Читать книгу: «Культ продаж. Как выстроить отношения с клиентом, заработать денег и не сгореть на работе», страница 3

Глава 3
Харизма, или просто надо научиться слушать?

Сложно дать определение термину «харизма». Понять, что же это на самом деле такое. Однако совсем не сложно определить ее наличие в человеке. Как правило, харизматичные люди – яркие, талантливые, производящие на окружающих сильное впечатление. Хорошее или не очень – это не так важно. О таких людях часто говорят, что они излучают особую энергетику, притягивают к себе внимание окружающих. Многие из них являются лидерами по природе. Некоторые – творческими людьми. В общем, это люди особенные, выделяющиеся из толпы.

Я всегда считал, что наличие харизмы у продавца – необходимость. Без нее продавец – словно безалкогольное пиво: он обладает только внешними признаками продавца, но не нужной начинкой. За счет харизмы (а я надеюсь, что она у меня есть) мне часто удавалось вытаскивать практически мертвые сделки, разворачивать ситуацию в свою сторону, побеждать более сильных конкурентов, влиять на большие массы людей. Иногда я напоминал себе актера, который держит внимание окружающих: зомбирует их, внушает то, что ему нужно, и достигает своей цели. Особенно хорошо это работало с женщинами. Во время презентаций я часто импровизировал – шутил, рассказывал анекдоты, разные байки и, конечно, наблюдал за реакцией публики, подстраивая под нее свое выступление, располагал к себе тех, кто принимает решение. И этот подход работал.

Как-то раз я должен был делать презентацию перед огромной аудиторией в Перми. И в силу разных обстоятельств умудрился опоздать на нее на целый час. Когда я зашел в зал, на меня уставилось несколько сотен разъяренных глаз. Казалось, еще немного, и эта толпа набросится на меня и разорвет на части. Я подошел к микрофону и… рассказал анекдот. В тему. Из жизни. В зале раздался смех. Глаза присутствующих уже не были такими агрессивными. Затем я позволил себе еще несколько уместных шуток. И снова смех. В общем – все повернулось в нужное мне русло и стало развиваться по нужному мне сценарию. Вместо полутора часов презентация длилась три. Люди не хотели меня отпускать. Я был актером, а они моими зрителями. Мне кажется, за эти три часа никто из них не вышел даже в туалет. После этого мне удалось заключить с компанией выгодный контракт. О конкурентах, выступивших там до меня, все забыли. Я словно загипнотизировал их.

Но так бывает не всегда. Думаю, что если бы все это происходило в силовом ведомстве, то реакция аудитории была бы другой и все пошло бы совсем по иному сценарию. То, что работает в одном месте, может быть абсолютно бесполезным в другом. Да и эта пресловутая неопределенная харизма тоже есть далеко не у всех продавцов.

Сейчас наличие харизмы я бы уже не расценивал как необходимое качество продавца. Харизматичный продавец притягивает к себе внимание публики. Все его слушают, получая от него сообщения, стимулирующие к покупке. Подчас ему нет дела до реальных потребностей слушателей, он даже не пытается в них разобраться, а методично добивается своего. Да, в итоге он может продать. И часто продает. Но эта продажа может оказаться первой и последней, потому что заказчик покупает у продавца не из-за того, что ему нужен его товар, а потому что ему понравился сам продавец. И это, в общем-то, хорошо. Но в долгосрочной перспективе покупателю нужен все-таки не продавец, а сам товар, поэтому, чтобы не превратиться в некоего «впаривателя», нужно думать и о реальных нуждах покупателя. Более того, нужно выступать в роли эксперта, уметь если не обучать заказчика, то давать нужные и ценные советы, делиться своим опытом и знанием рынка. Часто заказчик очень озабочен собственными проблемами и толком не знает, что творится на рынке, а продавец это знать обязан. Встречаясь с множеством заказчиков, он может выступать как аккумулятор знаний о рынке. Эти знания могут значительно способствовать продаже и, более того, повысить авторитет продавца перед заказчиком.

Теперь рассмотрим другой механизм продаж – когда говорите не вы, а заказчик, то есть он выступает лидером в вашем диалоге. И как показывает практика, гораздо важнее, когда слушаете вы, а собеседник имеет возможность высказаться, поэтому говорить должен не продавец, а покупатель! Когда вы слушаете человека, он проникается к вам уважением, ценит, что его слушают. Причем это относится практически ко всем людям, за весьма редким исключением. Ваша задача – осторожно, отдельными короткими фразами направлять собеседника к нужной мысли. Не стоит убеждать его, что он должен покупать у вас, – он сам должен прийти к этому выводу. И только когда это произойдет, вы сможете быстро закрыть сделку. Это своего рода высший пилотаж: такая удача случается довольно редко, но именно к такому методу ведения продаж стоит стремиться. Именно это я бы и назвал продажей в высшем понимании этого слова. Поэтому вам нужно стараться делать так, чтобы говорил клиент, а не вы. Если мы рассмотрим время вашей беседы с клиентом в процентном отношении, то клиент должен говорить 80 % времени, а вы – только 20 %. Это своеобразный закон Парето¹ в продажах.

Вспоминаются два случая в моей карьере, когда мне удалось разговорить вице-президентов нефтегазовых компаний. Один раз это произошло в Москве. Мы с моей коллегой Жанной пришли к новому вице-президенту по информационным технологиям. Он только что переехал в Москву из Питера. Увидев его, я сразу понял: настроение у него ужасное, он чем-то жутко недоволен. Возможно, он чувствовал себя некомфортно на новом месте. Принял он нас холодно, сразу же заняв формальную позицию.

– Начинайте! – сказал он, даже не взглянув на нас с Жанной.

Мы коротко представились, и Жанна заговорила почти скороговоркой:

– Наша компания является лидером в области поставок ПО в геологии и геофизике… Мы самые лучшие в этой индустрии… У нас более тысячи заказчиков по миру… Наш основатель… – и прочее и прочее.

Через пять минут вице-президент зевнул, взял блокнот и принялся в нем рисовать. Его мощные скулы медленно двигались, словно он что-то жевал. Рот был слегка приоткрыт. Я видел: ему совершенно неинтересно, что говорит Жанна, и минут через двадцать он извинится и скажет, что ему срочно надо на совещание. Я посмотрел на свою коллегу.

– Наш уникальный модуль «ПетроФак» уже вытеснил всех конкурентов, имея более пяти тысяч инсталляций, а модуль «СимФак» по праву считается лучшим в индустрии. А еще у нас есть модули… – не унималась Жанна и начала перечислять название модулей, которые у нас есть. Это было совсем ни к чему. Я сам уже путался в этих многочисленных названиях, а про нашего клиента и говорить не приходилось. Окончание «фак» все чаще и чаще слышалось в речи Жанны. Вице-президент незаметно придвинул к себе газету и начал ее читать, опустив глаза. Судя по заголовку, статья была про прошедший на выходных матч между «Спартаком» и «Зенитом». – А когда они играли? – вдруг спросил я, кивнув на газету. – Вчера… – посмотрел на меня удивленно вице-президент. – Ну и кто кого? – «Спартак» два-один выиграл, – он заметно оживился. – А я пропустил что-то… – А вы вообще смотрите?! – я увидел широкую улыбку на его лице. – Бывает… – И за кого болеете?

– Бывает за «Локомотив», бывает за «Зенит».

– А я вот за «Зенит» всегда, – сказал он.

– Я тоже часто за них болею.

– Да они когда купили…

И тут наш разговор завязался. Минут двадцать мы говорили о футболе. Затем плавно перешли на обсуждение высоких московских цен на недвижимость (он только купил квартиру). В пылу разговора он даже назвал ее стоимость – незнакомому-то человеку. В какой-то момент я аккуратно перевел разговор на программное обеспечение, и он рассказал нам про программные продукты, которыми они пользовались в Питере, и про сложности, с которыми они столкнулись при их использовании. Про свои пожелания и требования к ним. Я аккуратно сказал, что наше ПО способно решать именно такие проблемы. Вот, собственно, и все, что я ему сказал, после чего он дал мне контакты всех начальников департаментов и написал им письмо, которым обязал их со мной встретиться в срочном порядке и рассмотреть наше ПО. О таком я даже и не мечтал. А ведь все это случилось только потому, что я его выслушал, а не пустился в формальную одностороннюю беседу. Так что люди должны в вас видеть скорее не продавца, а партнера или товарища. Продавцы у них всегда ассоциируются с продажниками – с людьми, которые пришли не дать им решение, а впарить свой товар. Так вот: не будьте продажником, будьте продавцом. Помогайте заказчику решать его проблемы, и это будет вознаграждено. На стороне заказчика выступают живые люди, которые стремятся хорошо делать свою работу, хотят удержаться на своих местах и по возможности получить премию. И если вы можете им в этом помочь, то поверьте: они будут видеть в вас уже не продавца, а своего помощника и товарища.

Другой случай произошел в Тюмени. Я приехал к руководителю ИТ-службы крупной газовой компании – пожилому грузному человеку по имени Виктор Николаевич в очках с толстыми стеклами. Он сразу встретил меня в штыки:

– Не знаю, зачем вы приехали. Мы уже закупаем у ваших конкурентов. И менять не будем ничего – точка!

– Да, я слышал…

– Что слышали?

– Что у конкурентов закупаете.

– Ну и зачем тогда эта встреча? Это вы меня уговорили! – вдруг закричал Виктор Николаевич.

– Я просто хотел познакомиться. Скорее для будущих проектов. Не для этого…

– Ну это можно, – смягчил он тон, поняв, что я не стану его уговаривать изменить решение.

– Я в гостинице рядом остановился. Это же ведомственная?

– Да, ей уже лет сорок… ведомственная.

И мы начали говорить про гостиницы. Потом перешли на рестораны. Затем – на московские вузы (у него поступал сын). Я мог многое рассказать про это, так как когда-то был преподавателем. Что, собственно, и сделал. Через три часа мы оказались с ним в ресторане, где уже обсуждали программное обеспечение компании и те проекты, которые они пытались с его помощью осуществить. Потом созвонились, когда я был в Москве. В итоге он собрал совет, где еще раз попросил выбрать поставщика ПО. Нас так и не купили, но это уже не было с ним связано, объективно им подходил софт конкурентов больше, чем наш. Но я все же смог добиться пересмотра решения, хотя и не просил об этом прямо. Ему самому захотелось мне помочь, потому что я помогал ему. А большинство людей это ценит.

В обоих случаях вице-президенты видели во мне партнера, а не продавца. Это сыграло на руку нашей компании. Так что постарайтесь говорить о продажах как можно меньше, ищите ту ниточку в собеседнике, которая сама его заставит о них заговорить. Лучше, если разговор про продажи начнется в самом конце вашей беседы – так, невзначай, между прочим. Не переживайте: заказчик же понимает, зачем вы пришли к нему и чего хотите, но относиться к вам будет уже совсем иначе, как к своему. Особенно это важно в России: на Западе люди не любят, когда собеседник стремится влезть в их личное пространство, и даже осуждают это. Но в этом и есть разница менталитетов и методов продаж. Так что часто западные технологии продаж не работают здесь, а наши – там.

Глава 4
Меня учили продажам!

Как-то раз я приехал на совместное предприятие, которое курировал в одной крупной западной компании. Там работало чуть больше тридцати продавцов, но мне нужен был лишь один из них. Тот, которого выбрали продавать новую линейку оборудования. Его назначило локальное руководство. Меня очень волновала эта линейка – я сам поместил ее в СП, чтобы увеличить продажи. Об этой инициативе я рассказал западному президенту компании, который ее поддержал. И я знал, что если мой эксперимент провалится, то я первый пострадаю за эту инициативу. В общем, целью моей поездки было личное знакомство с продавцом, который будет отвечать за продажи новой линейки. У меня не было о нем практически никакой информации, кроме имени, фамилии и возраста. Но локальное руководство отзывалось о нем положительно и охарактеризовало как потенциально очень способного продавца.

Расположившись в свободном кабинете, я достал свой ежедневник, открыл его и стал ждать. Через несколько минут в комнату вошел щуплый молодой коротко стриженный парень. Абсолютно невзрачный и бледный. На вид ему было лет двадцать пять. Он напомнил мне ходячего призрака. Сложно сказать, что вызвало у меня подобные ассоциации: то ли цвет его лица, то ли стиль одежды, то ли все вместе. Но он был практически неразличим на фоне стен кабинета. Поздоровавшись и присев на свободный стул, он сразу же начал возмущаться:

– Я практически не получаю никакой помощи от головной компании!

– Почему? – поинтересовался я.

– Они не отвечают на мои письма!

– А вы им звонили?

– Нет, у меня нет их телефонов!

– Вы лично встречались с ними? Бывали в Москве?

– Нет, а зачем? Если люди не отвечают на мои письма.

– Может быть, они просто заняты?

– Вы должны разобраться с ними! Это ваша работа! Вы руководитель!

– Я знаю свою работу! – попытался я поставить его на место. – Я, например, нашел время встретиться с вами. Причем сам приехал к вам.

– А я знаю свою работу! – повысил он голос. – Я сертифицированный продавец!

– В смысле? – не понял я.

– Меня учили продажам!

– И где же? – опешил я.

– Я покажу вам диплом!

На этом, собственно, разговор и закончился. Дальше продолжать смысла не было. Человек хотел продавать по книгам, не имея реального опыта. А главное – и не пытаясь его получить. На первой же встрече он умудрился испортить впечатление о себе у руководителя. Я с трудом представлял, что он может сказать заказчику. Но даже не это оттолкнуло меня, а то, что он понятия не имел, что такое продажи. Ссылался на липовую бумагу, которую дадут каждому, кто заплатит определенную сумму. Но он этого не осознавал, не понимал, что продажи – это долгий путь проб и ошибок. Что обучаются им не по учебникам, а по набитым шишкам, что учебники – всего лишь советчики, основанные на опыте другого продавца.

«Меня учили продажам!» – наверное, это сродни тому, как если бы я прочитал «Камасутру» и стал замечательным любовником или изучил правила дорожного движения и стал опытным водителем. В общем, в продажах, как и во многих других делах, главное – это опыт. Обучить этому по книгам почти невозможно. Конечно, можно дать некие советы, рассказать о приемах, а уже ваше дело – решить, как ими воспользоваться и применить в будущем. Часто многие из этих советов приходится вообще игнорировать, так как они совсем не подходят к вашему рынку. Например, в одной книге я прочитал, что продавец должен всегда носить костюм и галстук. Не думаю, что во многих местах это уместно. Я, например, много работал с айтишниками и программистами, а для них такой деловой костюм – как красная тряпка. И подобных примеров можно привести множество. Я, конечно, не против костюмов, но одежду продавец должен подбирать соответственно ситуации и стилю покупателя.

Я часто смотрю передачи Владимира Познера. В некоторых из них он подчеркивал: «Нельзя научить быть журналистом или писателем. Это призвание!» Отчасти то же самое верно и в отношении продавцов. Можно довольно точно сказать, кто является плохим журналистом или писателем. И так же точно можно сказать, кто является плохим продавцом. Но если вы все-таки выбрали путь продаж, то лучше собрать про это как можно больше информации. Она вам точно не помешает. Однако хороший продавец – это еще не гарантия роста продаж. Среди продавцов есть немало «трутней» – людей, которые, успешно продав себя в компанию, начинают пользоваться ее ресурсами в своих целях: летать в командировки по своим делам, ходить в рестораны с друзьями и даже оплачивать личные покупки корпоративной картой. Таких случаев я знаю массу. Один раз нам попался чек продавца на покупку косметики своей подруге. Потом мне принесли чеки из стриптиз-клуба на огромную сумму. Бывали случаи, когда мои подчиненные забывали вписывать имена заказчиков в списки участников мероприятия. Надо сказать, что я предупреждал их лишь один раз: больше таких документов не приносить. А после этого начинал вычитать все расходы из их заплат, но так получалось не всегда. Как-то раз мы взяли на работу представителя по Казахстану, главного продавца по азиатскому региону. Его габариты и вес внушали страх. Весил он килограммов сто пятьдесят, из ресторанов не вылезал. Кстати, нам его порекомендовали знающие люди. Сказали, что Ильдар знает в Казахстане всех, а следовательно, может принести нам хорошие сделки. Сам он был из Алматы, но сразу же переехал в Астану, сославшись на то, что там находится офис крупнейшего заказчика в Казахстане. Снял огромную квартиру в центре Астаны. Раз в неделю мы созванивались – он отчитывался об огромном потенциале в регионе, о тех переговорах, которые провел, о том, что впереди нас ждут десятки, а может и сотни, миллионов долларов. И мы верили ему. Радовались, что нашли такого знатного продавца. Парень знал, как выгодно себя продать.

Прошел квартал, и он не отчитался о расходах. Мы позвонили ему и сделали предупреждение (конечно, в очень мягкой манере, чтобы его не обидеть). Прошел еще один квартал, и отчета снова не было.

Мы вызвали Ильдара в Москву. Он, оправдываясь, говорил:

– Да я пока не освоил системы ваши корпоративные… – его пухлые губы все еще блестели после сытного обеда.

– Ильдар, ты постарайся все в срок сдавать. Ты же нас подставляешь, – мягко попросил его мой босс.

– Ну хорошо, постараюсь. Вы мне только объясните, как это правильно делать. Я ж не специально. Пока системы ваши освоишь…

– Конечно, объясним. Ты не переживай. Мы поможем тебе, Лера поможет! – босс ткнул пальцем в сторону своей помощницы. – Она тебя научит.

– Спасибо! – он широко улыбнулся.

– А теперь расскажи нам о проектах в Казахстане. Что-нибудь в этом квартале будет?

– Думаю, да, – сказал он, и глаза моего босса засветились от счастья.

Через месяц на нас вышла служба производителя американских кредитных карт, которыми мы пользовались: на карте Ильдара был превышен лимит. А лимит там был установлен в 50 тысяч долларов! Мы попытались ему дозвониться, но он не брал трубку. Мы поехали к нему в Астану, но так и не смогли найти его. На столе квартиры, которую он снимал, осталось лишь заявление об увольнении по собственному желанию. Больше Ильдара мы не видели, равно как и казахстанских проектов в том году.