджеры. А в 1970–1990-е годы многие компании из списка Fortune 500¹¹ возглавляли руководители с опытом работы именно в этой сфере в P&G и других компаниях по производству потребительских фасованных товаров.

Процесс приема на работу в отдел управления брендом существенно отличался от приема в другие подразделения P&G. Почти все кандидаты имели степень MBA¹², и рекрутеры сосредоточивали усилия на Корнеллской высшей школе менеджмента Джонсона. Очереди на собеседование были большие, и выпускников для интервью отбирали обычно сами топ-менеджеры компании в составе пяти-шести человек. Единственный способ для бакалавра попасть в список соискателей состоял в том, чтобы получить персональную рекомендацию кого-то из ключевых преподавателей.

На интервью попало менее десятка бакалавров. При этом компания связывалась с нами напрямую, а не через кампус, как это делалось обычно. Все происходило очень тихо.

По сей день не знаю, кто устроил мне собеседование в P&G. В то время я рассматривал исключительно банковскую карьеру. Между третьим и четвертым курсом я проходил стажировку в банке, и мне нравилась аналитическая природа работы с финансами. Я предполагал, что два-три года проработаю в банке, после чего еще за два года получу степень MBA. Я мечтал работать в международной компании, поскольку страстно хотел заниматься развитием бизнеса и организации. Увлеченный этим планом, я даже не думал об альтернативах.

Поэтому, получив приглашение на собеседование в P&G, я был потрясен. Но это чувство переросло в сильный интерес, когда я изучил данные о компании. Особенно привлекла меня идея обучиться управлению бизнесом. Возможность освоить азы коммерции в рядах организации мирового масштаба выглядела уникальной. Пребывание в Корнелле изменило мою жизнь, и эта работа могла сыграть такую же роль.

В преддверии выпуска было важно и то, что P&G давала мне возможность быстрее построить карьеру. Мне не пришлось бы проводить два или три бессмысленных года в банке лишь для того, чтобы потратить еще пару лет на получение MBA.

В случае успеха, думал я, к двадцати пяти годам я стану бренд-менеджером, а в тридцать войду в совет директоров. В противном случае я ничего не потеряю – даже время. Я воспользуюсь приобретенным в P&G опытом, пойду в школу бизнеса, получу MBA и вернусь к первоначальному плану с банковским делом.

ЧТО С ТОГО

Ключевое здесь не то, что я получил предложение от P&G и начал свою карьеру в этой компании. И не то, что я стал одним из горстки бакалавров по всей стране, принятых в эту престижную программу.

Вот что самое важное: нужно быть открытым к альтернативным возможностям. Мы слишком часто зацикливаемся на единственном плане или решении. Начинаем верить, что P&G, Apple, Disney или Google – единственная организация, способная сделать нас счастливыми. Или же убеждаем себя, что наше будущее лежит в сфере финансов или IT, и не обращаем внимания на другие варианты. Этот опыт научил меня: хотя план должен быть всегда, нужно постоянно проверять, не устарел ли он в текущих обстоятельствах.

Открытость к другим путям и результатам позволила мне найти отличную первую работу, соответствовавшую моим долгосрочным целям.

4. Совершенно новый бренд-менеджер

У каждой организации своя культура. Она определяет поведение людей даже в те минуты, когда на них никто не смотрит. Она обусловливает то, как сотрудники продвигаются вперед. Культура – это воздух, который они вдыхают ежедневно. Для меня культура Procter & Gamble – одностраничная записка, перечень «значимых факторов» и принцип «вверх или вон». Обо всём этом я сейчас и расскажу.

Ценность идеальной докладной

В P&G всё происходило на основе идей или инициатив, изложенных на одном листе бумаги. С самого первого дня от сотрудника требовали писать докладные четко и убедительно. Обычно приходилось одновременно работать над двумя-тремя докладными, чтобы предоставлять следующему уровню управления примерно по одной записке в неделю. Вы посылали докладную непосредственному начальнику, а тот возвращал ее с критическими комментариями, которые превышали по объему изначальный текст.

Вас учили начинать с ясного определения цели докладной записки. Это было еще одним свидетельством того, что вы четко понимаете задачу. Что это? Рекомендация начать новую рекламную кампанию? Общая сводка по результатам исследования? Предложение снизить цену? Цель требовалось обозначить с самого начала.

Другим элементом одностраничной докладной была группировка по три: три причины, по которым ваша идея имеет смысл, три ключевых вывода из отчета об исследованиях, всего по три. Помню, однажды я спросил, почему именно три, и ответ оказался очень прост: один или два – недостаточно убедительно; четыре и больше – перебор. Три оказалось идеальным числом. Я до сих пор продолжаю мыслить тройками.

Эффективная докладная предвосхищала возможные аргументы против инициативы и сразу же их опровергала, указывая на возможные риски и предлагая меры по их снижению.

Последним элементом идеальной одностраничной докладной было четкое изложение последующих шагов. Требовалась усидчивость, чтобы продумать, как будет внедряться инициатива. Например, если предлагалось создание новой рекламы, нужно было заранее проработать вопрос о том, какое именно рекламное агентство будет привлечено к его созданию, заинтересуется ли оно предложением, сколько времени уйдет на съемки, монтаж и, наконец, на внутреннее согласование и запуск рекламной кампании. Это привлекало внимание автора докладной к деталям и заставляло продумать, что может поставить под сомнение смету и расписание.

Двадцатидвухлетний парень, только что окончивший университет, совершенствуя одностраничные докладные записки, добился двух важнейших результатов. Первый из них – умение писать деловые документы. Предмет моей гордости, что часто начальник отправлял составленный мною документ на следующий уровень без каких-либо правок и комментариев. Разумеется, на то, чтобы до такой степени отточить навыки, потребовалось несколько месяцев. Но я был очень рад, когда сумел этого добиться.

Второй и более важный результат – ясность мышления, возникшая благодаря работе над идеальной докладной. Я научился оценивать общую картину и понимать, чего пытаюсь достичь. Научился быть убедительным. Научился искать информацию или внешние примеры, поддерживающие мои предложения, предугадывать вопросы и выступать с готовыми ответами; создавать подробный план действий по внедрению своего предложения.

Пять значимых факторов

Упомянутые «значимые факторы», принятые в P&G, содержали перечень и описание навыков, ценившихся внутри компании. Список факторов постоянно совершенствуется, и с ними знакомится любой новый сотрудник отдела управления брендом компании. Со временем навыки видоизменяются, как видоизменяется и сам бизнес. Когда я работал в P&G, «значимых факторов» было пять:

● Выдающиеся мыслительные навыки. Акцент делался на стратегическом, аналитическом и творческом мышлении.

● Стремление к проявлению личной инициативы. Иными словами, под этим подразумевается готовность делать дело.

● Инновации с учетом запросов покупателей. Необходимость сосредоточиться на том, чего хотят покупатели и как им это предоставить, не забывая о прибыли компании.

● Создание эффективной рекламы. Взаимодействие с внешними контрагентами – рекламным агентством или продюсерской компанией – в творческом и совместном процессе создания рекламы.

● Развитие людей и команд. Это было особенно важно, потому что в то время в P&G сотрудников на руководящие должности не набирали со стороны. Управляя людьми, нужно было создать цепочку тех, кто готов прийти на твое место, чтобы самому получить повышение.

Этот последний фактор был палкой о двух концах. Управляя людьми, нужно было обучать и развивать своих подчиненных, извлекая максимум из их способностей. Но если они (или вы) не могли пробиться на следующий уровень, становилось очевидно, что вам нужно уйти. Так работал характерный для P&G принцип «вверх или вон». Все ощущали это давление. Буквально через несколько месяцев после первого рабочего дня вам начинали звонить рекрутеры, построившие успешные карьеры, помогая сотрудникам P&G уйти из компании, когда наступал их черед.

Предложение покинуть компанию могло быть выражено в явной форме. За время, проведенное в P&G, мне пришлось несколько раз говорить людям, что им не хватает навыков или способностей, чтобы перейти на следующий уровень, поэтому лучшее, что они могут сделать, – это попытать счастья в другом месте. Сигнал мог быть и менее откровенным: например, большинство коллег с аналогичным сроком пребывания в должности получали повышение, а вы нет. В такой ситуации могли возникнуть трудности: порой компания все же была заинтересована, чтобы вы остались, но из-за собственного нетерпения и непрекращающихся звонков от рекрутеров вы начинали рассматривать возможности на стороне.

ЧТО С ТОГО

Соответствие культуре компании часто упускается из виду при оценке бизнес-возможностей. Нужно понять основополагающие элементы культуры, которые определяют подход сотрудников компании к возникающим ситуациям и их поведение по отношению друг к другу.

Будучи новым сотрудником, задайте себе вопрос: «Как я впишусь в эту культуру?» В моей практике встречались такие ситуации, когда наем нового сотрудника терпел неудачу не из-за отсутствия у него необходимых навыков, а из-за его нежелания вписываться в коллектив.

Как менеджеру, вам нужно задаться еще более серьезным вопросом: «Какие элементы существующей культуры полезны, а какие бесполезны или даже вредны и должны измениться?» Нельзя создать абсолютно идеальную корпоративную культуру. А если не подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса, то ваша компания и ее культура окажутся в арьергарде. Лучшие менеджеры с умом подходят к формированию культуры организации.

Уроки наставничества

В P&G мне повезло: у меня оказался превосходный наставник, который помог мне разобраться в культуре компании. Его звали Боб Гилл, и при нашем знакомстве он был помощником менеджера по рекламе – следующий после бренд-менеджера уровень. Боб как раз руководил наймом выпускников Корнелла. Именно он предложил мне работу и настаивал на моем согласии: я колебался, потому что были и другие предложения, причем с более высокой зарплатой. Он первым оценил мой крутой бронксский нрав, когда я смог убедить P&G пересмотреть свое предложение.

Сейчас даже забавно об этом вспоминать: когда мы вели напряженные переговоры, Боб вынул из ящика стола перочинный нож и стал им поигрывать. Вероятно, он думал, что это меня каким-то образом напугает. Но я бывал в куда худших переделках. Я просто хмыкнул и еще агрессивнее стал настаивать на увеличении оклада. Потом я узнал, что пересмотр предложения почти исключен, тем более в отношении обычного бакалавра. Я работал под началом Боба пять лет из восьми, что провел в компании.

Именно на один из тех кратких периодов, когда Боб не был моим начальником, пришелся момент разочарования, что меня никак не повысят до бренд-менеджера. Тех, кто пришел в одно время со мной, повышали, а свой список достижений я считал более внушительным. Я уже был на примете у нескольких рекрутеров, предлагавших уйти на заветную должность в другие фирмы со значительно более высокими зарплатами. Принцип «вверх или вон» в действии.

В итоге я сказался больным и поехал в одну из этих фирм. Процесс был организован так, что вечером накануне дня собеседования состоялся поздний ужин, в ходе которого потенциальный работодатель мог оценить меня в неформальной обстановке. На следующий день со мной провели несколько интервью, при этом ранг собеседующих неуклонно повышался. К концу дня привлекательное предложение о работе уже лежало у меня в кармане.

У Боба были мои рабочий и домашний телефоны, и в тот день он оставил сообщения на автоответчиках обоих. Легко было понять, что я вовсе не болел. За три с лишним года я ни разу не брал отгул по состоянию здоровья, тем более этот пришелся на пятницу.

Вернувшись домой поздно вечером, я перезвонил Бобу, и он настоял, чтобы я заехал к нему на следующий день, в субботу. Это было очень необычно и заставило меня понервничать, учитывая, что я использовал отгул для изучения возможности перехода на другую работу.

Дом Боба выглядел совсем не так, как я ожидал. Это было старое здание в процессе сноса. На его месте планировалось построить новый дом, оставив фундамент и другие пригодные для восстановления элементы. Хозяин был один и громил кувалдой гипсокартон. Картина была довольно комичной. Бобу было под пятьдесят, он был ниже меня ростом. В колледже он играл в американский футбол и получил травму спины, и я не думал, что он сможет долго махать кувалдой. К счастью, я был одет без особого шика, и он указал на вторую кувалду, пригласив меня присоединиться на время разговора.

Он рассказал, что узнал о моем отгуле сразу же. Более того, оказалось, что о нем было известно менеджерам P&G разных уровней.

«Реджи, мы знаем, что ты вчера ходил на собеседование. В следующий раз назначай его в середине недели или во время уже запланированного отпуска. Но я попросил о встрече не для того, чтобы сказать, что маскировка провалилась, а чтобы посоветовать быть терпеливым. Компания ценит тебя. У тебя здесь есть будущее. Наберись терпения».

«Боб, – ответил я, – трудно быть терпеливым, когда повышение получают другие – те, кто сделал меньше. И не похоже, что мой нынешний начальник пытается мне помочь».

С этим начальником я работал недавно. Моя предыдущая руководительница только что ушла в декретный отпуск. Она была отличным учителем, и я знал, что она была моим покровителем. Но теперь, когда она ушла, я почувствовал, что остался без поддержки.

«Реджи, у тебя много сторонников в компании. Нужно просто подождать. Достойная возможность непременно представится, отклони вчерашнее предложение. Гарантирую, что с точки зрения карьеры тебе будет лучше стать бренд-менеджером у нас, в P&G».

Боб поступил так, как и должен поступать наставник. Он говорил со мной прямо, без экивоков. И он дал мне разумный совет: должность бренд-менеджера в P&G – билет в яркое будущее. Для дальнейшей карьеры в этом случае мне не понадобится ни MBA, ни что-либо еще.

ЧТО С ТОГО

В некоторых организациях сотрудникам выделяют более опытных коллег, чтобы те стали их наперсниками и учителями. Я сам поступал так в Nintendo и называл этих людей «наставниками». Но такое использование термина некорректно.

Настоящее наставничество складывается лишь постепенно, естественным путем – наставником нельзя назначить. Отношения наставничества основаны на обоюдном стремлении к росту и развитию менее опытного сотрудника. Наставники руководят и обеспечивают перспективу, но, как правило, не говорят, что именно нужно делать. Наставники не обязательно занимаются в компании именно вашим направлением, они могут не быть вашими руководителями или боссами ваших начальников. Но они должны хорошо понимать вашу личную бизнес-культуру и благодаря этому давать полезные советы.

Выйти за рамки шаблона

Через несколько недель мне сообщили, что я иду на повышение. Более того, меня переводили в подразделение Боба. Он теперь был менеджером по рекламе – высшая позиция в маркетинговом отделе – в подразделении P&G по производству прохладительных напитков. Своими брендами Crush, Hires и Sun Drop оно бросало вызов Coca-Cola и Pepsi. Именно на этой работе я понял, что отдаю предпочтение быстро развивающимся отраслям. А Боб научил меня наставничеству и заставил осознать, насколько наставник может быть важен.

Эта должность преподнесла мне еще один урок. Примерно через год после моего назначения бренд-менеджером в моей команде открылась вакансия для начинающего специалиста. На протяжении всей своей работы в P&G я сохранял связи с Корнеллом, занимаясь набором новых сотрудников. Мне приходилось просматривать резюме и встречаться с преподавателями для уточнения рекомендаций и опыта студентов. В последние два года я входил в число сотрудников, проводивших собеседования с кандидатами как в кампусе, так и в штаб-квартире P&G. Я хорошо чувствовал, какие кандидаты смогут стать успешными бренд-менеджерами.

Однако текущая ситуация была не совсем обычной. Вакансия открылась ранней осенью, и нельзя было ждать до лета, чтобы выбрать выпускника. Я запросил у отдела по работе с персоналом резюме тех соискателей из Корнелла, кого в прошлый раз отсеяли на последнем этапе, а также резюме, отправленные непосредственно в компанию. Изучив их, я провел телефонные интервью и сформировал список из трех кандидатов, которых хотел бы пригласить на собеседование, после чего проанализировал его вместе со своим начальником. Тот уже непосредственно подчинялся Бобу.

В мой список вошла довольно необычная кандидатка. Как и я сам, она была всего лишь бакалавром, в то время как остальные имели степень MBA. И занималась она не маркетингом, а кадрами, подбирая персонал в области продаж. Однако за строчками ее резюме и во время первого телефонного разговора я смог разглядеть человека, собственными усилиями пробившегося в школе и университете и обладающего сильной личной инициативой. Словом, она напомнила мне меня самого.

Начальника удивила ее кандидатура. «Что она вообще тут делает?» – требовательно спросил он.

«Мне понравился ее бэкграунд. И она вдумчиво отвечала на вопросы. Мне понравилось, как она получила образование и как работает сейчас. Я вижу человека, готового жадно впитывать знания и мечтающего об успехе».

Босс неохотно согласился, и мы пригласили всех трех кандидатов. После собеседований мнения, кого хотим видеть в команде, разделились. Традиционный выбор – мужчина, из элитной школы, с MBA – против Дины Хауэлл, моей необычной протеже. Споры велись до хрипоты. «Реджи, нельзя тратить время впустую. Нужен надежный человек, способный и сразу приступить к текущей работе, и прогрессировать в компании», – убеждал босс.

Мои доводы: «Новый сотрудник будет работать на меня. Я должен доверять своим инстинктам и выбрать кандидата с наивысшим потенциалом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Дина – настоящий победитель, готовый на все. Я хочу нанять ее».

Я отдаю должное своему боссу за то, что в итоге он уступил. И Дина оправдала доверие. Ее работа в P&G продолжалась более двадцати лет, и она превзошла на карьерной лестнице компании и меня самого, и моего начальника. Хотелось бы сказать, что все дело в моем даре предвидения. Но решающую роль сыграли уникальный опыт и навыки, которые Дина могла привнести в компанию. Кандидатов, получивших степени MBA в известных школах бизнеса, у нас было несколько сотен. А не хватало нам как раз людей с сильной внутренней дисциплиной, мотивацией и нестандартным опытом, который мог бы позволить взглянуть на дело с новых точек зрения.

Так я впервые в качестве менеджера осознал и признал ценность разнообразия точек зрения и опыта. И никогда не забывал этого урока.

ЧТО С ТОГО

К сожалению, о разнообразии и инклюзивности часто говорят те, кто не понимает разницы между ними и не способен эффективно их внедрить. Эти понятия различны, хотя и взаимосвязаны.

Разнообразие – признание того факта, что все мы уникальны в сочетании физических данных и жизненного опыта. И эти различия важны, потому что влияют на выбор подходов к решению проблем.

Разнообразие в сотрудниках, в отличие от гомогенности, приводит к формированию широкого спектра потенциальных решений и стимулирует нешаблонное мышление.

Инклюзивность – активное объединение разноплановых людей (в обществе или корпорации) и стремление обеспечить им комфортное сосуществование. Суть инклюзивности – дать самым разным членам группы почувствовать себя ценными и желанными.

Истинные лидеры горячо верят в необходимость разнообразия в личной и профессиональной сферах и стремятся к нему. С его помощью они достигают лучших результатов, создавая инклюзивную культуру.

Превышение полномочий

Моя работа в отрасли прохладительных напитков подошла к концу примерно через год. В P&G решили избавиться от этого направления и выставили его на продажу. Мы с несколькими коллегами носились с идеей попытаться выкупить один из брендов – Sun Drop. Этот напиток – конкурент Mountain Dew, популярный на рынках ряда штатов Юга и Среднего Запада и не уступающий там по продажам Coca-Cola и Pepsi. Знание бренда и налаженные отношения со всеми местными дистрибьюторскими сетями и розничными операторами вдохновляли меня.

И вновь Боб проявил себя как наставник: «Реджи, ты не готов вести переговоры с частными или венчурными инвесторами и заключать такие сделки. К тому же ты близок к очередному повышению. Оставь эту идею и еще ненадолго задержись в P&G».

Это было трудным решением. Хотя выражения «прямые инвестиции» и «венчурный капитал» были мне совершенно неизвестны, меня все больше разочаровывали низкие темпы роста продаж продукции P&G. Поспособствовав росту своего бренда на 3–4 процента в год, ты становился героем. Под руководством Боба Гилла мне посчастливилось работать с продуктами, прирост которых составлял более 15 процентов.

Оказалось, что меня решили вернуть в команду, отвечающую за кулинарный жир Crisco – бренд, с которым я работал в начале карьеры. К сожалению, Боб не имел к нему отношения как руководитель. К тому моменту показатели Crisco упали. Жир по-прежнему приносил существенную прибыль, но перспектива заниматься затухающим брендом не радовала. Однако я прислушался к совету и отказался от мыслей о Sun Drop.

То, что я уже знал специфику бренда Crisco, послужило положительным моментом и позволило мне сразу же активно включиться в процесс. Сотрудники работали хорошо, и под моим руководством показатели быстро улучшились. Удачно сыграли свою роль и прочные деловые отношения, сложившиеся у меня ранее с рекламным агентством, которое только что подготовило для бренда новую кампанию продвижения. В рекламном ролике не было слов – ересь по тем временам, – зато крупным планом показывались руки женщины, пекущей при помощи Crisco пирог с хрустящей корочкой. Визуальный ряд шел под музыку «Времен года» Вивальди. Это сочетание вызывало сильную эмоциональную отсылку к образу матери, а видеосъемка еды была первоклассной.

Еще до моего появления команда Crisco провела эксперимент, заканчивая рекламу телефонным номером и призывом узнавать новые кулинарные рецепты, позвонив на бесплатную горячую линию. Учить покупателей использовать наш товар было действительно необходимо, ну а если опробованный рецепт приходился по душе их семье, то они оставались верны и списку ингредиентов.

С моей подачи концепция горячей линии вышла на следующий уровень. Мы проанализировали связь между нагрузкой на справочную по рецептам и ростом продаж продукта по рынкам. Данные по телефонным откликам мы учли и при корректировке медиаплана, ставя больше рекламы в передачи, где она работала лучше всего.

Мы протестировали рекламу. Ее эффективность превзошла все прежние рекламные ролики Crisco, включая ролик с популярной кантри-певицей Лореттой Линн, который создавался несколько лет назад при моем участии. Лучше всего было то, что реклама понравилась молодым покупателям, и рецепты стали здесь критически важным элементом, поскольку у этой категории потребителей еще не были сформированы кулинарные привычки.

Итак, у нас была отличная реклама и стратегический медиаплан. Мы расширили кампанию, включив больше рецептов и уделив особое внимание праздничному печенью. Я знал, что реклама поспособствует росту продаж и выручки Crisco. Но у нас был ограниченный бюджет, и начать кампанию планировалось в конце октября, чтобы успеть достигнуть пика продаж к Рождеству. Я же решил ускориться и начать в сентябре, о чем и сообщил рекламному и медиаагентству.

Начало рекламной кампании на несколько недель раньше может показаться не таким уж серьезным шагом, но это не так. По сути, я заранее тратил бюджет. Если бы реклама не сработала, я лично нес бы ответственность за снижение прибыльности бренда. Полномочий на это у меня не было.

Это стало серьезной проблемой. Поскольку все началось раньше запланированного, да еще и в конце фискального квартала, доходность Crisco и сектора, в который входил бренд, за этот квартал оказалась ниже целевой. Несмотря на то, что я взял на себя всю ответственность за решение о преждевременном запуске кампании, в P&G пригрозили разорвать контракт с рекламным агентством. Я написал докладную записку, где без обиняков сообщил, что решение принял лично я – и исключительно с целью развития бренда.

В итоге в праздничный квартал Crisco превзошел все ожидания. Даже с дополнительными затратами на рекламу бренд показал такой уровень доходности, какого не знал очень давно. Я оставался на должности заместителя менеджера по рекламе еще год и добивался хороших результатов. Но неавторизованные траты погубили мою карьеру. С корпоративной точки зрения я был живым мертвецом. Нужно было уходить из компании.

Думая сейчас об этой истории, я признаю, что плохо реализовал хорошую идею. Мое чутье, велевшее инвестировать в рекламу и маркетинг Crisco для увеличения выручки и доходности, не подвело. К тому же, когда проект набирает ход, он создает вокруг себя отличную атмосферу. Люди хотят в нем работать. Подстегивается креативность, внедряются новые идеи.

Но я превысил полномочия. Следовало написать отличную одностраничную докладную записку и убедить руководство вложиться в рекламу. Я должен был пролоббировать свое предложение и вызвать общий энтузиазм. Нужно было не скрывать что-то от других, а увлечь их своими идеями.

Эти уроки пригодятся мне на следующей должности.

ЧТО С ТОГО

Ошибки случаются. Нельзя чему-то научиться, не совершая ошибок. Сделав ошибку, нужно ее признать. Мы слишком часто оправдываемся или обвиняем других. Первый и самый важный шаг состоит в том, чтобы признать ошибку.

Затем нужно поверить, что это и правда промах. Будьте честны с самим собой: у вас не получилось! Вы приняли плохое решение, и результаты не лгут.

Извлеките урок и постарайтесь никогда не повторять одну и ту же ошибку.

5. Как едва не убить бренд

Одной из компаний, постоянно пытавшихся переманить меня из P&G, была PepsiCo.

Работа в подразделении по производству прохладительных напитков познакомила меня с деятельностью как Coca-Cola, так и Pepsi, главных игроков индустрии. У каждого гиганта была разветвленная сеть разливочных заводов, изготавливавших напитки из концентрата, который они получали от этих корпораций. Crush, Hires и Sun Drop разливались и продавались теми же фирмами, которые занимались дистрибуцией Coca-Cola и Pepsi. Наши бренды были «довеском», который создавал возможности дополнительной прибыли для дистрибьюторов и предлагал новые вкусы покупателям. Отношения с дистрибьюторами определялись географически: Hires могла использовать дистрибьютора Coca-Cola на одном рынке и дистрибьютора Pepsi на другом, соседнем. В результате запуск общенациональных рекламных кампаний затруднялся, поскольку нужно было вести переговоры как с местными дистрибьюторами, так и с общенациональными штаб-квартирами Coca-Cola и Pepsi. Это обеспечило мне знакомства среди топ-менеджеров обеих организаций.

PepsiCo пыталась уговорить меня перейти в их подразделение Frito-Lay еще в середине 1980-х годов. Время было неподходящее, да и бренд (крендельки Rold Gold) меня не вдохновил. Однако после фиаско с Crisco я стал внимательнее присматриваться к альтернативам.

Разрушая устои пиццы

PepsiCo смогла заинтересовать меня в 1991 году, пригласив на должность директора по маркетингу одного из региональных подразделений Pizza Hut. В то время PepsiCo владела тремя ресторанными сетями: Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Pizza Hut.

В западном подразделении Pizza Hut я отвечал почти за треть страны – территорию от Оклахомы до Северной Дакоты и штаты к западу от Техаса. На всю страну было пять позиций такого уровня. Наши задачи состояли в создании и внедрении региональных маркетинговых инструментов вдобавок к общенациональным программам, исходившим из головного офиса, располагавшегося тогда в городе Уичито в Канзасе.

Мой регион рос самыми быстрыми темпами, поскольку мы добавляли новые пункты доставки и еды навынос. Исторически Pizza Hut доминировала на рынке брендов пиццы в категории ресторанов с обеденными залами. Поскольку на самых населенных рынках моего региона земля была дорогой, количество ресторанов с залами – за ними закрепилось название «дома с красной крышей» – было ограничено. А вот пункты доставки и еды навынос были куда более экономичны в строительстве. Западный регион лидировал в стране по темпам перехода от «красных крыш» к пунктам доставки.

В то время «красные крыши» и пункты доставки делились не только по региональной принадлежности: первыми гораздо чаще владели держатели франшиз¹³. Франчайзи обычно занимали свою нишу на небольших рынках, где рестораны с красной крышей всё еще привлекали семьи, желавшие поужинать вне дома. Часто франчайзи предпочитали строительству нового пункта доставки добавить этот сервис в свой ресторан.

Маркетинговые программы компании принимались специальной комиссией. Существовала Национальная кооперативная ассоциация, в которую входили и сотрудники корпорации, и франчайзи. У каждой группы было по два представителя с правом голоса. Пятый, решающий голос принадлежал тому, кто – корпорация или франчайзи – приносил больше выручки. Прямо перед моим приходом пятый голос перешел к корпорации.

Комиссии на местах работали по тому же принципу, когда выделяли средства на маркетинговые инициативы или рекламу в местных СМИ. Голоса распределялись в соответствии с выручкой. Я добился большинства голосов на местном уровне по всему Западному побережью, за исключением города Спокан в штате Вашингтон.

На национальном уровне существовали планы с акцентами на продвижение продукта Personal Pan Pizza, рассчитанной на одну персону небольшой пиццы с подачей на сковородке, и рекламе ланчей с 11:00 до 14:00. Я только пришел в Pizza Hut, но уже понимал, что это решение станет катастрофой для моего региона. У нас было более тысячи пунктов доставки, и в них даже не пекли Personal Pan! Да и в «красных крышах» на обеды приходилась малая часть общего дохода, и не удалось бы увеличить его настолько, чтобы заметно повысить общую выручку заведения.

В реальности эту программу приняли, чтобы успокоить лоббировавших ее франчайзи. Подобные попытки в истории компании в целом становились всё менее и менее эффективными, но корпорация отказывалась использовать свой решающий пятый голос для того, чтобы отклонить проект.

Я предложил дополнить общенациональные ролики в рамках этой кампании сообщениями, рекламирующими пункты доставки. Таким образом мы смогли бы увеличить продажи в дневное время и одновременно поддержать наши пункты доставки. Но мои коллеги из главного офиса решительно раскритиковали эту идею. Они не чувствовали во мне командного игрока, потому что Западный регион не собирался поддерживать общенациональную кампанию дополнительными вложениями на региональном уровне. На моей стороне выступил только национальный директор по закупке рекламы. Он был ключевым союзником в период моего знакомства с ресторанным делом, к тому же он очень хорошо понимал мой регион.

Я поделился с ним идеей кампании в СМИ Западного побережья по эффективной поддержке пунктов доставки. Телевизионные рекламодатели могли закупить время в медиаленте, чтобы кампания шла по всему региону: это было эффективнее, чем решать вопрос на уровне множества местных рынков. Мой союзник понимал ценность такого подхода, да и сам много лет пытался его исповедовать, но была проблема: требовалась поддержка всех комиссий региона, а для единогласного решения не хватало Спокана. Нужно было переубедить местную комиссию.

Как вербовать союзников

Итак, я отправился в Спокан, чтобы поговорить с председателем местной комиссии и попытаться показать, что моя идея подходит для его бизнеса и бизнеса других местных франчайзи. Задача была трудной и потребовала множества встреч и телефонных звонков. В итоге мне удалось убедить его исключительно на основании данных.

Доход от ланчей для обычного ресторана с красной крышей составлял менее 15 процентов от общего объема; более 60 процентов приходилось на доставку и еду навынос. Без маркетинговой поддержки этот доход будет потерян из-за конкурентов или упущенных импульсивных покупок. Я построил несколько моделей доходности, чтобы доказать, что даже для «красных крыш» в Спокане и окрестностях прирост выручки от ланчей в результате общенациональной кампании не сможет покрыть стагнацию продаж в основных сегментах. Даже франшизные рестораны должны развивать доставку и еду навынос для увеличения выручки и доходности.

Я сделал выводы из своего фиаско с Crisco. Даже при полной уверенности в собственной правоте мне требовались союзники. Необходимо было провести формальную процедуру, чтобы все комиссии одобрили новый план.

ЧТО С ТОГО

Умение вербовать сторонников для своих идей – важнейший навык, которому не учат в бизнес-школах. Практически в любой должности вы постоянно пытаетесь «продать» новую идею или новый подход к проблеме. Чтобы делать это эффективно, нужно посмотреть на нее с точки зрения других. Каков лучший выход из ситуации, по их мнению? Какие недостатки они находят в предлагаемом вами плане? Как объединить ваши позиции, чтобы найти оптимальный путь?

Работа с возражениями других – первый шаг к принятию ими вашего варианта. Вам нужно показать, как ваш подход может решить их проблемы и задачи.

Убедив других, попросите их поддержать вашу идею. Создание альянсов – единственный способ продвижения новаторских инициатив.

На Западном побережье прошла реклама пиццы в гавайском стиле с ветчиной и ананасом. Мы воспользовались музыкальной темой из телесериала «Гавайи 5–O», и эффект оказался потрясающим. Пункты доставки ресторанов на Западном побережье показали отличные результаты. В общенациональном же масштабе благодаря программе Personal Pan Pizza выросла выручка от ланчей, причем свой вклад внесли и наши рестораны с обслуживанием по меню. Но этого, как я и предсказывал, оказалось недостаточно для обеспечения роста всей сети. За данный период рост выручки показал только Западный регион – все благодаря местной рекламе и сбалансированному подходу. Это была быстрая и крупная победа.