Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов

Прочие условия осуществления базовых стратегий

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Застревание на середине

Три базовых варианта стратегии представляют собой различные плодотворные подходы к решению проблем противостояния конкурентным силам. С другой стороны, из предыдущего анализа следует вывод, что фирма, не проводящая стратегию по крайней мере в одном из трех направлений, то есть «застрявшая на середине», находится в чрезвычайно неблагоприятной стратегической ситуации. Такая фирма теряет долю рынка, инвестиции капитала, решимость проводить политику снижения издержек или альтернативную ей дифференциацию в рамках всей отрасли либо не может концентрировать свою деятельность на создании дифференциации или позиции низкого уровня издержек на более ограниченном пространстве.

Фирма, застрявшая на середине, практически гарантирует себе низкий уровень прибыльности. Она либо теряет потребителей крупных партий товара, заинтересованных в низких ценах, либо должна снижать цены, жертвуя прибылью, чтобы защитить свой бизнес от низкозатратных конкурентов. Она упускает прибыльные виды бизнеса, уступая их фирмам, сосредоточенным на соответствующих целевых направлениях или добившимся полной дифференциации. Кроме того, фирма, застрявшая на середине, с высокой долей вероятности страдает от расплывчатой корпоративной культуры, организационных конфликтов и противоречивой системы стимулов.

Фирма Clark Equipment, производящая автопогрузчики и имеющая значительную долю рынка в США и в мире, вполне может рассматриваться как застрявшая на середине. Два японских производителя этой продукции – Toyota и Komatsu – приняли стратегию обслуживания крупных сегментов рынка, минимизации издержек производства и предельно низких цен, используя при этом преимущества низких цен на японскую сталь, которые с лихвой компенсируют транспортные расходы. Clark Equipment, имея более значительную долю рынка (18 % в мире и 33 % в США) и несмотря на очень широкую производственную специализацию и отсутствие ориентации на экономию затрат, не является лидером в издержках. Со своим широким ассортиментом продукции и недостаточным вниманием к технологии она не смогла обеспечить технологическую репутацию и дифференциацию продукции на уровне фирмы Hyster, деятельность которой сосредоточена на производстве мощных моделей и которая ассигнует значительные средства на исследования и разработки. В результате у Clark Equipment – неустойчивые позиции и прибыли значительно ниже, чем у Hyster^[22].

Застрявшая на середине фирма стоит перед необходимостью принятия фундаментального стратегического решения. Она должна предпринять шаги, направленные либо на достижение лидерства в издержках или, по крайней мере, паритета в издержках, что, как правило, требует массированных инвестиций в модернизацию производства, а нередко и расширения доли рынка, либо она должна ориентироваться на конкретную цель (фокусирование) или на достижение некоторой уникальности продукции (дифференциация). Последние два варианта могут быть связаны с сокращением доли рынка и даже абсолютного объема продаж. Выбор какого-либо из этих вариантов неизбежно вытекает из возможностей и ограничений, характерных для фирмы. Успешное осуществление любой базовой стратегии, как отмечалось, складывается на основе особенных, присущих компании ресурсов, преимуществ, организационных условий и стиля управления. Вряд ли существует такая фирма, которая обладает возможностями, необходимыми для всех трех стратегий.

Чтобы вывести фирму, застрявшую на середине, из такой незавидной позиции, как правило, необходимы значительные усилия и время. Однако нередко фирмы, испытывающие трудности, демонстрируют колебания и повороты от одной базовой стратегии к другой. Потенциальная несовместимость условий, возникающих при реализации этих стратегий, практически всегда обрекает такой подход на неудачу.

Из рассматриваемых положений вытекают некоторые выводы о возможных взаимосвязях между долей рынка и прибыльностью. В ряде отраслей проблема зависания на середине выражается в том, что самыми прибыльными являются более мелкие фирмы (обладающие способностью к фокусированию или дифференциации) и крупнейшие фирмы (лидеры по издержкам), тогда как фирмы среднего масштаба наименее прибыльны. Иначе говоря, соотношение между прибыльностью и долей рынка выражается U-образной кривой (см. рис. 2.2). Примером такого соотношения может служить отрасль по производству маломощных электродвигателей в США. В этом производстве фирмы General Electric и Emerson обладает большей долей рынка и сильными позициями по издержкам, кроме того, General Electric имеет репутацию обладателя наиболее передовых технологий. Считается, что в обеих фирмах производство моторов приносит высокую прибыль. Фирмы Baldor и Gould проводят стратегию фокусирования: Baldor сосредоточена на каналах распределения и сбыта, а Gould ориентируется на определенные сегменты потребительского рынка. Обе фирмы также считаются прибыльными. Фирма Franklin занимает промежуточную позицию, стратегия которой не является ни низкозатратной, ни сфокусированной, что отражается и на ее финансовых результатах. Подобное U-образное соотношение, по всей видимости, также характеризует в общих чертах ситуацию в мировой автомобильной промышленности, где лидерами по прибыли являются такие фирмы, как General Motors (позиция низких издержек) и Mercedes (дифференциация). Chrysler, British Leyland и Fiat не располагают позициями ни в издержках, ни в дифференциации, ни в сфокусированности – они застряли на середине^[23].

Однако U-образное соотношение, показанное на рис. 2.2, наблюдается не во всех отраслях. В некоторых отраслях отсутствуют возможности концентрирования или дифференциации и остается лишь игра на издержках. Такова ситуация в производстве ряда массовых товаров. В некоторых других отраслях издержки являются относительно маловажным фактором вследствие особенностей продуктов и покупателей. В таких отраслях чаще всего наблюдается обратное соотношение между долей рынка и прибыльностью. Еще в одной группе отраслей конкуренция настолько интенсивна, что добиться уровня прибыли выше среднего возможно только путем фокусирования или дифференциации. Такова, по всей видимости, ситуация в сталелитейной промышленности США. Наконец, позиция низких издержек может совмещаться с дифференциацией или фокусированием или низкий уровень издержек может быть достижим без высокой доли рынка. Примером сложной, но результативной комбинации факторов может служить фирма Hyster, второй по величине производитель автопогрузчиков, но наиболее прибыльный по сравнению с несколькими мелкими производителями этой продукции (Allis-Chalmers, Eaton), которые не располагают ни достаточной долей рынка для достижения позиции низких издержек, ни достаточной дифференциацией продукции для компенсации уровня издержек.

Единого соотношения между прибыльностью и долей рынка не существует, поскольку не существует однозначного определения отрасли и рынка: для одних это означает узкое понятие сфокусированных или дифференцированных фирм с высокой долей узко определяемого рынка, другие дают широкое определение, включающее фирмы-лидеры по издержкам с высокой долей широкого рынка (которую они часто не имеют на каждом узком сегменте своего рынка). Даже изменение определения отрасли не может объяснить, почему высокую прибыльность имеют фирмы, достигшие дифференциации в рамках всей отрасли и при этом располагающие долей рынка, меньшей, чем у лидера отрасли.

Однако самое важное состоит в том, что различные определения отрасли в зависимости от специфики фирм позволяют решить вопрос о том, какая из трех базовых стратегий соответствует данной фирме. Этот выбор основан на выявлении стратегии, которая наилучшим образом соответствует сильным сторонам фирмы и одновременно в наименьшей степени может быть использована конкурентами. Принципы структурного анализа должны помочь сделать правильный выбор стратегии, а также дать возможность аналитику объяснить или предсказать соотношение между долей рынка и прибыльностью в каждой конкретной отрасли. Рассмотрение этих проблем продолжает глава 7, в которой структурный анализ расширен и посвящен изучению особенностей позиций фирм в конкретных отраслях.

Риски базовых вариантов стратегий

По существу реализация базовых вариантов стратегии сопровождается двумя видами рисков: во-первых, риском неудачного выбора или поддержания стратегии; во-вторых, риском разрушения конкурентного преимущества, обеспечиваемого стратегией, в результате эволюции отрасли. С более узкой точки зрения три стратегии основываются на возведении различных видов защиты от конкурентных сил, поэтому естественно, что они предполагают различные виды рисков. Важно четко видеть эти риски, чтобы сделать лучший выбор между тремя вариантами.

Риски абсолютного лидерства в издержках

Лидерство в издержках накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства никоим образом не происходит автоматически, так же как и все виды возможной экономии на масштабе не достигаются без соответствующих усилий.

Лидерство в издержках подвержено тем же рискам, которые описаны в главе 1, а также зависит от масштаба производства или опыта как барьеров вхождения. Некоторыми из этих рисков являются:

• технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;

• умение вновь пришедших в отрасль компаний или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;

• неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из‑за повышенной озабоченности проблемой издержек;

• инфляция издержек, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.

Классический пример рисков лидерства в издержках дает Ford Motor Company 1920‑х годов. Ford пользовался бесспорным лидерством в издержках, достигнутых благодаря ограничению количества моделей и их модификаций, активной вертикальной интеграции предшествующих стадий производства, высокой автоматизации производства и активной политике снижения издержек на основе обучения. Обучение облегчалось отсутствием изменений производимых моделей. Однако по мере того, как росли доходы и многие покупатели, уже имеющие автомобиль, стали думать о приобретении второго, рынок стал предъявлять повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфортность, а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не открытым кузовом. Потребители были готовы платить за это более высокую цену. General Motors, имея полный ряд моделей, оказалась готовой воспользоваться таким развитием. Ford, утративший гибкость в результате сделанных крупных инвестиций в минимизацию издержек производства устаревшей модели, был вынужден нести огромные расходы по переориентации своей стратегии.

Другой пример рисков лидерства в издержках как единственной стратегической ориентации – фирма Sharp в производстве бытовой электроники. Sharp, длительное время проводившая стратегию лидерства в издержках, оказалась перед необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и узнаваемость своего бренда. Рост издержек, а также антидемпинговое законодательство США сильно подорвали ее возможности продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, ее стратегическая позиция ухудшилась из‑за концентрирования исключительно на лидерстве в издержках.

Риски дифференциации

С дифференциацией также связана группа рисков:

• различие в издержках между фирмой, проводящей дифференциацию, и компанией низких издержек могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированной фирмы;

• по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более изощренных покупателей может снижаться;

• копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.

Первый из указанных рисков весьма важен и заслуживает дополнительных пояснений. Фирма может добиться дифференциации, но при этом она должна выдержать испытание разницей в ценах. Так, если фирма, проводящая стратегию дифференциации, в результате технологических изменений или простого невнимания значительно отстает в издержках от фирмы с низкими затратами, последняя может получить значительные преимущества. Например, Kawasaki и другие японские производители мотоциклов смогли успешно атаковать таких приверженцев дифференцирования, как Harley-Davidson и Triumph, предложив покупателям существенно более низкие цены.

Риски фокусирования

С фокусированием связана следующая совокупность рисков:

• увеличение различий в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, проводящей стратегию фокусирования, ведет к ликвидации преимущества последней в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;

• сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;

• ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество фирмы, проводящей стратегию фокусирования.

3. Методика анализа конкурента

Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, и его вероятных успехов, его возможных ответных шагов на любые стратегические действия других фирм и любые изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами. Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы. Кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы в отрасли и какова должна быть последовательность действий? Каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? Чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

Несмотря на явную потребность в тщательном анализе конкурента при формулировании стратегии, такой анализ далеко не всегда проводится достаточно четко и всеохватывающе. Этому могут помешать опасные суждения о конкурентах, исходящие от менеджеров: «Систематический анализ конкурентов невозможен», «Мы знаем все о наших конкурентах, потому что сталкиваемся с ними ежедневно». Подобные мнения, как правило, неверны. Другая трудность состоит в том, что всесторонний анализ конкурента требует значительного объема данных, большую часть которых нелегко получить, не приложив значительных усилий. Многие компании не занимаются систематическим сбором информации о конкурентах, а действуют на основе отрывочной информации, неформальных впечатлений, догадок и интуиции. Отсутствие качественной информации чрезвычайно затрудняет анализ конкурента.

Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов (см. рис. 3.1): будущих целей, текущей стратегии, представлений и потенциальных возможностей^[24]. Понимание этих четырех компонентов позволяет обоснованно прогнозировать характер реакции конкурента на основе ключевых вопросов, приведенных на рис. 3.1. Большинство компаний проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах (показанных в правой части рис. 3.1). Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, – его будущих целей и его представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли (левая часть схемы). Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

В данной главе представлена базовая методика анализа конкурента, расширенная и обогащенная в последующих главах. Каждый компонент анализа, присутствующий на рис. 3.1, будет рассмотрен в соответствующих разделах с помощью перечня вопросов о конкурентах. Особое внимание будет уделено диагностированию целей конкурентов и представлениям о них. В этих более тонких областях анализа важно не ограничиваться простой констатацией и предложить некоторые методы определения реальных целей и представлений о конкурентах. Обсудив компоненты анализа конкурента, мы постараемся объяснить, как с помощью этих компонентов получить ответы на вопросы, приведенные на рис. 3.1. В заключение, учитывая важную роль достоверной информации в анализе конкурента, я кратко представлю способы сбора и анализа данных о конкурентах.

Несмотря на то что обсуждаемые здесь методика и вопросы сформулированы в отношении конкурентов, те же приемы могут быть применены к самоанализу. Те же подходы дают компании возможность определить собственную позицию по отношению к внешней среде. Кроме того, применение этой методики может помочь компании в понимании того, какие выводы ее конкуренты могут сделать о ней самой. Это также является частью глубокого анализа конкурента, поскольку выводы конкурентов влияют на их представления и поведение и играют важную роль в разработке конкурентных действий (см. главу 5).

Компоненты анализа конкурента

Прежде чем обсуждать каждый компонент анализа, важно определить, каких именно конкурентов необходимо исследовать. Ясно, что анализу должны быть подвергнуты все важнейшие действующие конкуренты. Однако интерес может представить также анализ потенциальных конкурентов, способных появиться на сцене. Прогнозирование потенциальных конкурентов – достаточно сложная задача. Нередко их можно обнаружить среди следующих групп:

• фирм, не принадлежащих к данной отрасли, но способных преодолеть барьеры для вхождения в нее с наименьшими затратами;

• фирм, для которых вхождение в отрасль сулит очевидный синергетический эффект;

• фирм, для которых конкуренция в новой отрасли является очевидным продолжением их корпоративной стратегии;

• потребителей или поставщиков, способных осуществить вертикальную интеграцию предшествующих или последующих стадий производства.

Другим потенциально полезным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний и поглощений как среди действующих конкурентов, так и среди потенциальных участников. Слияние может моментально превратить слабого конкурента в сильного или еще более усилить мощного конкурента. Прогнозирование фирм, способных осуществить поглощение, следует той же логике, что и прогнозирование потенциальных вхождений в отрасль. Прогнозирование фирм внутри отрасли, являющихся потенциальными объектами слияния, может быть основано, в частности, на анализе складывающейся ситуации в их структуре собственности, их способности адаптироваться к явлениям, происходящим в отрасли, и потенциальной привлекательности отрасли для развертывания в ней операций.