Диагностика и профессиональное развитие управленческих кадров государственной службы. Методология и технологии

Наиболее перспективны новые идеи ресурсного подхода применительно к оценке управленческого персонала, особенно высшего управленческого звена. Как уже отмечалось в целом ряде наших исследований^[45], именно в диагностике управленческого персонала использование нормативно-дефицитарной системы оценки наименее эффективно и может привести к существенным ошибкам из-за невысоких результатов по данным такого рода диагностики действительно потенциально сильных руководителей, которые, характеризуясь умеренно выраженными акцентуациями и нестандартностью мышления, не попадают в традиционные статистические нормы. Кроме того, управленческая деятельность является специфическим видом профессиональной деятельности, и успешность ее реализации в значительной мере определяется не только наличием собственных внутренних ресурсов, но и четко выраженной способностью диагностировать и эффективно мобилизовывать ресурсы других людей прежде всего за счет формирования эффективной управленческой команды. Последнее же предполагает наличие специфических ресурсов, обеспечивающих возможность объединения усилий не только отдельных людей, но и целых организационно-управленческих структур как на формальном уровне (официальный административный ресурс руководителя), так и на неофициальном через включение каждым участником совместной деятельности дополнительных личностных ресурсов.

Таким образом, личностно-профессиональный характер диагностики отличает ее от сугубо профессиональной (профессиональное тестирование) и исключительно личностной (психологическое тестирование), поскольку рассматривает личностные ресурсы человека в контексте его профессиональной деятельности, а не абстрактно, как это обычно происходит при психологическом тестировании. Такая диагностика позволяет получать более валидные результаты при тестировании руководителей, нежели психологические методы, за счет учета специфики управленческой деятельности, ее места и роли в жизни руководителя. Также важным отличием личностно-профессиональной диагностики от других Ю.В. Синягина. М.: Изд-во РАГС, 2007; Он же. Комплексная диагностика и оценка управленческого персонала: монография. М.: Изд-во РАГС, 2009; Он же. Опросник оценки управленческого потенциала в комплексной личностно-профессиональной диагностике. видов диагностики выступает и используемая в ее рамках модель диагностических критериев, которая предполагает оценку не только «знаниевого» и «навыкового» компонентов личностно-профессионального потенциала, но и управленческой идеологии, ценностных ориентиров и силы личности руководителя. Диагностика, опирающаяся на ресурсный подход, призвана выявить у человека его ключевые, наиболее сильные ресурсы, которые могут при правильном использовании не только способствовать повышению эффективности деятельности, но и нивелировать и компенсировать недостаток тех или иных личностных качеств, поскольку построена на принципе учета контекста ситуации. Любые ресурсы руководителя в зависимости от этого контекста могут как способствовать повышению эффективности деятельности, так и выступать возможной зоной риска. Развивающий характер личностно-профессиональной диагностики отличается от сугубо отборочного и оценивающего характера большинства иных видов диагностики и подразумевает активное вовлечение тестируемого в ее процесс. Специфика методик в ее рамках заключается в том, что перед тестируемым ставится осмысленная задача, зачастую предполагающая работу по рефлексии собственного профессионального и личностного опыта, поиска факторов повышения собственной эффективности. Применяемые в диагностике методы не имеют формата «жесткого взаимодействия». Напротив, личностно-профессиональная диагностика предполагает доверительную атмосферу взаимодействия. Данный подход, как показывает практика, сам по себе имеет развивающий характер и способствует осознанию человеком своих особенностей, ранее ему неведомых. Система оценки ведущих мотивов, ценностей и смыслов позволяет составить более грамотную и полную характеристику человека, нежели просто выявление профессионального опыта и приобретенных компетенций. В рамках личностно-профессиональной диагностики становится возможным выявление стратегической жизненной идеи руководителя, понимаемой как основной ориентир, подчиняющий себе все ресурсы человека (см. главу 2). Возможность «подобраться» к подобным высокоуровневым конструктам существует только в рамках ресурсного подхода, предполагающего как высокий уровень доверия между тестируемым и тестирующим, так и осмысленную направленность процесса диагностики, стимулирующего внутренний поиск тестируемого.

Ориентация на человека, его ресурсы и их развитие являются сегодня несомненным современным трендом, что в конечном счете постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений. Описанный подход выступает не просто как ситуативная кадровая технология, позволяющая максимально использовать личностные ресурсы человека в интересах организации, а как инструмент, позволяющий многократно усиливать возможности и организации, и человека за счет взаимного наращивания ресурсов на основе их эффективного сочетания на протяжении достаточно долгого времени.

Обоснованная нами с учетом вышесказанного технология комплексного ресурсного анализа включает систему всестороннего выявления ключевых ресурсов человека, модель ключевых компетентностей, которые могут оцениваться при отборе и оценке управленческих кадров на разных уровнях управления. Для оценки многогранности индивидуальных особенностей руководителя разработан комплексный инструментарий, который включает тестовые методики, глубинное интервью, интернет-анализ, видеопрезентацию, специализированные творческие задания и т. д. (см. главу 3). Вариативность технологии позволяет адаптировать ее под задачи разной направленности и разного масштаба: от экс-пресс-оценки управленческого потенциала будущих специалистов до личностно-профессионального мониторинга развития руководителей высшего уровня управления.

Важной характеристикой технологии личностно-профессиональной диагностики является ее личностно ориентированный характер. Это связано с тем, что развивающиеся процессы гуманизации общественных отношений существенно влияют на суть и структуру системы управления, в том числе на государственном уровне, и требуют новых стратегий, в основе которых духовно-нравственные ценности, человеческие отношения, уважение к другим людям, доверие, гуманные результаты. Это предполагает и учет всех ресурсов человека (физическое здоровье, психологический и социальный потенциал, интеллектуальные способности и т. п.) для становления его активной и продуктивной жизни^[46]. Как нельзя лучше соответствуют этому идеи и принципы личностно ориентированного подхода, предполагающие создание условий реализации потенциала и творчества каждого человека, который здесь выступает субъектом управления и активного влияния на процессы общественного развития, и реализацию личностных элементов управления, которые дают наибольший управленческий эффект («стратегическая жизненная идея», круг единомышленников, единые ценности руководителя и его окружения^[47]).

Личностно ориентированный подход в диагностике отвечает и уже сформировавшемуся запросу практики на организацию так называемого нелинейного управления, необходимого в настоящее время в связи с увеличением количества задач, стоящих перед руководителем, не всегда соответствующих классической системе. Общепризнанное положение о том, что эффективным и продуктивным управление может быть только в рамках жестко иерархической линейно организованной системы, не отвечает реальной ситуации, поскольку значительное число элементов реальных систем и объектов управления сегодня не являются линейными, что не только усложняет управление, но и предполагает разработку новых технологий его осуществления, что соответственно требует изменения системы мышления руководителя, формирования у него новых качеств, способствующих пониманию происходящего, умению анализировать новые явления и связи, всесторонне оценивать их и быстро и адекватно происходящему принимать решения. Это невозможно без умения воспринимать и оценивать ежесекундно происходящие как в мире, так и в самой организации изменения и реагировать на них. Личностно ориентированное управление, строящееся на базе ресурсного подхода, способствует этому за счет возможности наиболее эффективно аккумулировать совместные ресурсы организации, использовать потенциал каждого участника деятельности и формировать общее видение траектории развития организации и рисков на этом пути.

Сегодня на высших управленческих должностях последствия отношения к людям становятся более масштабными, находя отражение в принимаемых стратегических решениях. Здесь важную роль играет социальная направленность личности, предполагающая, что в своей деятельности руководитель на первое место ставит защиту интересов общества и государства. При этом социальная направленность руководителя отражает не только способность понимать, какие последствия принимаемые решения будут иметь для различных групп общества, но и реальную потребность учитывать эти последствия при принятии подобных решений, рассматривать их в качестве весомого фактора принятия любых решений, затрагивающих интересы, цели и ценности других людей (см. главу 2).

Запрос на идеи личностно ориентированного подхода в управлении возник не на пустом месте и сегодня существует как мировая тенденция. Уже Т. Шульц, рассматривая понятие человеческого капитала, отмечал, что благосостояние людей зависит не от земли, техники и усилий, а именно от знаний^[48]. Позже У. Деминг высказал мысль, что люди – это не активы или ресурсы, они драгоценности, которые нужно охранять^[49], а затем Э. Медоус, опираясь на принципы К. Роджерса, разработал человеко-центрированный или, как его называют на уровне управления, человеко-фокусированный подход, который сразу же стал мировым трендом^[50].

Сегодня эти идеи также востребованы и используются в деятельности Google, Microsoft, Apple и других перспективных мировых компаний. Такой подход предполагает более пристальное внимание к совместной работе и сотрудничеству, умение грамотно использовать ресурсы коллег и содействовать чужому успеху; рост и развитие сотрудников; своевременную обратную связь и организацию конструктивных дискуссий; распределение поощрений и денежную мотивацию по личным заслугам и достижениям без выделения из общего числа сотрудников лучших и худших. И в целом компания сосредоточится не на внутренней конкуренции, а на внешней, что направлено на увеличении ее производительности^[51]. Таким образом, в ведущих зарубежных компаниях приветствуется личностно ориентированный подход. Например, сейчас в Microsoft и Google принимают не на должность, а в компанию и не по компетенциям, а по ресурсам.

Анализ опыта успешных компаний позволяет выделить общую тенденцию на личностно ориентированную парадигму, позволяющую достичь значимых социально-экономических результатов.

Приведенные примеры демонстрируют, что желаемого результата деятельности можно добиться разными способами. Однако ориентация на человека, его ресурсы и их развитие является сегодня несомненным трендом, признающимся как исследователями феномена, так и организаторами рабочего процесса, что в конечном счете постепенно меняет видение руководителей любой структуры и любого уровня. Государственная служба и государственное управление здесь не исключение, а скорее инновационное поле новых прогрессивных достижений.

Рассмотрим более подробно четырехкомпонентную модель управленческой готовности современного руководителя государственной службы, которая лежит в основе концепции комплексного ресурсного анализа и технологии личностно-профессиональной диагностики.

1.3. Четырехкомпонентная модель управленческой готовности современного руководителя государственной службы

Проблема оценки управленческого потенциала руководителя всегда была актуальной в сферах бизнеса и государственного и муниципального управления. Подобная оценка необходима как для выявления потенциальных возможностей лиц при включении их в резерв для замещения управленческих должностей, так и для эффективного подбора и формирования управленческих команд. Не менее важной она является и для самих руководителей, позволяя определить актуальные направления личностно-профессионального роста и развития своих сотрудников.

Само понятие «управленческий потенциал» достаточно сложное и многомерное. В связи с этим и его определения весьма разноплановы, в них часто рассматриваются лишь отдельные составляющие этого многогранного понятия. Разрабатывая в течение многих лет модель управленческого потенциала, его структуру и способы выявления отдельных составляющих^[52], мы базировались на основных идеях ресурсного и личностно ориентированного подходов и убедились, что управленческий потенциал можно рассматривать как систему имеющихся и возможных с точки зрения их приобретения в будущем, востребованных управленческой деятельностью вообще (инвариантный аспект) и конкретной управленческой деятельностью (парциальный аспект) индивидных, личностных и профессиональных ресурсов субъекта управленческой деятельности с учетом возможности их взаимной компенсации за счет системной самоорганизации.

При этом ключевыми отличительными характеристиками управленческого потенциала выступают, с одной стороны, активная работа с собственными ресурсами, а с другой – умение работать с ресурсами других людей. Если потенциал профессионала-эксперта определяется прежде всего собственными возможностями субъекта деятельности, то потенциал управленца зависит от того, насколько он способен организовывать других, обеспечивая максимальное раскрытие личностно-профессионального потенциала подчиненных. Отсюда становится необходимым включать в структуру управленческого потенциала составляющие, которые определяют и эту сторону деятельности руководителя.

Накопленный управленческий потенциал является основой актуальной управленческой готовности, т. е. определяет, насколько руководитель обладает возможностью в данный момент качественно и эффективно осуществлять управленческую деятельность на определенной должности или конкретном уровне управления.

Вместе с тем управленческий потенциал – понятие более широкое. Оно включает не только то, что обеспечивает актуальную управленческую готовность, но и возможности человека к повышению этой готовности на основе работы с имеющимися ресурсами, а также за счет приобретения новых. С этих позиций в структуре управленческого потенциала можно выделить две составляющие: потенциал управленческой готовности и потенциал развития. Это весьма важное замечание, поскольку нередко эти составляющие управленческого потенциала подменяются или смешиваются, что значительно снижает эвристическую ценность этого понятия.

Очевидно, что при анализе готовности руководителя к замещению определенных должностей или уровней должностей (если речь идет о резерве управленческих кадров) и при оценке потенциала целесообразно говорить об их тождественной внутренней структуре, поскольку именно структура готовности выступает основой оценки потенциала. В свою очередь сама структура готовности определяется реальной структурой самой управленческой деятельности руководителей как на конкретных управленческих должностях, так и на определенных управленческих уровнях.

Сегодня, в ситуации активно меняющегося мира, строить оценку и отбор перспективных завтрашних руководителей на основе только потенциала готовности невозможно, поскольку он по определению отражает структуру реальной, существующей сегодня управленческой деятельности. Поэтому для эффективной оценки управленческих кадров с учетом перспектив их дальнейшего развития оба этих потенциала необходимо учитывать одновременно.

Развивая идею личностно ориентированного управления, основанного на принципах ресурсного и личностно ориентированного подходов, по отношению к государственной службе, мы полагаем, что особо важными аспектами здесь являются вопросы источников активности руководителя, направленные на необходимость удовлетворить потребности подчиненных, совокупности ценностей организации и мотивации их отождествления с собственными ценностными ориентирами. С этой точки зрения управление предполагает личностно ориентированное взаимодействие в диаде «руководитель – подчиненный», построенное на доверительных, достаточно уравновешенных, но сугубо профессиональных и компетентных отношениях, ориентированных на «кровную идею» (баланс ценностей управления и личности), создание команды единомышленников, индивидуальные и командные достижения.

Исследования показали, что на первое место в структуре управленческой готовности и соответственно потенциала независимо от управленческого уровня выходят, с одной стороны, лидерские качества, способность и склонность быть независимым, видеть стратегические перспективы деятельности, формировать такое видение у других, а с другой – владение современными технологиями организации деятельности, готовность к работе в команде, умение принимать поставленную задачу как собственную, а также готовность и способность реализовывать поставленные перед руководителем организационные задачи^[53].

Таким образом, в структуре управленческого потенциала явно прослеживаются две составляющие: лидерская и менеджерская (или административная). Для успешной реализации лидерской составляющей весьма важно наличие у руководителя того, что мы называем стратегической жизненной идеей или «кровной идеей». Под ней мы понимаем наличие не просто некого стратегического видения, но активного стремления к его реализации (см. главу 2). Это стремление, мотивируя самого руководителя, позволяет обеспечить тот эффект психологического заражения, который выступает основой формирования команды преданных делу единомышленников^[54]. Для успешной реализации менеджерской составляющей прежде всего важно наличие ориентации на внешние, в первую очередь организационные, задачи, которая обеспечивает готовность руководителя принимать чужие идеи и с полной отдачей работать ради их претворения в жизнь.

Нередко лидерская и менеджерская составляющие имеют различную степень выраженности, что может стать ограничением на пути реализации возможностей управленца, сузить круг управленческих функций, которые он сможет эффективно выполнять.

Этот вывод достаточно непротиворечиво вписывается в существующие подходы к пониманию личности современного руководителя. Так, А. Залезник еще в 1977 г. пришел к выводу, что лидерство и менеджмент в компании – две отдельные, дополняющие друг друга системы действий. Каждая имеет свою функцию и характерные для нее виды деятельности. Для успеха компании в современном деловом мире, все более сложном и быстро меняющемся, необходимо освоить обе^[55].

Аналогичные идеи высказывал и другой, не менее известный специалист по стратегическому управлению, И. Ан-софф: «…Чтобы стать стратегом, недостаточно знать работу всех функций. Более того, чем глубже «влезаешь» в специфические проблемы функций, тем вернее это приведет к стратегической близорукости. Управляющему стратегического уровня мало иметь навыки функционального управления, т. е. уметь решать высокоструктурированные проблемы в духе конвергенции. Настоящий руководитель-стратег должен уметь творчески решать слабоструктурированные проблемы, чувствовать среду фирмы, иметь опыт в анализе стратегий и проектировании стратегических гибких структур. Его способности и стиль руководства аналогичны способностям предпринимателя: он должен видеть перспективу, уметь рисковать, проводить реорганизацию, обладать обаянием и в какой-то мере быть политическим деятелем»^[56].

Известный голландский психоаналитик, специалист в области управления персоналом и развития лидерских качеств М. Кете де Врис (Manfred Kets de Vries), развивая эти идеи, подчеркивает, что «эффективные лидеры исполняют две роли – харизматическую и архитектурную. В харизматической роли лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет своих подчиненных. В архитектурной роли он обращается к вопросам, связанным со структурой компании и системами контроля и поощрения… Хотя последняя роль сходна с менеджментом, это не просто другой способ представить различие между лидерством и менеджментом. Настоящие лидеры не могут существовать без какой-либо из этих ролей. Ни одной из них в отсутствие другой не будет достаточно (хотя одна из ролей бывает более значимой в зависимости от ситуации). Архитектурная роль гораздо больше, чем «просто» менеджмент; это реализация лидером той структуры и тех правил, которые обеспечивают ему функции провидца, вдохновителя, свойственные харизматичному лидеру»^[57].

Рассматривая варианты развития этих составляющих у различных руководителей, Кете де Врис выделяет несколько возможных их комбинаций:

– стратегическая (лидерская) составляющая высокая, оперативная (менеджерская) – низкая. Таких людей он называет «провидцы»;

– стратегическая (лидерская) составляющая низкая, оперативная (менеджерская) – высокая. В его классификации это «трудяги-пчелы»;

– и стратегическая, и оперативная составляющие на низком уровне. Таких руководителей Кете де Врис относит к категории «скитальцы»;

– наконец, когда и стратегическая (лидерская), и оперативная (менеджерская) составляющие развиты одинаково хорошо, можно говорить о том, что это «звезды».

Эффективность реализации лидерской и менеджерской ролей предполагает наличие у руководителя прежде всего внутренней и внешней готовности к выполнению как лидерских, так и менеджерских функций. Эта готовность включает три главные составляющие:

– наличие определенных знаний, умений, навыков, т. е. системы компетентностей, обеспечивающих эффективность выполнения менеджерских и лидерских функций (компетентностная готовность);

– выраженное желание реализовывать их в реальной практике управленческой деятельности (мотивационная готовность);

– наличие определенных профессионально важных качеств, внутренних склонностей и способностей к управленческой деятельности (психологическая готовность).

Таким образом, готовность к управленческой деятельности в значительной мере зависит как от профессиональной и управленческой квалификации, уровня профессионализма руководителя, его опыта, так и от индивидуальной предрасположенности субъекта управленческой деятельности к реализации различных ее составляющих. Последнее в свою очередь, как это было показано в многочисленных исследованиях, в значительной мере определяется как личностными особенностями управленца, сформированными иногда еще в раннем возрасте, так и спецификой его профессионально-управленческого карьерного пути, его «личной историей».

В наших исследованиях управленческого потенциала руководителей было показано, что одной из важных составляющих психологической готовности человека к управленческой деятельности в рамках реализации как лидерских, так и менеджерских функций является такая индивидуально-психологическая характеристика, как «сила личности», обоснованная в качестве акмеологической категории и подробно исследованная в работах Н.И. Конюхова и его учеников^[58].

В одном из исследований, посвященных этой проблеме, выполненном М.Н. Судаковым, показано, что «сила личности» выступает одной из составляющих волевого ресурса руководителя. Под силой личности исследователь понимает способность человека преодолевать сопротивление внешней среды, влиять на окружающих^[59]. Без высокого уровня развития этой составляющей достижение высоких показателей эффективности управленческой деятельности, даже при наличии и ярком развитии всех остальных, представить весьма затруднительно. Профессионализм, подкрепленный «силой личности» руководителя, выступает также основой его харизматичности. Именно в этом случае возможно достижение звездного уровня развития управленческого потенциала при гармонии его лидерской и менеджерской составляющих. Более того, даже при выраженном отсутствии предрасположенности к реализации одной из двух управленческих ролей возможно эффективное позиционирование руководителя в управленческой структуре. В одном случае он может выступать признанным идеологом организации, ее мозговым центром, в другом – талантливым администратором-менеджером, авторитет которого непререкаем. При невысокой «силе личности» он так и останется на уровне «провидца» или «трудяги-пчелы» по типологии Кете де Вриса. Однако такое возможно только в случае высокого уровня профессионализма. Очевидно, что наличие только «силы личности» при отсутствии достаточного уровня профессиональной и управленческой компетентности чревато «воинствующим непрофессионализмом», который при выраженной лидерской мотивационной составляющей грозит идеологическим, а при менеджерской – организационным развалом. И если в бизнесе подобный вариант чреват проблемами с развитием и функционированием только данного бизнеса, что, конечно, тоже не радует, то в системе государственного и муниципального управления последствия могут носить более глобальный и разрушительный характер^[60].

Именно поэтому при оценке управленческого потенциала руководителей оказывается недостаточно выявить только лидерскую и менеджерскую составляющие и «силу личности». Необходимо оценить и профессиональную компетентность руководителя, которая на высоких уровнях управления выступает в форме экспертно-аналитической компетентности и характеризует глубину и качество решения проблем в той сфере профессиональной деятельности, в рамках которой осуществляется управление. Таким образом, в структуре готовности руководителя выделяется еще одна составляющая— экспертная (или экспертно-аналитическая).

Результаты факторизации данных личностно-профессиональной диагностики руководителей различных групп должностей государственной гражданской службы с использованием широкого комплекса методик еще на начальном этапе разработки модели управленческой готовности современного руководителя государственной службы позволили выделить девять ключевых показателей (метакомпетентностей), значимо связанных как с реальным опытом управленческой и профессиональной деятельности, так и с показателями ее эффективности:

– стратегическое лидерство (способность развивать и поддерживать энергетический и психологический потенциал сотрудников, «заражать» их своими идеями, формулировать стратегические цели организации, видеть стратегические перспективы деятельности и развития организационно-управленческих структур);

– управленческая компетентность (управленческий опыт; готовность к реализации менеджерских функций; готовность к административной деятельности; способность к планированию, организации, контролю, координации деятельности больших организационных структур; готовность к принятию самостоятельных управленческих решений);

– масштабность мышления (способность видеть и анализировать проблемы не только с позиций занимаемой должности, но и в более широком организационном и социальном контексте);

– готовность к саморазвитию (потенциал развития) (готовность к личностно-профессиональному росту, обучению и саморазвитию; ориентация на профессиональное и личное совершенствование; способность эффективно действовать в условиях изменений);

– готовность к командной работе (ориентация на командное взаимодействие; готовность к внутреннему принятию поставленных организационных целей и задач);

– настойчивость, целеустремленность и сила личности (способность к преодолению сопротивления внешней среды при выполнении профессиональной и управленческой деятельности; способность «держать цель»);

– компетентности межличностного и социального взаимодействия (готовность к конструктивному межличностному и социальному взаимодействию; владение умениями и навыками эффективных социальных коммуникаций; активность в социальных контактах, «вписанность» ценностных и поведенческих моделей в широкий социальный контекст);

– компетентность самоуправления (стрессоустойчивость, выдержка; самообладание, уравновешенность; готовность к компромиссу);

– экспертная компетентность (способность на основе имеющегося профессионального опыта и знаний к глубокому, разностороннему и системному анализу профессиональных и управленческих проблем).

Эта система показателей в 2013 г. была утверждена в качестве базовой по итогам личностно-профессиональной диагностики кандидатов в резерв управленческих кадров, находящихся под патронажем Президента РФ, Комиссией при Президенте РФ по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров. В ходе оценки кандидатов она показала свою эффективность и с 2015 г. распоряжением правительства была закреплена в программе подготовки и переподготовки резерва управленческих кадров в качестве показателей, положенных в основу формирования индивидуальных планов профессионального развития представителей федерального резерва управленческих кадров^[61].

Накопленные в ходе личностно-профессиональной диагностики руководителей государственной гражданской службы данные позволили говорить о том, что именно вышеперечисленные показатели, являясь общими по содержанию для руководителей различных уровней управления, могут рассматриваться как ядерные при оценке управленческого потенциала и управленческой готовности руководителей.

Результаты факторного анализа массива данных личностно-профессиональной диагностики 2935 руководителей различного уровня системы государственного и муниципального управления, бюджетной сферы и бизнеса с использованием метода контрастных групп показали, что у руководителей, характеризующихся высокими показателями успешности и эффективности деятельности, эти показатели входят с различными весами в три основных фактора, которые описывают в совокупности три составляющие управленческой готовности: лидерскую, менеджерскую и экспертную.

На первое место среди названных факторов выходит лидерская составляющая, которая включает такие показатели, как стратегическое лидерство, настойчивость, целеустремленность и «сила личности», а также компетентности социального и межличностного взаимодействия. Именно данный фактор является наиболее значимым, имеет наибольший вес в группе руководителей, занявших высшие места в рейтинге по итогам диагностики. Эти данные в полной мере соотносятся с итогами теоретико-методологического анализа.