Читать книгу: «Играя не по правилам», страница 3

Интеллектуальное любопытство встречает суровую реальность

В рамках требований Корпуса подготовки офицеров запаса ВВС я еще до начала занятий должен был составить полное четырехлетнее расписание курсов и представить его своему академическому куратору. В то время процесс регистрации на занятия в Корнелле проводился вручную. Вы брали справочник «Изучаемые курсы» пятисантиметровой толщины, где мелким шрифтом были напечатаны все дисциплины, осваиваемые в Корнелле на программах бакалавриата и магистратуры. Прилагалось описание курса, имя преподавателя и необходимые требования для посещения. Не имея никакой другой информации, мне предстояло составить план своего обучения на ближайшие четыре года.

Я прилежно сформировал свое расписание. На первые несколько семестров я назначил себе по пятнадцать кредитов⁹ – вполне разумное бремя. Но по мере чтения справочника мое внимание привлекали всё новые названия: «Океанография», «Вселенная – наш дом», «Монстры и мифология», «Наука, технологии и социальные перемены», «Введение в вино и крепкий алкоголь». Я добавил эти и другие курсы к необходимому минимуму, чтобы получить высшее образование по специальности «финансы и управление бизнесом». Согласно итоговому плану, каждый семестр первого курса содержал около двадцати кредитов, а выпускного – и вовсе двадцать пять.

Этот план я показал куратору, профессору Брюсу Андерсону. Он специализировался на преподавании финансов и бухгалтерского дела, а его научные работы были связаны с кооперативным бизнесом. Мы быстро нашли общий язык. Профессор занимался интенсивной практической работой в странах Карибского бассейна и Африке, так что неплохо понимал гаитянскую культуру и мое происхождение. У него было также своеобразное чувство юмора. «Реджи, – сказал он, – большинству старшекурсников хочется максимально разгрузить свой последний год. Почему вы предлагаете такую учебную нагрузку, которой другим хватило бы на два года?»

Я пояснил, что Корнелл для меня – возможность, которая выпадает раз в жизни, и что я искал интересные курсы, которые одновременно бросали бы вызов моим интеллектуальным способностям. Куратор покачал головой и, усмехнувшись, предложил несколько небольших правок, в основном касавшихся дисциплин первого года. «Начнем с этого и посмотрим, куда заведет ваш эксперимент».

Излишне говорить, что на последнем курсе я не сдал пятьдесят зачетных единиц. Но стипендия Корпуса заставила меня серьезнее подумать о своем образовании в Корнелле и составить план на все последующие четыре года.

От интенданта к ассистенту

Стипендия Корпуса позволила мне познакомиться с двумя профессорами, которые сыграли ключевую роль в моем обучении в Корнелле: профессором Андерсоном и профессором Ричардом Эйплином по прозвищу Док. Док Эйплин преподавал бизнес-стратегию, а на практике занимался распределением капитала в молочной промышленности.

Проучившись два года по программе Корпуса, я должен был принять решение: продолжать ли ее (и начинать военную службу) или отказываться от стипендии. Я и в этом вопросе применил типичный для себя аналитический подход и изучил, на какие профессии могу рассчитывать, вступив в ряды ВВС. Карьера пилота была для меня невозможна из-за плохого зрения. Имея степень бакалавра бизнеса, я вступил бы в ряды военных интендантов. Поначалу я бы занимался покупкой запчастей и, возможно, со временем попал бы в команду оценки проектов новых истребителей. Но этот карьерный путь, по мере того как я к нему приглядывался, все больше казался мне слишком медленным и регламентированным. И это был не первый и не последний случай, когда я воспротивился подобному пути.

Я решил отказаться от стипендии ВВС, но мне нужен был план, как платить за дальнейшее обучение. Я мог взять образовательный кредит, получить несколько небольших академических стипендий и совмещать обучение с работой – и летом, и во время учебного года.

Тут и принесли дивиденды мои отношения с профессорами Андерсоном и Эйплином. Я помогал им обоим – сначала проверяя работы их студентов, а затем как ассистент преподавателя занимаясь еще и подготовкой учебных материалов. Это давало мне не только доход, но и понимание их подхода к работе. Я следил за тем, как они каждый год обновляют материал, чтобы он оставался актуальным и интересным, наблюдал за их тщательной подготовкой. Также я впервые оказался в роли учителя и наставника: консультировал студентов и помощников более низкого ранга и нес ответственность за качество их работы.

Завербован в ряды P&G

Тогда я еще не знал, что именно знакомство с ведущими профессорами программы бакалавриата по специальности «бизнес» в Корнелле подарит мне возможность, которая определит всю мою будущую карьеру, – собеседование в Procter & Gamble¹⁰.

Корпорация P&G стремилась брать на работу как можно больше выпускников Корнелла. Активный наем шел почти на всех направлениях: инжиниринг, финансы, продажи, бренд-менеджмент. К слову, бренд-менеджмент в P&G был этапом на пути к топ-менеджменту. Здесь можно было узнать обо всех аспектах ведения бизнеса: рекламе, разработке и продвижении товара, ценообразовании. По мере роста квалификации бренд-менеджеру доверяли управление людьми. Практически все высшие позиции в компании занимали бывшие бренд-менеджеры. А в 1970–1990-е годы многие компании из списка Fortune 500¹¹ возглавляли руководители с опытом работы именно в этой сфере в P&G и других компаниях по производству потребительских фасованных товаров.

Процесс приема на работу в отдел управления брендом существенно отличался от приема в другие подразделения P&G. Почти все кандидаты имели степень MBA¹², и рекрутеры сосредоточивали усилия на Корнеллской высшей школе менеджмента Джонсона. Очереди на собеседование были большие, и выпускников для интервью отбирали обычно сами топ-менеджеры компании в составе пяти-шести человек. Единственный способ для бакалавра попасть в список соискателей состоял в том, чтобы получить персональную рекомендацию кого-то из ключевых преподавателей.

На интервью попало менее десятка бакалавров. При этом компания связывалась с нами напрямую, а не через кампус, как это делалось обычно. Все происходило очень тихо.

По сей день не знаю, кто устроил мне собеседование в P&G. В то время я рассматривал исключительно банковскую карьеру. Между третьим и четвертым курсом я проходил стажировку в банке, и мне нравилась аналитическая природа работы с финансами. Я предполагал, что два-три года проработаю в банке, после чего еще за два года получу степень MBA. Я мечтал работать в международной компании, поскольку страстно хотел заниматься развитием бизнеса и организации. Увлеченный этим планом, я даже не думал об альтернативах.

Поэтому, получив приглашение на собеседование в P&G, я был потрясен. Но это чувство переросло в сильный интерес, когда я изучил данные о компании. Особенно привлекла меня идея обучиться управлению бизнесом. Возможность освоить азы коммерции в рядах организации мирового масштаба выглядела уникальной. Пребывание в Корнелле изменило мою жизнь, и эта работа могла сыграть такую же роль.

В преддверии выпуска было важно и то, что P&G давала мне возможность быстрее построить карьеру. Мне не пришлось бы проводить два или три бессмысленных года в банке лишь для того, чтобы потратить еще пару лет на получение MBA.

В случае успеха, думал я, к двадцати пяти годам я стану бренд-менеджером, а в тридцать войду в совет директоров. В противном случае я ничего не потеряю – даже время. Я воспользуюсь приобретенным в P&G опытом, пойду в школу бизнеса, получу MBA и вернусь к первоначальному плану с банковским делом.

ЧТО С ТОГО

Ключевое здесь не то, что я получил предложение от P&G и начал свою карьеру в этой компании. И не то, что я стал одним из горстки бакалавров по всей стране, принятых в эту престижную программу.

Вот что самое важное: нужно быть открытым к альтернативным возможностям. Мы слишком часто зацикливаемся на единственном плане или решении. Начинаем верить, что P&G, Apple, Disney или Google – единственная организация, способная сделать нас счастливыми. Или же убеждаем себя, что наше будущее лежит в сфере финансов или IT, и не обращаем внимания на другие варианты. Этот опыт научил меня: хотя план должен быть всегда, нужно постоянно проверять, не устарел ли он в текущих обстоятельствах.

Открытость к другим путям и результатам позволила мне найти отличную первую работу, соответствовавшую моим долгосрочным целям.

4. Совершенно новый бренд-менеджер

У каждой организации своя культура. Она определяет поведение людей даже в те минуты, когда на них никто не смотрит. Она обусловливает то, как сотрудники продвигаются вперед. Культура – это воздух, который они вдыхают ежедневно. Для меня культура Procter & Gamble – одностраничная записка, перечень «значимых факторов» и принцип «вверх или вон». Обо всём этом я сейчас и расскажу.

Ценность идеальной докладной

В P&G всё происходило на основе идей или инициатив, изложенных на одном листе бумаги. С самого первого дня от сотрудника требовали писать докладные четко и убедительно. Обычно приходилось одновременно работать над двумя-тремя докладными, чтобы предоставлять следующему уровню управления примерно по одной записке в неделю. Вы посылали докладную непосредственному начальнику, а тот возвращал ее с критическими комментариями, которые превышали по объему изначальный текст.

Вас учили начинать с ясного определения цели докладной записки. Это было еще одним свидетельством того, что вы четко понимаете задачу. Что это? Рекомендация начать новую рекламную кампанию? Общая сводка по результатам исследования? Предложение снизить цену? Цель требовалось обозначить с самого начала.

Другим элементом одностраничной докладной была группировка по три: три причины, по которым ваша идея имеет смысл, три ключевых вывода из отчета об исследованиях, всего по три. Помню, однажды я спросил, почему именно три, и ответ оказался очень прост: один или два – недостаточно убедительно; четыре и больше – перебор. Три оказалось идеальным числом. Я до сих пор продолжаю мыслить тройками.

Эффективная докладная предвосхищала возможные аргументы против инициативы и сразу же их опровергала, указывая на возможные риски и предлагая меры по их снижению.

Последним элементом идеальной одностраничной докладной было четкое изложение последующих шагов. Требовалась усидчивость, чтобы продумать, как будет внедряться инициатива. Например, если предлагалось создание новой рекламы, нужно было заранее проработать вопрос о том, какое именно рекламное агентство будет привлечено к его созданию, заинтересуется ли оно предложением, сколько времени уйдет на съемки, монтаж и, наконец, на внутреннее согласование и запуск рекламной кампании. Это привлекало внимание автора докладной к деталям и заставляло продумать, что может поставить под сомнение смету и расписание.

Двадцатидвухлетний парень, только что окончивший университет, совершенствуя одностраничные докладные записки, добился двух важнейших результатов. Первый из них – умение писать деловые документы. Предмет моей гордости, что часто начальник отправлял составленный мною документ на следующий уровень без каких-либо правок и комментариев. Разумеется, на то, чтобы до такой степени отточить навыки, потребовалось несколько месяцев. Но я был очень рад, когда сумел этого добиться.

Второй и более важный результат – ясность мышления, возникшая благодаря работе над идеальной докладной. Я научился оценивать общую картину и понимать, чего пытаюсь достичь. Научился быть убедительным. Научился искать информацию или внешние примеры, поддерживающие мои предложения, предугадывать вопросы и выступать с готовыми ответами; создавать подробный план действий по внедрению своего предложения.

Пять значимых факторов

Упомянутые «значимые факторы», принятые в P&G, содержали перечень и описание навыков, ценившихся внутри компании. Список факторов постоянно совершенствуется, и с ними знакомится любой новый сотрудник отдела управления брендом компании. Со временем навыки видоизменяются, как видоизменяется и сам бизнес. Когда я работал в P&G, «значимых факторов» было пять:

● Выдающиеся мыслительные навыки. Акцент делался на стратегическом, аналитическом и творческом мышлении.

● Стремление к проявлению личной инициативы. Иными словами, под этим подразумевается готовность делать дело.

● Инновации с учетом запросов покупателей. Необходимость сосредоточиться на том, чего хотят покупатели и как им это предоставить, не забывая о прибыли компании.

● Создание эффективной рекламы. Взаимодействие с внешними контрагентами – рекламным агентством или продюсерской компанией – в творческом и совместном процессе создания рекламы.

● Развитие людей и команд. Это было особенно важно, потому что в то время в P&G сотрудников на руководящие должности не набирали со стороны. Управляя людьми, нужно было создать цепочку тех, кто готов прийти на твое место, чтобы самому получить повышение.

Этот последний фактор был палкой о двух концах. Управляя людьми, нужно было обучать и развивать своих подчиненных, извлекая максимум из их способностей. Но если они (или вы) не могли пробиться на следующий уровень, становилось очевидно, что вам нужно уйти. Так работал характерный для P&G принцип «вверх или вон». Все ощущали это давление. Буквально через несколько месяцев после первого рабочего дня вам начинали звонить рекрутеры, построившие успешные карьеры, помогая сотрудникам P&G уйти из компании, когда наступал их черед.

Предложение покинуть компанию могло быть выражено в явной форме. За время, проведенное в P&G, мне пришлось несколько раз говорить людям, что им не хватает навыков или способностей, чтобы перейти на следующий уровень, поэтому лучшее, что они могут сделать, – это попытать счастья в другом месте. Сигнал мог быть и менее откровенным: например, большинство коллег с аналогичным сроком пребывания в должности получали повышение, а вы нет. В такой ситуации могли возникнуть трудности: порой компания все же была заинтересована, чтобы вы остались, но из-за собственного нетерпения и непрекращающихся звонков от рекрутеров вы начинали рассматривать возможности на стороне.

ЧТО С ТОГО

Соответствие культуре компании часто упускается из виду при оценке бизнес-возможностей. Нужно понять основополагающие элементы культуры, которые определяют подход сотрудников компании к возникающим ситуациям и их поведение по отношению друг к другу.

Будучи новым сотрудником, задайте себе вопрос: «Как я впишусь в эту культуру?» В моей практике встречались такие ситуации, когда наем нового сотрудника терпел неудачу не из-за отсутствия у него необходимых навыков, а из-за его нежелания вписываться в коллектив.

Как менеджеру, вам нужно задаться еще более серьезным вопросом: «Какие элементы существующей культуры полезны, а какие бесполезны или даже вредны и должны измениться?» Нельзя создать абсолютно идеальную корпоративную культуру. А если не подстраиваться под постоянно изменяющиеся условия ведения бизнеса, то ваша компания и ее культура окажутся в арьергарде. Лучшие менеджеры с умом подходят к формированию культуры организации.

Уроки наставничества

В P&G мне повезло: у меня оказался превосходный наставник, который помог мне разобраться в культуре компании. Его звали Боб Гилл, и при нашем знакомстве он был помощником менеджера по рекламе – следующий после бренд-менеджера уровень. Боб как раз руководил наймом выпускников Корнелла. Именно он предложил мне работу и настаивал на моем согласии: я колебался, потому что были и другие предложения, причем с более высокой зарплатой. Он первым оценил мой крутой бронксский нрав, когда я смог убедить P&G пересмотреть свое предложение.

Сейчас даже забавно об этом вспоминать: когда мы вели напряженные переговоры, Боб вынул из ящика стола перочинный нож и стал им поигрывать. Вероятно, он думал, что это меня каким-то образом напугает. Но я бывал в куда худших переделках. Я просто хмыкнул и еще агрессивнее стал настаивать на увеличении оклада. Потом я узнал, что пересмотр предложения почти исключен, тем более в отношении обычного бакалавра. Я работал под началом Боба пять лет из восьми, что провел в компании.

Именно на один из тех кратких периодов, когда Боб не был моим начальником, пришелся момент разочарования, что меня никак не повысят до бренд-менеджера. Тех, кто пришел в одно время со мной, повышали, а свой список достижений я считал более внушительным. Я уже был на примете у нескольких рекрутеров, предлагавших уйти на заветную должность в другие фирмы со значительно более высокими зарплатами. Принцип «вверх или вон» в действии.

В итоге я сказался больным и поехал в одну из этих фирм. Процесс был организован так, что вечером накануне дня собеседования состоялся поздний ужин, в ходе которого потенциальный работодатель мог оценить меня в неформальной обстановке. На следующий день со мной провели несколько интервью, при этом ранг собеседующих неуклонно повышался. К концу дня привлекательное предложение о работе уже лежало у меня в кармане.

У Боба были мои рабочий и домашний телефоны, и в тот день он оставил сообщения на автоответчиках обоих. Легко было понять, что я вовсе не болел. За три с лишним года я ни разу не брал отгул по состоянию здоровья, тем более этот пришелся на пятницу.

Вернувшись домой поздно вечером, я перезвонил Бобу, и он настоял, чтобы я заехал к нему на следующий день, в субботу. Это было очень необычно и заставило меня понервничать, учитывая, что я использовал отгул для изучения возможности перехода на другую работу.

Дом Боба выглядел совсем не так, как я ожидал. Это было старое здание в процессе сноса. На его месте планировалось построить новый дом, оставив фундамент и другие пригодные для восстановления элементы. Хозяин был один и громил кувалдой гипсокартон. Картина была довольно комичной. Бобу было под пятьдесят, он был ниже меня ростом. В колледже он играл в американский футбол и получил травму спины, и я не думал, что он сможет долго махать кувалдой. К счастью, я был одет без особого шика, и он указал на вторую кувалду, пригласив меня присоединиться на время разговора.

Он рассказал, что узнал о моем отгуле сразу же. Более того, оказалось, что о нем было известно менеджерам P&G разных уровней.

«Реджи, мы знаем, что ты вчера ходил на собеседование. В следующий раз назначай его в середине недели или во время уже запланированного отпуска. Но я попросил о встрече не для того, чтобы сказать, что маскировка провалилась, а чтобы посоветовать быть терпеливым. Компания ценит тебя. У тебя здесь есть будущее. Наберись терпения».

«Боб, – ответил я, – трудно быть терпеливым, когда повышение получают другие – те, кто сделал меньше. И не похоже, что мой нынешний начальник пытается мне помочь».

С этим начальником я работал недавно. Моя предыдущая руководительница только что ушла в декретный отпуск. Она была отличным учителем, и я знал, что она была моим покровителем. Но теперь, когда она ушла, я почувствовал, что остался без поддержки.

«Реджи, у тебя много сторонников в компании. Нужно просто подождать. Достойная возможность непременно представится, отклони вчерашнее предложение. Гарантирую, что с точки зрения карьеры тебе будет лучше стать бренд-менеджером у нас, в P&G».

Боб поступил так, как и должен поступать наставник. Он говорил со мной прямо, без экивоков. И он дал мне разумный совет: должность бренд-менеджера в P&G – билет в яркое будущее. Для дальнейшей карьеры в этом случае мне не понадобится ни MBA, ни что-либо еще.

ЧТО С ТОГО

В некоторых организациях сотрудникам выделяют более опытных коллег, чтобы те стали их наперсниками и учителями. Я сам поступал так в Nintendo и называл этих людей «наставниками». Но такое использование термина некорректно.

Настоящее наставничество складывается лишь постепенно, естественным путем – наставником нельзя назначить. Отношения наставничества основаны на обоюдном стремлении к росту и развитию менее опытного сотрудника. Наставники руководят и обеспечивают перспективу, но, как правило, не говорят, что именно нужно делать. Наставники не обязательно занимаются в компании именно вашим направлением, они могут не быть вашими руководителями или боссами ваших начальников. Но они должны хорошо понимать вашу личную бизнес-культуру и благодаря этому давать полезные советы.