Читать книгу: «Как делать бизнес и рубить бабло. Чисто, конкретно и без фигни», страница 6

При всей эффективности и работоспособности поборников, для них сложно находить нестандартные решений и выходить за рамки общепринятых паттернов. Они прекрасно умеют улучшать что-то уже существующее, но испытывают серьезные трудности, когда нужно придумать что-то совсем новое и необычное.

При этом, при конфликте внутренних и внешних требований большинство поборников предпочтут внутренние требования, особенно те, кто с уклоном в тенденцию скептика. Но меньшинство – с уклоном в тенденцию должника – предпочитают внешние требования, хотя и о внутренних не забывают.

В целом, это наиболее сбалансированная внутренне (особенно, поборник с уклоном в скептика) и одобряемая обществом (особенно, поборники с уклоном в должника) тенденция. Но со своими ограничениями, как и все остальные.

Поборники: «Хотят знать, что следует делать»

Скептики: любят задавать вопросы. Внешние требования и задачи для них ничего не значат до тех пор, пока они не поймут, зачем это нужно делать, и в чем выгода лично для них.

В детстве таких детей ласково называют «почемучками», а во взрослой жизни на них жестко наклеивают ярлык «токсичных работников». Просто потому, что они не бегут исполнять указания (как поборники и должники), а долго и нудно выспрашивают, зачем это вообще нужно делать. И не будут делать, пока не поймут. Многими начальниками (особенно поборниками) это воспринимается как нарушение субординации и неспособность к командной работе. А скептиков, напомню, почти четверть от всего населения планеты.

Для скептиков жизненно важна логика, смысл любых действий и понимание их необходимости. Они сомневаются в безусловности авторитетов, не принимают объяснения типа «потому что так надо» или «мы всегда так делаем».

Вместе с тем, после уяснения смысла задачи, они действуют очень продуктивно и не нуждаются во внешнем надзоре. К тому же они категорически стремятся к эффективности своих действий и в целом, очень полезны в работе, если руководитель готов отвечать на их вопросы. Кроме того, скептики чрезвычайно полезны для поиска слабых сторон в проектах и задачах за счет того, что они всё ставят под сомнение. Скептики любят искать лазейки во всем, что они делают, чтобы упростить задачу, а значит, у них прекрасно получается оптимизировать сложные процессы.

Из скептиков получаются отличные аналитики, они любят собирать и сопоставлять информацию, испытывают страсть к развернутым таблицам и сравнениям. Вместе с тем, у них бывают сложности в окончательном выборе – если нет ограничений по времени, они будут собирать всё больше и больше информации, не принимая решения.

Скептики объективны и справедливы, но упрямы. Если они что-то решили (например, что лечиться лучше самим, а не ходить к врачу), то их крайне сложно переубедить (яркий пример скептика – Стив Джобс).

При всей своей любви к вопросам, скептики ненавидят сами отвечать на вопросы. И еще они полностью уверены в том, что все думают так же, как они сами. Любое проявление противоречия этому убеждению их чрезвычайно раздражает.

Кстати, если ты сейчас думаешь что-то вроде: «Да ну, какая фигня эти 4 тенденции, зачем вообще делить людей на группы?» – поздравляю, ты скептик.

Скептики: «Хотят обоснований»

Должники: для них важны правила и внешние задачи.

Это люди, для которых забота о других и выполнение чужих поручений гораздо важнее, чем собственные дела и обязательства, данные самому себе. Идиотскую (с точки зрения представителей всех остальных тенденций) фразу «сам погибай, а товарища выручай» придумали именно должники, и они же единственные в ней находят реальный смысл.

Должников, напомню, среди всех людей больше всего, более 40 процентов.

Они готовы помогать другим, даже если сами этого не хотят. Фразы «ну, надо, так надо» и «один за всех» – вот что их прекрасно характеризует.

Очень удобная тенденция с точки зрения руководителей (выполняет всё, что поручишь) и вообще с точки зрения общества. Самая общественно одобряемая тенденция – всем помогает, на всё готов.

Вместе с тем, должники крайне зависимы от внешней отчетности. Если задача поставлена, но не контролируется, она будет исполняться в самый последний момент. Должники крайне плохо самоорганизуются без внешнего контроля, но буквально расцветают под жестким и требовательным (в меру!) управлением.

Проблема должников в том, что стараясь угодить всем, они не могут выполнить то, что сами хотят. Не умеют выделить время для собственных желаний. А даже если время есть, то не могут заставить себя выполнить то, что хочется, без внешнего контроля. Если человек говорит: «вот, я хотел бы ходить в спортзал или выучить французский язык, но столько дел на работе, а еще и дома нужно жене и детям помочь, ни на что не остается времени» – это должник. Парадокс в том, что если у него появится куча времени, он всё равно не будет делать, что хочет – до тех пор, пока не найдет способ обеспечить себе внешнюю отчетность. Например, сам в спортзал не пойдет, но если у него назначено занятие с тренером – скорее всего, пойдет.

Еще одна проблема должников – они склонны набирать задач больше, чем могут выполнить. Им сложно отказывать другим. Но усталость и раздражение накапливается, и в один совсем не прекрасный момент случается «должниковый бунт». Да, бессмысленный и беспощадный. Вот когда тихий и услужливый человек, хороший работник, берет винтовку и расстреливает коллег, или когда крушит всё вокруг, или совершает самоубийство, или когда просто резко и внезапно увольняется – вот это должник, который перенапрягся и ушел в состояние иррационального и неостановимого бунта. Это настолько яркое событие, что его крайне любят изображать в книгах и в фильмах (или, скажем, в клипе «В Питере пить» группировки «Ленинград»). Для руководителей и близких крайне важно уметь распознать приближение такого бунта и найти возможность снизить нагрузку должника и дать ему выпустить пар мирным способом.

Должники: «Хотят внешнюю отчетность».

Бунтари: свобода во всем. Нетерпимость к задачам и внешнему контролю.

Делают только то, что хотят, иногда назло внешним требованиям, даже если прекрасно понимают глупость и разрушительность такого поведения. Естественно, ни руководителями, ни семьей, ни обществом в целом такая линия поведения не одобряется, но бунтари ничего не могут с этим сделать. Совсем. Они могут приглушить внешние проявления своего бунтарства, но будут испытывать глубочайший внутренний дискомфорт, устраивая демарши и диверсии при каждом удобном поводе.

Для бунтарей характерна спонтанность, непредсказуемость, противоречие всему и всем.

Ненавидят любую отчетность, дисциплину, любое давление, строгий контроль, да и любой контроль вообще. Самое странное, что похвала или намеренная мотивация может демотивировать бунтаря: «ах, вам это нравится, значит, я не буду этого делать!».

Бунтарем быть сложно, и с бунтарем сложно жить.

При этом, бунтари отличаются прекрасно развитой способностью нестандартно подходить к задачам. Способны браться за задачи, которые другими считаются нерешаемыми, и решать их – просто назло и вопреки. Им характерна неудержимая активность, но при этом – полное отсутствие самоконтроля.

Если считают, что это будет весело, могут сделать всё, что угодно. Но ни в коем случае, не по приказу другого человека. Могут сделать всё, что угодно на спор или назло (и это парадоксально делает их очень управляемыми и подверженными внешнему манипулированию).

Свобода ради свободы! И гори оно всё огнём.

Бунтари: «Хотят делать всё по-своему».

Важнейшим следствием восприятия человечества через призму четырех тенденций является то, что абсолютно все существующие обучающие книги, курсы и идеи, как сделать жизнь лучше, являются в большей части бессмысленными.

Например, поборник пишет книгу о том, как стать высокоэффективным человеком (я просто уверен, что Стивен Кови был поборником). Там он говорит что-то типа «будьте проактивны, ставьте себе цели и планируйте их достижение» и т. д.

Почему? Потому что для него это прекрасно работает. Но это работает именно потому, что он поборник! И только поэтому.

Должник, пытаясь применить эти рекомендации без наличия внешнего контроля, очень быстро на это забьет (и будет очень об этом переживать). Скептик будет думать «А с чего это эти дурацкие советы сделают меня эффективным? Я и так эффективный без этого!». Или что-то вроде «а зачем вообще мне становиться эффективным?». Бунтарь просто фыркнет «Да кто он такой, чтобы мне указывать, что мне делать?!».

При этом, рассуждая на ту же тему, должник будет писать о том, что очень важно помогать другим людям. А скептик, напротив, будет советовать сосредоточиться на нахождении правильного, логического смысла в жизни. И каждый из них будет прав. Только для собственной тенденции и ни для кого другого.

Эта же проблема встречается во всех курсах и книгах по управлению персоналом. Поборники будут говорить о важности дисциплины, должники об отчетности, скептики о разъяснении смысла, а бунтари (если они всё же напишут книгу) будут советовать забить на всё и дать работникам больше свободы и меньше контроля.

А получается, что не существует универсальных советов и рекомендаций. И правильный учебный курс (или книга) должны учитывать особенности всех тенденций, и вот только тогда они будут реально работать.

Причиной большинства конфликтов и непониманий, что в семье, что на работе, что в обсуждениях в Интернете, что при переговорах, что при продаже товаров как раз является то, что человек А с одной тенденцией пытается заставить человека Б с другой тенденцией действовать так, как действует сам А (или просто ожидает, что Б будет действовать, как А).

Однако у Б совсем другая мотивация и причины для действий и бездействия, чего ни А, ни сам Б не понимают. И в результате – конфликтуют, ругаются и обижаются друг на друга.

Поборник возмущается неспособностью должника к самоорганизации или игнорированием бунтарем правил. Должник страдает от того, что, по его мнению, скептик ведет себя эгоистично и не учитывает интересы других людей. Скептик достает поборника вопросами и возмущается, когда поборник отказывается мотивировать смысл задач. Бунтарь просто противоречит всему и всем, если не явно, то в глубине себя.

Если оба или хотя бы один из них будут понимать различия тенденций и то, как с разными тенденциями работать, это резко изменит ожидания от других людей и уберет внешний и внутренний дискомфорт, порождаемый как раз таки непониманием того, как работают 4 тенденции.

Зачем я здесь рассказываю про четыре тенденции? Потому что мотивация и причины, приводящие покупателей к покупке твоих товаров (или к отказу от их покупки) для представителей каждой из тенденций будет своя. А значит, это нужно учитывать и при продаже, и в построении маркетинговых и продающих коммуникаций. Благо тенденций всего четыре (или даже три, бунтарями во многих случаях статистически можно пренебречь, их мало и у них обычно меньше денег).

Рекламные обращения и всякие «техники» продаж и «продающие скрипты», созданные без учета различий тенденций, будут достигать ума и сердца только какой-то одной (или двух) тенденций. У всех остальных они будут отсекаться сразу на базовом уровне «крокодильего мозга».

Зная же различия тенденций, одновременно со знанием о типах потребностях и уровнях пирамиды потребностей, ты получаешь мощнейший инструментарий, который позволит тебе эффективно продавать практически что угодно кому угодно. При приложении мозгов и сил, естественно.

Я буду еще говорить про четыре тенденции дальше применительно к продающим коммуникациям и управлению персонала. Но я считаю крайне важным рассказать тебе о них сейчас, чтобы дать тебе базу для размышлений и правильного восприятия дальнейшего рассказа. В конец концов, четыре тенденции – это то, что кардинально изменило мое собственное отношение к людям и их коммуникации, что в бизнесе, что за его пределами. И эта штука реально работает, и работает просто охрененно.

Эти две главы (про идеи и про то, почему покупатели покупают) должны были дать тебе достаточно много информации для размышления о том, чем именно заняться в бизнесе, что продавать, и к каким потребностям и желаниям покупателя для этого обращаться.

Надеюсь, у тебя уже сформировался десяток таких идей, из которых ты выберешь самую лучшую. А теперь от идей и общих размышлений переходим к практической реализации.

Глава 8. Хороший у вас план, товарищ Жуков!

Каждому бизнесу нужен план.

Он не обязательно должен быть большим и красивым, с описаниями финансовых моделей на много страниц и красивыми графиками. Совсем не обязательно следовать многочисленным рекомендациям, которые появляются в результате поиска по фразе «как написать бизнес-план». По крупному счету, какому-то обязательному формату стоит следовать, только если ты пишешь план не для себя, а для кого-то другого – для инвесторов, для банка или для акционеров.

План вполне может умещаться и на одном листочке бумаги, и даже просто в голове. В принципе, если ты решил у себя в уме: я буду торговать вот этой фиговиной, покупать буду там-то по столько-то, продавать тем-то за столько-то, а рекламироваться буду вот так вот – то это уже вполне себе план.

Хотя, конечно, правильнее и лучше (поверь моему опыту) всё-таки записать план в каком-то письменном виде. Хотя бы в виде простого списка дел или описания того, что ты собираешься делать и в каком порядке. И крайне желательно (практически обязательно) посчитать подробно необходимые стартовые затраты, а также ожидаемые доходы и расходы. И для этого нет ничего лучше, чем табличные программы вроде моего любимого Microsoft Excel или OpenOffice Calc.

Тогда у тебя будет понимание того, сколько тебе нужно денег, как ты будешь развивать свой бизнес, и стоит ли вообще им заниматься. Только есть одно очень большое «но».

Это большое «но» заключается в том, что планы никогда не сбываются. Еще раз: планы никогда не сбываются. Независимо от качества планирования, независимо от квалификации авторов планов, независимо от того, сколько планов они сделали до этого, и какой объем информации анализировался при создании плана. В новых стартапах, в развивающихся компаниях, в больших корпорациях, во всемирных монстрах, которые у всех на слуху – везде одно и то же. Планы никогда не сбываются.

Почему? А мы с тобой уже говорили о том, что бизнес – это игра вероятностей. Опыт, объем анализа, квалификация автора плана дают возможность учесть максимальное количество вероятностей и выбрать те, у которых наибольший шанс сбыться. Это огромная работа, за качественное исполнение которой платят на менее огромные деньги.

Однако даже предсказанная вероятность – это всё-таки вероятность. Она может сбыться, может не сбыться, может сбыться, но иначе, чем ожидалось. Никто не может предсказать точную погоду через шесть месяцев, или стоимость нефти через год, или купит ли твой товар именно такое количество покупателей.

В результате, даже у самых лучших в плане процессов и самых опытных и богатых компаний (типа Apple) запланированные показатели почти всегда расходятся с фактическими на 5—15%. Кажется мало, но при продажах на два миллиарда долларов в год (достаточно небольшой уровень для крупной международной компании) продать на 15% меньше запланированного – это значит недополучить триста миллионов. Вот так вот взять и выдернуть из оборота триста миллионов долларов. А для корпорации с оборотом под сто миллиардов в год (а таких немало) – это уже недополученный доход на 15 миллиардов.

Правда, бывают ошибки и в другую сторону, когда спрос оказывается выше, чем ожидалось. Но в этом тоже нет ничего хорошего, поскольку производство-то и закупки материалов планируются заранее, исходя из ожидаемых продаж. При недооцененных продажах покупатели не смогут купить товар по причине его отсутствия. И во-первых, уйдут к конкурентам, создавая их лояльную аудиторию, а не твою. А во-вторых, часть маркетинговых расходов, возможно, окажется потрачена впустую, и ты не получишь ту чистую прибыль на которую мог бы рассчитывать.

Ну, окей. Если планы не сбываются, то зачем они тогда нужны? Может, ну их, нафиг, эти планы? Будем просто покупать, продавать и развиваться потихоньку.

В принципе, можно и так. Но ценность плана в том, что он в какой-то мере дисциплинирует и дает понимание того, что, когда, в какой последовательности и зачем делать, чтобы достичь желаемого результата. План, как линия на карте, задает ожидаемое направление твоему кораблю. И если течение или ветер сносит тебя с курса, ты всегда знаешь, в какую сторону поворачивать штурвал, чтобы на него вернуться.

Плюс, когда ты создаешь даже примитивную финансовую модель в табличке Экселя, связывая доходы, расходы и этапы воронки продаж формулами (хотя бы простыми арифметическими), ты начинаешь понимать, что на что влияет, и как изменение одного элемента (падение числа лидов на входе в воронку или небольшое изменение конверсии посетителей магазина в покупателей) в итоге отражается на финальном результате финансового года.

То есть, план для бизнеса жизненно необходим, особенно в начале. Просто нужно держать в голове, что план – это всего лишь направление. Ожидаемая вероятность, которая может сбыться, а может не сбыться. И это совершенно нормально. Тебе нужно просто понять, какие действия совершать, чтобы повысить вероятность более или менее приближенного к ожиданиям исполнения плана.

Есть один случай, когда план не просто желателен, а строго обязателен, причем в подробном и формализованном виде – это если ты собираешься искать для бизнеса деньги в каком-то серьезном виде. Банковский кредит тебе без бизнес-плана не дадут. И инвесторы от тебя тоже будут требовать эти самые бизнес-планы.

Причем, чем меньше тебе нужно денег от инвестора, и чем неопытнее этот инвестор, тем чаще он будет требовать от тебя подробный план, причем во всё более формализованном виде. Потому что он начитался, что так, типа, надо.

На какой срок составлять план? Ну, хотя бы на год. Я обычно составляю планы на один-три года, но я при этом четко понимаю, что чем дальше я планирую, тем меньше вероятность точного исполнения этого плана, и его в любом случае придется корректировать каждые три месяца, а то и чаще.

В отличие от того, что многие авторы-теоретики пишут в книжках, я не считаю необходимым планировать бизнес на долгий срок. Слишком много переменных факторов, не зависящих от меня, и план превращается в фантастику, а точнее даже – в фэнтези.

Большие компании составляют планы и на пять лет вперед, и на десять. Но у них совсем другая цель – менеджменту нужно показать акционерам, что этот самый менеджмент видит долгосрочные цели и ведет к ним свой корабль, пусть это и погоня за призраками на самом деле. Это такая большая игра, в которую играют в мире миллиардов: одни делают вид, что знают, что будет через десять лет, а другие делают вид, что они в это верят.

Помню, как-то со мной общался один активный студент-пионэр, начитавшийся, видимо, глупых книжек про МВА. Он спрашивал меня, на какой срок я составляю планы бизнеса, и крайне распереживался, когда узнал, что я не планирую ничего подробно на срок больше года. «Как же так? – вопрошал он небеса и меня заодно. – Ведь все компании говорят, что крайне важно иметь детальный план развития на десятилетия вперед!». Дело было в России в тот самый момент, когда рубль стремительно опадал после Крымнаша и взаимных санкций, нефть дешевела, а весь рынок замер в паническом ахуе. И вот этот пионэр предлагал мне в этих условиях что-то спланировать на десять лет вперед, когда было непонятно, что будет даже через полгода. Я очень тогда смеялся, а он не понял, почему, и, кажется, обиделся. Надеюсь, время его научило уму-разуму.

Большинство начинающих бизнесменов (а особенно тех, кто еще только собирается запустить свой первый бизнес) очень много думают о том, как же организовать свой бизнес. Как купить оборудование, как запустить производство, как хранить товары, как обустроить офис и склад, какую купить мебель и т. д.

Соответственно, построение плана бизнеса они начинают (сначала в голове, а потом на бумаге или в компьютере) с того, что считают, какие им нужны расходы для того, чтобы бизнес запустить. Подробно изучают прайс-листы поставщиков оборудования, выясняют, что почем стоит, присматривают себе ноутбук поудобнее, чтобы на встречи ездить, как настоящий бизнесмен.

И это очень большая ошибка. К сожалению, крайне распространенная. План любого бизнеса нужно строить не вокруг того, что тебе нужно для производства товара и организации процессов его движения. Начинать надо всегда с планирования доходов и способов их получения.

Мы периодически инвестируем в чужие бизнесы. Однажды один незнакомый мне человек прислал мне на рассмотрение проект бизнеса, в который он хотел привлечь мои инвестиции. Это был план завода по производству комбикормов то ли в Псковской, то ли в Вологодской области, не помню. План просто поражал детализацией. Чувствовалось, что человек всё продумал детально, планировал и размышлял над этим планом не один год. Там было всё про закупку оборудования, до копейки. Там была детально спланированная схема организации производственных цехов. Там даже было подробное описание того, какую именно модель Газельки мы с ним купим, и как мы переоборудуем ее на газ, чтобы сэкономить пару копеечек (с указанием точной модели газового оборудования).

Не было только одного. Ни слова не было о том, кому и как мы эти комбикорма будем продавать, и сколько эти продажи нам будут стоить. В голове этого человека как-то само собой подразумевалось, что стоит ему произвести его товар, и его тут же расхватают с руками, прямо за день, прямо с завода. А значит, можно об этом не думать, главное Газельку на газ переделать.

Это было бы смешно или даже мило (ну, мало ли – человек неопытный, не подумал), но эта ситуация очень обычна для начинающих бизнесменов. Особенно для тех, кто вырастает в бизнес из профессии. Он профессионал в своем деле. Он работает на кого-то. Он знает, уверен, что главное – это произвести качественный товар. А продажами занимаются другие, он с этим не сталкивается, этого не понимает, а значит – не думает об этом, сознательно или подсознательно, избегая для себя неудобных вопросов. Его спрашиваешь – а как продавать-то будем, а он отмахивается, дескать, не дрейфь, главное прыгнуть в воду, а там как-нибудь выплывем.

Нет. Не выплывем, если не знаем как, и куда плыть. И где мы вообще находимся.

Поэтому запомни, это очень важно, что когда ты планируешь открытие нового бизнеса, или расширение старого, или запуск нового продукта или направления – ты должен думать не о том, сколько это стоит, а о том, кто, как и сколько твоих новых товаров будет покупать. А потом уже, исходя из этого, рассчитывать необходимые для этого ресурсы. Не повторяй чужих ошибок.

Итак, как правильно составить план бизнеса так, чтобы потом не было мучительно больно? Я рекомендую такой способ.

Сначала ты планируешь свои продажи. Решаешь, на какую сумму ты хочешь продать своих товаров в первый год.

Какую сумму взять? А любую. Ту, которую ты хочешь заработать. Ты мне скажешь: «А если я хочу миллиард баксов?». Ну, так ставь миллиард баксов. Потом, когда начнешь считать воронку продаж и необходимые ресурсы, ты придешь к тому, что для продаж на миллиард тебе нужно вложить, скажем, восемьсот миллионов баксов. Если у тебя эти восемьсот миллионов есть – не вопрос. А если нет, ты начинаешь снижать ожидаемый уровень продаж до уровня, при котором требуемые ресурсы будут соответствовать твоим возможностям.

Далее, разбиваешь эту сумму по месяцам. При этом тебе нужно не просто разделить сумму на 12, а скорректировать ее на ожидаемую сезональность продаж.

Месяц от месяца в течение года продажи меняются из-за погоды, праздников, отпусков и прочих повторяемых внешних факторов. Для каких-то бизнесов сезональность почти не играет значения (но декабрь и январь обычно у всех отличаются от остального года, в ту или другую сторону, в зависимости от товаров). А в каких-то (например, зимняя одежда) продажи, скажем, в июле и ноябре могут отличаться в десятки раз.

Поэтому разделяем 100% всех продаж года на какой-то процент для каждого месяца.

ПродажиМесяца = ПродажиГода х Сезонный%

$1000000 х 8% = $80000

Какой именно брать процент для каждого месяца? А это ты мне должен сказать. Это же твой бизнес, ты выбрал этот конкретный товар, потому, что хорошо его знаешь. Ну, я на это надеюсь, по крайней мере. А если не знаешь сезональность именно твоего товара, то или Яндекс в помощь, или подумай хорошенько, предположи, какой именно может быть сезональность именно для твоего товара и именно в том месте, где ты его собираешься продавать (сезоны погодных условий и деловой активности от региона к региону могут довольно сильно отличаться).

Кстати, замечательным инструментом для выявления сезональности является «Гугл Тренды» («Google Trends»). Он показывает количество запросов по нужной тебе тематике в течение года или нескольких лет. Соответственно, более или менее, изменение количества запросов о товаре можно соотнести с изменением количества продаж товара в разные месяцы. Инструмент не супер-точный, но более правильный, чем если просто в голове прикидывать.

Только если ты оптом собираешься торговать, учти, что оптовая сезональность товаров на 1—2 месяца опережает сезональность розничных продаж, так как розничным продавцам нужно заранее закупить и привезти товар для продажи своим покупателям.

Потом берешь общую желаемую сумму продаж на год и для каждого месяца умножаешь ее на процент ожидаемых сезонных продаж в данном месяце. Получаешь продажи по месяцам.

Затем считаешь воронку продаж и получаешь понимание, сколько тебе нужно продаж, покупателей, лидов и рекламных контактов, для того, чтобы в каждом месяце достичь нужного тебе дохода.

Про воронку продаж мы поговорим подробно далее. Поэтому прежде чем бросаться составлять план, всё-таки дочитай книжку до конца.

Здесь я только упомяну важное: для планирования воронку продаж нужно считать наоборот – с конца к началу. То есть, сначала ты прикидываешь средний чек и среднее количество товаров на каждого покупателя. Кстати, эти показатели тоже могут меняться от сезона к сезону. Скажем, перед Новым Годом в розничной торговле обычно растет и средний чек, и количество товаров в каждой продаже, не забудь это учесть. Разделив общую сумму продаж за месяц на сумму среднего чека (то есть на среднюю сумму одной продажи), получаешь количество продаж.

А умножив количество продаж на среднее количество товаров в одной продаже, получаешь количество товаров, которое будет продано покупателям в этом месяце (если между получением денег и поставкой товара проходит длительное время в любую сторону, аванс, отсрочка платежа – это тоже надо учесть).

На этом этапе ты понимаешь, сколько у тебя должно быть покупателей. Теперь, разделив количество покупателей на средний показатель ожидаемой конверсии посетителей в покупатели, ты получишь нужное тебе количество посетителей.

Например, у тебя интернет магазин. Ты знаешь, что в среднем по рынку для аналогичных сайтов 3,5% посетителей сайта совершает покупку. Это конверсия в продажи. На прошлом этапе ты вычислил, что тебе нужно 1000 продаж в месяц для достижения ожидаемого уровня доходов. Чтобы понять, сколько человек должно посетить твой сайт для достижения этого показателя, ты делишь 1000 на 3,5% (или на 0,035, что одно и то же). 1000 / 0,035 = 28 571. Именно столько людей должно в этом месяце посетить сайт твоего интернет-магазина.

Если у тебя более сложная воронка с большим количеством ступеней-уровней, то повторяешь расчет конверсии для каждого последующего уровня до тех пор, пока не придешь к самому верхнему уровню воронки – уровню первого рекламного касания твоего бизнеса. Для розничного магазина это будет количество людей, проходящих мимо витрины, для интернет-сайта, количество людей, которым была показана первичная реклама и так далее.

Рассчитав всю воронку, ты получаешь достаточно данных, чтобы понять три важнейшие вещи:

• Реально ли вообще достичь нужных тебе показателей. Скажем, если у тебя получилось, что мимо витрины магазина должен пройти миллион человек в месяц, а их проходит от силы десять тысяч, ты понимаешь, что ожидаемая доходность не достижима. И можешь ее откорректировать уже на этом этапе.

• Уровень затрат на вовлечение потенциальных покупателей в воронку, превращения их в лидов и, затем, собственно, в покупателей.

• Количество товаров, которые тебе нужно произвести или купить.

Говоря всё это, я предполагаю, что ты уже провел какую-то серьезную подготовительную работу: изучил товар, подумал, кому и как ты его будешь продавать, спланировал все этапы воронки продаж, решил, как именно и с какими затратами ты будешь проводить покупателя по воронке от первого касания до продажи.

Если ты этого еще не сделал, то остановись на этом этапе, не делай план дальше. Обдумай все эти моменты, найди решение для каждого из них, а потом уже возвращайся к планированию.

Особо продвинутые пользователи, влюбленные в цифры (вроде меня), на этом этапе еще разделяют воронки по разным каналам продаж (опт, розница с сайта, розница из магазина) и по типам покупателей. Учитывают коэффициенты брака и возвратов товара покупателями, повторные покупки, программы лояльности, разовые скидки, сезонные распродажи и так далее.

Нужно ли это учитывать? Желательно, если это оказывает существенное влияние на ожидаемые результаты твоего конкретного бизнеса. Но нужно помнить, что всё это из области вероятностей, поэтому особо глубокое погружение в цифры и коэффициенты сродни мастурбации своей любви к расчетам, поскольку в реальности всё будет или немного по-другому, или, чаще, совсем по-другому, чем ты планируешь.

Впрочем, если ты делаешь расчет не только для себя, а для кого-то другого (банка, инвесторов, акционеров, партнеров), то чем больше цифр и нюансов ты в расчет включишь, тем более солидно ты будешь выглядеть.

Однако, вот, что действительно важно учесть. Помимо сезональности, нужно учесть еще и фактор жизненного цикла, применив к ожидаемым доходам соответствующий коэффициент. Помнишь кривую жизненного цикла товара из прошлой главы? Вот она здесь и сработает.

Сначала тебя и твою компанию мало кто знает. Коэффициенты конверсии будут ниже, тебе нужно будет вкладывать больше ресурсов для совершения продажи. Возможно, многократно больше ресурсов, чем получается у других компаний. Но потом, через какое-то время (тебе придется спланировать его самому, исходя из специфики твоего рынка и твоих собственных ожиданий), ты будешь завоевывать репутацию на рынке. Будет больше повторных продаж, лучше конверсия, выше средний чек.