Читать книгу: «Inkompetenzkompensationskompetenz»

Der Autor:

Dr. phil. Ralf Lisch (* 1951) studierte Soziologie mit Schwerpunkt Organisations- und Personalwesen sowie Statistik und Sozialforschung in Deutschland und den USA. Nach einer Karriere in akademischer und angewandter Forschung war er mehrere Jahrzehnte in leitenden Positionen im In- und Ausland tätig und kennt sich im Management bestens aus. Heute ist er in Singapur zu Hause, wo er als freier Autor und Consultant tätig ist. Ralf Lisch hat zahlreiche Bücher und Zeitschriftenartikel zu wissenschaftlichen wie populären Themen veröffentlicht.

Das Buch: Spätestens seit der TV-Serie Stromberg ahnt auch das gemeine Volk, dass es sich bei der glorreichen Welt des Managements um eine Mogelpackung handelt. Denn wenn sich Manager auf rationale Entscheidungen berufen und auf Betriebswirtschaftslehre oder gar Logik verweisen, folgt das Geschehen in Wahrheit meist den Regeln von Psychologie und Soziologie. Wenn man aber erst einmal realisiert hat, dass manches, was Manager als Kompetenz verkaufen, ein Mythos ist und eher Status, Karrieredenken oder Eitelkeit die treibenden Motivationen sind, dann können Geschichten aus dem Management recht unterhaltsam sein. Der Autor hat die besten aufgezeichnet. Das Ergebnis ist eine ironische Breitseite gegen Überheblichkeit und Standesdünkel im Management.

RALF LISCH

INKOMPETENZ- KOMPENSATIONS- KOMPETENZ

WIE MANAGER WIRKLICH TICKEN

GESCHICHTEN

1. Guido Eckert: Zickensklaven. Wenn Männer zu sehr lieben Solibro 2009; ISBN 978-3-932927-43-0; (eBook:) 978-3-932927-59-1

2. Peter Wiesmeier: Ich war Günther Jauchs Punching-Ball! Ein Quizshow-Tourist packt aus. Solibro 2010 (vgl. Nr. 7)

3. Guido Eckert: Der Verstand ist ein durchtriebener Schuft. Wie Sie garantiert weise werden. Solibro 2010 ISBN 978-3-932927-47-8 (Druck) 978-3-932927-60-7 (eBook)

4. Maternus Millett: Das Schlechte am Guten. Weshalb die politische Korrektheit scheitern muss. Solibro 2011 ISBN 978-3-932927-46-1 (Druck) 978-3-932927-61-4 (eBook)

5. Frank Jöricke: Jäger des verlorenen Zeitgeists. Frank Jöricke erklärt die Welt. Solibro 2013 ISBN 978-3-932927-55-3 (Druck) 978-3-932927-62-1 (eBook)

6. Burkhard Voß: Deutschland auf dem Weg in die Anstalt. Wie wir uns kaputtpsychologisieren. Solibro 2015 ISBN 978-3-932927-90-4 (Druck) 978-3-932927-91-1 (eBook)

7. Peter Wiesmeier: Steh bei Jauch nicht auf dem Schlauch! Survival-Tipps eines Quizshow-Touristen Solibro 2016 (überarb. Aufl. des Reihentitels Nr. 2) ISBN 978-3-932927-09-6 (Druck) 978-3-932927-99-7 (eBook)

8. Ralf Lisch: Inkompetenzkompensationskompetenz Wie Manager wirklich ticken. Geschichten. Solibro 2016 ISBN 978-3-96079-013-6 (Druck) 978-3-96079-014-3 (eBook)

ISBN 978-3-96079-014-3

1. Auflage 2016 / Originalausgabe

© SOLIBRO® Verlag, Münster 2016

Alle Rechte vorbehalten.

Covergestaltung: Michael Rühle, Wolfgang Neumann

Titelbild: © Depositphotos.com/liukov; © Depositphotos.com/normalfx; Autorenfoto S. 2: privat

verlegt. gefunden. gelesen. www.solibro.de

Jeder sieht, was du zu sein scheinst;

Wenige merken, wie du beschaffen bist.

Niccolò Machiavelli

Alle Erzählungen in diesem Buch sind frei erfunden. Ähnlichkeiten mit realen Personen, Unternehmen oder Begebenheiten sind nicht beabsichtigt und sollte es sie dennoch geben, so sind sie rein zufällig. Allerdings beweisen Ähnlichkeiten mit der Managementrealität die Relevanz der Erzählungen.

Inhalt

Statt eines Vorworts:

Executive Summary

Erich Sixt, erfolgreicher Studienabbrecher der Betriebswirtschaftslehre und Vorstandsvorsitzender der Sixt SE, hat es einst auf den Punkt gebracht:

Die ganze Betriebswirtschaft basiert doch auf einem einzigen Axiom: dass der Mensch rational handelt. Aber er tut es nicht. Und deshalb können Sie das alles vergessen. 1

Wenn demnach der Kunde kein homo oeconomicus ist, so sollten es doch zumindest die sein, die für den Umgang mit den Kunden ausgebildet und gut bezahlt werden: die Führungspersönlichkeiten der Unternehmen. Doch dort sieht es keineswegs besser aus. Manager predigen zwar Vernunft, doch wenn es nicht so läuft wie erwartet, dann bezichtigen sie gerne andere der Unvernunft. Sie berufen sich auf sachliche Entscheidungen und verweisen auf Betriebswirtschaftslehre oder gar Logik, doch in Wahrheit folgt das Geschehen meist den Regeln von Psychologie und Soziologie. Tatsächlich sind es eher Status, Macht, Karriere, Eitelkeit und andere durchaus menschliche Motive und Eigenschaften, mit denen sich Managementprozesse treffend beschreiben und vorhersagen lassen.

Manager agieren also durchaus rational, nur ist die zugrunde liegende Ratio zumeist eine andere als die, die Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensinteresse vorgeben. Es geht um die elementare Kompetenz, die eigene Inkompetenz zu kompensieren.

Inkompetenzkompensationskompetenz – dieses Wortungetüm hat Odo Marquard einst anlässlich einer kritischen Würdigung des gegenwärtigen Standes der Philosophie geprägt.2 Da befinden sich Manager in guter Gesellschaft, denn mit diesem Begriff kann mindestens ebenso treffend die Situation im Management beschrieben werden.

Inkompetenzkompensationskompetenz ist die konsequente Fortsetzung des Peter-Prinzips, das besagt, dass in einer Hierarchie jeder Beschäftigte dazu tendiert, bis zur Stufe der eigenen Unfähigkeit aufzusteigen.3 Und dorthin gelangt nur und dort überlebt auch nur, wer die diskreten Regeln des Managements beherrscht und die Kompetenz besitzt, die eigene Inkompetenz und die der Kollegen systemkonform zu kompensieren.

Wenn man aber erst einmal realisiert hat, dass vieles, was Manager als Kompetenz verkaufen, ein Mythos ist (Stromberg lässt grüßen), dann können Geschichten aus dieser Welt äußerst unterhaltsam sein.

Wer selbst Managementerfahrung hat, dem wird in den folgenden zehn Erzählungen so manches bekannt vorkommen – auch wenn man es nur hinter vorgehaltener Hand zugeben mag. Und wer sich darin nicht selbst erkennt, der wird zumindest Kollegen oder Vorgesetzte wiedererkennen. Nur wer (noch) nicht zum Kreis der vermeintlich Auserwählten gehört, mag Zweifel hegen, ob die Erzählungen in diesem Buch eigentlich etwas mit der Realität zu tun haben. Zu sehr unterscheiden sie sich von dem Eindruck, den man bislang hatte.

Ein Manager, der sich ein Denkmal errichten möchte; ein Qualitätsmanagement mit messbaren, aber fragwürdigen Ergebnissen; eine Strategiediskussion, die sich im Kreis dreht; ein Budgetprozess mit zweifelhaften Erkenntnissen; pensionierte Manager, die noch einmal an den Ort ihrer Heldentaten zurückkehren – worüber die folgenden Geschichten berichten, klingt alles sehr vertraut und merkwürdig zugleich.

Das macht es erforderlich festzustellen, dass alle Erzählungen der Realität entsprechen – und doch frei erfunden sind. Ähnlichkeiten mit wahren Begebenheiten oder Unternehmen, lebenden oder verstorbenen Personen sind nicht beabsichtigt und sollte es sie dennoch geben, so sind sie zufällig. Allerdings beweisen Ähnlichkeiten mit der Managementrealität die Relevanz der Erzählungen.

Nun sollte allerdings niemand versuchen, die Merkwürdigkeiten, die sich da auftun, ändern zu wollen. Es wäre vergebens und würde nur zu Enttäuschungen führen. Denn die Mechanismen, die hier beschrieben werden, sind systemimmanent. Man sollte sie jedoch kennen und verstehen, denn das eröffnet eine Perspektive, die es erlaubt darüber zu lachen. Genau dieses Lachen erleichtert ein Leben und Überleben im Management ganz ungemein.

1 Erich Sixt: „Maximale Aufmerksamkeit ist das Ziel“. In: Handelsblatt, 12.8.2008

2 Odo Marquard: „Inkompetenzkompensationskompetenz? Über Kompetenz und Inkompetenz der Philosophie“. Vortrag im Kolloquium „Philosophie – Gesellschaft – Planung“, Hermann Krings zum 60. Geburtstag, am 28.9.1973 in München. http://geb.unigiessen.de/ geb/volltexte/2013/9769

3 Laurence J. Peter, Raymond Hull: The Peter Principle: Why things always go wrong. New York 1969

Fokussierung

Einmal im Jahr schickte die Labora GmbH ihre Manager zum Managementtraining. Diese jährlichen Schulungen wurden allgemein als großer Erfolg betrachtet, denn sie boten allen Beteiligten erhebliche Vorteile. Die Labora hatte sich auf diesem Wege zu Recht den Ruf eines erfolgs- und zukunftsorientierten – kurz: eines modernen – Unternehmens erworben, das sich stets auf Augenhöhe mit den jüngsten Entwicklungen im Management befand.

Da von der Geschäftsführung der Labora stets nur ein Mitglied zum Training erschien, das dann aber nach einem Grußwort und einer Tasse Kaffee schon bald wieder ging, boten die Seminare die Gelegenheit, eindrucksvoll zu demonstrieren, dass die Unternehmensleitung ein derartiges Training nicht nötig hatte. Das war für alle Beteiligten durchaus nachvollziehbar, denn immerhin hatten diese Damen und Herren bereits die oberste Führungsebene erreicht, was jedoch kaum möglich gewesen wäre, wenn sie Schulungsbedarf gehabt hätten.

Genau diese grundlegende Erkenntnis bestärkte wiederum die Manager, die am jährlichen Training teilnahmen, in ihrer Überzeugung, dass sie dort etwas lernen, was ihnen auf dem weiteren Weg nach oben von Nutzen sein würde. So war es nur allzu verständlich, dass es inzwischen als Auszeichnung galt, zu diesen Seminaren eingeladen zu werden, und es wäre niemandem in den Sinn kommen, die Einladung abzulehnen, was allerdings ohnehin nicht vorgesehen war.

Das Human Resources Department und insbesondere Frau Schön als dessen Leiterin sahen wiederum in den Fortbildungsveranstaltungen eine willkommene Gelegenheit zu demonstrieren, dass ihre Abteilung keineswegs nur für Gehaltsabrechnungen, Personalstatistiken und Urlaubsanträge zuständig war. Nein, was da gemeinhin – und meistens eher despektierlich, wie Frau Schön gelegentlich bedauernd feststellte – als Personalabteilung bezeichnet wurde, war bei näherer Betrachtung die treibende Kraft hinter dem großen Erfolg der alljährlichen Managementtrainings. Davon war Frau Schön überzeugt und in dieser Überzeugung fühlte sie sich auch immer wieder durch die zahlreichen Managementtrainer bestärkt, die mit der Labora inzwischen in engem Kontakt standen und Frau Schöns Offenheit gegenüber neuen Entwicklungen im Management und entsprechenden Seminarthemen außerordentlich zu schätzen wussten.

So war das jährlich stattfindende Managementtraining bei der Labora GmbH zu einer guten Tradition geworden und man hätte gar von einer perfekten Win-win-Situation sprechen können, wenn da nicht die Mitarbeiter gewesen wären, die jedes Mal, wenn die Manager von ihrem Training zurückkehrten und spontan begannen, ihr neu erworbenes Managementwissen in die Praxis umzusetzen, unter einer gewissen Orientierungslosigkeit litten. Diese nach jedem Training wiederkehrende Herausforderung wurde noch dadurch verstärkt, dass die Themen der Seminare von Jahr zu Jahr wechselten.

Vor zwei Jahren hatte das Thema gelautet: Auf die Helikopterperspektive kommt es an. Der Blick des Managers für das große Ganze, war als Untertitel hinzugefügt worden. Es war ein durchaus erfolgreiches Training gewesen. Die Manager hatten das Gelernte nach ihrer Rückkehr schnell in die Praxis umgesetzt und kümmerten sich fortan nicht mehr um Kleinigkeiten. Ja, sie hatten verstanden, dass es im Management auf die große Linie ankommt. Davon konnte die Beschäftigung mit Details nur ablenken. Mitarbeiter, die sich trotzdem mit unbedeutenden Kleinigkeiten und sonstigen Feinheiten an ihre Manager wandten, wurden umgehend belehrt: auf das große Ganze kommt es an!

In der Folgezeit hatte es dann allerdings einige unerwartete und leider auch unerwünschte Entwicklungen gegeben, die die Leitung der Labora zunächst noch als Kollateralschäden eines neuen Managementbewusstseins abgetan hatte. Ein paar Kleinigkeiten waren übersehen worden. Nun ja, das konnte passieren. Man konnte nicht alles sehen, wenn man von da oben aus dem Hubschrauber schaute. Aber die große Linie stimmte natürlich trotzdem. Zumindest anfangs. Erst als sich kritische Fälle häuften, war es selbst aus dem noch höher fliegenden Hubschrauber der Geschäftsleitung nicht länger zu übersehen, dass es da Verwerfungen gab im großen Ganzen. Frau Schön wurde deshalb gebeten, dieser Situation bei der Auswahl des nächsten Seminars Rechnung zu tragen und ein Thema zu wählen, das der unerwünschten Entwicklung entgegensteuern würde.

So trafen sich die Manager der Labora im folgenden Jahr zu einem Seminar unter dem Titel: Details nicht aus den Augen verlieren. Zum besseren Verständnis hatte Frau Schön auch diesmal einen Untertitel hinzugefügt. Der Blick des Managers für Feinheiten, stand dort und versprach ein interessantes Seminar. Die Geschäftsleitung konnte sich gemeinsam mit Frau Schön auch diesmal darauf verlassen, dass das Seminar ein Erfolg würde. Ein Paradigmenwechsel war vorhersehbar. Nach zwei Tagen intensiver Vorträge, Rollenspiele und anderer Übungen war allen Teilnehmern klar geworden, dass ein Manager sich den Blick für Details bewahren musste, wenn er nicht plötzliche Überraschungen erleben wollte. Aber natürlich durfte er sich nicht mit zu vielen oder gar mit allen Kleinigkeiten beschäftigen, sondern nur mit den wichtigen. Eine Antwort auf die Frage, wie man als Manager eigentlich erkennt, welche Details wichtig und welche unwichtig sind, war nicht im Seminarpreis enthalten und blieb weitgehend unbeantwortet. In der abschließenden Befragung zur Beurteilung des Seminars führte dies zu leichten Punktabzügen beim praktischen Nutzen, wodurch sich das Gesamturteil geringfügig verschlechterte und nur sehr gut statt exzellent lautete.

Die Mitarbeiter stellten verwundert fest, für welche Kleinigkeiten sich die Manager nach der Rückkehr vom Seminar plötzlich interessierten. Es waren Dinge, die bisher in den Händen der Mitarbeiter bestens aufgehoben waren. Doch nun waren sie unerwarteten Managementeinflüssen ausgesetzt, obwohl da doch nach ihrer Ansicht gar kein Handlungsbedarf bestand. Wer allerdings schon länger bei der Labora beschäftigt war, war mit den Auswirkungen von Managementseminaren vertraut und nahm es gelassen hin. Da war es auch irgendwie naheliegend, dass die Manager nicht nur einfach verstehen wollten, wie all die Details abliefen und zusammenhingen. Details nicht aus den Augen verlieren, hatte das Seminar geheißen und deshalb wollten sie nun mitreden. Immerhin waren sie Manager. Da wollten die Mitarbeiter, in deren Händen die Details bisher bestens aufgehoben waren, nicht länger im Wege stehen und überließen Detailentscheidungen in Zukunft ihren Managern.

Die Manager kompensierten ihre immer noch begrenzte Detailkompetenz durch ihre grenzenlose Durchsetzungskraft und trafen zunehmend fragwürdige Entscheidungen, deren Auswirkungen allerdings lange Zeit verborgen blieben, weil sich niemand für das große Ganze interessierte. Erst als die zunehmende Schieflage der Labora nicht mehr zu übersehen war, bat die Geschäftsführung Frau Schön um die Organisation des nächsten Managementseminars, das doch bitte schon bald stattfinden sollte. Man würde einfach mal vom jährlichen Rhythmus abweichen. Die Sache sei dringend.

Da traf es sich gut, dass Frau Schön gerade ein passendes Angebot von Dr. Trinkaus auf dem Tisch hatte. Fokus hieß der Titel und darunter stand: Der Blick für das Wesentliche. Dieses Seminar würde sich weder um das große Ganze noch um Details kümmern. Vielmehr würde es auf das Wesentliche fokussieren, sagte Dr. Trinkaus, der Frau Schön dieses Seminar aus seinem reichhaltigen Katalog mit Seminarangeboten empfahl. Er könne allerdings auch ein sehr interessantes Seminar anbieten unter dem Titel: Auf das große Ganze kommt es an. Oder wie es vielleicht mit einem Seminar zum Thema Detailkompetenz wäre? Auf Wunsch könne er auch alle drei Themen im Paket als Seminarreihe anbieten – zum Sonderpreis, wie er noch hinzufügte. Das hätte Frau Schön gerne früher gewusst, aber nun ging es ja weder um das große Ganze noch um Details, sondern um den Blick auf das Wesentliche. Dr. Trinkaus würde das Seminar selbst leiten.

Dr. Trinkaus hatte einst ein Studium der Betriebswirtschaftslehre absolviert und entgegen allen Vorhersagen seine Promotion nach vielen Jahren schließlich doch noch abgeschlossen. Gerade so, wie einige Beobachter anmerkten, aber immerhin. In Anbetracht der gezeigten Leistungen hatte sein Professor ihm allerdings schon früh den wohlmeinenden Rat gegeben, sich vom praktischen Management fernzuhalten. Dr. Trinkaus hatte sich deshalb direkt nach seiner Promotion bei einer bedeutenden Unternehmensberatung beworben, die ihn gerne einstellte, weil promovierte Berater ein höheres Honorar rechtfertigten. Die Klienten, die Dr. Trinkaus übernahm, hatten ihn dann allerdings nach ersten Erfahrungen mit seiner Beratungstätigkeit in seiner Idee unterstützt, ein eigenes Beratungsunternehmen zu gründen. Dr. Trinkaus hatte die ermutigenden Worte zu schätzen gewusst und machte sich schon bald selbstständig. Seine Hoffnung, die Kunden, die er bislang beraten hatte, auch für sein eigenes Unternehmen zu gewinnen, erfüllte sich dann aber doch nicht. Das konnte das Geschäft jedoch nicht beeinträchtigen. Im Gegenteil. Mit seiner professionell positiven Grundeinstellung und seinem stets optimistischen und jovialen Wesen gewann er schnell neue Kunden, und es war keineswegs überraschend, dass er schließlich auch bei der Labora Interesse an seinen Seminaren wecken konnte.

Nun stand Dr. Trinkaus selbstbewusst und mit einem optimistischen Lächeln im Trainingsraum seiner noch recht jungen und doch erfolgreichen Dr. Trinkaus Management Akademie. Vor ihm saß das Management der Labora und sah ihn erwartungsvoll an. Herr Ernst als Vertreter der Geschäftsführung hatte bereits ein Grußwort überbracht und einige Minuten referiert. Sein Thema war groß auf der Leinwand hinter ihm zu sehen: Was tun? Was tun! Es war eine überzeugende Aufforderung, die Geschicke der Labora nicht nur aktiv, sondern proaktiv voranzutreiben und dabei den richtigen Fokus zu entwickeln. Denn darauf käme es an. Fokus! So hatte Herr Ernst zum Abschluss seiner Einführung in das diesjährige Managementtraining es noch einmal bedeutungsschwanger auf den Punkt gebracht, und es schien fast so, als würde das Wort in der Dr. Trinkaus Management Akademie widerhallen: Fokus! Fokus!

Nun würde wohl auch der letzte Teilnehmer verstanden haben, dass hier eine kleine Revolution bevorstand. Ein Paradigmenwechsel sozusagen. Ein Wendepunkt in der Geschichte der Labora GmbH. Herr Ernst nutzte die nachdenkliche Stille, die seine Worte hinterlassen hatten, und nahm noch einen Schluck Kaffee, obwohl der doch schon kalt war. Dann übergab er das Wort an Dr. Trinkaus und ging. Er wusste, dass das weitere Training in guten Händen sein würde.

Dr. Trinkaus stand auf, damit ihn jeder gut sehen konnte. Breite rote Hosenträger boten seinen Designerjeans den notwendigen Halt, den ein Gürtel an seinem Bauch nicht gefunden hätte. Er spannte die Hosenträger und ließ sie knallend zurückschnellen. Es war wie der Startschuss zu einem großen Ereignis. An diese roten Hosenträger würden sich alle Teilnehmer auch noch nach Jahren erinnern, sagte er. Sie würden vielleicht vergessen, was er hier vortrage, aber die Hosenträger würden sie für immer in Erinnerung behalten. Das sei ein Beispiel für Fokussierung.

Die Teilnehmer schwiegen beeindruckt. So hatten sie das ja noch gar nicht gesehen. Dr. Trinkaus war zufrieden mit sich und der Wirkung seiner Worte und setzte gleich noch einen drauf. Die Teilnehmer sollten sich ja gar nicht an seine Hosenträger erinnern, sondern an das, was er ihnen in diesem Seminar vermitteln würde. Gerade deshalb sei es so wichtig, richtig zu fokussieren. Man kenne das ja vom Fotoapparat. Das hätte ja sicherlich jeder schon mal erlebt, wenn er ein Bild von seiner Liebsten gemacht hat. Wenn man da nicht aufpasse, sei die Landschaft scharf und die Liebste völlig unscharf. Dr. Trinkaus wusste, wie sehr ein Lacher am Anfang zum Erfolg eines Seminars beitrug, selbst wenn danach nicht mehr viel kam. Frau Schön lachte am lautesten. Toll, wie der das Seminar gestaltete. Sie war zufrieden mit ihrer Entscheidung für diesen Trainer. Oder hatten die Teilnehmer etwa nur aus Höflichkeit gelacht? Womöglich so, wie sie es auch taten, wenn ihre Bosse versuchten, mal einen Witz zu machen?

Fokus, sagte Dr. Trinkaus und machte damit klar, dass es nun zur Sache gehen würde. Fokus, das komme aus dem Lateinischen und habe ursprünglich nichts anderes bedeutet als häuslicher Herd. Das sei also die Stelle, wo’s brenne. Und dafür müsse ein Manager einen Blick entwickeln, indem er seine Aufmerksamkeit auf Schwachpunkte und Verbesserungspotenziale fokussiere, damit da gar nicht erst etwas anbrenne. Wie man das mache, das würden die Damen und Herren Manager in diesem Training lernen. Ach ja, Training. Dazu fiel Dr. Trinkaus auch etwas ein. Training käme ebenfalls aus dem Lateinischen. Einst habe es bedeutet, dass man eine Pflanze dazu bringe, sich in der gewünschten Form zu entwickeln. Im Training wird man also zurechtgestutzt, fügte er hinzu und hatte sich damit einen weiteren Lacher gesichert. Frau Schön sah nacheinander in die Gesichter der Teilnehmer und war zufrieden. Ja, das Training entwickelte sich gut. Allerdings hätten die Teilnehmer nun doch gerne mal gewusst, was denn nun eigentlich so bemerkenswert am Fokus sei, dass man damit einen ganzen Tag füllen könne.

Fokus, begann Dr. Trinkaus noch einmal, Fokus sei ein Ausdruck von Aufmerksamkeit. Wer schlafe sei alles andere als aufmerksam. Nur wenn man wach sei, könne man aufmerksam sein. Dann stelle sich allerdings die Frage, worauf man seine Aufmerksamkeit fokussiere. Da könne man völlig entspannt vor sich hin träumen oder aber die Aufmerksamkeit ganz gezielt auf etwas richten. Das könnten Kleinigkeiten sein ebenso wie die große Linie. Das sei die hohe Kunst des Managements, die Aufmerksamkeit richtig zu fokussieren. Fokussieren wiederum bedeute, Ablenkungen auszublenden.

Woher man denn eigentlich wisse, worauf man am besten fokussiere, wollte einer der Teilnehmer wissen. Darauf hatte Dr. Trinkaus eigentlich erst später eingehen wollen, aber nachdem die Frage nun im Raum stand, wolle er sie doch schon einmal in den Fokus rücken. Was denn die anderen Teilnehmer dazu sagen würden? Man könne das ja mal diskutieren, denn das sei eine ganz entscheidende Frage.

Nun ja, meldete sich einer der Teilnehmer zu Wort, worauf man die Aufmerksamkeit richten müsse, würde letzten Endes von der Geschäftsleitung entschieden. Man müsse da allerdings aufpassen, dass man keinen Tunnelblick entwickelte, sagte ein anderer. Denn das sei eine große Gefahr. Aber deswegen hätte die Labora ja ein Mission Statement. Beste Qualität zum Wohle unseres Unternehmens, der Kunden und der Mitarbeiter zu bieten, darum ginge es. Das könne man im Internet nachlesen. Und darauf müsse man fokussieren. Frau Schön nickte, wollte den Beitrag aber noch ergänzen und verwies darauf, dass die Labora nicht nur ein Mission Statement, sondern auch ein Vision Statement habe. Das müsse man im Kontext sehen, denn die Vision sei vielleicht noch weitreichender als die Mission. Es sei die Vision der Labora, dass sie zum Marktführer bei Inspirationen und Innovationen werden wolle. Da könne man ja keinesfalls von Tunnelblick sprechen. Das sei ja eher – um mal in der optischen Terminologie zu bleiben – ein Weitwinkelobjektiv, das leicht zu fokussieren sei. Obwohl man auch da nicht die Gefahr unterschätzen dürfe, dass das Bild am Ende unscharf würde.

Dr. Trinkaus meinte, dass man dies vielleicht alles am besten erklären könne, wenn man sich einmal mit der Struktur des menschlichen Gehirns beschäftige. Denn worauf sich die Aufmerksamkeit richtete, worauf man also fokussiere, das sei das Ergebnis komplexer Gehirnfunktionen. Manche Dinge würden im Gehirn unbewusst ablaufen, andere hingegen würden bewusst gesteuert. Man müsse deshalb verstehen, wie das alles verdrahtet sei, sagte er und begann einen längeren Vortrag über das Gehirn. Er sprach von 100 Milliarden Neuronen und noch viel mehr Synapsen, die das alles miteinander verbinden. Er hatte ein paar Ansichten vom Gehirn mitgebracht – seitlich, von unten und auch halbiert – und verwies auf die einzelnen Bereiche und wofür sie zuständig seien. Begriffe wie Neokortex, Frontallappen, Ganglien oder Amygdala gingen ihm locker über die Lippen.

Dr. Trinkaus konnte ziemlich sicher sein, dass ihm bei seinem abenteuerlichen Ausflug in die Neuropsychologie niemand ernsthaft widersprechen würde. Er selbst hatte sich ein paar Dinge mühsam angelesen und einige Fachbegriffe auswendig gelernt. Warum sollten also seine Zuhörer mehr davon verstehen? Außerdem hatte er als Unternehmensberater frühzeitig gelernt, auch Dinge zu vermitteln, von denen er selbst nichts verstand. Hier ging es nicht um Wissen, hier ging es um Rhetorik. Und die Rhetorik ließ es in diesem Kreis kaum zu, dass Verständnisfragen gestellt würden. Nein, Dr. Trinkaus wusste nur zu gut, dass Manager nur dann Fragen stellten, wenn sie beweisen wollten, dass sie es selbst viel besser wussten.

Damit nun aber die Betrachtungen der Gehirnfunktionen nicht zu abstrakt blieben, hielt Dr. Trinkaus praktische Ratschläge bereit, wie man seinen Fokus schärfte. Er hatte lange überlegt, wie viele Ratschläge er in seiner Präsentation geben sollte, und sich schließlich für sieben entschieden. Die Sieben hatte die nötige Symbolkraft. Das kannte man ja von den sieben Zwergen, den sieben Weltwundern und den sieben Wochentagen. Sieben Dinge konnten sich die meisten Menschen gerade noch merken. Dazu gab es Studien, darauf konnte man bauen. Und deshalb hielt Dr. Trinkaus sieben Ratschläge bereit, die beim Fokussieren helfen sollten. Zwar hätte es sich bei einigen Ratschlägen angeboten, sie zusammenzufassen, aber dann wären es nicht sieben geworden, denn weitere Ideen waren ihm nicht gekommen. Immerhin hatte er schon mal ein Konzept für ein Buch entwickelt, das sich mit diesem Thema ausführlicher beschäftigen würde. Fokus – die sieben Geheimnisse, so würde er es nennen. Er hatte auch schon Kontakt zu einem Verlag aufgenommen.

Entscheide selbst, was du für wichtig hältst. So lautete seine erste Maxime. Und dann: Lass dich nicht ablenken. Das leuchtete ebenfalls ein und auch der dritte Ratschlag überzeugte: Iss regelmäßig, denn ein leerer Magen lenkt ab. Da lag der vierte Ratschlag nahe: Iss nicht zu viel, denn ein voller Magen macht müde. Bleib entspannt und höre auf Deine innere Stimme, lauteten die nächsten beiden Ratschläge. Und schließlich der siebte Rat: Durchsetzungskraft entwickeln. Das leuchtete ein. Allerdings wurde das auch bisher schon von jedem Manager erwartet.

Aus diesen praxisorientierten Ratschlägen entwickelte sich schnell eine lebhafte Diskussion. Dazu konnte jeder Teilnehmer ein paar Beispiele aus seinem eigenen Erfahrungsschatz beitragen. Dr. Trinkaus schrieb wichtige Stichwörter an die Tafel, malte Kreise darum und dokumentierte Zusammenhänge mit dicken Pfeilen. Besonders wichtige Beiträge markierte er mit rotem Stift und dickem Ausrufezeichen. Und über allem stand in großen Buchstaben: Fokus! Ja, es war nicht zu übersehen, dass er sein Handwerk verstand.

Die Teilnehmer notierten die Ratschläge und Anmerkungen und waren begeistert, dass das Seminar so viel praktischen Nutzen bot. Das hatten sie Frau Schön zu verdanken, die darauf geachtet hatte, dass das Seminar praxisorientiert sein würde. Diese Ratschläge würde nun jeder in der täglichen Arbeit umsetzen müssen. Das würde so etwas wie eine Exzellenzinitiative innerhalb der Labora. Damit würden Exzellenzcluster geschaffen, die sich zur Keimzelle völlig neuer Qualitäten entwickelten. So würde sich aus Fokus schließlich Exzellenz entwickeln. „Exzellenz durch Fokus“, schrieb Dr. Trinkaus an die Tafel und unterstrich es doppelt. Diese Erkenntnis solle jeder mit nach Hause nehmen, dann befände sich die Labora GmbH auf einem guten Weg. Er würde die Labora gerne weiterhin auf diesem Weg mit Seminaren begleiten, sagte Dr. Trinkaus an Frau Schön gewandt. Er hätte da noch einige interessante Vorschläge, über die man vielleicht mal sprechen sollte.

Als die Manager der Labora GmbH am nächsten Morgen an ihre Schreibtische im Büro zurückkehrten, überlegten sie im Stillen, worauf sie denn wohl am besten ihren Fokus richten würden. Einer von ihnen hatte da eine Idee. Wie wäre es denn, dachte er sich, wenn man einfach mal all die obskuren Weisheiten und Ratschläge der Berater vergaß und sich auf sein Selbstvertrauen besann? Fokus auf Selbstvertrauen sozusagen. Er hatte ja recht klare Vorstellungen davon, worauf es in seiner Position ankam. Und er glaubte, seine Stärken und Schwächen zu kennen. Er müsste sich ja nur mal mit seinem eigenen Arbeitsbereich voller Neugier und zugleich kritisch auseinandersetzen, dann würden ihm da schon eine Menge Ideen kommen. Auch wenn die Arbeit delegiert war, so hatte er ja immer noch die Verantwortung. Die ließ sich nicht delegieren. Und deshalb wäre es gut, wenn er die Arbeitsprozesse verstehen und seinen Fokus auf die Mitarbeiter und alle anderen richten würde, von denen auf die eine oder andere Art der Erfolg seines Bereichs abhing.

Wo er gestern noch skeptisch gewesen war, war er nun überzeugt, dass ihm das Seminar die Augen geöffnet hatte. Er spürte geradezu so etwas wie Lust am Selbstvertrauen. Einfach mal all diese Consultants mit ihren Patentrezepten und Allheilmitteln vergessen und sich auf die eigenen Stärken besinnen. Warum eigentlich nicht?

Er spürte eine ungewohnte Leichtigkeit, die seine Gedanken beschleunigte. Fokus! Das war’s. Fokus auf die eigenen Fähigkeiten. Das fügte der Diskussion von gestern eine ganz neue Dimension hinzu. Er würde dies gerne seinen Kollegen vermitteln. Nein, nicht nur den Kollegen. Er würde ein Buch darüber schreiben und sich mit diesem Gedanken selbstständig machen. Eine Management Akademie gründen und diesen Gedanken als Trainer vermitteln. Er sah da einen erheblichen Markt. Und eine passende Farbe für die Hosenträger würde er sicherlich auch finden. Er hatte da schon eine Idee.

Hoffnungsträger

Die verantwortlichen Herren des alteingesessenen Handelshauses hatten sich mal zusammengesetzt und analysiert, wie es auf den obersten Managementebenen in Zukunft eigentlich weitergehen sollte. Ein gewisses Alter hatten sie ja alle schon erreicht. Zwar war nicht damit zu rechnen, dass sich die Vorstandskollegen wie ganz normale Arbeitnehmer mit dem Erreichen der Altersgrenze zur Ruhe setzten – nein, dafür fühlten sie sich zu fit –, aber irgendwann würde eben doch der Zeitpunkt kommen, zu dem man etwas kürzertreten musste und vielleicht besser in die Aufsichtsgremien wechseln sollte. Denn dass man sich so ganz zur Ruhe setzte, das kam natürlich nicht in Frage. Top-Manager zu sein, war ja nicht einfach irgendein Beruf, das Top-Management war ein Lebensstil. Allerdings ließ es sich eben doch nicht ganz von der Hand weisen, dass es an der Zeit war, sich Gedanken über den Managementnachwuchs zu machen. Immerhin waren auch auf den weiteren Managementebenen die grauen Haare – wenn sie denn nicht schon ausgegangen waren – keineswegs zu übersehen. Da bestand Handlungsbedarf.

Um die Thematik etwas systematischer anzugehen, hatten sich die Herren an Frau Kluge gewandt. Sie leitete das Human Resources Department und stellte die gewünschten Daten mit der gebotenen Sorgfalt und Vertraulichkeit zusammen und bereitete sie zum leichteren Verständnis sogar grafisch auf. Sie wusste, was von ihr erwartet wurde. Und so beugten sich die Herren schon bei der nächsten Vorstandssitzung über ein Diagramm, das mit mehr oder weniger langen Pfeilen zeigte, wann die einzelnen Damen und Herren Führungskräfte ausscheiden würden – sofern sie bis zum Rentenalter durchhielten, was ja keineswegs sicher war.

Dr. Winter, der Vorstandsvorsitzende, bereute beinahe, dass er nicht schon früher einmal um eine Aufstellung der Daten gebeten hatte. Das war ja kaum zu glauben. Das hatte man ja gar nicht gewusst, dass die Dame vom Credit Management gar nicht mehr so jung war wie sie aussah. Donnerwetter, die hatte sich gut gehalten. Ganz das Gegenteil von dem Marketingleiter. War der wirklich noch nicht älter? Der sah doch aus, als würde er kurz vor der Rente stehen. Und immer dieses verdrießliche Gesicht. Hatte wahrscheinlich ein Magengeschwür. Na ja, der hieß ja nicht umsonst Peter. Der hatte seine Stufe zur Inkompetenz schon lange überschritten. Man kannte das ja vom Peter-Prinzip. Wieso hatte man den eigentlich damals befördert?

So gingen die Herren einen Namen nach dem anderen durch und zu jedem fielen ihnen ein paar – keineswegs immer sehr schmeichelhafte – Kommentare ein. Gelegentlich gingen die Meinungen allerdings deutlich auseinander, denn jeder hatte seine eigene Fraktion, auf die er nichts kommen ließ. Nur in einem Punkt waren sich alle Herren einig. Es musste etwas geschehen. Man näherte sich ganz offensichtlich einem Punkt, an dem sich die Mehrheit der Manager in die Rente verabschiedet haben würde. Das war absehbar und da galt es vorzusorgen. Die Frage war nur, was man am besten unternahm, um die Führungsriege zu verjüngen.

Vor vielen Jahren hatte man es mal mit Quereinsteigern versucht. Damals war jemand eingestellt worden, der nicht im Trading Business groß geworden war. Allerdings war der nicht nur Quereinsteiger, der war auch Querdenker. Ausgerechnet ein Soziologe war’s gewesen. Und nicht nur das. Doktor der Philosophie war er. Und das in einem Handelshaus. Na, das hatte man schnell bereut. Das konnte ja nicht gutgehen. Wer war nur auf diese Idee gekommen? Dieser unselige Soziologe hatte schnell gelernt, das musste man ihm lassen. Und seine Arbeit machte er sehr ordentlich. Daran gab es nichts auszusetzen. Aber dann begann er eigene Ideen zu entwickeln. Und immer war er kritisch. Hinterfragte alles. So war das ja nicht gemeint gewesen. Na ja, inzwischen hatte sich die Sache erledigt. Das war auch besser so. Obwohl – es gab da einige Mitarbeiter, die erinnerten sich noch gerne an ihn. Eines hatte man jedenfalls daraus gelernt. Noch so einen Quereinsteiger würde man dem Unternehmen nicht zumuten. Es kam eben doch auf den richtigen Stallgeruch an. Und deshalb musste man den Managementnachwuchs im eigenen Hause heranzüchten. So viel war klar.

Die Herren erinnerten sich an ihr Hi-Po-Programm, das vor einigen Jahren eingeführt worden war. Haipo wurde es ausgesprochen und stand für High Potential. Wer nicht in das Programm aufgenommen worden war, sprach allerdings eher verächtlich von Hippos und nannte es einen Zoo für Nilpferde. Aber daraus sprach nur der Neid. Das war klar.

Die Abteilungsleiter hatten für das Programm damals junge Mitarbeiter benannt, von denen sie aus irgendeinem Grund annahmen, dass sie zu Höherem berufen waren. Bei den Mitarbeitern hatte dieser Schritt erhebliche Erwartungen ausgelöst. Sie sahen sich umgehend auf dem Weg nach oben. Einige konnten nur mit viel Überredungskraft davon abgehalten werden, ihre Zugehörigkeit zum Hi-Po-Programm auf ihrer Visitenkarte anzugeben. Erst fühlten sie sich um die Früchte ihrer Ernennung gebracht, doch später waren sie dankbar gewesen für den Rat, denn nach der Aufnahme in das Programm geschah nichts mehr. Sie warteten vergeblich auf die Beförderung und machten ihren Job weiter wie jeder andere. Die wenigen Stellen, die frei wurden, waren anderweitig besetzt worden und die Hoffnung, besonders gefördert zu werden, erfüllte sich auch nicht. So recht wusste niemand, wozu es eigentlich gut war, in dieses Programm aufgenommen worden zu sein, doch niemand mochte fragen. Die Furcht war zu groß, dass diese Frage womöglich zum Ausschluss führen würde.

Immerhin erinnerte einmal im Jahr das Human Resources Department an das Hi-Po-Programm. Dann war es wieder an der Zeit, dass jeder Vorgesetzte auf einem speziellen Beurteilungsbogen ankreuzte, wie es bei den eigenen Kandidaten um Leadership, Durchsetzungskraft und andere Eigenschaften, die man von einem zukünftigen Manager zu Recht erwarten würde, bestellt war. Die Bosse waren großzügig mit ihren Einschätzungen. Sie fürchteten, dass kritische Urteile auf sie zurückfallen würden. Das galt es zu vermeiden. Da war es nur vernünftig, dass die Beurteilungsbögen bei der Mitarbeiterauswahl unbeachtet blieben.

Man hatte deshalb kurzzeitig erprobte und bewährte psychologische Tests in Erwägung gezogen, um zu einer besseren Einschätzung des Nachwuchses zu kommen. Doch das war im Vorstand schnell wieder verworfen worden und alle Führungskräfte waren dankbar. Wer konnte schon vorhersagen, was bei solch einem Test herauskommen würde? Womöglich stimmte am Ende das Ergebnis nicht mit den persönlichen Eindrücken und Erwartungen überein und dann hätte man Mühe, seine Personalentscheidungen zu begründen. Solch eine Situation wollte man lieber von vornherein ausschließen. Also lieber keine psychologischen Tests. Obwohl, ein Anstrich von Wissenschaftlichkeit würde einem Auswahlverfahren sicherlich gut anstehen.

Was die verehrten Herren denn von einem Assessment Center halten würden, fragte Frau Kluge, die man zu dieser Besprechung eingeladen hatte. Das wäre doch eine schöne Sache. Da könnte man die High Potentials mal so richtig durch die Mangel drehen. Dann würde man ja sehen, wie viel Potential sie tatsächlich fürs Management mitbrachten. Außerdem würde so ein Assessment Center genügend Möglichkeiten für individuelle Betrachtungen bieten. So ein bisschen psychologisch sei das ja auch, aber eben nicht so seelenlos wie ein genormter Psycho-Test. In einem Assessment Center würde man sehen, was die Kandidaten taugten und ob man sich um die Zukunft des Managements dieses ehrwürdigen Handelshauses Sorgen machen musste. Das überzeugte die Herren und es wurde protokolliert, dass alle Kandidaten aus dem Hi-Po-Programm zu einem Assessment Center eingeladen werden sollten. Frau Kluge würde dafür die Verantwortung tragen.

Das Assessment Center fand schon bald nach diesem Grundsatzbeschluss in einem Hotel statt, das darauf verzichtet hatte, Sterne an der Eingangstür zu präsentieren. Es waren zu wenige, um Gäste damit zu beeindrucken. Doch das Angebot war günstig gewesen und der Vorstand hatte ohnehin darum gebeten, das Umfeld schlicht zu gestalten. Sonst würden diese Youngster womöglich übermütig. Wer wusste denn, ob sie das Assessment Center überhaupt bestanden? Das würde eine harte Auslese. Da war es besser, wenn sie nicht mit einem verfrühten Eindruck von den Annehmlichkeiten eines Lebens im Management auf ihre Sachbearbeiterposition zurückkehrten.

Bereits am Mittag trafen einige leitende Damen und Herren ein, die Frau Kluge in Abstimmung mit dem Vorstand als Beobachter ausgewählt hatte. Frau Kluge hatte sie allerdings als Assessoren bezeichnet, denn sie würden nicht nur beobachten, sie würden auch bewerten, wie sich die Kandidaten im Assessment Center bewährten. Es war eine verantwortungsvolle Aufgabe, für die sie vorher noch schnell trainiert werden mussten. Sie hatten so etwas ja noch nie gemacht. Doch daran sollte es nicht scheitern. Immerhin waren drei Stunden für die Vorbereitung eingeplant, die Frau Kluge nutzen würde. Über die menschliche Wahrnehmung wolle sie etwas erzählen, sagte sie einleitend. Die habe nämlich manchmal ihre Tücken. Deshalb sollten die Assessorinnen und Assessoren doch bitte mit einer wohlwollend neutralen Einstellung an ihre Aufgabe herangehen und nicht etwa das erwartete, sondern das tatsächliche Verhalten beurteilen – ganz objektiv und unvoreingenommen. Das sei ja sicherlich nicht so schwierig. Sie seien ja alle erfahrene Manager. Dem wollte niemand widersprechen und deshalb wurden keine weiteren Fragen gestellt. Es war eine sehr hilfreiche Einführung gewesen und die Damen und Herren harrten der Dinge mit dem guten Gefühl, dass sie das Geschehen objektiv und sehr genau erfassen würden. Außerdem kannten sie ja die meisten Kandidaten aus der täglichen Arbeit. Das würde ihnen die Beurteilung erleichtern. Es konnte also losgehen.

Inzwischen waren auch alle Kandidaten eingetroffen, denn für den Vorabend des Assessment Centers stand ein gemeinsames Dinner auf der Agenda. Dahinter stand in Klammern: Networking. Da sollten sich die Teilnehmer schon einmal kennenlernen, auch wenn sie sich doch eigentlich schon lange kannten. Ganz nebenbei würde man außerdem beobachten können, ob diese Hoffnungsträger den Umgang mit Messer und Gabel beherrschten. Da kann man ja heutzutage nicht mehr so sicher sein. Doch kaum war das Essen serviert, da sprang ausgerechnet einem der Beobachter die vom viel zu langen Braten ausgezehrte Hähnchenbrust beim Versuch, sie in kleine Stücke zu schneiden, vom Teller. Da war er nur froh, dass er sich hier nicht auf dem Prüfstand befand. Warum hatte man bloß so ein billiges Hotel ausgesucht? Nun lag die Hähnchenbrust auf seiner Hose. Die neben ihm sitzenden Kandidaten reichten schnell ein paar Servietten. Ob das Teil des Assessment Centers ist, fragten sie sich insgeheim. War es überhaupt richtig, Servietten zu reichen? Oder hätte man die Sache besser mit einer witzigen Bemerkung überspielt? Dass das Huhn sehr frisch sei und noch fliegen würde. Irgendwie so etwas. Oder vielleicht doch besser so tun, als hätte man das Unglück gar nicht bemerkt? Schnell in eine andere Richtung gucken? Wenn man das doch nur wüsste. Warum war dieser Fall in keinem der Ratgeber erwähnt, die sie zur Vorbereitung auf das Assessment Center gelesen hatten?

Immerhin war jeder froh, dass den Kollegen auch keine bessere Reaktion eingefallen war. Doch konnte man sie überhaupt noch als Kollegen bezeichnen? Waren sie nicht vielmehr Konkurrenten? Man würde sie genau beobachten müssen. Von denen würde man sich die Karriere jedenfalls nicht verderben lassen. Nicht von denen. Das würde man morgen ausfechten. So leicht würden sie einen nicht kriegen. Sie hatten einem den Fehdehandschuh hingeworfen. Nun war es an der Zeit, ihn aufzuheben.

Am nächsten Morgen versammelten sich die Teilnehmer des Assessment Centers im großen Saal des Hotels. Anzug, Krawatte, Kostüm mit weißer Bluse, der Haarschnitt frisch vom Friseur und im Gesicht ein siegesgewisses Lächeln – so fühlten sie sich bereit für eine steile Karriere im Management. Gelegentlich war da allerdings ein nervöses Zucken im Gesicht zu bemerken, und wenn sie die Jacke abgelegt hätten, dann wären die Schwitzflecken wohl kaum zu übersehen gewesen. Wenn doch nur erst einmal dieses Assessment Center hinter ihnen liegen würde.

Dr. Winter hatte es sich nicht nehmen lassen, persönlich für ein Grußwort zu erscheinen. Von großartigen Karriereperspektiven, die sich in den nächsten Jahren im Unternehmen auftun würden, sprach er und dass er und seine Vorstandskollegen auf die junge Generation setzten, die bald das Ruder übernehmen würde, um dieses alteingesessene und überaus erfolgreiche Unternehmen auf Kurs zu halten. Das sei eine gewaltige Aufgabe. Dafür würde man die Besten brauchen und die würde man mit diesem Assessment Center ermitteln. Allein die Einladung sei schon eine Anerkennung. Darauf dürfe man durchaus stolz sein. Wer dann noch das Assessment Center bestünde, habe beste Aussichten auf eine große Karriere – auch wenn dies natürlich keine Garantie für eine umgehende Beförderung sei. Aber immerhin, der erste Schritt sei damit schon mal gemacht. Wer hingegen nicht bestehe, solle keinesfalls enttäuscht sein, denn dies sei nun einmal ein strenger Ausleseprozess. Schon damals im alten China habe man die Beamten nach einem ähnlichen Verfahren ausgewählt. Und damals bei der Reichswehr sei es ähnlich gewesen. Aber das sei vielleicht nicht so ein gutes Beispiel. Jedenfalls wünsche er allen viel Glück und Erfolg. Und während er das sagte, warf er noch einmal einen Blick auf die Agenda und war froh, dass er es bis zum Vorstandsvorsitzenden gebracht hatte, ohne jemals ein Assessment Center zu durchlaufen. Aber das ließ sich nicht vergleichen, seine Fähigkeiten waren ja auch so für jeden offensichtlich gewesen.

Genug der Worte, es konnte endlich losgehen. Es möge sich doch bitte zunächst jeder einmal selbst vorstellen, sagte Frau Kluge, die allen aus der Personalabteilung bekannt war und die nun das Assessment Center leiten würde. Drei Minuten Zeit habe jeder und die solle man gut nutzen. Es ginge also darum, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren, denn nach drei Minuten würde sie jedem rigoros das Wort entziehen. Zeitmanagement sei ganz entscheidend für Manager, sagte sie und hatte inzwischen selbst schon viel zu lange gesprochen. Doch niemand entzog ihr das Wort. Sie war ja die Vorsitzende. Da galten andere Regeln.

Frau Kluge hätte gar nicht so viel erklären müssen, denn auf diese Aufgabe waren natürlich alle Kandidaten vorbereitet. Sie hatten sich gut informiert, wie solch ein Assessment Center abläuft. Einer nach dem anderen stand auf und präsentierte sich fast so, wie sie es zu Hause vor dem Spiegel geübt hatten. Ausbildung, Studium, derzeitige Aufgaben, vielleicht noch einen Hinweis auf ein Hobby oder einen Sport, den man pflegte – soweit die tägliche Arbeit für das Unternehmen dafür überhaupt genügend Zeit ließ, wie die Kandidaten nicht anzumerken vergaßen. Sonst entstand da womöglich noch ein falscher Eindruck. Ebenso wichtig war, dass das Hobby einen gewissen Anspruch verdeutlichte. Vielleicht klassische Musik. Anspruchsvolle Literatur? Oder doch lieber Sport? Fußball kam da allerdings nicht in Frage. Auch Tennis galt als durchaus steigerungsfähig. Nur die Beobachter wunderten sich etwas, wie viele Kandidaten gerade begonnen hatten, Golf zu spielen. Sie vermerkten es wohlwollend. Wenn sie später die Karriereorientierung der Kandidaten bewerteten, würden sie es berücksichtigen. Doch erst einmal ging es darum zu notieren, ob die Kandidaten bei ihrer Selbstpräsentation Blickkontakt mit ihren Zuhörern hielten. Das war ein Zeichen von Selbstbewusstsein und Offenheit. So hatten sie es von Frau Kluge im Beobachtertraining gelernt. Da gab es Punktabzüge, wenn der Blick auf den Boden gerichtet war oder gar an die Decke, weil die Kandidaten versuchten, sich an ihren zu Hause einstudierten Text zu erinnern.

Die erste Aufgabe war geschafft. Eine Kaffeepause war in weiter Ferne. Und weil das alles doch noch nicht ganz so locker gelaufen war, wie sie es gerne gesehen hätte, hielt Frau Kluge einen Ice-Breaker bereit. Dafür wurden die Teilnehmer in vier Gruppen eingeteilt und jede Gruppe erhielt die Aufgabe, nun einen möglichst hohen Turm aus Papier zu bauen. Neben dem Kopierer stapelten sich ohnehin immer all die falsch kopierten Blätter, die man nun endlich mal einer sinnvollen Verwendung zuführen würde. Immerhin waren dafür jede Menge Bäume gefällt worden. Klebstoff sei nicht zugelassen, gab Frau Kluge zu bedenken, um die Aufgabe etwas schwieriger zu machen. Hier wurden ja zukünftige Manager gesucht. Aber dann stellte sie doch jedem Team eine Schachtel Büroklammern zur Verfügung. Das Team solle zunächst diskutieren, wie man die Aufgabe am besten anginge, und sich dann für ein Design entscheiden, bevor der Bau des Turms begänne und hoffentlich nicht gleich wieder einstürze. Die Uhr läuft. Jedes Team hat 20 Minuten.

Frau Kluge war zufrieden. Diese Übung würde das Eis brechen. Sie hatte absichtlich keine Teamleiter benannt. Die Gruppen würden sich also auf einen Kompromiss einigen müssen. Und vielleicht würden sich dabei ja schon einmal einige natürliche Leader herauskristallisieren. Leadership und Teamfähigkeit, das war es, was im Management zählte. Hinzu kamen Kreativität und Innovationsfreude. Da war der Turm geradezu symbolisch. Wo er einstürzte, wäre es nicht weit her mit den Managementqualitäten. Die Beobachter sahen genau hin und machten sich Notizen. Sie hätten gerne eingegriffen. Als erfahrene Manager fühlten sie sich durch ihre Beobachterrolle erheblich eingeengt.

Die nächste Übung würde nun aber deutlich ernsthafter, sagte Frau Kluge. Es ginge ja keineswegs um die Auswahl von Baumeistern, sondern um die Auswahl zukünftiger Manager. In dieser Rolle würde man sich mit anspruchsvollen Themen und Entscheidungen auseinandersetzen müssen. Das erfordere unternehmerisches Denken und Handeln. Deshalb sollten sich die Kandidaten doch bitte einmal vorstellen, sie würden im Aufsichtsrat eines Unternehmens sitzen, das die Übernahme eines bedeutenden, aber doch etwas kleineren Konkurrenten plane. Beide Unternehmen hätten eine lange Tradition und eine ausgeprägte, allerdings sehr unterschiedliche Firmenkultur. Nur in einem Punkt würden sich beide Unternehmen ähneln. Beide machten seit Jahren erhebliche Verluste, wobei das kleinere Unternehmen allerdings noch schlechter dastehe als das größere. Die optimistisch geschätzten jährlichen Synergieeffekte seien bemerkenswert, würden jedoch geringer ausfallen als die gemeinsamen Verluste. Da sei allerdings noch Potential durch zusätzliche Mitarbeiterfreisetzungen bei dem Übernahmekandidaten. Bei vorsichtiger Schätzung seien die Mergerkosten erheblich. Allerdings bewege man sich in einer Branche, in der Größe Vorteile biete. Leider würden die Experten für die Zukunft keine grundlegende Verbesserung der Marktsituation erwarten. Außerdem sehe man sich einem starken Wettbewerbsdruck ausgesetzt. All das sollten sich die Kandidaten mal vorstellen und diskutieren. Wie sie da als Aufsichtsräte entscheiden würden. Als Manager müsse man ja Visionen für die Zukunft entwickeln und strategisch denken. Zwei Stunden würden für die Diskussion zur Verfügung stehen und in dieser Zeit solle man möglichst zu einer Entscheidung kommen. Denn Entscheidungsfreude sei eine wichtige Eigenschaft eines Managers.

Wieder wurden Gruppen gebildet. Der Vorsitz würde während der zwei Stunden wechseln, damit sich jeder in unterschiedlichen Rollen beweisen könne. So saßen die Kandidaten zusammen und versuchten Visionen zu entwickeln und unternehmerische Entscheidungen zu treffen. Etwas Zahlenmaterial hatten sie auch bekommen, was allerdings wenig daran änderte, dass das Szenario doch reichlich realitätsfern erschien. Über solch eine theoretische Situation musste man ja erst einmal nachdenken. Wer sich das wohl ausgedacht hatte?

Das Schweigen währte allerdings nur kurz. Als zukünftige Manager fürchteten sie Missinterpretationen. Nichts zu sagen, könnte leicht als Schwäche ausgelegt werden. Man solle die Situation doch erst einmal strukturieren und in einzelne Punkte gliedern, meldete sich eine Teilnehmerin zu Wort, obwohl dieser Vorschlag doch vom Vorsitzenden der Diskussionsgruppe erwartet worden wäre. Die Beobachter notierten es in ihren Beobachtungsprotokollen unter dem Stichwort Initiative und gaben der Teilnehmerin zusätzlich Pluspunkte für analytisches Denken.

Die Frage, inwieweit sich die unterschiedliche Unternehmenskultur nachteilig auf den Integrationsprozess nach der Firmenübernahme auswirken würde, wurde kontrovers diskutiert. Die einen hatten erhebliche Bedenken, weil kulturelle Veränderungen Zeit bräuchten. Häufig sei auch nach vielen Jahren der ursprüngliche Stallgeruch noch deutlich zu riechen, warnte einer. Er hätte da ein paar Beispiele. Bedenkenträger, notierte der Beobachter an dieser Stelle. Man müsse die neuen Mitarbeiter einfach nur gründlich trainieren, warf ein anderer Teilnehmer in die Diskussion ein. Die Beobachter vermerkten einen Pluspunkt für sein Durchsetzungsvermögen.

So wogte die Diskussion hin und her. Einerseits und andererseits. These, Antithese, Synthese. Die Kandidaten hatten ein feines Gespür für Erwartungen und merkten schnell, dass es deutlich angemessener wäre, sich für eine Übernahme auszusprechen statt dagegen. Auf irgendeine Kleinigkeit würde man trotzdem verweisen müssen. So würden Sorgfalt und Analysevermögen demonstriert. Die weiteren Diskussionsbeiträge wären dann allerdings vorwärtsgerichtet und optimistisch zu formulieren. Damit da gar nicht erst Missverständnisse entstünden. Immerhin galt es, Initiative, Durchsetzungskraft und eine positive Einstellung zu vermitteln. Die Beobachter waren zufrieden, dass sich am Ende der zwei Stunden alle Gruppen klar für eine Übernahme des Konkurrenten ausgesprochen hatten. Sie notierten es mit Wohlwollen.

Es war Zeit für die Mittagspause. Eine Stunde musste reichen, denn es standen noch zwei weitere Übungen auf dem Programm, bevor es zu einer Auswertung der Ergebnisse kommen würde. Allerdings zeigten sich da schon deutliche Trends. Doch nun ging es erst einmal um einen Intelligenztest, den Frau Kluge mit einigen Fragen zur Persönlichkeit angereichert hatte. Dr. Winter hatte ausdrücklich darum gebeten, das Assessment Center mit einem kurzen Intelligenztest zu verbinden. Denn es war ja klar, dass es für gehobene Managementpositionen einer gesunden Portion Intelligenz bedurfte. Das könne man am besten an ihm sehen, hatte Dr. Winter gesagt. Irgendjemand hatte ihn noch gefragt, wie er Intelligenz definieren würde. Aber diese Frage ließ wohl eher an der Intelligenz des Fragestellers zweifeln und Dr. Winter hatte sie deshalb unbeantwortet gelassen.

So saßen die Teilnehmer kurz nach dem Mittagessen schon wieder an ihren Plätzen, und während sie noch mit der Mittagsmüdigkeit kämpften, sahen sie sich am Computer allerlei Fragen und Aufgaben gegenüber. Eine Folge gerader Zahlen zu ergänzen, fiel natürlich leicht, obwohl man sich wunderte, was dies über einen Manager aussagen sollte. Bei den Kästchen mit den sonderbaren Symbolen wurde es schon etwas schwieriger, denn die Uhr tickte erbarmungslos. Aber dann kamen Fragen zur Persönlichkeit. Da galt es aufzupassen, dass man nicht in eine Falle tappte.

Meine Arbeit befriedigt mich, stand da zum Beispiel und ließ nur ein Ja oder Nein zu. Da gerieten einige Kandidaten ins Grübeln. Einerseits waren sie keineswegs unzufrieden mit ihrer Arbeit. Andererseits waren sie hier, weil sie mehr wollten als ihre bisherige Arbeit. Jaaber hätte gepasst, doch das war nicht vorgesehen. Auf einem Blatt Papier hätten sie so etwas wie falsche Fragestellung oder gar Quatsch an den Rand schreiben können und dahinter vielleicht ein Ausrufezeichen gesetzt. Aber sie saßen am Computer. Da konnten sie nichts an den Rand schreiben. Und zur nächsten Frage kam man auch nur, wenn diese beantwortet war. Vielleicht ging es ja gar nicht darum, ob man mit seiner Arbeit zufrieden war. Vielleicht ging es ja nur darum, wie man mit Stress umging. Warum starrten einen die Beobachter ständig an? Was notierten sie?

Jetzt nur nicht aus der Ruhe bringen lassen. Vielleicht ließ sich eine Gesetzmäßigkeit erkennen. Die letzten drei Fragen hatten alle ein Ja erfordert. Da würde etwas Abwechslung guttun. Also Nein anklicken und weiter zur nächsten Frage. Manche Dinge im Leben kann ich nicht ernst nehmen, stand da. Das war leichter zu beantworten. Da würde man ein Ja anklicken.

Immerhin, nach einer halben Stunde war auch dieser Teil des Assessment Centers geschafft. Und als es nach einer kurzen Kaffeepause weiterging, da kam sie dann doch noch, die von allen Kandidaten mit Spannung erwartete Postkorbübung. Darüber hatten sie viel gelesen. Dass es eine Stresssituation sei und man das ja gar nicht alles schaffen könne, was da von einem erwartet würde. Deshalb ginge es darum, die richtigen Prioritäten zu setzen. Denn das würde von jedem Manager erwartet, dass er auch unter Stress immer die richtigen Prioritäten setze und sich auf keinen Fall in Kleinigkeiten verlöre. Nein, im Management kam es auf die große Linie an. Das war jedem Kandidaten klar.

Alles würde vollautomatisch bis hin zur Auswertung am Computer ablaufen, erläuterte Frau Kluge. Da sei für jeden Kandidaten ein prall gefülltes Postfach eingerichtet, das sie abarbeiten müssten. Außerdem habe jeder einen Terminkalender. Und während sie sich noch mit all den Mails beschäftigten und die nötigen Entscheidungen trafen, was denn nun zu tun sei, würden immer wieder neue Mails eintreffen. Das sei wie im richtigen Leben eines Managers. Denn da würden auch Entscheidungsfreude und Flexibilität verlangt. Das könne sich wahrscheinlich jeder gut vorstellen. Daran würde übrigens auch die Sekretärin nichts ändern. Denn die ginge ja manchmal auf Urlaub, und außerdem müsse man der als Manager natürlich sagen, worauf es ankommt. Denn die Verantwortung, die man als Manager habe, könne man nicht einfach delegieren. Eine Stunde Zeit habe jeder zur Verfügung. Rückfragen seien nicht gestattet. Ja, Manager sind einsam, wenn es um Entscheidungen geht. Das würden sie bei dieser Übung schon einmal erleben.

Zu jedem Vorgang müsse entschieden werden, wie wichtig und dringend er sei. Ob man ihn selbst erledigen müsse oder delegieren könne und wann er erledigt werden müsse. Oder ob man ihn vielleicht in den Papierkorb werfen könne. Eisenhower-Prinzip, rief einer der Kandidaten dazwischen und hoffte, dafür bei den Beobachtern einen Pluspunkt zu bekommen. Ja, so habe Eisenhower alle Aufgaben in Kategorien eingeteilt. Der Mann war immerhin General und Präsident der Vereinigten Staaten gewesen. Den anderen Teilnehmern kam da allerdings eher in den Sinn, dass man seine Arbeit vielleicht so organisieren sollte, dass man gar nicht erst unter derartigen Druck geriete. Doch das war bei der Postkorbübung nicht vorgesehen. Nun ja, man würde auch diese letzte Aufgabe noch irgendwie überstehen. Danach wäre es ja geschafft und man würde von den Beobachtern hören, wie es gelaufen sei. Die Kandidaten waren da allerdings nicht übermäßig optimistisch. Aber nun erst einmal gucken, was da im Postkorb auf einen wartete. Frau Kluge drückte auf die Stoppuhr.

Am besten würde man alles durchsehen, um sich einen Überblick zu verschaffen. So hatte es in den Ratgebern gestanden, die die Kandidaten im Vorfeld konsultiert hatten. Dabei könnte alles schon einmal nach Prioritäten sortiert werden. Der Boss bittet um eine Besprechung, stand gleich in der ersten Mail. Das war einfach, denn das war natürlich höchste Dringlichkeitsstufe. Aber wieso bittet er? Sonst nannte er doch einfach einen Termin und dann konnte man zusehen, wie man damit zurechtkam. Auf jeden Fall handelte es sich hier um Kategorie 1 – dringend und selbst zu erledigen.

Auch ein Mitarbeiter bat um ein Gespräch. Der würde sich allerdings etwas gedulden müssen. Oder sollte man es vielleicht besser delegieren? Man konnte sich ja nicht zerreißen. Eine Mail von der Tochter. Sie schrieb, sie habe ihr Handy in der Disco verloren und brauche Geld für ein neues. Das hatte leider eine gewisse Dringlichkeit. Es war ja bekannt, wie zickig sie sein konnte. Aber wie oft sollte man ihr noch sagen, dass sie nicht an die Firmenadresse schreiben sollte? Warum kümmerte sich ihre Mutter nicht mal darum? Aber von der war da ja auch eine Mail im Postfach. Sie schrieb etwas von einem Termin beim Anwalt. Sie würde ihm das per Mail an die Unternehmensadresse mitteilen, weil er ja ohnehin nichts als seine Arbeit im Kopf habe. Näheres würde er dann von dem Anwalt hören. In welche Kategorie das wohl am besten einzuordnen wäre? Papierkorb vielleicht?

Ein Lieferant lud zu einem Golfturnier ein. Da musste man hin. Das konnte man auf keinen Fall delegieren. Aber warum schickte der die Einladung nicht früher? Der Steuerberater verwies auf eine Frist, die unbedingt zu beachten sei. Die neue Kollegin wollte ihren Einstand geben und fragte, welcher Termin dafür geeignet sei. Da sollte man vielleicht mal hingehen, nachdem die eigene Frau Post vom Anwalt angekündigt hatte. Darüber würde man noch einmal nachdenken. KIV – keep in view. Die Verabschiedung von dem Meier könnte hingegen delegiert werden. Da musste eine Rede gehalten werden, denn der ging in Rente. Außerdem bat die Entwicklungsabteilung um einen Termin für eine Präsentation des gerade fertiggestellten Prototyps. Und ganz nebenbei gingen mit einem hellen Klingelton immer wieder neue Mails ein. Herrschaftszeiten, was waren das für Manager, bei denen es so zuging?

Da musste man durch. Rückfragen und Kommentare waren bei dieser Übung nicht vorgesehen. Einige Kandidaten zeigten deutliche Stressreaktionen, während sie Prioritäten vergaben, Entscheidungskategorien anklickten, Unwichtiges delegierten und Wichtiges organisierten und terminierten. Manchmal lief es auch umgekehrt. Schließlich war jeder froh, als die Stunde endlich vorüber war.