Читать книгу: «Играя не по правилам», страница 4

Выйти за рамки шаблона

Через несколько недель мне сообщили, что я иду на повышение. Более того, меня переводили в подразделение Боба. Он теперь был менеджером по рекламе – высшая позиция в маркетинговом отделе – в подразделении P&G по производству прохладительных напитков. Своими брендами Crush, Hires и Sun Drop оно бросало вызов Coca-Cola и Pepsi. Именно на этой работе я понял, что отдаю предпочтение быстро развивающимся отраслям. А Боб научил меня наставничеству и заставил осознать, насколько наставник может быть важен.

Эта должность преподнесла мне еще один урок. Примерно через год после моего назначения бренд-менеджером в моей команде открылась вакансия для начинающего специалиста. На протяжении всей своей работы в P&G я сохранял связи с Корнеллом, занимаясь набором новых сотрудников. Мне приходилось просматривать резюме и встречаться с преподавателями для уточнения рекомендаций и опыта студентов. В последние два года я входил в число сотрудников, проводивших собеседования с кандидатами как в кампусе, так и в штаб-квартире P&G. Я хорошо чувствовал, какие кандидаты смогут стать успешными бренд-менеджерами.

Однако текущая ситуация была не совсем обычной. Вакансия открылась ранней осенью, и нельзя было ждать до лета, чтобы выбрать выпускника. Я запросил у отдела по работе с персоналом резюме тех соискателей из Корнелла, кого в прошлый раз отсеяли на последнем этапе, а также резюме, отправленные непосредственно в компанию. Изучив их, я провел телефонные интервью и сформировал список из трех кандидатов, которых хотел бы пригласить на собеседование, после чего проанализировал его вместе со своим начальником. Тот уже непосредственно подчинялся Бобу.

В мой список вошла довольно необычная кандидатка. Как и я сам, она была всего лишь бакалавром, в то время как остальные имели степень MBA. И занималась она не маркетингом, а кадрами, подбирая персонал в области продаж. Однако за строчками ее резюме и во время первого телефонного разговора я смог разглядеть человека, собственными усилиями пробившегося в школе и университете и обладающего сильной личной инициативой. Словом, она напомнила мне меня самого.

Начальника удивила ее кандидатура. «Что она вообще тут делает?» – требовательно спросил он.

«Мне понравился ее бэкграунд. И она вдумчиво отвечала на вопросы. Мне понравилось, как она получила образование и как работает сейчас. Я вижу человека, готового жадно впитывать знания и мечтающего об успехе».

Босс неохотно согласился, и мы пригласили всех трех кандидатов. После собеседований мнения, кого хотим видеть в команде, разделились. Традиционный выбор – мужчина, из элитной школы, с MBA – против Дины Хауэлл, моей необычной протеже. Споры велись до хрипоты. «Реджи, нельзя тратить время впустую. Нужен надежный человек, способный и сразу приступить к текущей работе, и прогрессировать в компании», – убеждал босс.

Мои доводы: «Новый сотрудник будет работать на меня. Я должен доверять своим инстинктам и выбрать кандидата с наивысшим потенциалом как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Дина – настоящий победитель, готовый на все. Я хочу нанять ее».

Я отдаю должное своему боссу за то, что в итоге он уступил. И Дина оправдала доверие. Ее работа в P&G продолжалась более двадцати лет, и она превзошла на карьерной лестнице компании и меня самого, и моего начальника. Хотелось бы сказать, что все дело в моем даре предвидения. Но решающую роль сыграли уникальный опыт и навыки, которые Дина могла привнести в компанию. Кандидатов, получивших степени MBA в известных школах бизнеса, у нас было несколько сотен. А не хватало нам как раз людей с сильной внутренней дисциплиной, мотивацией и нестандартным опытом, который мог бы позволить взглянуть на дело с новых точек зрения.

Так я впервые в качестве менеджера осознал и признал ценность разнообразия точек зрения и опыта. И никогда не забывал этого урока.

ЧТО С ТОГО

К сожалению, о разнообразии и инклюзивности часто говорят те, кто не понимает разницы между ними и не способен эффективно их внедрить. Эти понятия различны, хотя и взаимосвязаны.

Разнообразие – признание того факта, что все мы уникальны в сочетании физических данных и жизненного опыта. И эти различия важны, потому что влияют на выбор подходов к решению проблем.

Разнообразие в сотрудниках, в отличие от гомогенности, приводит к формированию широкого спектра потенциальных решений и стимулирует нешаблонное мышление.

Инклюзивность – активное объединение разноплановых людей (в обществе или корпорации) и стремление обеспечить им комфортное сосуществование. Суть инклюзивности – дать самым разным членам группы почувствовать себя ценными и желанными.

Истинные лидеры горячо верят в необходимость разнообразия в личной и профессиональной сферах и стремятся к нему. С его помощью они достигают лучших результатов, создавая инклюзивную культуру.

Превышение полномочий

Моя работа в отрасли прохладительных напитков подошла к концу примерно через год. В P&G решили избавиться от этого направления и выставили его на продажу. Мы с несколькими коллегами носились с идеей попытаться выкупить один из брендов – Sun Drop. Этот напиток – конкурент Mountain Dew, популярный на рынках ряда штатов Юга и Среднего Запада и не уступающий там по продажам Coca-Cola и Pepsi. Знание бренда и налаженные отношения со всеми местными дистрибьюторскими сетями и розничными операторами вдохновляли меня.

И вновь Боб проявил себя как наставник: «Реджи, ты не готов вести переговоры с частными или венчурными инвесторами и заключать такие сделки. К тому же ты близок к очередному повышению. Оставь эту идею и еще ненадолго задержись в P&G».

Это было трудным решением. Хотя выражения «прямые инвестиции» и «венчурный капитал» были мне совершенно неизвестны, меня все больше разочаровывали низкие темпы роста продаж продукции P&G. Поспособствовав росту своего бренда на 3–4 процента в год, ты становился героем. Под руководством Боба Гилла мне посчастливилось работать с продуктами, прирост которых составлял более 15 процентов.

Оказалось, что меня решили вернуть в команду, отвечающую за кулинарный жир Crisco – бренд, с которым я работал в начале карьеры. К сожалению, Боб не имел к нему отношения как руководитель. К тому моменту показатели Crisco упали. Жир по-прежнему приносил существенную прибыль, но перспектива заниматься затухающим брендом не радовала. Однако я прислушался к совету и отказался от мыслей о Sun Drop.

То, что я уже знал специфику бренда Crisco, послужило положительным моментом и позволило мне сразу же активно включиться в процесс. Сотрудники работали хорошо, и под моим руководством показатели быстро улучшились. Удачно сыграли свою роль и прочные деловые отношения, сложившиеся у меня ранее с рекламным агентством, которое только что подготовило для бренда новую кампанию продвижения. В рекламном ролике не было слов – ересь по тем временам, – зато крупным планом показывались руки женщины, пекущей при помощи Crisco пирог с хрустящей корочкой. Визуальный ряд шел под музыку «Времен года» Вивальди. Это сочетание вызывало сильную эмоциональную отсылку к образу матери, а видеосъемка еды была первоклассной.

Еще до моего появления команда Crisco провела эксперимент, заканчивая рекламу телефонным номером и призывом узнавать новые кулинарные рецепты, позвонив на бесплатную горячую линию. Учить покупателей использовать наш товар было действительно необходимо, ну а если опробованный рецепт приходился по душе их семье, то они оставались верны и списку ингредиентов.

С моей подачи концепция горячей линии вышла на следующий уровень. Мы проанализировали связь между нагрузкой на справочную по рецептам и ростом продаж продукта по рынкам. Данные по телефонным откликам мы учли и при корректировке медиаплана, ставя больше рекламы в передачи, где она работала лучше всего.

Мы протестировали рекламу. Ее эффективность превзошла все прежние рекламные ролики Crisco, включая ролик с популярной кантри-певицей Лореттой Линн, который создавался несколько лет назад при моем участии. Лучше всего было то, что реклама понравилась молодым покупателям, и рецепты стали здесь критически важным элементом, поскольку у этой категории потребителей еще не были сформированы кулинарные привычки.

Итак, у нас была отличная реклама и стратегический медиаплан. Мы расширили кампанию, включив больше рецептов и уделив особое внимание праздничному печенью. Я знал, что реклама поспособствует росту продаж и выручки Crisco. Но у нас был ограниченный бюджет, и начать кампанию планировалось в конце октября, чтобы успеть достигнуть пика продаж к Рождеству. Я же решил ускориться и начать в сентябре, о чем и сообщил рекламному и медиаагентству.

Начало рекламной кампании на несколько недель раньше может показаться не таким уж серьезным шагом, но это не так. По сути, я заранее тратил бюджет. Если бы реклама не сработала, я лично нес бы ответственность за снижение прибыльности бренда. Полномочий на это у меня не было.

Это стало серьезной проблемой. Поскольку все началось раньше запланированного, да еще и в конце фискального квартала, доходность Crisco и сектора, в который входил бренд, за этот квартал оказалась ниже целевой. Несмотря на то, что я взял на себя всю ответственность за решение о преждевременном запуске кампании, в P&G пригрозили разорвать контракт с рекламным агентством. Я написал докладную записку, где без обиняков сообщил, что решение принял лично я – и исключительно с целью развития бренда.

В итоге в праздничный квартал Crisco превзошел все ожидания. Даже с дополнительными затратами на рекламу бренд показал такой уровень доходности, какого не знал очень давно. Я оставался на должности заместителя менеджера по рекламе еще год и добивался хороших результатов. Но неавторизованные траты погубили мою карьеру. С корпоративной точки зрения я был живым мертвецом. Нужно было уходить из компании.

Думая сейчас об этой истории, я признаю, что плохо реализовал хорошую идею. Мое чутье, велевшее инвестировать в рекламу и маркетинг Crisco для увеличения выручки и доходности, не подвело. К тому же, когда проект набирает ход, он создает вокруг себя отличную атмосферу. Люди хотят в нем работать. Подстегивается креативность, внедряются новые идеи.

Но я превысил полномочия. Следовало написать отличную одностраничную докладную записку и убедить руководство вложиться в рекламу. Я должен был пролоббировать свое предложение и вызвать общий энтузиазм. Нужно было не скрывать что-то от других, а увлечь их своими идеями.

Эти уроки пригодятся мне на следующей должности.

ЧТО С ТОГО

Ошибки случаются. Нельзя чему-то научиться, не совершая ошибок. Сделав ошибку, нужно ее признать. Мы слишком часто оправдываемся или обвиняем других. Первый и самый важный шаг состоит в том, чтобы признать ошибку.

Затем нужно поверить, что это и правда промах. Будьте честны с самим собой: у вас не получилось! Вы приняли плохое решение, и результаты не лгут.

Извлеките урок и постарайтесь никогда не повторять одну и ту же ошибку.

5. Как едва не убить бренд

Одной из компаний, постоянно пытавшихся переманить меня из P&G, была PepsiCo.

Работа в подразделении по производству прохладительных напитков познакомила меня с деятельностью как Coca-Cola, так и Pepsi, главных игроков индустрии. У каждого гиганта была разветвленная сеть разливочных заводов, изготавливавших напитки из концентрата, который они получали от этих корпораций. Crush, Hires и Sun Drop разливались и продавались теми же фирмами, которые занимались дистрибуцией Coca-Cola и Pepsi. Наши бренды были «довеском», который создавал возможности дополнительной прибыли для дистрибьюторов и предлагал новые вкусы покупателям. Отношения с дистрибьюторами определялись географически: Hires могла использовать дистрибьютора Coca-Cola на одном рынке и дистрибьютора Pepsi на другом, соседнем. В результате запуск общенациональных рекламных кампаний затруднялся, поскольку нужно было вести переговоры как с местными дистрибьюторами, так и с общенациональными штаб-квартирами Coca-Cola и Pepsi. Это обеспечило мне знакомства среди топ-менеджеров обеих организаций.

PepsiCo пыталась уговорить меня перейти в их подразделение Frito-Lay еще в середине 1980-х годов. Время было неподходящее, да и бренд (крендельки Rold Gold) меня не вдохновил. Однако после фиаско с Crisco я стал внимательнее присматриваться к альтернативам.

Разрушая устои пиццы

PepsiCo смогла заинтересовать меня в 1991 году, пригласив на должность директора по маркетингу одного из региональных подразделений Pizza Hut. В то время PepsiCo владела тремя ресторанными сетями: Kentucky Fried Chicken, Taco Bell и Pizza Hut.

В западном подразделении Pizza Hut я отвечал почти за треть страны – территорию от Оклахомы до Северной Дакоты и штаты к западу от Техаса. На всю страну было пять позиций такого уровня. Наши задачи состояли в создании и внедрении региональных маркетинговых инструментов вдобавок к общенациональным программам, исходившим из головного офиса, располагавшегося тогда в городе Уичито в Канзасе.

Мой регион рос самыми быстрыми темпами, поскольку мы добавляли новые пункты доставки и еды навынос. Исторически Pizza Hut доминировала на рынке брендов пиццы в категории ресторанов с обеденными залами. Поскольку на самых населенных рынках моего региона земля была дорогой, количество ресторанов с залами – за ними закрепилось название «дома с красной крышей» – было ограничено. А вот пункты доставки и еды навынос были куда более экономичны в строительстве. Западный регион лидировал в стране по темпам перехода от «красных крыш» к пунктам доставки.

В то время «красные крыши» и пункты доставки делились не только по региональной принадлежности: первыми гораздо чаще владели держатели франшиз¹³. Франчайзи обычно занимали свою нишу на небольших рынках, где рестораны с красной крышей всё еще привлекали семьи, желавшие поужинать вне дома. Часто франчайзи предпочитали строительству нового пункта доставки добавить этот сервис в свой ресторан.

Маркетинговые программы компании принимались специальной комиссией. Существовала Национальная кооперативная ассоциация, в которую входили и сотрудники корпорации, и франчайзи. У каждой группы было по два представителя с правом голоса. Пятый, решающий голос принадлежал тому, кто – корпорация или франчайзи – приносил больше выручки. Прямо перед моим приходом пятый голос перешел к корпорации.

Комиссии на местах работали по тому же принципу, когда выделяли средства на маркетинговые инициативы или рекламу в местных СМИ. Голоса распределялись в соответствии с выручкой. Я добился большинства голосов на местном уровне по всему Западному побережью, за исключением города Спокан в штате Вашингтон.

На национальном уровне существовали планы с акцентами на продвижение продукта Personal Pan Pizza, рассчитанной на одну персону небольшой пиццы с подачей на сковородке, и рекламе ланчей с 11:00 до 14:00. Я только пришел в Pizza Hut, но уже понимал, что это решение станет катастрофой для моего региона. У нас было более тысячи пунктов доставки, и в них даже не пекли Personal Pan! Да и в «красных крышах» на обеды приходилась малая часть общего дохода, и не удалось бы увеличить его настолько, чтобы заметно повысить общую выручку заведения.

В реальности эту программу приняли, чтобы успокоить лоббировавших ее франчайзи. Подобные попытки в истории компании в целом становились всё менее и менее эффективными, но корпорация отказывалась использовать свой решающий пятый голос для того, чтобы отклонить проект.

Я предложил дополнить общенациональные ролики в рамках этой кампании сообщениями, рекламирующими пункты доставки. Таким образом мы смогли бы увеличить продажи в дневное время и одновременно поддержать наши пункты доставки. Но мои коллеги из главного офиса решительно раскритиковали эту идею. Они не чувствовали во мне командного игрока, потому что Западный регион не собирался поддерживать общенациональную кампанию дополнительными вложениями на региональном уровне. На моей стороне выступил только национальный директор по закупке рекламы. Он был ключевым союзником в период моего знакомства с ресторанным делом, к тому же он очень хорошо понимал мой регион.

Я поделился с ним идеей кампании в СМИ Западного побережья по эффективной поддержке пунктов доставки. Телевизионные рекламодатели могли закупить время в медиаленте, чтобы кампания шла по всему региону: это было эффективнее, чем решать вопрос на уровне множества местных рынков. Мой союзник понимал ценность такого подхода, да и сам много лет пытался его исповедовать, но была проблема: требовалась поддержка всех комиссий региона, а для единогласного решения не хватало Спокана. Нужно было переубедить местную комиссию.

Как вербовать союзников

Итак, я отправился в Спокан, чтобы поговорить с председателем местной комиссии и попытаться показать, что моя идея подходит для его бизнеса и бизнеса других местных франчайзи. Задача была трудной и потребовала множества встреч и телефонных звонков. В итоге мне удалось убедить его исключительно на основании данных.

Доход от ланчей для обычного ресторана с красной крышей составлял менее 15 процентов от общего объема; более 60 процентов приходилось на доставку и еду навынос. Без маркетинговой поддержки этот доход будет потерян из-за конкурентов или упущенных импульсивных покупок. Я построил несколько моделей доходности, чтобы доказать, что даже для «красных крыш» в Спокане и окрестностях прирост выручки от ланчей в результате общенациональной кампании не сможет покрыть стагнацию продаж в основных сегментах. Даже франшизные рестораны должны развивать доставку и еду навынос для увеличения выручки и доходности.

Я сделал выводы из своего фиаско с Crisco. Даже при полной уверенности в собственной правоте мне требовались союзники. Необходимо было провести формальную процедуру, чтобы все комиссии одобрили новый план.

ЧТО С ТОГО

Умение вербовать сторонников для своих идей – важнейший навык, которому не учат в бизнес-школах. Практически в любой должности вы постоянно пытаетесь «продать» новую идею или новый подход к проблеме. Чтобы делать это эффективно, нужно посмотреть на нее с точки зрения других. Каков лучший выход из ситуации, по их мнению? Какие недостатки они находят в предлагаемом вами плане? Как объединить ваши позиции, чтобы найти оптимальный путь?

Работа с возражениями других – первый шаг к принятию ими вашего варианта. Вам нужно показать, как ваш подход может решить их проблемы и задачи.

Убедив других, попросите их поддержать вашу идею. Создание альянсов – единственный способ продвижения новаторских инициатив.

На Западном побережье прошла реклама пиццы в гавайском стиле с ветчиной и ананасом. Мы воспользовались музыкальной темой из телесериала «Гавайи 5–O», и эффект оказался потрясающим. Пункты доставки ресторанов на Западном побережье показали отличные результаты. В общенациональном же масштабе благодаря программе Personal Pan Pizza выросла выручка от ланчей, причем свой вклад внесли и наши рестораны с обслуживанием по меню. Но этого, как я и предсказывал, оказалось недостаточно для обеспечения роста всей сети. За данный период рост выручки показал только Западный регион – все благодаря местной рекламе и сбалансированному подходу. Это была быстрая и крупная победа.