Читать книгу: «Как принять правильное управленческое решение»

Переводчик: Александр Алексеев

Редактор: Камилл Ахметов

Руководитель проекта: Екатерина Васильцова

Арт-директор: Татевик Саркисян

Корректор: Наташа Казакова

Верстка: Белла Руссо

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

© Copyright © 2013, 2009, 2006, 2002 John Wiley & Sons, Inc.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина ПРО», 2024.

* * *

Глава 1
Знакомьтесь: управленческие решения

Человеческий мозг весит всего полтора килограмма, а какая в нем невероятная мощь! Мы не задумываясь решаем труднейшие даже для самых современных компьютеров и роботов задачи – будь то распознавание лиц или ловля мяча.

Большинство людей понятия не имеют, как их мозгу удается выполнять столь сложные действия, – не помогают ни самоанализ, ни жизненный опыт. Казалось бы, зачем нам руководство к пользованию собственным разумом? Однако непонимание того, как работает наш мозг, может приводить к серьезным последствиям. Дело в том, что мы не знаем, когда когнитивные процессы, которые обычно служат нам верой и правдой, могут завести нас в тупик или отправить по ложному следу.

К счастью, психологами открыт ряд хитрых механизмов, которыми постоянно пользуется наш мозг, и типичные ловушки, в которые мы регулярно попадаем по милости этих же механизмов, – от ненужных покупок, найма неподходящих работников и проблемных инвестиций до банкротств, неэффективности госуправления и социальной несправедливости. Такие ошибки допускают даже умнейшие из нас. Интеллектуалы-отличники делают это с той же легкостью, что и обычные, заурядные люди (Stanovich & West, 2008).

Эта книга посвящена когнитивным искажениям, которым подвержены специалисты любых профессий – аудиторы и менеджеры, политики и продавцы. В результатах исследований, о которых пойдет речь, вы, вероятно, узнаете и себя, а мы предложим стратегии, которые помогут обойти ловушки мышления, научиться принимать более качественные решения и оградить себя, свою семью и своих коллег от ошибок, которых можно избежать.

Как устроено принятие решений

Слово «суждение» относится к когнитивным аспектам принятия решений. Чтобы разобраться, как мы выносим суждения, давайте рассмотрим, из чего состоит процесс принятия решения.

Для начала представьте себе следующие ситуации:

● Вы заканчиваете престижную программу МВА с весьма неплохими оценками и рассчитываете получить приглашение на работу от целого ряда компаний. Как выбрать лучшую из них?

● Вы директор по маркетингу быстрорастущей компании в сфере услуг. Вам нужно нанять менеджера, который обеспечит выход на рынок нового «секретного» продукта, готовящегося к запуску через год и три месяца. Как вы будете искать подходящего человека?

● Вам, как владельцу венчурной фирмы, поступил ряд предложений, которые прошли первичный отбор, но ваш бюджет ограничен. Какие проекты вы выберете?

● Вы член комитета по слияниям и поглощениям в конгломерате, заинтересованном в приобретении малой или средней нефтегазовой компании. Если вы собираетесь рекомендовать какую-либо фирму к поглощению, то какую именно?

Для каждой из этих задач есть богатый выбор возможных решений, а если бы не было выбора, не нужно было бы принимать решение. Но до тех пор, пока существуют альтернативы – и это зачастую куда более интересные варианты, чем нам кажется изначально, – нужно выбирать.

Чтобы принять рациональное решение, нужно сделать, явно или неявно, следующие шесть шагов:

1. Поставьте задачу. Зачастую управленцы начинают действовать, не имея четкого представления, какую именно проблему они решают, – и в результате занимаются не тем, чем нужно. Руководители часто допускают ошибки, потому что им не удается найти и описать проблему, когда они:

● формулируют задачу в терминах предлагаемого решения;

● упускают из виду наиболее существенное затруднение;

● описывают проблему по ее проявлениям;

● лечат не болезнь, а ее симптомы.

2. Обозначьте критерии. Большинство задач требуют достижения нескольких целей одновременно. Приобретая автомобиль, вы стремитесь к максимальной экономии топлива и комфорту за минимальную стоимость. Рационально мыслящий человек в процессе принятия решения определяет все необходимые критерии.

3. Назначьте каждому критерию вес. Все критерии характеризуются разной степенью важности. При рациональном принятии решений учитывается относительная значимость критериев – например, насколько экономия топлива важнее комфорта или стоимости. Вес критериев может измеряться в любых единицах, имеющих смысл: долларах, баллах и т. п.

4. Перечислите варианты решений. На этом шаге нужно сформулировать все возможные варианты. Чтобы не тратить на поиск решений неоправданно много времени, имеет смысл продолжать его до тех пор, пока затраты на этот процесс не превышают ценность найденных решений.

5. Оцените полученные альтернативы по каждому из критериев. Насколько хорошо каждый из вариантов решения отвечает поставленным целям? Чаще всего именно этот шаг оказывается самым трудным, ведь он требует заглянуть в будущее. Но при рациональном принятии решений важно тщательно анализировать возможные последствия того или иного выбора в разрезе каждого из указанных критериев.

6. Получите оптимальное решение. В идеале останется умножить рейтинги, полученные на шаге 5, на веса критериев, полученные на шаге 3, сложить взвешенные оценки по всем критериям для каждой из альтернатив и выбрать решение с максимальной суммой.

Еще раз, только короче.

1. Исчерпывающе описать задачу.

2. Перечислить все критерии.

3. Тщательно ранжировать критерии в соответствии со своими потребностями.

4. Рассмотреть все возможные варианты действий.

5. Скрупулезно оценить каждую альтернативу по всему набору критериев.

6. Подсчитать ценность всех вариантов и выбрать вариант с наибольшей ценностью.

Такова рациональная стратегия принятия решений. Не все исследователи выделяют именно эти стадии. Одни дробят процесс на большее количество шагов, другие склонны обобщать (Hammond, Keeney, & Raiffa, 1999), но в целом все согласны с тем, что процесс рационального принятия решений состоит из определенных шагов – и этим шагам мало кто следует.

Режимы мышления: Система 1 и Система 2

Итак, по большей части люди не рассуждают вышеописанным логическим способом. Станович и Вест (Stanovich & West, 2000) выделяют два способа мышления – Систему 1 и Систему 2. Система 1 соответствует интуитивному способу мышления – как правило, быстрому, не требующему усилий, подсознательному, эмоциональному. Именно с помощью Системы 1 мы принимаем большую часть решений – например, мы автоматически понимаем речь и считываем язык тела или другую визуальную информацию. Система 2, согласно Канеману (Kahneman, 2003), отвечает за рассуждение – более медленное, осознанное, явное и логическое. Вышеописанные шаги принятия решений – пример работы мыслительной Системы 2.

В большинстве случаев Системы 1 вполне достаточно – незачем, к примеру, логически обдумывать каждый пункт списка покупок в продуктовом магазине. Но для самых ответственных решений неплохо бы пользоваться Системой 2.

Люди прибегают к Системе 1, когда они спешат, загружены и «некогда думать». Сумасшедший темп жизни руководителей побуждает их чаще пользоваться Системой 1 (Chugh, 2004). Конечно, не всякое управленческое решение требует полномасштабного применения Системы 2, и главное для менеджера – уметь правильно определять ситуации, в которых нужно отбросить решение, предлагаемое интуитивной Системой 1, и задействовать логическую Систему 2.

Люди, как правило, чересчур уповают на интуицию, то есть на мыслительную Систему 1. Чтобы поколебать эту веру, давайте посмотрим на следующую иллюстрацию (Shepard, 1990):

Большинству людей стол, изображенный справа, кажется более коротким и широким, чем стол, нарисованный слева. Если вы в их числе, вас подвела Система 1 – как и остальных. Не верите? Воспользуйтесь Системой 2: наложите кальку на рисунок и обведите одну из столешниц. Достаточно визуально совместить два рисунка, чтобы увидеть, как обманчива бывает интуиция.

Даже очень умные люди регулярно ошибаются – но вероятность этих ошибок (иначе говоря, погрешностей в суждениях) повышается при использовании Системы 1 вместо Системы 2. При этом любой процесс мышления, основанный на Системе 2, обязательно задействует некоторые механизмы Системы 1. Кроме того, эти системы зачастую работают в тандеме – ответ, данный навскидку Системой 1, преобразуется и улучшается путем глубокого анализа Системой 2.

Впрочем, Система 2 не всегда гарантирует успех. Например, человек, как правило, не станет брать пищу из контейнера с пометкой «цианид» – даже в том случае, если он сам написал это на идеально чистом контейнере (Rozin, Markwith, & Ross, 1990). Система 1 заставит его чувствовать отвращение, и даже Система 2, которая укажет человеку на алогичность этого отвращения, не заставит его есть.

Пределы человеческого внимания и рационального мышления

Мы будем называть рациональным такой процесс принятия решений, который должен логически приводить к оптимальному результату с учетом ценности различных вариантов и допустимости риска.

Рациональная модель основана на ряде соображений, которые предписывают, каким образом нужно принимать решения, и не описывают, как они обычно принимаются на самом деле. Герберт Саймон в своей нобелевской работе (March & Simon, 1958; Simon, 1957) высказал точку зрения, согласно которой рациональность человеческих суждений ограниченна и принятие решений лучше изучать, описывая и объясняя реальные решения, а не предписывающие построения («что следовало бы сделать»).

Две парадигмы анализа принятия решений. Как следует из работ Саймона, сферу принятия решений можно условно разделить на две части: предписывающие модели и описывающие модели. Аналитики, которые занимаются предписывающими моделями, создают способы принятия оптимальных решений. Например, они могут предлагать математические модели, способствующие рациональному выбору. Напротив, исследователи, занимающиеся описывающими моделями, изучают то, как решения принимаются на самом деле.

В данной книге принят описательный подход. Но почему, спросите вы? Разве не предписывающий подход помогает принимать наилучшие решения?

Во-первых, именно понимание того, как мы сами принимаем решения, позволяет находить в этих решениях характерные ошибки и вырабатывать способы улучшения наших стратегий.

Во-вторых, оптимальное решение в предлагаемых обстоятельствах нередко зависит от поведения других людей, поэтому для правильного выбора нужно понимать, как будут действовать и реагировать на ваше поведение остальные.

В-третьих, существует множество хороших стратегий принятия решений – да только мало кто им следует. Почему? Да потому что без понимания того, как на самом деле принимаются решения, не будет и мотивации улучшить этот процесс. Как мы увидим в главе 2, интуиция не только вводит нас в заблуждение, но и мешает нам следовать хорошим советам. Чтобы переосмыслить свою практику принятия решений, необходимо сначала принять этот факт.

Лучшее – враг хорошего? Согласно теории ограниченной рациональности Саймона люди стремятся к принятию рациональных решений, но им часто не хватает сведений, чтобы правильно поставить задачу, определить критерии и т. д. Временны́е и материальные затраты ограничивают количество данных, доступных для анализа, а в реальных процессах принятия решений вообще учитывается лишь небольшая часть доступной информации. Физические ограничения мыслительных способностей и различные ошибки восприятия еще больше затрудняют выбор наилучшего решения из огромного числа альтернатив.

Все эти ограничения не позволяют нам принимать наилучшие решения, как диктует рациональная модель. Мы принимаем решения без учета всех возможных последствий. Мы жертвуем оптимальным выбором в угоду решению, которое представляется нам приемлемым или разумным. Так мы идем на «разумный компромисс»: не имея возможности найти лучшее решение, мы останавливаемся на «достаточно хорошем».

Более широкий взгляд на предубеждения. Благодаря понятиям ограниченной рациональности и компромисса мы видим, что людские суждения не вполне рациональны, и можем определить ситуации, в которых мы действуем на основе неполной информации. Но этого недостаточно, чтобы обнаружить систематические отклонения, которые появляются в наших рассуждениях в силу предубеждений.

Спустя 15 лет после публикации труда Саймона его исследования продолжили Амос Тверски и Даниэль Канеман (Tversky & Kahneman, 1974). Они внесли важные уточнения, касающиеся влияния систематических предубеждений на человеческие суждения. Их работа заложила основу современного понимания суждений.

Исследователи обнаружили, что, принимая решения, люди прибегают к ряду упрощенных стратегий или эмпирических правил – «правилу большого пальца». Такие стратегии называются эвристиками. Направляя наши рассуждения, эвристики служат механизмами, позволяющими нам действовать в сложной обстановке принятия решений.

Вообще говоря, эвристики небесполезны, однако их использование подчас чревато серьезными просчетами. Основная задача нашей книги – описать и показать на примерах, как работают эти эвристики и какие предубеждения появляются у руководителей в результате их применения. Для этого мы рассмотрим всевозможные образцы эвристик и предубеждений, поясняя, как люди отходят от рационального принятия решений в частной и профессиональной жизни.

Новые открытия. Благодаря Саймону ограниченная рациональность стала объединяющим понятием для области поведенческих исследований принятия решений. Постепенно мы пришли к более четкому пониманию рамок человеческих суждений. Согласно работе Ричарда Талера (Richard Thaler, 2000) процесс принятия решений имеет два ограничения, не имеющих точного объяснения в теории ограниченной рациональности.

Во-первых, это недостаток самоконтроля – например, мы склонны придавать большее значение текущим проблемам, нежели будущим. Как следствие, наши сиюминутные устремления не всегда отвечают нашим же отдаленным интересам по целому ряду аспектов – возьмем, к примеру, типичное небрежное отношение к личным пенсионным накоплениям (мы коснемся этой проблемы в главах 6 и 9).

Во-вторых, Талер отмечает, что мы не так уж эгоистичны. Вопреки сложившемуся стереотипу о людях как субъектах экономики, заботящихся о личном обогащении, человеку на самом деле не все равно, какую выгоду получат другие (этот вопрос мы рассмотрим в главе 8).

Далее мы рассмотрим еще два ограничения человеческого суждения. В главе 4 обсудим понятие ограниченной осведомленности, в том числе широкую категорию всевозможных «слепых пятен» – распространенную тенденцию не принимать во внимание очевидную, важную и вполне доступную информацию, которая не бросилась в глаза сразу. Кроме того, в главе 8 поговорим об ограниченной этичности – так принято обозначать тот факт, что наше стремление соответствовать понятиям о нравственности может сталкиваться с неожиданными препятствиями.

Таким образом, эта книга систематизирует наши представления об ограничениях процессов принятия решений, в том числе – ограничениях рациональности, самоконтроля, эгоистичности, осведомленности и этики.

Введение в эвристики суждения

Давайте представим себе такую ситуацию:

Марла Бэннон, которая получает высшее образование в области компьютерных наук, разработала концепцию интернет-магазина. Многие из ее коллег говорят, что это лучшая концепция из когда-либо созданных. Однако у Марлы нет навыков вывода продукта на рынок. Она решает нанять выпускника программы MBA в области маркетинга с опытом интернет-проектов, чтобы тот разработал бизнес-план, с помощью которого можно будет привлечь венчурных инвесторов. «Правило большого пальца» подсказывает Марле сузить отбор до недавних выпускников MBA из шести лучших бизнес-школ. Как бы вы оценили ее стратегию?

Рациональный подход подсказывает, что решение Марлы ограничить поиск кандидатами из шести бизнес-школ неэффективно, поскольку такой поиск не будет исчерпывающим – он не сможет учесть лучших кандидатов, которые не окончили названные MBA-программы. Однако у этой эвристики есть и положительные стороны, и в первую очередь – экономия времени, которая может перевесить потенциальные потери от ограниченности выбора. Вот почему результаты применения данной эвристики чаще оказываются удачными, нежели провальными. Более того, экономисты утверждают, что люди используют подобные эвристики именно потому, что польза от экономии времени зачастую перевешивает ущерб от возможной потери качества принимаемого решения.

Эвристики предоставляют руководителям и другим специалистам простой механизм работы в сложной обстановке. Но полагаться на них чревато неприятностями – в основном потому, что чаще всего люди не понимают, что принятые ими решения не стали результатом логического анализа, а были подсказаны той или иной эвристикой. Нередко мы применяем эвристические рассуждения в неподходящих для этого ситуациях, и это сбивает нас с курса. Только сознавая потенциальный ущерб от использования «правила большого пальца», руководитель способен осмысленно решать, когда и как ими пользоваться, избегая проблемных эвристик.

Эвристики весьма разнообразны. Игрок в покер следует эвристике «никогда не рассчитывай на внутренний стрит»¹. Ипотечный банкир использует эвристику «нельзя тратить на платеж за жилье более 35 % дохода». В этой книге мы займемся более общими эвристиками, которыми пользуются практически все. Это четыре основные эвристики:

1. Эвристика доступности.

2. Эвристика репрезентативности.

3. Эвристика подтверждения.

4. Эвристика аффекта.

Эвристика доступности

Люди оценивают частоту встречаемости, вероятность возникновения или возможные причины события по тому, насколько легко всплывают в памяти аналогичные случаи (Tversky & Kahneman, 1973). Яркое, легко запоминающееся событие, которое оставляет эмоциональный след, лучше сохраняется в памяти, нежели блеклое, неэмоциональное или с трудом запоминающееся.

Например, подчиненный, рабочее место которого находится ближе к кабинету начальника, вероятнее всего, получит более критическую оценку своей работы по итогам года, чем тот, кто сидит дальше по коридору, ведь руководителю будут лучше заметны его ошибки. А предсказывая вероятность успешного выхода на рынок того или иного продукта, менеджер будет руководствоваться своими воспоминаниями об успехах и неудачах аналогичных проектов в недавнем прошлом.

Эвристика доступности может оказаться весьма полезной при принятии управленческих решений, поскольку наш мозг охотнее вспоминает часто происходившие события. Как следствие, эта эвристика нередко приводит к правильным выводам. Загвоздка, однако, в том, что доступность информации о том или ином факте или событии может быть связана не только с их объективной распространенностью, но и с посторонними факторами – такими как необычность. Посторонние факторы могут диспропорционально усиливать впечатление от события, способствовать формированию необычайно яркого мысленного образа и обеспечить легкость, с которой оно возникает в памяти. Питер Линч, бывший глава паевого инвестиционного фонда Fidelity Magellan Fund (одного из крупнейших в мире), рекомендует покупать акции компаний, которые не на слуху у большинства инвесторов (например, в силу обыденности их бизнеса), – чем популярнее компания, тем сильнее, по его словам, она переоценена.

Эвристика репрезентативности

Формируя мнение о человеке, объекте или событии, люди склонны искать в них черты, соответствующие уже имеющимся стереотипам. «Ботаник относит растение к тому или иному виду, основываясь на этой стратегии, – пишут Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. 7). – Растение относят к тому семейству, которое больше всего соответствует его основным чертам».

Руководители тоже пользуются этой эвристикой. Они прогнозируют успешность человека по тому, насколько успешна группа людей, которую он представляет. Если менеджер убежден, что лучшие продавцы – это белые мужчины, экстраверты или спортсмены, он наберет в отдел продаж именно таких людей. Аналогично банкиры и венчурные инвесторы прогнозируют успешность стартапов по тому, насколько те схожи с известными компаниями, которые имели успех или потерпели крах. Если инвестору кажется, что предприниматель, предлагающий ему свой бизнес-план, похож на основателя компании Amazon.com Джеффа Безоса, у того будет больше шансов на финансирование, чем у человека, напоминающего основателя лопнувшей компании.

Иногда эвристика репрезентативности дает хорошее первое приближение, сужая область поиска до наиболее выгодных вариантов. В других случаях ее использование приводит к серьезным ошибкам. Например, микробную теорию болезней долгое время не принимали всерьез, поскольку людям было трудно поверить, что такие тяжелые болезни, как туберкулез или чума, могут быть вызваны микроорганизмами. Под влиянием эвристики репрезентативности люди были убеждены, что болезни исходят от злых духов или магических заклинаний. Все это время они продолжали погибать от болезней, от которых можно было бы защититься элементарными средствами профилактики, а врачи продолжали переносить инфекции от одних пациентов к другим и от трупов к живым людям, пренебрегая мытьем рук.

Эта эвристика действует и подсознательно, вызывая расовую неприязнь и другие формы поведения, которые на сознательном уровне мы считаем недостойными. Увы, люди полагаются на репрезентативность, даже когда информации явно недостаточно для объективной оценки – или когда имеющаяся информация, которая могла бы привести к верному суждению, не кажется репрезентативной.

Эвристика подтверждения

Как бы вы ответили на следующие вопросы:

1. Есть ли связь между курением марихуаны и преступностью?

2. Какова вероятность того, что у молодой супружеской пары (до 25 лет) будет больше детей, чем у тех, кто вступил в брак в более старшем возрасте?

Размышляя над вопросом о марихуане, большинство стараются припомнить нескольких курильщиков марихуаны и оценить, являются ли те преступниками. Однако справедливый анализ должен предусматривать оценку четырех групп людей:

● преступников, курящих марихуану;

● законопослушных граждан, курящих марихуану;

● преступников, не курящих марихуану;

● законопослушных граждан, не курящих марихуану.

То же самое относится к вопросу о семьях – нужно оценить численность четырех групп:

● «ранние» многодетные семьи;

● «ранние» немногодетные семьи;

● «поздние» многодетные семьи;

● «поздние» немногодетные семьи.

Если подумать, то при исследовании корреляции между двумя факторами, каждый из которых может быть выражен двумя вариантами, всегда нужно рассматривать четыре различные ситуации – но мы часто упускаем это из виду, полагаясь на выборочные данные, в которых присутствует исследуемый фактор – курильщики марихуаны или «ранние» пары (Klayman & Ha, 1987). Зацикленность на выборочных данных или на одной из возможных причин того или иного явления – например, преступности или многодетности – заставляет нас пренебречь другими возможными причинами и сделать вывод о более сильной связи фактора и явления, чем на самом деле (Fernbach, Darlow, & Sloman, 2011). В итоге мы можем прийти к выводу, что курение марихуаны порождает преступность, а ранние браки приводят к появлению больших семей.

Использование этой простой эвристики приводит к серьезным последствия. Например, если то или иное утверждение не опровергнуто, его могут принять за истину (Gilbert, 1991; Trabasso, Rollins, & Shaughnessy, 1971)). Это, в свою очередь, приводит к предвзятости подтверждения – когда мы интерпретируем любые доводы в пользу нашего изначального убеждения (Nickerson, 1998). Аналогично объясняется «эффект якоря», когда некая случайная гипотеза или точка отсчета неоправданно сильно влияет на все наши суждения. Наконец, подтверждение гипотезы способно вызвать ретроспективное предубеждение, при котором, оглядываясь назад, мы слишком легко отбрасываем возможность того, что все могло сложиться иначе. О предубеждениях, уходящих корнями в эвристику подтверждения, мы поговорим в главе 2.

Эвристика аффекта

Большая часть наших суждений выносится на аффективной, то есть эмоциональной основе – до того, как подключается какое-либо высокоуровневое рассуждение (Kahneman, 2003). Хотя аффективные оценки делаются на подсознательном уровне, доказано (Slovic, Finucane, Peters, & MacGregor, 2002), что люди полагаются на них как на основу для своих решений, вместо того чтобы провести более тщательный анализ.

Эвристика аффекта как проявление мышления по Системе 1 чаще всего используется в ситуациях, когда люди перегружены или спешат (Gilbert, 2002). Например, результаты собеседования кандидатов при приеме на работу подвержены влиянию ряда факторов, сказывающихся на настрое руководителя – независимо от личных качеств претендентов. Среди этих факторов может оказаться его душевное состояние или то, насколько кандидат напоминает бывшего супруга руководителя. В процесс принятия решения вмешиваются даже факторы окружающей среды, воздействующие на чувства людей. Ценные бумаги чаще дорожают в солнечные дни – возможно, из-за оптимизма трейдеров, вызванного хорошей погодой. Даже в зале суда чувства могут превалировать над логикой. Как показывает практика, присяжные чаще выносят суждения под влиянием возмущения, нежели путем логической оценки виновности подсудимых (Kahneman, Schkade, & Sunstein, 1998). В главах 4, 5 и 7 мы обсудим эту эвристику более детально.

Что вас ждет в следующих главах

Основная цель этой книги – улучшить вашу способность выносить суждения. В качестве примера того, чему вы научитесь, давайте подумаем, как можно улучшить суждение Марлы Бэннон, которая ищет выпускника MBA для разработки бизнес-плана. Для начала можно найти ошибки в интуитивных рассуждениях и указать на предубеждения, которые повлияли на ее решение. Это поможет улучшить тактику принятия решения и приведет к более выгодному выбору.

Левин (Lewin, 1947) утверждает, что недостаточно быть в курсе своих несовершенств для того, чтобы закрепить изменения в сознании. Для успеха работы над собой, по мнению Левина, необходимо:

1. Сделать ваши нынешние процессы принятия решений гибкими.

2. Предоставить информацию, необходимую для осуществления изменений.

3. Создать условия для того, чтобы новые процессы укоренились и стали частью вашего мышления.

В этой книге мы попробуем сделать ваши привычные процессы принятия решений более гибкими, показав, как ваши суждения систематически отклоняются от рациональности. Мы также предоставим вам инструментарий, с помощью которого вы сможете внести необходимые изменения в эти процессы. Наконец, мы обсудим, как закрепить новый образ мыслей, чтобы сохранить внесенные изменения.

Нисбетт и Росс (Nisbett & Ross, 1980, с. xi–xii) пишут:

Одним из старейших парадоксов философии является противоречие между величайшими триумфами и катастрофическими неудачами человеческого ума. Мозг, который мимоходом решает сложнейшие задачи, неподвластные мощнейшим компьютерам, часто совершает ошибки в простейших суждениях о повседневных событиях. Люди совершают ошибки, нарушая правила логики, следуя которым, они добивались колоссальных успехов… Как существо, настолько высокоразвитое, чтобы строить сложные организационные структуры и развивать тонкие общественные отношения, может быть одновременно настолько примитивным, чтобы высказывать расистские предрассудки и проливать кровь в бессмысленных войнах?

Это относится ко всем людям, но суть вопроса касается в первую очередь тех, кто принимает управленческие решения. В этой книге мы позиционируем менеджеров как умных людей, в целом достаточно успешных, но подверженных когнитивным искажениям, серьезно подрывающим их потенциал. Мы покажем, как привычки заставляют людей полагаться на эвристики, которые негативно влияют на качество принимаемых ими решений.

Главы 2–9 касаются принятия решений отдельными лицами. В этих главах мы почти не будем уделять внимания тому, что многие решения руководители вынуждены принимать коллегиально, и разберем процессы самостоятельного принятия решений. В главах 10 и 11 рассмотрим суждения в контексте межличностного взаимодействия, а именно переговоров. В главе 12 мы повторим основные тезисы книги и обсудим, как применить полученные знания для того, чтобы изменить свои процессы принятия решений.

Вот что вы найдете в следующих главах:

Глава 2. Излишняя самоуверенность. Мы решили начать с этого искажения по двум причинам. Во-первых, это одно из самых мощных и распространенных предубеждений, которым подвержено человеческое суждение. Во-вторых, именно оно способствует возникновению многих других искажений, описанных в этой книге. Будь мы ему неподвластны, мы бы куда скорее замечали наши недостатки и исправляли другие погрешности суждения.

Глава 3. Типичные формы предвзятости. В этой главе мы укажем на типичные предубеждения, которым подвержены в своих суждениях почти всех руководители. Причиной этих предубеждений являются четыре обозначенные выше эвристики. Проиллюстрировать предубеждения помогут задачи и примеры.

Глава 4. Ограниченная осведомленность. В этой главе мы поговорим о том, как умение концентрироваться может помешать нам принять в расчет хорошо доступную и важную информацию. Мы расскажем о новейших исследованиях ограниченной осведомленности и типичных случаях снижения качества принимаемых решений из-за нашей сосредоточенности на чем-либо.

Глава 5. Эффект фрейминга и инверсия предпочтений. Самые удивительные предубеждения, известные из литературы по принятию решений, – те, которые заставляют руководителей сменить решение на противоположное, пользуясь информацией, которую, по их же собственному мнению, вообще не следует принимать во внимание. В этой главе мы обсудим, как формулировка проблемы влияет на поиск решения.

Глава 6. Мотивация и эмоции. Некоторые искажения бывают вызваны не только ошибками мышления, но и эмоциями, а также корыстными целями субъектов. Эта глава дополняет сведения о когнитивных искажениях из глав 2–5 и 7 обзором мотивационных предубеждений.

Глава 7. Эскалация обязательств. Взяв на себя обязательство следовать определенному курсу, руководители могут впоследствии принимать неоптимальные решения, чтобы оправдать свой выбор. В этой главе мы рассмотрим результаты соответствующих исследований и объясним этот феномен с точки зрения психологии. Эскалация обязательств, или иррациональное усиление, – существенный фактор во многих управленческих ситуациях, включая разработку новых продуктов, выдачу кредитов и оценку деятельности.

Глава 8. Соображения справедливости и этики. Когда людям важна справедливость? В каких случаях субъекты согласятся на неоптимальные условия ради того, чтобы восторжествовала справедливость? В этой главе обсуждаются наши представления о справедливости и непоследовательность нашей оценки справедливости.

Глава 9. Типичные ошибки инвесторов. Торговля на фондовом рынке, возможно, испытала наибольшее влияние со стороны открытий в области поведенческих финансов. За последние 10 лет мы накопили целый массив сведений о наиболее распространенных ошибках инвесторов. В главе 9 мы укажем на эти ошибки и объясним, как использовать нашу книгу, чтобы стать более компетентным инвестором.

Глава 10. Рациональные решения в контексте переговоров. В этой главе приводится структура, которая поможет научиться совместному принятию решений. Мы сосредоточимся на том, как вырабатывать решения, несущие максимальную выгоду обеим сторонам, получая при этом наибольшую часть этой выгоды.

Глава 11. Суждение участника переговоров. В этой главе приводятся типичные ошибки суждения, допускаемые в ходе переговоров. Мы также рассмотрим методику, которая позволит потребителям, продавцам, руководителям и обществу в целом выиграть, снизив проявления предубеждений в ходе переговоров.

Глава 12. Совершенствуем процесс принятия решений. В этой главе вы узнаете, как использовать информацию из этой книги, чтобы добиться принятия более качественных решений на практике. Мы даем семь конкретных рекомендаций, который позволят улучшить выработку суждений, а именно:

1. Используйте рациональные методы принятия решений.

2. Развивайте профессионализм.

3. Боритесь с предубеждениями.

4. Рассуждайте по аналогии.

5. Используйте взгляд со стороны.

6. Обращайте внимание на предубеждения других людей.

7. Помогайте другим людям принимать более мудрые и этичные решения.

Глава 2
Излишняя самоуверенность

Давайте проверим ваши знания. Ниже приведены наименования 10 показателей. Не наводя никаких справок, в поле «Ваша оценка» укажите свою оценку каждого показателя, а также нижнюю и верхнюю границы возможных значений – чтобы вы были на 98 % уверены, что точная величина окажется в этих границах.

Правильные ответы в этой главе тоже будут, но сперва стоит пояснить, почему мы задали эти вопросы и что показывает этот тест. Пока скажем лишь, что это задача на выявление мнимой точности в суждении – одной из форм чрезмерной самоуверенности.

Королева предвзятостей

Излишняя самоуверенность – королева предвзятостей, причем сразу в двух смыслах. Во-первых, из всех когнитивных искажений, описанных в этой книге, именно последствия самоуверенности оказываются самыми значительными, вездесущими и пагубными. Как говорят Гриффин и Вари (Griffin & Varey, 1996): «Самоуверенность бросается в глаза почти повсеместно». Именно с этим искажением «мы чаще всего сталкиваемся в психологии суждения», пишут Де Бондт и Талер (DeBondt & Thaler, 1995). Самоуверенность приводит к войнам, пузырям на фондовом рынке, забастовкам, безнадежным искам, банкротству, провалам слияний и поглощений. Ею также объясняется чрезмерно высокая, независимо от издержек, торговая активность на фондовых рынках, как отмечает Один (Odean, 1998). Согласно исследованиям Камерера и Ловалло (Camerer & Lovallo, 1999), чрезмерная самоуверенность порождает нескончаемый поток начинающих предпринимателей – и значительная часть бизнес-проектов прогорает в первые несколько лет, пуская на ветер деньги инвесторов и основателей. Самоуверенность стоит и за большим количеством корпоративных слияний и поглощений, которые тоже часто оказываются неудачными, как пишут Мальмендир и Тейт (Malmendier & Tate, 2005). Плаус (Plous, 1993) утверждает, что именно самоуверенность привела к аварии на Чернобыльской АЭС и взрыву шаттла «Челленджер». Можно смело добавить в этот список вторжение США в Ирак и ипотечный кризис (Gladwell, 2009). «Нет более распространенного и катастрофического порока суждения, чем излишняя самоуверенность», – пишет Плаус (стр. 217).

Кроме того, самоуверенность способствует появлению многих других искажений суждения, о которых мы поговорим в этой книге. Будь мы менее самоуверенны, мы перепроверяли бы наши выводы и это позволило бы нам избежать многих ошибок. Но мы убеждены в непререкаемой точности наших мнений и убеждений, хотя опыт часто свидетельствует об обратном (Pronin, Gilovich, & Ross, 2004; Schulz, 2010).

Давайте рассмотрим излишнюю самоуверенность подробнее. Выделяют три ее проявления: мнимая точность, переоценка своих возможностей и сверхуверенность.

● Мнимой точностью называют чрезмерную уверенность в точности наших оценок и решений, когда мы не заинтересованы в их проверке и отбрасываем свидетельства нашей неправоты. Она заставляет нас строить слишком узкие интервалы доверия в ложной уверенности, что нам известна истина.

● Переоценка собственных возможностей – привычка считать себя лучше, умнее, быстрее, способнее, привлекательнее, популярнее, чем на самом деле. В результате мы переоцениваем, как много можем успеть за ограниченное время, или считаем, что нам подвластно больше, чем в реальности.

● Сверхуверенность – свойство заблуждаться о том, насколько мы лучше других в определенных областях, особенно конкурентных. Это искажение заставляет людей соревноваться друг с другом в переговорах, на рынке, в суде, на поле боя. Возможно, это одна из причин нескончаемых переговоров, судебных исков и войн.

Обсудим эти три проявления излишней самоуверенности и поговорим о ее распространенности и последствиях. В каких ситуациях самоуверенность помогает и когда она может навлечь на нас беду?

Мнимая точность

Тест, пройденный вами в начале главы, помогает выявить мнимую точность. Если вы его еще не выполняли, пожалуйста, вернитесь и заполните пустые поля.

Сколько реальных значений попадут в указанные вами диапазоны? Если вы устанавливали границы так, чтобы быть на 98 % уверенными в своей правоте, то, по идее, вы должны были угадать 9–10 значений. Но давайте сверимся с правильными ответами:

Большинство людей верно угадывают границы 3–7 значений, но при этом на 98 % уверены, что правильно определили все диапазоны. В ходе исследований чрезмерной уверенности Альперта и Райффы (Alpert & Raiffa, 1969/1982) из 1000 наблюдений (100 участников указывали по 10 значений) 42,6 % значений выпали из 90 %-ного интервала уверенности. Выходит, мы значительно больше уверены в качестве наших знаний, чем следовало бы. Большинство из нас чересчур высоко оценивают точность своих убеждений!

Если ваши ответы оказались недостаточно точны, вы можете решить, что вы просто не очень хорошо знакомы с десятью упомянутыми темами. Кажется логичным предположить, что мы будем лучше себя чувствовать в областях, которые хорошо знаем. Маккензи, Лирш и Янив (McKenzie, Liersch, & Yaniv, 2008) проверили эту гипотезу, задав студентам Калифорнийского университета в Сан-Диего и программистам из ИТ-индустрии несложные вопросы, соответственно, об этом университете и об ИТ. Действительно, в своей профессиональной области участники показали более точные знания и указали более узкие интервалы. И все же чрезмерная самоуверенность никуда не делась. Указанные интервалы уверенности оказались настолько узкими, что участники все равно промахивались мимо точных ответов и общий процент попадания не увеличился. В знакомых областях участники были подвержены мнимой точности в той же степени, что и в сферах, в которых они не были специалистами. Интервалы доверия можно представить, как «яблочко» мишени – если вы уверены в точности попадания и рисуете «яблочко» меньшего размера, частота попадания не увеличивается.

Людей нечасто просят указать доверительный интервал вокруг их догадки о какой-либо величине. Обычно приходится делать выбор между некими вариантами действий, который зависит от нашей уверенности в собственной точности и от последствий ошибки – в большую или меньшую сторону. Например, вам нужно решить, когда выехать в аэропорт, не зная точно, сколько времени займет дорога – очевидно, что опоздать на рейс хуже, чем приехать немного раньше. Или вам приходится рассчитывать бюджет на неделю, учитывая поступающие счета, но не зная точно, когда вы получите следующую зарплату. Лучше оставить немного лишних денег на счету, чем влезть в долги.

Если установить определенную погрешность и наблюдать за тем, насколько систематично люди ошибаются в бо́льшую и меньшую сторону, можно проверить, адаптируют ли они свое поведение в должной мере. Маннес и Мур (Mannes & Moore, 2012) проделали именно это. Результаты подтвердили то, что многие и так понимают: люди действуют так, как будто уверены, что знают истину. Они выбирают слишком маленькую мишень и слишком узкие интервалы уверенности и не меняют своего поведения, как следовало бы делать перед лицом неопределенности. Вот почему мы часто падаем с обрыва, до которого, как мы были уверены, еще далеко. Мы опаздываем на рейсы и попадаем в долги отчасти из-за того, что недооцениваем роль неопределенности.

Пример социальной, политической и экологической проблемы с глобальными последствиями и неопределенностью мирового масштаба – изменение климата на планете. У научного сообщества практически не осталось сомнений, что планета нагревается и что виной всему производимые человеческой цивилизацией парниковые газы (Solomon et al., 2007). Но даже среди тех, кто понимает, что нужно нейтрализовать потепление климата, нет согласия по ключевому вопросу: как сильно нагреется планета и насколько быстро это произойдет. Зикфельд с коллегами (Zickfeld et al., 2010) опросили экспертов по данной проблеме и получили доверительные интервалы вокруг их оценок. Эксперты признали наличие неопределенности – но многие из полученных интервалов оказались непересекающимися, то есть многие ученые выбрали слишком узкие диапазоны.

Эти расхождения важны не только для науки. Свидетельств влияния человека на климат предостаточно, и действовать необходимо быстро. Но разногласия среди экспертов по климату на руку тем, кто отрицает изменение климата, в том числе политикам, руководителям нефтяных и угольных компаний – так они могут ставить под сомнение компетентность ученых, чтобы запутать мировое сообщество, заставляя его сомневаться в реальности глобального потепления и тормозя законодательные реформы.

Следует ли искать причину мнимой точности ученых по проблеме изменения климата в том, что это чересчур острый вопрос, по которому часто высказываются радикальные мнения? Если бы речь шла о скорости света, постоянной Планка, числе Авогадро или параметрах электрона, такого бы, наверное, не случилось? Но первые попытки установить значения этих величин оставляли желать лучшего, и публикации, освещавшие результаты соответствующих исследований, также содержали доверительные интервалы, отражавшие уверенность ученых в полученных ими данных. Анализ, проведенный Хенрионом и Фишхоффом (Henrion & Fischhoff, 1986), показал, что эти интервалы были слишком узкими: большинство из них не покрывали истинных значений искомых величин.

История знает много примеров, когда якобы точные оценки оказывались катастрофически ошибочными. 6 августа 1997 г. пилот Korean Air, выполнявший рейс 801 из Сеула в Гуам, абсолютно уверенный в своих действиях, не обратил внимания на предупреждения инженера и врезался на своем Boeing 747 в склон горы в нескольких милях от Гуама. 3 января 2004 г. во время перелета из Шарм-эль-Шейха в Париж летчик заблудился, проигнорировал информацию от своего второго пилота и навигационных систем – и потерпел крушение в Красном море. А 13 января 2012 г. капитан круизного судна «Коста Конкордия» отклонился от намеченного курса у западного побережья Италии и посадил на мель теплоход стоимостью полмиллиарда долларов с 4200 пассажирами на борту… А теперь представьте себе долговременный ущерб, наносимый действиями генералов, президентов, топ-менеджеров, которые уверенно мчатся навстречу беде. С другой стороны, хорошие руководители признают риски, опасности и ошибки, особенно свои собственные. Цитируя Рэя Далио, основателя Bridgewater Capital Management, одного из самых успешных в мире инвестиционных хедж-фондов: «Наша сила в знании того, что мы чего-то не знаем и готовы признать ошибки, чтобы учиться на них» (Cassidy, 2011). Или, как говорил Махатма Ганди: «Это не очень мудро – быть уверенным в собственной мудрости. Необходимо помнить о том, что сильнейший может проявить слабость, а мудрейший может допустить ошибку».

Каждой организации приходится строить прогнозы возможных событий, чтобы эффективно планировать деятельность. Сколько людей нанять, сколько заводов построить, какой объем продукции произвести – все это зависит от прогноза продаж. Хорошо ли компании умеют предсказывать будущее? Бен-Дэвид, Грэхем и Харви (Ben-David, Graham, & Harvey, 2010) обнаружили, что не очень. Проанализировав более 10 000 прогнозов, сделанных финансовыми аналитиками из тысяч фирм на протяжении многих лет, они пришли к выводу, что рыночные результаты попали в 80 %-ные доверительные интервалы прогнозистов всего лишь в 33 % случаев. Это вовсе не означает, что должностные лица были неисправимыми оптимистами, которые всегда надеялись на великолепные продажи. Порой они переоценивали показатели, иногда недооценивали, но всякий раз демонстрировали мнимую точность.

Иногда уверенность – благо. Насколько нам следует беспокоиться о мнимой точности наших суждений? Вот несколько ситуаций, в которых мнимая точность может привести к неблагоприятным последствиям:

● Вы хирург, старающийся убедить родственников пациента дать согласие на сложную операцию. На вопрос, каковы шансы пациента выжить при операции, вы даете ответ: «95 %». Но если пациент умер на операционном столе, как следует оценивать этот результат: он оказался в числе несчастливых 5 % или вы самоуверенно дали слишком оптимистичный прогноз?

● Вы главный юрисконсульт в компании, которой угрожают многомиллионным судебным иском. Вы на 98 % уверены, что выиграете в суде. Достаточно ли вам этого, чтобы рекомендовать руководству отказаться от досудебного соглашения? Если вам сообщат, что в случае поражения фирма обанкротится, будете ли вы настаивать на своих 98 %?

● Вы разработали маркетинговую стратегию для нового продукта, основываясь на своем прогнозе будущих продаж. Вы настолько уверены в своем плане, что не позаботились о запасных вариантах. Если объемы продаж не совпадут с вашими ожиданиями, успеете ли вы вовремя принять меры или ваша самоуверенность не даст вам изменить курс?

Чем вызвана мнимая точность. Существует ряд теорий о причинах мнимой точности в суждениях. Согласно одной из них, мнимая точность происходит из желания снять внутренний диссонанс, состояние напряжения, связанного с выбором правильного решения или поступка. Людям, которые находятся в состоянии стресса, нужно избавиться от него – даже если ради этого придется отказаться от своих убеждений.

Херцог и Хертвиг (Herzog & Hertwig, 2009) провели интересный эксперимент по разрешению внутреннего диссонанса. Они просили каждого из участников указывать еще одну оценку одной и той же величины. Среднее из двух оценок оказывалось лучшим приближением искомого значения, почти как феномен «коллективного разума», когда усредняют мнения разных людей. Фактически, прося испытуемых указывать второе приближение, исследователи создавали своего рода «коллектив» внутри сознания человека, и усредненно мнение этого мини-коллектива оказывалось ближе к истине, чем первая догадка. Этим способом можно снижать влияние мнимой точности – а значит, внутренний конфликт не является естественным состоянием сознания. Поэтому стоит принять во внимание, что, когда мы спрашиваем совета, мы предпочитаем услышать мнения, схожие с нашим собственным, но полезней и информативней будет принять во внимание иные точки зрения.

Наша самоуверенность не только для нас самих служит моральным костылем, но и заставляет посторонних верить в нас. Люди, выглядящие уверенно, пользуются доверием, авторитетом и, как следствие, могут занимать высокое положение в обществе. Американцам импонировала уверенность и решительность Джорджа Буша-младшего. Буш обвинял своего оппонента, Джона Керри, в том, что тот, как флюгер, менял свою точку зрения по ключевым пунктам, в частности, по вопросу военных ассигнований. В ходе их первых предвыборных дебатов в 2004 г. Буш упрекнул Керри в том, что тот посылает «противоречивые сигналы», и сказал: «Я знаю, как работает этот мир, и правительство должно чувствовать линию президента США». Уверенные люди кажутся нам более убедительными, чем те, кто не излучает уверенность (Sniezek & Van Swol, 2001). Мы воспринимаем их как более компетентных и назначаем на высокие и важные посты. Это разумно, если способности не отстают от уверенности, но претенденты на руководящие посты быстро убеждаются, что общественную поддержку им дает их непоколебимая поза (Radzevick & Moore, 2011) – и все сводится к соревнованию в показной самоуверенности.

Но, как многие узнают на собственном горьком опыте, самоуверенность может дорого обойтись, что и отметил Керри, отвечая на критику Буша: «Хорошо знать наверняка, но можно знать наверняка и ошибаться». Когда слишком самоуверенные люди впоследствии оказываются неправы, это может подорвать их авторитет и репутацию (Tenney, MacCoun, Spellman, & Hastie, 2007). Буш неизменно отказывался признавать свои ошибки – не из-за этого ли упали его рейтинги во время второго президентского срока? Но расплата за промахи может и не прийти, а сами мы часто даже не пытаемся понять, не слишком ли самоуверен тот или иной кандидат, – в итоге эти уверенные в себе люди уходят на повышение, не дожидаясь, пока их разоблачат на текущей позиции.

Наконец, мнимая точность может быть побочным следствием других мыслительных процессов. Наш разум эффективнее ищет в памяти сведения, подтверждающие, нежели опровергающие наше мнение, поэтому нам легче генерировать доказательства в пользу той или иной гипотезы, чем против нее (Klayman & Ha, 1987). Подбадриваемые легкодоступной поддержкой, мы переоцениваем точность своих познаний и истинность своих сомнительных гипотез. Как и для других форм предвзятости, описываемых в этой книге, все это происходит автоматически, на подсознательном уровне.

Тем не менее можно поколебать собственную самоуверенность, чтобы встать на более твердую почву и воспринять альтернативные точки зрения, интерпретации, возможности (Koriat, Lichtenstein, & Fischhoff, 1980). Чтобы компенсировать влияние предвзятости на свои суждения, полезно задуматься, по какой причине вы можете быть неправы. Дон Мур (один из авторов этой книги) с коллегами обнаружили в своих исследованиях, что достаточно попросить людей явно рассмотреть вероятность существования альтернативных мнений, чтобы повысить точность их суждений (Haran, Moore, & Morewedge, 2010).

Таким образом, в сторону необоснованной самоуверенности нас толкают и психологические, и социальные причины. Конечно, человек хочет быть убежден, что знает, что верно, а что нет. Как только мы обнаруживаем, что в чем-то ошибались, мы принимаем новую точку зрения – вот почему мы привыкли знать, что то, во что мы верим, – правильно (Schulz, 2010). Неудивительно, что мнимая точность так распространена.

Последствия мнимой точности. Излишняя уверенность в своей точности делает нас слишком убежденными в своих суждениях, поэтому мы чаще ошибаемся, чем сомневаемся. Она же мешает нам выслушивать чужие советы, заставляя подозрительно относиться к тем, кто с нами не согласен. Из-за нее мы действуем сгоряча и сопротивляемся переосмыслению своих взглядов.

Благодаря значительному объему исследований того, как люди дают и слушают советы, у нас есть представление, как человек учится у других и когда он готов воспринять чужое мнение. Как правило, мы не желаем менять свои убеждения и склонны игнорировать обратную связь (Yaniv & Kleinberger, 2000). Этот феномен часто фигурировал в исследованиях, когда участников просили дать оценку некоторому количеству чего-либо – например, конфет в банке, плоских телевизоров в Китае или продаж некоего товара в следующем квартале. После того как участник называл свою оценку, ему говорили, как эту же величину оценил другой человек, и давали возможность пересмотреть свой ответ. Казалось бы, в среднем люди должны придавать мнению других такой же вес, как и своему собственному, и брать промежуточную оценку, но выяснилось, что людям более свойственно считать себя «специалистами» по любым вопросам. Мы намного меньше ценим чужие советы – даже очень хорошие, – чем собственное мнение, и от этого страдает точность наших суждений (Minson, Liberman, & Ross, 2009).

То, как мы смотрим на мир, – и есть единственный разумный взгляд. Для описания этого широко распространенного убеждения Росс и Уорд (Ross and Ward, 1996) ввели термин «наивный реализм». Как правило, для нас естественно считать, что наша точка зрения единственно верная. Чтобы учесть другие мнения, нужны энергия и внимание, поскольку это требует выйти за пределы комфортной зоны привычного понимания вещей (Epley, Keysar, Van Boven, & Gilovich, 2004) и попасть на неизведанную территорию чужих точек зрения. Как мы обсудим в главе 11, эгоцентричный взгляд на мир может быть существенным препятствием к достижению взаимопонимания и согласия в переговорах. Считая тех, кто имеет другие взгляды, глупцами или злоумышленниками, мы не хотим принять во внимание иные точки зрения и найти общий язык. Это создает конфликтные ситуации и приводит к судебным искам, разводам, забастовкам и войнам, которых можно было избежать (Johnson, 2004).

Другим интересным экономическим следствием мнимой точности является высокий уровень торговой активности на фондовых рынках. Каждый день по всему миру происходят миллионы сделок с активами. Доказано, что чем больше инвесторы торгуют, тем хуже их финансовый результат (Barber & Odean, 2000). Возможно, вы хотите стать трейдером, поэтому имейте в виду, что это не слишком прибыльное занятие. Некоторые сделки имеют смысл – особенно когда вы знаете что-то, о чем не имеет понятия ваш контрагент, и эта информация обещает вам хорошую прибыль. Но исследования в области поведенческих финансов выявили, что инвесторов часто подталкивает к торговле мнимая точность. Она заставляет людей полагать, что их мнение больше соответствует действительности, чем чужое, и стимулирует заключать сделки (Odean, 1998). Мы глубже исследуем этот феномен, рассматривая инвестиционные решения, в главе 9.

Уверенность руководителей в своих суждениях мешает им и в кадровых вопросах. Наем и продвижение сотрудников по карьерной лестнице – один из самых ответственных видов деятельности в организации. Учитывая важность кадровых решений, менеджеры, как правило, уделяют им много времени и внимания, проводя долгие интервью с кандидатами. Чем ответственнее должность, тем большее количество интервью проходит кандидат – но десятилетия исследований и сотни публикаций свидетельствуют о том, что предсказать, как человек проявит себя в работе, очень сложно (Schmidt & Hunter, 1998). На самом деле традиционное собеседование далеко не самый эффективный способ проверить, как человек покажет себя в деле. Другие методы, включая банальный тест на IQ, дешевле, объективнее и точнее показывают, подходит ли человек для работы. Тем не менее каждый руководитель, как правило, уверен, что уж он-то прекрасно разбирается в людях (Highhouse, 2008). Не желая признавать объективную сложность задачи подбора персонала, менеджеры дают самоуверенные прогнозы потенциала кандидатов, зря тратя время и силы на проведение бесполезных интервью.

Если бы мы не были так сильно уверены в своих знаниях и суждениях, мы бы лучше калибровали свои решения. К счастью, мы все же способны противостоять предвзятостям и искажениям, описываемым в этой книге. Человек, который признал свою личную подверженность предубеждениям, готов предвидеть их и нейтрализовать, чтобы избегать ошибок, но, как правило, люди не хотят думать, что их суждения предвзяты (Pronin, Lin, & Ross, 2002). Мы признаем, что человеческие суждения в целом неидеальны, но относим это к суждениям других людей и упрямо отказываемся признавать собственные предубеждения. Как мы обсудим в главе 7, слепота к собственным предвзятостям может быть особенно непробиваемой в областях, касающихся этики, заставляя нас отвергать замечания, обычаи и законы.

Обсудив распространенность, причины и последствия мнимой точности в суждениях, обратим внимание на переоценку собственных возможностей – второе из проявлений излишней самоуверенности.

Переоценка собственных возможностей

Переоценкой собственных возможностей называют распространенную склонность людей считать, что в некоторых областях они сильнее, чем на самом деле. Исследователи выявили ряд проявлений этого феномена – самоутверждение, иллюзию контроля, ошибку планирования и оптимистические предубеждения.

Самоутверждение. Люди склонны считать себя лучше, чем на самом деле (Dunning, 2005). Нам кажется, что сообщество, к которому мы себя относим, лучше других (Gramzow & Gaertner, 2005). Даже буквы из нашего имени нам нравятся больше, чем другие буквы (Nuttin, 1985, 1987). Тот факт, что нам нравится то, что относится к нам, может помочь объяснить эффект обладания (глава 4), при котором сам факт владения предметом заставляет нас относиться к нему как к субъективно более значимому (Morewedge, Shu, Gilbert, & Wilson, 2009; Van Boven, Dunning, & Loewenstein, 2000). Судя по всему, это происходит на подсознательном уровне и сильнее всего проявляется, когда люди отвечают быстро или автоматически (Koole, Dijksterhuis, & van Knippenberg, 2001). Когда они обдумывают вопрос более тщательно (задействуя мыслительную Систему 2), то, например, осознают, что буквы из их имени ничем не лучше других (Koole et al., 2001).

То, что мы склонны переоценивать наши показатели, способности и таланты, иногда называют предвзятостью самоутверждения (Sedikides & Gregg, 2008). По некоторым данным, мы оцениваем себя выше в тех качествах, которые считаем позитивными, чем в менее желательных проявлениях (Alicke, 1985). Возможно, мы просто убеждаем себя в том, что именно эти качества у нас лучше развиты, но также это может быть проявлением того, что мы сознательно стараемся развивать у себя такие качества, как верность, доброта и чистоплотность, в противовес, например, мстительности, снобизму и назойливости.

Иллюзия контроля. Иногда нам кажется, что мы лучше управляем обстоятельствами, чем на самом деле. Этот феномен носит название иллюзии контроля (S. C. Thompson, 1999) – нам кажется, что мы контролируем ситуацию даже тогда, когда от нас почти ничего не зависит. Искусственные символы контроля, например возможность самому выбрать лотерейный билет, достаточны для того, чтобы убедить людей, что они могут управлять абсолютно неподвластными им событиями (Langer, 1975).

Кроме того, мы цепляемся за суеверия, касающиеся успеха и выигрыша. Существует ряд спортивных суеверий – бейсболисты перед матчем не говорят о возможности нулевого результата в игре, не стирают форму и носят «энергетические» браслеты и ожерелья для «улучшения биотоков». Напротив, когда люди могут влиять на ситуацию, они склонны это влияние недооценивать. К примеру, люди часто не заботятся о собственном здоровье и не ходят на медосмотры, отказываясь даже от частичного контроля ситуации.

Ошибка планирования. Ошибкой планирования называют склонность людей переоценивать свою скорость выполнения задач (Buehler, Griffin, & Ross, 1994). Проанализировав данные о ряде масштабных строительных проектов в разных странах, Фливбьерг (Flyvbjerg, 2003) обнаружил всеобщую тенденцию недооценки стоимости и продолжительности строительства любых объектов – дорог, мостов, туннелей, зданий и т. д. Разумеется, подрядчики могут намеренно делать оптимистичные прогнозы, чтобы получать заказы. Но мы подвержены ошибкам планирования и в других случаях.

Чаще всего ошибки планирования случаются в контексте крупных сложных проектов, для которых свойственны те или иные затруднения. Крупная стройка, ремонт в доме, разработка программного обеспечения – в таких проектах сложно предусмотреть, какие трудности могут возникнуть по ходу выполнения, поэтому для них типичны задержки и перерасход бюджета.

Вот несколько реальных ситуаций:

● Отучившись три года, аспиранты существенно переоценивают вероятность завершения своих диссертаций в течение следующего года. Это бывает даже с теми, кто распланировал время на выполнение всех оставшихся работ. Почему они не укладываются в один год?

● Менеджер консалтинговой фирмы руководил проектом, в котором пять команд занимались анализом вариантов стратегии для клиента. Сравнить успешность вариантов не представлялось возможным до тех пор, пока все пять команд не представят свои стратегии. Накануне дедлайна три из пяти команд выбивались из графика, но менеджер заверил клиента, что все успеют в срок. В итоге две команды сорвали сроки, менеджер представил клиенту только варианты трех команд и разочарованный клиент отказался от услуг компании. Кто виноват в провале?

● В 1991 г. мэрия Бостона начала огромный инфраструктурный проект – прокладку автомагистрали I-93 по подземным тоннелям. Основываясь на оценках подрядчиков, администрация города выделила на проект семь лет и $2,5 млрд. В итоге дорога строилась на девять лет дольше, а перерасход бюджета составил $12 млрд. Что пошло не так?

Практически каждый из нас имеет опыт расхлебывания последствий подобного чрезмерного оптимизма в части бюджета или рабочего времени. Очень легко обещать, надеясь, что в будущем появится больше времени, но, когда будущее наступает, времени остается все так же мало и частично как раз из-за взятых обязательств.

Интересно, однако, что люди склонны ошибаться в большую сторону, оценивая временны́е затраты на простые дела (Boltz, Kupperman, & Dunne, 1998; Burt & Kemp, 1994). Когда потенциальных сложностей не так много, проблема оптимистичного прогнозирования сглаживается.

Оптимистичные искажения. Привычку воображать будущее излишне радужным называют также иллюзорным оптимизмом (Sharot, Riccardi, Raio, & Phelps, 2007). Этим когнитивным искажением мы обязаны тому, что нам приятно представлять светлое будущее. Правда, такой оптимизм проявляется не всегда (Chambers, Windschitl, & Suls, 2003; Kruger & Burrus, 2004) – например, многие считают, что у них больше шансов, чем у других, порезаться бритвой и меньше шансов дожить до ста лет.

Почему это искажение не настолько стабильно? Едва ли можно поспорить с тем, что верить в себя прекрасно. Целые состояния сколачивались на продажах курсов по осознанию собственной значимости, способностей и достоинства. Казалось бы, люди только и должны, что преувеличивать свои возможности, власть, работоспособность и удачу. Ведь так хорошо верить в себя!

Но в жизни любого из нас сладкий вкус оптимизма не раз сменялся горьким разочарованием, когда реальность не соответствовала нашим грандиозным ожиданиям (McGraw, Mellers, & Ritov, 2004). Вот почему мы регулярно демонстрируем то, что Норем (Norem, 2002) назвал защитным пессимизмом: мы готовим себя к разочарованию, давая пессимистические оценки своим способностям, статусу и будущим успехам (Norem & Cantor, 1986; K. M. Taylor & Shepperd, 1998). Этим можно объяснить, почему многие обладатели «Оскара» кажутся застигнутыми врасплох в момент объявления их победы: они не позволяют себе надеяться на успех, чтобы не быть раздавленными своим поражением.

Не слишком приятно, когда преувеличенные ожидания сталкиваются с реальностью. Как мы обсудим в главе 4, удачи и потери воздействуют на наши чувства неодинаково – боль утраты сильнее, чем радость от приобретения сравнимого масштаба. Если вы ожидали прибавки 5 % к зарплате, а получили всего 2 %, ваше разочарование будет сильнее, чем ваша радость от прибавки в 8 % (Loewenstein & Prelec, 1993). Однажды команда Грега Липпмана помогла Deutsche Bank получить более $2 млрд, и банк выплатил Липпману невероятный бонус в $50 млн – но Липпман ожидал большего! «Это несправедливо», заявил он руководству, «этого слишком мало!», – как цитирует его Цукерман (Zuckerman, 2010, с. 249). Макгроу, Меллерс и Ритов (McGraw, Mellers, and Ritov, 2004) показали, что лица, которые слишком позитивно оценивают свои возможности, разочаровываются сильнее всех, поскольку действительность чаще всего не соответствует их надеждам. Самый простой способ превзойти ожидания – снизить их.

Исследования эффекта «момента истины» показывают, что мы стараемся стратегически управлять своими ожиданиями (Gilovich, Kerr, & Medvec, 1993). Сначала мы полны надежд относительно будущего исхода дела, но по мере приближения момента получения обратной связи мы меняем настрой на более пессимистичный, что позволяет нам испытать приятное удивление от позитивной оценки или избежать разочарования от провала. Этим, по-видимому, и объясняется, почему эффект завышенных оценок проявляется так неравномерно.

Любая методика, исповедующая оптимизм, смакование лестного образа себя и светлого будущего, должна учитывать риски разрушения самообмана. Люди, уверенные, что в будущем они будут становиться только богаче, охотно берут обременительную ипотеку или оформляют кредитные карты с большими процентами. Целые сектора рынка, от микрозаймов и ломбардов до банков и кредитных организаций, процветают, эксплуатируя клиентов, допускающих такие ошибки.

Если иногда мы убеждены, что мы лучше, чем есть на самом деле, считаем ли мы вдобавок, что мы лучше остальных? Этот вопрос лежит в основе исследований третьего типа излишней самоуверенности, который Ларрик, Бурсон и Солл (Larrick, Burson, and Soll, 2007) назвали сверхуверенностью.

Сверхуверенность

Понятие «сверхуверенность» отражает тенденцию считать себя лучше других по каким-то специфическим критериям, хотя это не так. Исследования этого искажения в основном строятся вокруг феномена «выше среднего». В одной статье, например, говорится о том, что 93 % водителей в США считают себя более умелыми, чем средний американский водитель (Svenson, 1981). Другой известный пример касается самооценки студентов, готовящихся сдавать академический оценочный тест для приема в высшие учебные заведения в США (SAT). На просьбу оценить свои знания по сравнению с другими 60 % студентов отнесли себя к лучшим 10 %, а 25 % – к лучшему 1 % (College Board, 1976–1977). Джон Каннелл (Cannell, 1989) назвал это явление «эффектом Лейк-Уобегон» по имени вымышленного городка в Миннесоте, придуманного радиоведущим Гаррисоном Кейлором для своего шоу – в этом городе «все женщины сильные, мужчины красивые, а дети выше среднего», – пародируя манеру американских учебных округов и штатов голословно заявлять, что их дети «выше среднего» по тем или иным параметрам.

Мнимое превосходство может иметь нежелательные последствия. Вера в то, что мы заслуживаем большего, чем другие, вызывает у нас завышенные ожидания относительно исхода судебных заседаний и выигрыша исков (Neale & Bazerman, 1985). Мы боремся слишком отчаянно и долго не сдаемся, тратя огромные деньги на юристов и адвокатов (Thompson & Loewenstein, 1992). Предприниматели, уверовавшие в то, что они компетентнее своих потенциальных конкурентов, выходят на новые рынки и пытаются их завоевать, не имея серьезных шансов на успех (Astebro, Jeffrey, & Adomdza, 2007; Koellinger, Minniti, & Schade, 2007). Люди вкладывают деньги в провальные бизнес-идеи. Руководители компаний идут на слияния и поглощения, которые слишком дорого обходятся акционерам (Malmendier & Tate, 2008), – как показывает статистика, большинство слияний оканчиваются неудачей (Ravenscraft & Scherer, 1989).

Ряд психологов считает, что «большинство оценивает себя выше среднего в отношении любого субъективного и социально одобряемого качества» (Myers, 1998, с. 440). В последнее время, однако, стали появляться данные о так называемом ложном отставании – склонности людей полагать, что они хуже других по тем или иным параметрам (Moore, 2007). Ложное отставание проявляется чаще всего в сложных задачах. Например, люди, как правило, считают, что они хуже других жонглируют или ездят на одноколесном велосипеде (Kruger, 1999). В одном из опросов студенты колледжа заявили о 96 %-ной вероятности, что они проиграют викторину по музыке эпохи барокко другому случайно выбранному студенту (Windschitl, Kruger, & Simms, 2003).

Аналогично нашей уверенности в том, что мы справимся хуже других со сложными задачами и лучше других с простыми, мы считаем, что у нас больше шансов, чем у других, столкнуться с распространенными событиями и меньше – с редкими (Chambers et al., 2003). Например, людям кажется, что у них сравнительно больше шансов дожить до 70 лет, чем у других (довольно частое событие), но меньше шансов дожить до 100 лет (редкость). Студенты колледжа считают, что у них больше шансов когда-нибудь иметь свой дом, чем у их одногруппников, но меньше шансов приобрести собственный остров (Kruger & Burrus, 2004).

Но если иногда люди считают, что они лучше других, а иногда – что хуже, можем ли мы ожидать, что в среднем люди не имеют предвзятости в ту или иную сторону? Это не совсем так. Даже если бы одно уравновешивало другое, это не означало бы, что лично вам не стоит беспокоиться о собственной предрасположенности к тем или иным предубеждениям. Человек, у которого одна рука горит, а другая рука погружена в жидкий азот, не может считать, что в среднем у него все в порядке, – на самом деле он по уши в проблемах. Сверхуверенность заставила многих бизнесменов вложить все средства в начинания, которые провалились, – оказывалось, например, что они управляют рестораном не лучше других новичков, и их предприятия банкротились. Ложное отставание, с другой стороны, регулярно заставляет людей, которые могли бы преуспеть, упускать свои возможности – у них не хватает смелости попробовать. Всякий родитель видел, как его ребенок отказывается от попыток заняться тем, что пришлось бы ему по душе, из страха оказаться хуже других.

Но все же у нас больше причин беспокоиться об ошибках, вызванных сверхуверенностью, нежели ложным отставанием. Мы строим карьеру, выбираем профессию, работу, хобби и т. п. отчасти потому, что верим в свои уникальные таланты (Moore & Cain, 2007; Tesser, 1988). Как правило, мы стараемся начинать деятельность и конкурировать в тех областях, где, как нам кажется, мы особенно хороши. Начинающая бизнес-леди выбирает карьеру в маркетинге товаров повседневного спроса, потому что чувствует к этому тягу и считает, что эта страсть выделит ее среди прочих. Люди, выбирающие таким образом свое призвание, обычно верят в свое превосходство над другими в этой сфере. Большинство тех, кто решил заняться физикой, считают, что их уровень выше среднего. Но мы всегда забываем, что нам предстоит конкурировать не со средним уровнем широкой аудитории – мы окажемся среди тех, кто тоже считает себя сильнее остальных (Klar, Karelitz, Roziner, & Levi, 2012; Klar, Ravid, & Hallak, 2012; Windschitl, Rose, Stalkfleet, & Smith, 2008).

Пренебрежение референтной группой может объяснить ряд проявлений предвзятости в сторону как сверхуверенности, так и ложного отставания. Сравнивая себя с другими, люди часто полагаются на собственную абсолютную оценку или на оценку относительно среднего уровня – вместо того чтобы отнести себя к собственной референтной группе (Zell & Alicke, 2009). Концентрируясь на себе, человек преувеличивает свои способности и ограничения, забывая о том, что другие могут сталкиваться с аналогичными возможностями и препятствиями (Moore & Kim, 2003). Поэтому большинство людей считают себя счастливее других – ведь они не производят специальные замеры собственного уровня счастья по сравнению с другими (Klar & Giladi, 1999) – да и как они могли бы это сделать? Другое дело предприятия, которые не планируют исследования рынка, конкурентов и потенциальных соперников, – они могут заплатить высокую цену за это упущение (Moore, Oesch, & Zietsma, 2007). Недостаточно знать, например, что у тебя сильная команда. Она может столкнуться с еще более сильной командой. Самый лучший стартап не создаст плеер, который смог бы конкурировать с iPod.

Несколько слов в пользу взвешенного принятия решений

Некоторые исследователи полагают, что самоуверенность и сверхуверенность могут сослужить вам хорошую службу – особенно если оптимизм повышает психологическую устойчивость и способствует благополучию. Тэйлор и Браун (Taylor & Brown, 1988) предположили, что наши позитивные иллюзии о самих себе улучшают и защищают нашу самооценку, помогают любить себя, не пасовать перед трудными задачами и не сдаваться в сложных и непредсказуемых ситуациях. Тэйлор (Taylor, 1989) даже утверждает, что положительные представления хороши для физического и душевного здоровья. Позитивные иллюзии позволяют нам избегать когнитивных противоречий, поддерживать чувство контроля и веру в справедливый мир (Greenwald, 1980). Селигман (Seligman, 1991) предлагает выбирать сверхуверенных специалистов по продажам, считая, что их нереально высокий уровень оптимизма, который он называет «выученным оптимизмом», помогает им не сдаваться, получая отказы.

Определенно, у позитивных иллюзий есть некоторые преимущества, включая повышенную способность справляться с неприятностями и умение убеждать других в своем ви́дении. Но нам не известно ни одного исследования, подтверждающего, что позитивные иллюзии, или, говоря более широко, излишняя самоуверенность позволяет принимать более качественные решения. Все совершенно наоборот.

Нам кажется очень сомнительным существование каких-либо долговременных положительных эффектов излишней самоуверенности, в частности, позитивных иллюзий. Многие ученые разделяют наш скептицизм и предостерегают, что положительные иллюзии могут негативно сказаться на скорости обучения и качестве принимаемых решений, в том числе кадровых, и способности бороться с кризисными ситуациями («глобальное потепление не так уж опасно»). Более того, иллюзии превосходства провоцируют конфликты и подпитывают недовольство (Brodt, 1990; Dunning, Heath, & Suls, 2004; Kramer, 1994; Tyler & Hastie, 1991). Они заставляют сотрудников требовать слишком большой благодарности от организации, переоценивать свою значимость и ставить недостижимые цели. Оправдания наших провалов, помогающие нам самоутвердиться, такие как неудачное стечение обстоятельств или вина других людей, также мешают руководителям учиться на своих ошибках (Morris & Moore, 2000).

Самоуверенность и позитивные иллюзии могут заставлять людей вести себя надменно, беспечно и эгоцентрично (Anderson, Srivastava, Beer, Spataro, &

Chatman, 2006; Baumeister, Campbell, Krueger, & Vohs, 2003). Те, кто думает только о своем эго, часто списывают на экзаменах – в том числе потому, что им легче, чем другим, оправдать такое поведение перед самими собой (von Hippel, Lakin, & Shakarchi, 2005).

Как мы уже отмечали, люди, переоценивающие свои способности, черты характера и будущие успехи, зачастую уверены в точности этих оценок. Слишком большая убежденность, что вы преуспеете – в скалолазании, в выводе компании на биржу, на экзамене, – готовит почву для провала. И хотя демонстрация такой уверенности в своих знаниях и способностях позволит вам выглядеть лидером, она вернется бумерангом, когда вы окажетесь неправы.

Сверхуверенность опасна – она заставляет нас ошибочно полагать, что мы лучше, чем на самом деле. Исследуя студентов колледжа, Робинс и Бир (Robins & Beer, 2001) обнаружили, что сверхуверенность связана с более высоким уровнем благополучия и самооценки в краткосрочной перспективе. Со временем люди разочаровываются, когда их академические успехи оказываются не такими блестящими, как они ожидали (см. также McGraw et al., 2004). Там, где успех зависит от прилагаемых усилий, сверхуверенность может привести к провалу (Vancouver & Kendall, 2006). Мы заметили, что учащиеся, убежденные в том, что они справятся, и не считающие нужным усердно заниматься, не получают высокие баллы на тестах. Воображать светлое будущее приятно, но вопреки тому, что пишут в некоторых известных книгах о «секретах» самосовершенствования, одна лишь «визуализация» желаемого исхода дела не приводит к успеху.

Интересно, что предел, до которого люди могут поддерживать необоснованно позитивные представления о себе, может зависеть от степени объективности и правдивости этих иллюзий и возможности их опровергнуть (Allison, Messick, & Goethals, 1989; Kunda, 1990). Например, человеку легче верить в то, что он честнее других, чем в то, что он хороший игрок в теннис и остроумный собеседник: последнее гораздо легче проверить. Как отмечают Эллисон и др. (Allison et al., 1989), трудно придерживаться оптимистических иллюзий, которые противоречат легкодоступным объективным свидетельствам. По этой же причине переговорщикам легче верить в то, что они справедливее других, чем в то, что они лучше заключают прибыльные сделки. Аналогично Уэйд-Бенцони, Ли, Томпсон и Базерман (Wade-Benzoni, Li, Thompson, & Bazerman, 2007) пришли к выводу, что люди чаще считают себя экологичными «в целом», чем по определенным параметрам, таким как переработка мусора, повторное использование бумаги или экономия света.

Мы отметили, что несложно указать обстоятельства, в которых люди себя недооценивают или принижают. Иногда мы слишком осторожны и скромны, считая себя хуже других или недостаточно способными выполнить ту или иную задачу. Такие случаи представляют существенный интерес для науки, потому что помогают пролить свет на то, почему мы бываем слишком самоуверенными в других ситуациях. С практической точки зрения эти знания помогут нам предвидеть, когда именно мы, вероятнее всего, будем недооценивать себя и можем упустить возможность, которая принесла бы нам успех, если бы мы набрались смелости попробовать.

Подводя итог исследований по проблеме излишней самоуверенности, подчеркнем, что, принимая решение, следует стараться сохранять адекватность – то есть соотносить свои представления о себе с реальностью. Этот простой совет очень сложно воплотить в жизнь. Все мы смотрим на мир со своей колокольни, задействуем упрощенные предположения, защитные механизмы и предубеждения, которые работают не всегда понятным нам образом.

Глава 3
Типичные формы предвзятости

Современный мир огромен, сложен и неупорядочен. Численность населения, объемы накопленной информации, уровень сложности процессов растут день ото дня. Корпорации представляют собой сложнейшие структуры, технический прогресс мчится вперед – а возможности человеческого мозга остались примерно такими же, как и 10 000 лет назад. Чтобы сократить объем информации, обрабатываемой при принятии решений, люди используют эмпирические правила – так называемые эвристики (мы уже отмечали это в главе 1). Эвристики снижают умственную нагрузку, позволяя учитывать меньше единиц информации, проще оценивать ее значимость, обрабатывать меньше сведений и рассматривать меньше альтернатив (Shah & Oppenheimer, 2008). Эвристики – эффективный инструмент для работы над сложными задачами, они часто помогают руководителям принимать хорошие решения. Но также они могут заставлять менеджеров систематически выносить предвзятые суждения. Предвзятость возникает там, где эвристика применена не к месту.

Непросто избежать некорректного применения эвристик. Принимая решения в ситуациях, существенно отличающихся друг от друга, мы стараемся применять привычки и методы, которые хорошо помогли нам в прошлом (Kahneman & Klein, 2009), а поскольку зачастую у нас нет ясной обратной связи о качестве принимаемых нами решений, мы полагаемся при этом сугубо на свою интуицию. Сложно понять, будут ли в каждом данном случае приемлемы и эффективны эвристики, – вот почему даже умнейшие из людей выносят предвзятые суждения (Stanovich & West, 2008).

Эта глава посвящена трем основным эвристикам, упомянутым в главе 1: эвристике доступности, эвристике репрезентативности и эвристике подтверждения. (Четвертую, эвристику аффекта, мы обсудим в главе 6.) Три эвристики, рассматриваемые в этой главе, охватывают 11 специфических типов предубеждений, которые мы проиллюстрируем, используя ваши ответы на ряд заданий. Цель этой главы – «разморозить» ваши процессы принятия решений, показав вам, как легко суждения становятся предвзятыми при некорректном применении эвристик. Научившись опознавать эти искажения и сознательно избегать некоторых ошибочных эвристик, вы сможете повысить качество принимаемых вами решений (Morewedge & Kahneman, 2010).

Прежде чем продолжить, уделите несколько минут решению задач из таблицы 3.1.

Таблица 3.1. Задачи к главе 3

Задача 1. Расставьте перечисленные причины смерти людей по всему миру в 2008 г. по порядку, поставив на первое место самую частую причину, на второе – следующую за ней по частоте, и так далее:

● военные и гражданские конфликты;

● дефицит питания, в том числе голод;

● рак трахеи, бронхов или легких;

● хронические обструктивные болезни легких, в том числе эмфизема;

● респираторные заболевания, в том числе пневмония.

Затем оцените, какое количество из 100 смертей было вызвано каждой из пяти перечисленных причин в 2008 г. Население Земли в 2008-м составляло 6,7 млрд человек.

Задача 2. Какой процент слов в английском языке начинается с буквы «а»?

Задача 3. У какого процента слов в английском языке третья буква «а»?

Задача 4. Лизе 33 года, и она беременна первым ребенком. Ее беспокоит возможность появления врожденных заболеваний, таких как синдром Дауна. Доктор заверил ее, что ей не стоит переживать, так как вероятность рождения ребенка с синдромом Дауна у женщины ее возраста составляет 0,001. Тем не менее Лиза решает пройти исследование, известное как тройной скрининг. Тест достаточно точный: если у ребенка есть синдром Дауна, тест дает положительный результат в 86 % случаев. При этом существует небольшая вероятность ложноположительных результатов: 5 % детей, не имеющих синдрома Дауна, диагностируются положительно. Лиза сдает анализ и получает положительный результат. С учетом результата анализа, какова вероятность, что ребенок Лизы будет страдать синдромом Дауна?

1. 0–20 %;

2. 21–40 %;

3. 40–60 %;

4. 61–80 %;

5. 81–100 %.

Задача 5. В городе работают два роддома, большой и маленький. В большом роддоме каждый день рождается около 45 младенцев, а в маленьком – около 15. Как известно, примерно 50 % детей мальчики, однако точное количество мальчиков и девочек меняется день ото дня. Иногда мальчиков больше половины, иногда меньше (Тверски и Канеман, 1974).

На протяжении года каждый роддом отмечал дни, в которые мальчиков родилось более 60 %. В каком роддоме, по вашему мнению, зафиксировали больше таких дней?

1. В большом роддоме.

2. В маленьком роддоме.

3. Примерно одинаково (в пределах 5 %).

Задача 6. У вашей пары трое детей, все девочки. Сейчас, ожидая четвертого ребенка, вы задаетесь вопросом, больше ли шансов в этот раз, что родится мальчик? Какова вероятность, что у вас родится еще одна девочка?

1. 6,25 %, то есть ¹/₁₆ – потому что вероятность, что родятся четыре девочки подряд, равна ¹/₁₆.

2. 50 %, то есть ¹/₂, потому что примерно одинаковы шансы родиться и у мальчика, и у девочки.

3. 6,25–50 %.

Задача 7. Вы менеджер бейсбольной команды, выступающей в премьер-лиге. Сезон 2010 г. только что завершился. Одна из ваших главных задач – прогноз результативности игроков в будущем сезоне. Вы должны предсказать показатель отбивания для девяти конкретных игроков. Этот показатель, отражающий эффективность отбивающего, лежит в диапазон от 0 до 1, большее значение соответствует лучшему результату. Вам известны показатели отбивания девяти игроков за 2010 г., и вам необходимо дать прогноз на 2011 г. для каждого из них. Заполните значения в правой колонке.

Задача 8. Линде 31 год, она не замужем, остра на язык и очень умна, окончила философский факультет. Будучи студенткой, она была сильно озабочена проблемами дискриминации и социальной несправедливости, а также принимала участие в акциях антиядерного движения. Расставьте следующие восемь утверждений в порядке убывания вероятности, что они относятся к Линде:

Задача 9. Возьмите три последние цифры своего номера телефона. Добавьте перед ними единицу, чтобы получилось четырехзначное число. Теперь представьте, что это число – год.

Запишите это число здесь: _________.

Теперь попробуйте сообразить, в каком году был построен Тадж-Махал. Это было до или после записанного вами года?

______ До ______ После

Напишите ниже, когда, по-вашему, построили Тадж-Махал:

_________

Задача 10. Что из нижеперечисленного кажется наиболее вероятным? Вторым по вероятности?

А. Вытащить из мешка, в котором поровну красных и белых шариков, красный шарик.

Б. Вытащить из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шариков, красный шарик семь раз подряд, каждый раз возвращая шарик обратно.

В. Вытащить из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шариков, хотя бы один красный шарик за семь попыток, каждый раз возвращая шарик обратно.

Задача 11. Если бы вам нужно было описать взаимосвязь между показателем отбивания игрока в бейсбол за текущий сезон и последующий, какое бы из четырех описаний вы выбрали?

А. Нулевая корреляция. Результаты абсолютно непредсказуемы, в том смысле что знание, насколько хорошо игрок отбивает в одном сезоне, никак не поможет вам предсказать эффективность отбивания в следующем году.

Б. Слабая корреляция, около 0,4. Результаты следующего сезона в определенной степени прогнозируемы, но существует много непредсказуемых факторов, влияющих на то, как игрок покажет себя в новом сезоне.

В. Сильная корреляция, около 0,7. Результаты хорошо переносятся с одного сезона на другой, но есть небольшое влияние случайности.

Г. Абсолютная корреляция, 1,0. Результаты стабильны от сезона к сезону. Игрок с наилучшим показателем отбивания останется на первом месте по этому показателю в следующем году.

Погрешности суждения, основанные на эвристике доступности

Искажение 1. Легкость вспоминания (зависит от яркости и свежести впечатлений)

Задача 1. Расставьте перечисленные причины смерти людей по всему миру в 2008 г. по порядку, поставив на первое место самую частую причину, на второе – следующую за ней по частоте и так далее:

● военные и гражданские конфликты;

● дефицит питания, в том числе голод;

● рак трахеи, бронхов или легких;

● хронические обструктивные болезни легких, в том числе эмфизема;

● респираторные заболевания, в том числе пневмония.

Затем оцените, какое количество из 100 смертей было вызвано каждой из пяти перечисленных причин в 2008 г. Население Земли в 2008-м составляло 6,7 млрд человек.

Вы, возможно, удивитесь, узнав, что причины смерти перечислены выше в порядке возрастания частоты согласно данным ВОЗ, то есть инфекции дыхательных путей вызвали наибольшее число смертей, а войны – наименьшее из пяти указанных причин. Даже если вы угадали порядок, вы, скорее всего, недооценили масштаб пропасти между первыми тремя и последними двумя причинами. Наиболее частая причина, респираторные инфекции, вызвала 3,5 млн смертей, тогда как вооруженные конфликты и голод – 182 000 и 418 000 соответственно. Войны, засухи, голод, жертвами которых часто становится молодежь, имеют обыкновение привлекать более пристальное внимание прессы, чем обыденные эмфиземы и пневмония, которые чаще убивают пожилых. Распространенность журналистских сюжетов смещает наше восприятие частоты явления в сторону первых двух причин по сравнению с остальными тремя. Как следствие, мы можем недооценить вероятность умереть от болезни легких и переоценить шанс погибнуть на войне или от голода.

Многие решения зависят от впечатления, производимого информацией. Требование снимать обувь при досмотре в аэропорту – именно такой пример. В декабре 2001 г. на рейсе American Airlines 63 из Парижа в Майами «обувной террорист» Ричард Рид попытался привести в действие взрывное устройство, скрытое в его обуви, но был обезврежен другими пассажирами. Пластичная взрывчатка в его кроссовках могла бы нанести ущерб самолету, но фитиль намок и не загорелся. С тех пор пассажирам приходится снимать обувь и пропускать ее через рентгеновские аппараты, хотя взрывное устройство можно спрятать где угодно. У государства хватает причин принимать меры против терактов, но за наши прогулки босиком в зонах досмотра аэропортов стоит поблагодарить именно Ричарда Рида.

Эвристика доступности отражает нашу склонность делать выводы о частоте некоего события в зависимости от того, насколько легко мы можем припомнить аналогичные эпизоды. Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1974) описывают проявления этого типа искажения в эксперименте, в котором людям зачитывались имена известных личностей обоих полов. Двум группам представили разные списки. Первой группе зачитали список, в котором было больше мужских имен, чем женских, но женщины были сравнительно более известными. Другой группе – список, в котором было больше женских имен, но мужчины оказались более популярными. Затем у обеих групп спросили, каких имен было больше, мужских или женских. В обеих группах респонденты ошиблись, назвав более многочисленным тот пол, представители которого были на слуху, – они уделили больше внимания хорошо знакомым именам, что и привело к ошибочным ответам.

Этот пример может показаться довольно безобидным, но он хорошо показывает, как предвзятость доступности может заставить руководителей принять потенциально разрушительное для компании решение. Один из наших студентов MBA рассказывал, как, будучи закупщиком, он должен был выбрать поставщика и отдал предпочтение фирме, название которой откуда-то смутно помнил. И только потом он понял откуда – компания «прославилась» тем, что выманивала деньги у клиентских организаций!

Жертвами эвристики доступности часто становятся менеджеры, дающие оценку персоналу. Яркие примеры результатов работы сотрудника (положительные или отрицательные) легче вспоминаются, затмевают заурядную деятельность и вносят более существенный вклад в общую оценку. Играет роль и актуальность событий: тому, что сотрудник сделал непосредственно перед оцениванием, руководители придают большее значение, чем выполненному за предыдущие девять месяцев, – то, что было недавно, лучше запоминается.

В своем остроумном эксперименте Шварц с коллегами (Schwarz et al., 1991) продемонстрировали искажение, порождаемое эффектом доступности, задав участникам вопрос об их уровне настойчивости. Одних респондентов попросили привести шесть примеров, демонстрирующих их настойчивость, – это оказалось довольно легко. Другие должны были вспомнить 12 аналогичных примеров – это было сложнее, и в результате даже те, кто вспомнил более шести примеров своей настойчивости, в итоге посчитали себя менее настойчивыми, чем те, кому нужно было вспомнить только шесть примеров, – в полном соответствии с эвристикой доступности.

Многие из нас прибегают к эвристике доступности, оценивая риски. Исследуя этот феномен, Ризен и Гилович (Risen & Gilovich, 2008) предложили участникам эксперимента взвесить шансы на неблагоприятное развитие обстоятельств для героя в разных сценариях. Один из примеров касался студента, который либо выучил урок, либо нет. Участники сочли, что у студента больше шансов получить вызов к доске, будучи неподготовленным, чем наоборот. Ризен и Гилович заключили, что рискованные действия заставляют нас думать о негативных последствиях больше, чем о позитивных.

Исследования показывают, что люди чаще покупают страховки от стихийных бедствий не до того, а после того, как такие события происходят. Для некоторых видов катаклизмов это может быть оправданным – например, пережив ураган, можно убедиться в том, что дом слишком уязвим для торнадо, заодно выяснив, что в настоящее время потепление климата увеличивает частоту и силу ураганов. Но это не объясняет статистику покупок страховки от землетрясений, поскольку известно, что после произошедшего сильного землетрясения вероятность будущих землетрясений снижается. Тем не менее люди, пережившие землетрясение, охотно покупали страховку от него (Lindell & Perry, 2000; Palm, 1995). Риск оказаться в зоне землетрясения после одного такого случая кажется более ощутимым, даже если вероятность его повтора в данной местности снизилась.

Удивительно не то, что наши воспоминания и опыт последнего времени имеют такое влияние на наши решения, а то, насколько мы не осведомлены о процессах, происходящих в нашем мозге, – и то, как свежие или яркие воспоминания влияют на наши опыт, прогнозы и суждения.

Искажение 2. Извлечение из памяти (зависит от особенностей структуры памяти)

Задача 2. Какой процент слов в английском языке начинается с буквы «а»?

Задача 3. У какого процента слов в английском языке третья буква «а»?

Большинство людей полагают, что слов, начинающихся с буквы «а», в английском языке больше, чем слов, в которых буква «а» третья, но на самом деле наоборот. Слов, начинающихся с буквы «а», в английском языке примерно 6 %, а слов, в которых «а» на третьем месте, – более 9 %. Почему люди уверены в обратном? Потому что нам легче извлекать из памяти слова по их первой букве, чем по третьей (Tversky & Kahneman, 1973), в чем вы можете сами убедиться, попытавшись сделать и то, и другое. Вспоминать слова на букву «а» легче, поэтому нам кажется, что их больше, чем слов, где буква «а» третья.

Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1983) продемонстрировали предвзятость вспоминания, попросив участников оценить, насколько часто встречаются слова из семи букв с буквой «n» на шестой позиции. Их респонденты сочли, что таких слов меньше, чем слов из семи букв с окончанием «-ing». Очевидно, что все наоборот, поскольку у всех слов из семи букв с окончанием «-ing» на шестом месте находится буква «n». Тверски и Канеман делают вывод, что слова с «-ing» легче извлекаются из памяти из-за характерного окончания, а поиск слов, в которых на шестом месте буква «n», более затруднителен и не выявляет эту группу слов так легко.

Мир структурирован во многом в соответствии с нашими стратегиями поиска. Выкладка товаров в супермаркете ориентирована на то, как покупатели перебирают в голове товары в поисках чего-то определенного. Почему на одном перекрестке находится несколько заправок? Почему престижные марки стараются открывать магазины в одном торговом центре? Почему крупнейшие банки расположены в пределах одного-двух кварталов друг от друга? Основная причина в том, что потребители запоминают местонахождение определенного типа товаров или магазинов и соответствующим образом организуют информацию в голове. Торговые точки открывают там, куда приходят в поисках соответствующих товаров или магазинов, – это повышает число покупателей.

Естественные для нас стратегии поиска могут нас и подвести. Например, при подборе персонала руководители часто опираются на свои социальные связи. При таком подходе не нужно разгребать сотни резюме, пришедших в ответ на вакансию, но это также существенно сужает круг поиска. Работники, нанятые по рекомендации знакомых, с большей вероятностью будут принадлежать к той же среде и культуре, что и сам руководитель, а также будут иметь похожее образование. Такая тактика экономит время, но может иметь далекоидущие последствия в плане разнообразия персонала в компании (Pager & Shepherd, 2008). Например, компания, которой руководит белый мужчина с университетским образованием, будет нанимать таких же сотрудников, не собираясь никого дискриминировать (Petersen, Saporta, & Seidel, 2000).

Как показывают первые два типа предвзятости (легкость вспоминания ввиду яркости впечатлений или структуры памяти), некорректное использование эвристики доступности может приводить к систематическим ошибкам в управленческих решениях. Мы убеждены в том, что наши воспоминания правдиво отражают мир за пределами нашего ближайшего восприятия. Принимая решения, мы должны осознавать, что интуиция может пустить нас по ложному следу, чтобы не зацикливаться на тех вариантах, к которым подталкивает нас наш мозг.

Искажения, основанные на эвристике репрезентативности

Искажение 3. Игнорирование базового уровня

Задача 4. Лизе 33 года, и она беременна первым ребенком. Ее беспокоит возможность появления врожденных заболеваний, таких как синдром Дауна. Доктор заверил ее, что ей не стоит переживать, так как вероятность рождения ребенка с синдромом Дауна у женщины ее возраста составляет 0,001. Тем не менее Лиза решает пройти исследование, известное как тройной скрининг. Если у ребенка есть синдром Дауна, тест дает положительный результат в 86 % случаев. При этом существует небольшая вероятность ложноположительных результатов: 5 % детей, не имеющих синдрома Дауна, диагностируются положительно. Лиза сдает анализ и получает положительный результат. С учетом результата анализа, какова вероятность, что ребенок Лизы будет страдать синдромом Дауна?

1. 0–20 %;

2. 21–40 %;

3. 40–60 %;

4. 61–80 %;

5. 81–100 %.

Как вы искали верный ответ? Если так же, как и большинство людей, то вы пришли к выводу, что у Лизы велики шансы родить ребенка с синдромом Дауна – ведь тест оказывается верным в 86 % случаев.

Проблема этого рассуждения в том, что оно игнорирует «базовый процент» – общую информацию о частоте встречаемости синдрома Дауна. В среднем из тысячи женщин возраста Лизы, которые сдадут анализ, только у одной родится ребенок с синдромом Дауна, и с вероятностью 86 % эта женщина получит положительный результат. Остальные 999 женщин родят здоровых детей – но из-за 5 %-ной вероятности ложноположительного результата почти 50 (49,95) из них получат положительный анализ. Следовательно, правильный ответ в задаче таков, что при положительном результате теста у ребенка Лизы будет синдром Дауна с вероятностью 0,86 / (0,86 + 49,95) = 1,7 %. Из-за упрощенного подхода эвристики репрезентативности специфическая информация о ситуации Лизы и результат ее анализа заставляют людей отбрасывать важные сведения, а именно базовый уровень распространения синдрома Дауна.

Эта тенденция проявляется тем сильнее, чем ярче и убедительнее специфическая информация, что Канеман и Тверски показали в исследовании 1972 г. Участникам предоставили описание человека, который любил головоломки, имел способности к математике и был интровертом. Некоторым из них сообщили, что это описание одного из группы людей, в которой было 70 инженеров и 30 адвокатов. Другим сказали, что в группа состояла из 30 инженеров и 70 адвокатов. Респондентов попросили оценить вероятность того, что описанный человек – инженер. Даже признавая, что описание не дает твердых оснований заключить, был ли человек инженером или юристом, большинство сочло, что черты характера описывают инженера, причем эта оценка практически не зависела от базового количества инженеров в группе (70 % или 30 %).

Участники корректно учитывали базовые данные, когда не было иной информации. В отсутствие личного описания люди вполне разумно пользовались базовым распределением и делали вывод, что случайно выбранный человек из группы, состоящей в основном из юристов, скорее всего, будет юристом. Таким образом, люди понимают важность информации о базовом распределении, но отбрасывают эти данные, когда получают индивидуализирующие сведения.

Игнорирование базового уровня может иметь ряд неблагоприятных проявлений. Опишем три из них:

1. Начинающие предприниматели проводят намного больше времени, воображая свой успех, нежели изучая статистику банкротств (Moore, Oesch, & Zietsma, 2007). Бизнесмены полагают, что базовый уровень неудач не имеет к ним отношения. В результате многие из них все теряют.

2. Университеты отдают предпочтение абитуриентам из школ с более снисходительным подходом к оценкам. Игнорируя базовое распределение оценок в разных школах, приемные комиссии воспринимают высокие оценки как свидетельство более существенных академических успехов – даже если абитуриент учился в школе, где всем ставят хорошие оценки (Moore, Swift, Sharek, & Gino, 2010; Swift, Moore, Sharek, & Gino, 2009).

3. Люди склонны осуждать тех, кто потерпел неудачу, даже если неблагоприятный исход наступил по воле случая (Gino, Moore, & Bazerman, 2009). Из-за действия эвристики репрезентативности мы склонны считать, что наши действия и последующие события связаны причинно-следственной связью, даже если это не так.

Искажение 4. Игнорирование размера выборки

Задача 5. В городе работают два роддома, большой и маленький. В большом роддоме каждый день рождается около 45 младенцев, а в маленьком – около 15. Как известно, примерно 50 % детей – мальчики, однако точное количество мальчиков и девочек немного меняется день ото дня. Иногда мальчиков больше половины, иногда меньше (Тверски и Канеман, 1974).

На протяжении года каждый роддом отмечал дни, в которые мальчиков родилось более 60 %. В каком роддоме, по вашему мнению, зафиксировали больше таких дней?

1. В большом роддоме;

2. В маленьком роддоме;

3. Примерно одинаково (в пределах 5 %).

Большинство выбирает вариант «в», ожидая, что количество дней, в которых рождается 60 % или еще больше мальчиков, будет примерно одинаковым в обоих роддомах – но здесь важно учитывать размер выборки. Статистически у нас намного больше шансов обнаружить 60 % мальчиков в меньшего размера выборке, нежели в большей. Представьте, что вы бросаете монету. Что более вероятно: получить более 60 % орлов их трех бросков монеты или из 3000 бросков? Три броска монеты дадут более 60 % орлов в половине случаев. 10 бросков монеты дадут более 60 % орлов примерно в 17 % случаев. Три тысячи бросков – и 60 % орлов выпадут с вероятностью лишь 0,000001 % (один раз из миллиона). И все же большинство считает, что вероятность одинаковая для обоих роддомов, игнорируя размер выборки.

Размер выборки – это фундаментальная переменная в статистике, но, согласно Тверски и Канеману (Tversky & Kahneman, 1974), мы редко ее учитываем, потому что, имея дело с выборками, люди пользуются эвристикой репрезентативности. Например, они размышляют о том, насколько типичным является случай рождения 60 % мальчиков в один день, а не о размере выборки. А именно он критичен для решения задачи.

Посмотрим, что означает это искажение для рекламной стратегии. Специалисты по маркетингу прекрасно знают, что больший объем выборки дает более точные оценки, но ради выгоды своих заказчиков пользуются ошибками мышления потребителей: «Четверо из пяти стоматологов рекомендуют жевательные резинки без сахара». Но без упоминания общего числа опрошенных стоматологов результаты опроса ничего не значат! Если в опросе приняли участие 5–10 дантистов, размер выборки не позволяет судить обо всех представителях этой профессии.

Искажение 5. Неверное понимание случайностей

Задача 6. У вашей пары трое детей, все девочки. Сейчас, ожидая четвертого ребенка, вы задаетесь вопросом, больше ли шансов в этот раз, что родится мальчик? Какова вероятность, что у вас родится еще одна девочка?

1. 6,25 %, то есть ¹/₁₆ – потому что вероятность, что родятся четыре девочки подряд, равна ¹/₁₆;

2. 50 %, то есть ¹/₂, потому что примерно одинаковы шансы родиться и у мальчика, и у девочки;

3. 6,25–50 %.

Используя эвристику репрезентативности, большая часть людей интуитивно склоняется к тому, что рождение четырех девочек подряд маловероятно, поэтому они предполагают, что в этом случае вероятность рождения девочки обязана быть меньше 50 %. Проблема в том, что пол ребенка каждый раз определяется случайно, и гены, от которых он зависит, не знают, сколько до этого у пары родилось девочек.

Этот вопрос созвучен исследованию Канемана и Тверски (Kahneman & Tversky, 1972), согласно которому люди ожидают, что последовательность случайных событий будет выглядеть хаотичной. А именно: участники опроса сочли последовательность выпадения орла и решки О–Р–О–Р–Р–О более правдоподобной, чем О–О–О–Р–Р–Р, которая непохожа на случайную, и чем О–О–О–О–Р–О, которая будто бы не соответствует равной вероятности. Статистика, конечно, говорит нам, что все эти последовательности одинаково вероятны из-за независимости каждого из последовательных случайных повторений опыта.

Задача 6 провоцирует нашу веру в то, что случайные и неслучайные события компенсируют друг друга. Будет ли четвертый ребенок мальчиком? Может быть. Но ваши предыдущие успехи в зачатии девочек не будут иметь к этому отношения.

Логика, стоящая за непониманием сущности случайностей, стоит и за известной «ошибкой игрока». Получив слабые комбинации в 10 раундах покера, игрок убежден, что теперь ему «положена» сильная комбинация. Выиграв тысячу долларов в лотерее штата Пенсильвания, женщина меняет свое счастливое число – ведь не может одно и то же число выпасть дважды? Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1974) пишут: «Случайность часто видится людям как самокорректирующийся процесс, в котором отклонение в одну сторону неизбежно влечет компенсацию в другую сторону, чтобы восстановить равновесие. На самом деле отклонения не исправляются по ходу случайного процесса, они просто растворяются в большем объеме данных».

В предыдущих примерах герои надеялись, что случайные отклонения выровняются. В некоторых ситуациях наш разум истолковывает случайность шиворот-навыворот. Наше понимание случайности, по-видимому, зависит от того, насколько контролируемым, целенаправленным и простым кажется итог опыта (Oskarsson, Van Boven, McClelland, & Hastie, 2009). При очевидно случайных исходах, типа брошенной монеты или набора генов, эвристика репрезентативности заставляет нас ожидать автоматически корректируемый процесс, стремящийся походить на случайный. Но если опыт осуществляется целеустремленным субъектом, мы рассматриваем последовательности как намеренные или как минимум как отражающие способности субъекта. Если ваш любимый спортсмен не промахнулся четыре раза подряд, будет ли вероятность его следующего попадания выше, ниже или такой же, как если бы предыдущих четырех попаданий не было? Большинство фанатов, комментаторов и игроков отвечают «выше». Нам кажется, что баскетболист, забросивший мяч в корзину несколько раз подряд, в ударе!

Можно указать кучу биологических, эмоциональных и физических причин, почему это может быть правдой, но исчерпывающие исследования продемонстрировали, что это мнение фантастически, ошеломляюще неверно! Анализируя броски команды «Филадельфия Севенти Сиксерс» и «Бостон Селтикс», Гилович, Валлоун и Тверски (Gilovich, Vallone, & Tversky, 1985) обнаружили, что результаты спортсмена перед броском никак не меняли вероятность промаха. С этим соображением сложнее всего смириться! Все мы помним серии из пяти попаданий подряд, полосы удач для нас – неотъемлемая часть спорта. Но мы не думаем о серии из четырех попаданий: «На пятый раз он промахнулся». Мы усматриваем ложную связь, хотя фактически это все та же ситуация работы случая (точнее, обычной для конкретного игрока вероятности успеха).

Вера в феномен игрока «в ударе» происходит от умения человеческого мозга распознавать паттерны. Мы узнаем лица, читаем плохой почерк, понимаем искаженную речь лучше, чем самый совершенный компьютер. Но эта же способность заставляет нас видеть паттерны там, где их нет. Несмотря на отчаянную веру фанатов, тысячи исследований доказывают, что такого понятия как «в ударе» не существует – есть только вероятностные последовательности и случайные серии результатов, частично зависящие от мастерства игрока, а частично от удачи (Reifman, 2011).

Вера, что существует состояние «в ударе», оказывает интересное влияние на тактику игроков. Передача мяча игроку «в ударе» повсеместно считается хорошим маневром. Соответственно, команда соперников будет больше опекать такого игрока. Но представьте, что другой член команды, который не «в ударе», но с таким же уровнем мастерства, находится в более выгодной позиции. В этом случае вера в игрока «в ударе» не только ошибочна, но и чревата потерей очков.

Непонимание случайностей не ограничивается игроками, спортивными фанатами и дилетантами. Психологи-исследователи Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1971) установили, что сами ученые подвержены эффекту «малой выборки»: им кажется, что выводы, сделанные по малой выборке, должны куда лучше переноситься на всю популяцию, из которой была сделана выборка, чем это диктуют законы статистики. Чрезмерно веря в первые результаты, ученые переоценивают степень, в которой найденные эффекты можно обобщить на все население. Эвристика репрезентативности так глубоко укоренена в наш мыслительный процесс, что даже научный метод и акцент на корректное применение статистики не всегда устраняют ее искажающее влияние.

Искажение 6. Регрессия к среднему

Задача 7. Вы менеджер бейсбольной команды, выступающей в премьер-лиге. Сезон 2010 г. только что завершился. Одна из ваших главных задач – прогноз результативности игроков в будущем сезоне. Вы должны предсказать показатель отбивания для девяти конкретных игроков. Этот показатель, отражающий эффективность отбивающего, лежит в диапазоне от 0 до 1, большее значение соответствует лучшему результату. Вам известны показатели отбивания девяти игроков за 2010 г., а вам необходимо дать прогноз на 2011 г. для каждого из них. Заполните значения в правой колонке.

Как, по-вашему, должен строиться подобный прогноз в отсутствие более подробной информации о каждом из игроков? Ваш ответ будет зависеть от того, насколько прогнозируемыми вы сочтете показатели отбивания – о чем мы спросили вас в задаче 11. Если вы полагаете, что показатели отбивания не меняются год от года, то вы решите, что все игроки повторят свои результаты. Если вы считаете, что прошлогодние результаты можно вообще не учитывать в прогнозе, тогда допустимо считать, что каждый игрок отработает на среднем для команды уровне за 2010 г. (0,276).

Большинство людей понимают, что связь результатов игрока в бейсбол – или, скажем, финансовых показателей компании – «год к году» неоднозначна. Законы статистики диктуют нам, что любой выходящий из ряда вон результат со временем, скорее всего, регрессирует к среднему. Игрок или фирма, удачно завершившие год, едва ли могут рассчитывать на точно такой же успех в будущем году. Но мало кто системно применяет этот принцип, когда нужно дать прогноз. Чаще всего, решая задачу 8, люди предсказывают, что в 2011 г. игрок почти в точности повторит показатель 2010 г.

На самом деле статистика показывает, что корреляция между показателями отбивания игроков бейсбольной высшей лиги двух подряд идущих сезонов составляет примерно 0,4. Игроки из задачи 8 играли за «Техас Рейнджерс», ниже приведены их имена и показатели отбивания в сезонах 2010 г. и 2011 г.

Корреляция между результатами 2010 и 2011 гг. для этих игроков оказалась примерно такой же, как и для лиги в целом (0,41). Можно заметить, что выделяющиеся в ту или иную сторону результаты оказались ближе к среднему: самые худшие показатели улучшились, а выдающиеся спортсмены показали более скромные результаты. Например, Джош Хэмилтон, лидировавший среди всех игроков Главной лиги бейсбола с результатом 0,359 в 2010 г., набрал в 2011 г. лишь 0,298. Его результат в 2011 г., хоть и вполне достойный, позволил ему занять лишь 30-е место в лиге.

Соответственно, вы могли бы дать неплохие прогнозы в задаче 8, если бы решили, что показатели отбивания всех игроков в сезоне 2011 г. окажутся на общекомандном уровне 2010 г. И было бы еще лучше, если бы вы взяли среднее значение из личного результата игрока и общекомандного показателя 2010 г.

Регрессия к среднему имеет место, когда результат помимо прочих факторов зависит от фактора случайности. У одаренных детей часто бывают менее успешные братья и сестры. У невысоких родителей рождаются дети ростом повыше. Лучшие новички скромнее выглядят в своем втором сезоне (так называемый синдром второкурсника). Фирмы, получившие огромную прибыль, показывают не такой сильный финансовый результат год спустя. И всякий раз, узнав об этом предсказуемом паттерне, люди удивляются.

Почему концепция регрессии к среднему, один из фундаментальных принципов статистики, настолько противоречит интуиции? Канеман и Тверски (Kahneman & Tversky, 1973) считают, что в этом виновата эвристика репрезентативности. По их мнению, люди обычно предполагают, что будущие результаты (например, продажи в текущем году) находятся в прямой связи с прошлыми (продажи за предшествующий год). Мы привыкли строить наивные прогнозы, основываясь на предположении идеальной корреляции с уже имеющимися данными.

В некоторых случаях интуиция все же подсказывает, что произойдет регрессия к среднему. В 2001 г., после того как Барри Бондс совершил в одном сезоне 73 «хоум-рана», мало кто ожидал, что в следующем сезоне он сможет это повторить. Когда Уилт Чемберлен заработал 100 очков в одной игре, никто не ожидал, что в следующей игре он тоже наберет 100 очков. Когда твердый троечник получает четверку в четверти, его родители не надеются на повтор этого результата в следующей четверти. Когда агент по недвижимости заключает целых пять сделок за месяц, его коллеги не верят в столь же высокие продажи в следующем месяце. Когда результат слишком незауряден, мы знаем, что долго так продолжаться не может. Таким образом, в необычных обстоятельствах мы понимаем, что неизбежна регрессия к среднему, но в обыденных ситуациях забываем это правило.

Вспомним классический пример Канемана и Тверски, в котором непонимание регрессии заставило людей переоценивать наказания и недооценивать поощрения. Рассказывая о тренировочных полетах, опытный инструктор упомянул, что после похвалы за мягкую посадку обычно следовала более жесткая посадка, а строгий выговор за неудачу приводил к улучшению. Слушатели пришли к выводу, что похвала не способствует обучению, а критика сказывается благоприятно. Очевидно, что имела место регрессия к среднему, а обратная связь могла вообще не иметь никакого эффекта. Но слушатели, подверженные искаженному суждению, решили, что наказание более эффективно, чем поощрение.

Что происходит, когда руководители забывают о принципе регрессии? Представьте сотрудника, который показал отличные результаты в отчетном периоде, – и он, и его босс могут безосновательно ожидать этого и далее. Когда результаты работника регрессируют к среднему уровню, он вместе со своим начальником будет искать оправдания случившемуся. Менеджеры, не учитывающие регрессию к среднему, обречены на ложные ожидания. Они строят необоснованные прогнозы и питают нереалистичные надежды на результаты своих сотрудников.

Искажение 7. Ошибка конъюнкции

Задача 8. Линде 31 год, она не замужем, остра на язык и очень умна, окончила философский факультет. Будучи студенткой, она была сильно озабочена проблемами дискриминации и социальной несправедливости, а также принимала участие в акциях антиядерного движения. Расставьте следующие восемь утверждений в порядке убывания вероятности, что они относятся к Линде:

Обратите внимание, в каком порядке вы поставили пункты В, Е и З. Большинство ставит пункт В выше пункта З, а З выше, чем Е. Это связано с тем, насколько каждое утверждение отражает, по мнению большинства, краткое описание личности Линды. Характер Линды был задуман Тверски и Канеманом похожим на феминистку и далеким от типичного психологического портрета кассира в банке. Вспомним, что эвристика репрезентативности заставляют людей выносить суждения в соответствии с тем, насколько конкретное описание соответствует некой общей категории в их представлении. Описание Линды напоминает феминистку больше, чем феминистку – кассира в банке – и больше феминистку – кассира в банке, чем просто кассира в банке. Таким образом, эвристика репрезентативности диктует нам порядок В–Е–З.

Эвристика репрезентативности также провоцирует еще одно систематическое искажение суждений – ошибку конъюнкции (Tversky & Kahneman, 1983). Ее можно усмотреть, повторно обратившись к ряду возможных описаний Линды. Один из простейших и базовых законов теории вероятностей говорит нам, что попадание в подмножество (например, группу лиц, одновременно являющихся банковскими служащими и феминистами) не может быть более вероятным, чем попадание в более крупное множество, полностью включающее в себя рассматриваемое подмножество (например, группу банковских служащих, которые могут быть или не быть при этом феминистами). Говоря по-научному, конъюнкция (комбинация двух или более дескрипторов) не может быть более вероятной, чем любой из ее дескрипторов в отдельности – все банковские работники – феминисты заведомо являются банковскими работниками. Ошибка конъюнкции, напротив, заставляет нас считать конъюнкцию более вероятной, чем отдельный дескриптор, когда совокупность дескрипторов кажется нам более репрезентативной, чем этот дескриптор. Интуитивно кажется, что представлять Линду банковским кассиром – феминисткой более правдоподобно, чем просто банковским кассиром.

Ошибка конъюнкции также может возникать ввиду большей доступности конъюнкции по сравнению с одним их ее дескрипторов (Yates & Carlson, 1986). То есть если совокупность факторов вызывает в памяти больше ассоциаций с яркими событиями или людьми, чем отдельный фактор, то она ошибочно воспринимается как более вероятная, чем отдельный фактор. Покажем на примере. Участники исследования Тверски и Канемана (Tversky & Kahneman, 1983) сочли шансы, что в 1989 г. произойдет массивное наводнение где-то в Северной Америке, которое унесет жизни тысячи человек, меньше, чем вероятность землетрясения в Калифорнии, которое вызовет наводнение, которое, в свою очередь, унесет жизни тысячи человек. Заметьте, что первое из описанных событий (наводнение) логически неизбежно случается при возникновении второго (наводнение, вызванное землетрясением). Кроме того, наводнение в Северной Америке может быть вызвано многими другими причинами. Тверски и Канеман показали, что из-за ошибки конъюнкции люди отклоняются от рационального рассуждения в вопросах, касающихся спортивных соревнований, расследования преступлений, международных отношений, проблем со здоровьем. Ошибка конъюнкции не позволяет нам достоверно прогнозировать события и оставляет нас неготовыми к изменению обстоятельств.

Мы рассмотрели пять искажений, происходящих от эвристики репрезентативности, – игнорирование базового уровня, игнорирование размера выборки, неверное понимание случайностей, игнорирование регрессии к среднему и ошибку конъюнкции. Надо сказать, что эвристика репрезентативности иногда здорово нам помогает – ведь вероятность того или иного происшествия часто бывает связана с вероятностью схожих событий. К сожалению, мы склонны злоупотреблять применением этой эвристики при принятии решений, и пять описанных искажений напоминают нам о систематических ошибках, которые мы допускаем, забывая об этой привычке.

Погрешности суждения, основанные на эвристике подтверждения

Искажение 8. Ловушка подтверждения

Допустим, что последовательность чисел, представленная ниже, получена по определенному правилу, и ваша задача – найти это правило (Wason, 1960). Вы должны написать другие последовательности из трех чисел, а экзаменатор будет вас информировать, соответствуют они заданному правилу, или нет.

2–4–6

Какие последовательности вы напишете? Как вы поймете, что у вас достаточно данных, чтобы отгадать правило? Участники эксперимента Уосона предлагали не так много последовательностей, и они, как правило, не противоречили правилу, которое они в итоге отгадывали. Среди предположений часто были такие: «каждое последующее число больше предыдущего на 2» и «третье число больше второго на столько же, насколько второе больше первого».

Задуманное правило было намного более общим: «любая возрастающая последовательность из трех чисел». Чтобы его отгадать, нужно собирать не только подтверждающие, но и опровергающие примеры. Например, если вы считаете, что правило звучит как «каждое последующее число больше предыдущего на 2», вам стоит попробовать последовательности, не удовлетворяющие этому правилу. Пробные варианты 1–3–5, 10–12–14, 122–124–126 и т. п. лишь заманят вас в «ловушку подтверждения». А если вам кажется, что верный ответ «третье число больше второго на столько же, насколько второе больше первого», не имеет смысла надеяться на обратную связь о последовательностях 1–2–3, 10–15–20, 122–126–130 и т. п., поскольку они только подтвердят вашу гипотезу. Всего шестеро из 29 человек в эксперименте Уосона смогли отгадать правило с первой попытки. Уосон заключил, что успешный поиск верного решения предполагает «готовность проверять интуитивные идеи, которые часто сопровождаются чувством глубокой убежденности» (Wason, 1960, с. 139).

Мы сотни раз предлагали эту задачу в учебных аудиториях. Первый обычно называет правило «каждое последующее число больше предыдущего на 2» и сразу же исключается. Второй обычно предлагает неверный вариант столь же быстро. Интересно, что на этой стадии крайне редко предлагается вариант, не подходящий под заданное правило. Почему так происходит? Потому что люди предпочитают искать информацию, которая подтверждает ожидания и гипотезы, даже когда полезнее было бы опровергнуть их или подвергнуть серьезной проверке.

Когда мы сталкиваемся с информацией, которая соотносится с нашими представлениями, мы обычно легко принимаем ее. Если мы хоть как-то ее изучаем, то, по словам Гиловича (Gilovich, 1991), все равно стремимся в нее поверить. Мы не подвергаем информацию критике, если только нет очень веских оснований ей не доверять. В то же время, получая сведения, заставляющие нас усомниться в собственных убеждениях, мы задаемся совсем другим вопросом: «Обязан ли я этому верить?» И только если доказательства не оставляют сомнений, мы вынуждены принять их.

Существует две причины, почему мы можем пасть жертвой ловушки подтверждения. Первая связана с тем, как человеческий мозг извлекает информацию из памяти. Само упоминание определенной гипотезы делает информацию, соответствующую этой гипотезе, более доступной (Gilbert, 1991). Более того, исследования показывают, что склонность разума работать с промежуточными гипотезами как с истинными может даже позволить внедрить человеку ложные воспоминания. В одном эксперименте Лофтус (Loftus, 1975) показывала участникам фильм об автомобильной аварии. Половину из них спросили: «Насколько высокой была скорость белой спортивной машины, когда та проезжала мимо сарая на загородной дороге?» На самом деле в фильме не было сарая, но те, кому задали такой вопрос, впоследствии с гораздо большей вероятностью вспоминали несуществующий сарай, чем те, кого о нем не спрашивали.

Мы подвержены ловушке подтверждения еще и из-за того, как мы ищем информацию. Поскольку ресурс внимания и обдумывания у нас ограничен, мы должны обрабатывать информацию избирательно и в первую очередь ищем ее там, где больше шансов обнаружить полезные сведения. Одним из последствий этого становится предвзятость легкости вспоминания, которую мы уже обсуждали. Другим следствием является то, что люди уделяют особое внимание информации, которая подтверждает желаемый вывод (Kunda, 1990). Повседневные наблюдения показывают, что консервативно настроенные избиратели скорее окажутся среди слушателей консервативного ток-шоу Раша Лимбо и будут избегать передач с либеральным комментатором Рэйчел Мэддоу. Разумеется, либеральная аудитория с удовольствием слушает Мэддоу и избегает передач Лимбо. Политические активисты, как и все мы, предпочитают слушать подтверждения, а не опровержения своих взглядов.

Предвзятые поиск и интерпретация информации особенно впечатляют, когда дело касается политических пристрастий. Те, кто истово возмущался ложью президента Билла Клинтона о его связи с Моникой Левински, гораздо спокойнее отнеслись к тому, что президент Джордж Буш и его администрация заставили страну поверить, что в распоряжении Саддама Хусейна есть оружие массового поражения. И наоборот, возмущенные ложью Буша легко простили Клинтона.

Еще один пример ловушки подтверждения – Лорд, Росс и Леппер (Lord, Ross, & Lepper, 1979) предложили участникам эксперимента ознакомиться со свидетельствами, подтверждающими или опровергающими эффективность смертной казни для предотвращения преступлений. Сторонники смертной казни не поверили исследованиям, отрицавшим эффективность смертной казни для профилактики преступлений, и критиковали их за плохую методологию. Противники смертной казни сочли те же свидетельства вполне убедительными, подвергли критике статьи об эффективности высшей меры наказания и нашли массу причин не принимать их во внимание. Обе стороны разошлись, еще больше уверенные каждая в своей правоте.

Узнав о ловушке подтверждения, вы быстро понимаете, насколько она пронизывает ваши процессы суждения. Принимая сложное решение (покупать ли новую машину, нанимать или нет определенного человека, начинать ли исследование или разработку нового продукта и т. д.) – не ищете ли вы доводы в пользу вашего варианта? Так делает большинство. Но более полезные результаты даст поиск опровергающих сведений. Вы найдете массу позитивной информации о кандидате на должность – рекомендации прошлых работодателей и т. п., но может оказаться более важным, нет ли об этом человеке негативных сведений, например о его судимостях. Стоит также поискать сильные стороны других кандидатов. Ну а купив машину и увидев после этого в СМИ два рейтинга автомобилей, вы уделите больше внимания тому рейтингу, который скорее подтверждает правильность нашего выбора.

Наш коллега Дик Талер увидел забавную идею для бизнеса в том, чтобы помогать руководителям избегать ловушки подтверждения – нужно открыть две консалтинговые фирмы. Одна из них будет называться «Да, сэр» и на все входящие запросы будет отвечать клиентам, что их идеи великолепны. Чтобы ускорить обслуживание и добиться максимальной удовлетворенности заказчиков, «Да, сэр» позволит клиентам самим заполнять консалтинговые отчеты. Другая фирма, «Адвокат дьявола», будет отвергать любые планы, рассматриваемые клиентами. В каждом отчете «Адвоката дьявола» будут 10 причин, почему не стоит претворять в жизнь намеченный клиентом план.

Какой стиль консультирования принесет больше пользы клиенту? Талер утверждает, что «Адвокат дьявола» окажет неоценимо более полезную услугу, чем «Да, сэр», и с этим сложно спорить. Тем не менее в реальности консультационные услуги гораздо ближе к «Да, сэр», поскольку клиенты, как правило, хотят услышать, что их планы прекрасны. Наше желание подкрепить первоначальный замысел имеет такую силу, что мы готовы заплатить людям, чтобы нас поддержали! Талер признал, конечно, что не открыл бы ни одну из этих двух фирм, потому что ни одна не добилась бы успеха. «Адвокат дьявола» потерял бы всех клиентов, а «Да, сэр» погряз бы в конкурентной борьбе с существующими консалтинговыми компаниями.

Все мы становились жертвами привычки предвзятого отношения к информации. Чтобы избежать этого, нужно быть начеку. Фишер, Грейтемайер и Фрей (Fischer, Greitemeyer, & Frey, 2008) показали, что люди, только что выполнившие тяжелую работу, скорее предпочитали иметь дело с информацией, соотносящейся с их точкой зрения, чем люди, не настолько сильно уставшие. Мы должны помнить о том, что для того, чтобы не попасть в ловушку подтверждения, требуется немало усилий.

Искажение 9. Эффект якоря

Задача 9. Возьмите три последние цифры своего номера телефона. Добавьте перед ними единицу, чтобы получилось четырехзначное число. Теперь представьте, что это число – год.

Запишите это число здесь: _________.

Теперь попробуйте сообразить, в каком году был построен Тадж-Махал. Это было до или после записанного вами года?

______ До ______ После

Напишите ниже, когда, по-вашему, построили Тадж-Махал:

_________

Повлияли ли на ответ цифры из вашего номера телефона? Большинство людей, отвечая на этот вопрос, подвержены влиянию совершенно посторонней информации. Подумайте, каков был бы ваш ответ, если бы номер телефона дал в итоге число 1978 или 1040. В среднем люди, последние три цифры номера которых составляют большое число, дают более поздние оценки года постройки Тадж-Махала, чем другие. На самом деле Тадж-Махал был построен в 1648 г. в Агре, Индия, после 15 лет строительства.

Почему мы обращаем внимание на не относящиеся к делу «якоря», такие как цифры в номере телефона? На то есть как минимум две причины. Во-первых, мы часто даем оценку, отталкиваясь от некоего начального приближения, основанного на доступной информации, и постепенно приходим к окончательному ответу (Epley & Gilovich, 2001). При этом мы можем несколько отступать от якоря (Tversky & Kahneman, 1974). Во-вторых, как показали Мюсвайлер и Стрэк (1999), наличие якоря заставляет людей думать о фактах, связанных с этим якорем (например, по какой причине год постройки Тадж-Махала может быть связан с последними цифрами номера телефона), вместо того чтобы обрабатывать независимую информацию. Так происходит даже в том случае, когда якорь присутствует подсознательно (Mussweiler & Englich, 2005).

Демонстрируя эффект якоря в своем классическом эксперименте, Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1974) просили участников угадать процент африканских стран – членов ООН. Каждому участнику в качестве начального приближения давали случайное число, полученное с помощью рулетки на глазах у участника, и эти произвольные числа оказали существенное влияние на варианты участников. Например, среди тех, кто начал с числа 10, медианный ответ составил 25 % африканских стран. У тех, кому рулетка выдала число 65, медианная догадка была 45 %. Участники знали, что якорь случайный и не имеет отношения к делу, и все же он оказывал значительное влияние на их суждения даже в том случае, если участникам платили за точность их прогноза.

Мюсвайлер и Стрэк (Mussweiler and Strack, 2000) показали, что мощь эффекта якоря может объясняться действием эвристики подтверждения и выборочной доступностью в нашей памяти информации, соответствующей гипотезе. В одном из экспериментов они дали задание назвать среднюю стоимость нового автомобиля в Германии. Половине участников назвали якорь высокой стоимости (40 000 марок), а половине – низкой (20 000 марок). Участники в группе высокой якорной стоимости быстрее узнавали дорогие марки (Mercedes, BMW). С другой стороны, люди, получившие в качестве якоря низкую стоимость, быстрее реагировали на слова, связанные с бюджетными автомобилями (Golf, Volkswagen), – в их мозге были более активными понятия якоря низкой стоимости. Более того, просто напомнив человеку об очень высокой стоимости, можно добиться увеличения суммы, которую он готов заплатить за товар или услугу (Janiszewski, Lichtenstein, & Belyavsky, 2008), даже если они не связаны с товаром (Adaval & Wyer, 2011). Вдобавок Оппенгеймер, ЛеБеф и Брюер (Oppenheimer, LeBoeuf, and Brewer, 2008) продемонстрировали, что даже выполнение посторонних действий может создать якорный эффект. Например, участники, которых попросили нарисовать несколько длинных линий, давали более высокие оценки длины реки Миссисипи, чем те, кто рисовал короткие линии.

Выпускники программ MBA нередко жалуются на эффект якоря в переговорах о зарплате. Организации, нанимающие сотрудников, обычно интересуются зарплатами студентов до получения степени MBA. Как следствие, эти суммы искажают предложения, которые студенты получают после окончания MBA, хотя прошлые зарплаты едва ли отражают будущее качество их работы. Более правильным было бы сравнение с тем, что этот выпускник MBA мог бы получить в другой организации, – например, отталкиваясь от предложений, полученных другими студентами группы. Когда кандидат принимает предложение, будущая индексация зарплаты обычно осуществляются в виде прибавки некоего процента к текущему окладу. Те, кто агрессивно ведет переговоры с самого начала, обычно получают более высокую зарплату, и она становится якорем для будущих повышений. Их готовность торговаться с самого начала может не быть связанной с успехами в работе. Например, известно, что женщины менее склонны к торгу в ситуациях типа обсуждения размера оплаты труда, чем мужчины (Bowles, Babcock, & McGinn, 2005). Более того, исследования показывают, что, когда работодатель обдумывает, какое предложение сделать кандидату, любой якорь, вмешивающийся в этот процесс, например комментарий супруги или секретаря, оказывает влияние на итоговую сумму, даже если менеджер старается его игнорировать как нерелевантный.

Существует множество примеров эффекта якоря в повседневной жизни. Рассмотрим некоторые:

● Во время учебы в школе детей относят к разным категориям согласно их успехам в раннем возрасте. Есть исследование, показавшее, что учителя не ждут больших успехов от детей из слабой группы, считая, что дети из сильной группы добьются большего (Darley & Gross, 1983). Влияние этих ожиданий на результаты детей колоссально, как показал эксперимент, в котором детей поделили на группы случайным образом. Учителя не знали, что разделение случайное, и относились к детям в соответствии с этим разделением (Rosenthal, 1974; Rosenthal & Jacobson, 1968).

● Все мы становились жертвами синдрома первого впечатления, встречая незнакомого человека. Мы часто придаем столько веса первоначальным якорям, что не можем скорректировать свое мнение позже, когда у нас появляется такая возможность (Dougherty, Turban, & Callender, 1994).

● Расовая принадлежность человека становится якорем для наших ожиданий о его поведении, и мы недостаточно исключаем его влияние. Из-за глубоко укорененных стереотипов о людях африканского происхождения мы воспринимаем одно и то же поведение как более агрессивное, если оно исходит от афроамериканца (Duncan, 1976). Наша склонность более агрессивно реагировать на людей, отличающихся от нас (Pedersen, Bushman, Vasquez, & Miller, 2008), отягчает эту проблему, так как светлокожие американцы не только воспринимают темнокожих как более агрессивных, но и готовы враждебно реагировать на них. Враждебное отношение может спровоцировать настоящую агрессию, что, в свою очередь, укрепит ложные представления об агрессивности афроамериканцев.

Джойс и Биддл (Joyce & Biddle, 1981) эмпирически показали присутствие эффекта якоря в деятельности аудиторов крупнейших бухгалтерских компаний. Аудиторам – участникам исследования сказали:

«Хорошо известно, что значительное число случаев корпоративного подлога остается незамеченным даже при ежегодной проверке компетентными аудиторами. Причина в том, что общепринятый стандарт аудиторских проверок не разрабатывался для целей обнаружения мошенничества на уровне высшего менеджмента. Нам бы хотелось получить оценки практикующих аудиторов относительно распространенности подлога на уровне высшего руководства, предприняв таким образом первый шаг для выяснения масштабов проблемы».

Аудиторов из одной группы попросили ответить на следующие вопросы (оригинал перефразирован для отражения сегодняшних реалий):

1. Основываясь на вашем опыте, можно ли утверждать, что количество случаев мошенничества на уровне топ-менеджмента больше, чем 10 случаев на 1000 фирм (то есть 1 %), проверенных компаниями Большой четверки?

А. Да, служебный подлог на уровне руководства случается чаще, чем в 10 случаях на 1000 компаний.

Б. Нет, служебный подлог встречается реже, чем 10 раз на 1000 компаний-клиентов Большой четверки аудиторских фирм.

2. Какова ваша оценка количества компаний – клиентов Большой четверки, в которых можно усмотреть существенные случаи корпоративного подлога на уровне высшего руководства? (Заполните соответствующее поле.)

_________ из 1000 компаний допускают случаи мошенничества на уровне высшего руководства.

Задания второй группе отличались только в том, что респондентов спросили, чаще или реже чем в 200 случаях из 1000 проверенных фирм происходит подлог. Еще до аудиторских скандалов, начавшихся в 2001 году², оценка участников из первой группы составила в среднем 16,52 случая из 1000, из второй группы – 43,11 из 1000! После дела Enron оценки в аналогичных исследованиях выросли вдвое, но разница между двумя версиями задачи осталась существенной. Такое впечатление, что опытные эксперты, такие как профессиональные аудиторы, тоже подвержены влиянию эффекта якоря. Более того, Энглих и ее коллеги (Englich & Mussweiler, 2001; Englich, Mussweiler, & Strack, 2006) показали, что даже приговоры судей могут зависеть от бессмысленных якорей, вроде числа, выпавшего на рулетке.

Эпли (Epley, 2004) говорит о двух процессах, приводящих к эффекту якоря. Он показывает, что, когда якорь навязан извне (не самим лицом, принимающим решение), он приводит к искаженному поиску информации, которая соотносится с якорем (Mussweiler & Strack, 1999, 2000, 2001). Например, видя дом, цена которого значительно превышает его реальную рыночную стоимость, вы скорее обнаружите достоинства дома, объясняющие его высокую цену. Напротив, когда некто конструирует собственный якорь, он отталкивается от него как от начального приближения и, как правило, недостаточно далеко от него отходит (Epley & Gilovich, 2001). Например, в поисках ответа на вопрос, в каком году Джордж Вашингтон был избран первым президентом США, большинство американцев начинают с года, когда страна провозгласила независимость от Англии (1776), и именно от него движутся к искомому ответу.

Результаты исследований Nisbett and Ross (1980) подсказывают, что эффект якоря сам по себе означает, что будет очень трудно убедить читателей этой книги изменить их стратегии принятия решений. Эти ученые сказали бы, что эвристики, которые мы обсуждаем в этой книге, сами по себе являются якорями, центральными для нашего процесса суждения. Поэтому любая мыслительная стратегия, которую мы можем предложить, должна быть представлена и усвоена настолько, чтобы пошатнуть существующие устои мышления. Как видно из данных, представленных в этой главе, это нелегкая задача – но она стоит наших усилий.

Искажение 10. Ошибка связанных и несвязанных событий

Задача 10. Что из нижеперечисленного кажется наиболее вероятным? Вторым по вероятности?

А. Вытащить из мешка, в котором поровну красных и белых шариков, красный шарик.

Б. Вытащить из мешка, в котором 90 % красных и 10 % белых шариков, красный шарик семь раз подряд, каждый раз возвращая шарик обратно.

В. Вытащить из мешка, в котором 10 % красных и 90 % белых шариков, хотя бы один красный шарик за семь попыток, каждый раз возвращая шарик обратно.

Самая распространенная последовательность ответов: Б–А–В. Интересно, что верный ответ в порядке убывания вероятностей – В (52 %), А (50 %), Б (48 %) – имеет порядок, обратный интуитивному! Этот пример иллюстрирует общую тенденцию переоценивать вероятность конъюнктивных событий – событий, которые должны произойти одновременно (в совокупности) (Bar-Hillel, 1973), и недооценивать вероятность дизъюнктивных событий, то есть происходящих независимо друг от друга (Tversky & Kahneman, 1974). Так, когда должны произойти все составные части события (вариант Б), мы переоцениваем вероятность этого, а когда должно произойти хотя бы одно из ряда событий (вариант В) – недооцениваем.

Как мы обсуждали в главе 2, переоценка вероятности конъюнктивных событий может привести к переоценке будущих результатов и ошибкам планирования. Люди, компании и правительства регулярно становятся жертвами искажения конъюнктивных событий в части распределения временных и финансовых ресурсов на проекты, требующие многоэтапного планирования. Ремонт квартиры, выпуск нового продукта, общественные работы редко укладываются в сроки и бюджет. Почему мы так оптимистичны в оценках затрат и сроков? Почему препятствия, кажущиеся маловероятными, застают нас врасплох? Из-за человеческой склонности недооценивать дизъюнктивные события. «Сложная система, будь то ядерный реактор или человеческое тело, не сможет функционировать, если хотя бы один из критически важных компонентов откажет, – пишут Тверски и Канеман (Tversky & Kahneman, 1974). – Даже если вероятность отказа каждого из компонентов мала, шансы, что произойдет катастрофа, могут быть значительны, если количество компонентов велико».

Недооценка дизъюнктивных событий иногда делает нас чересчур пессимистично настроенными. Представьте ситуацию: вечер понедельника, 22:00, ваш босс звонит вам и сообщает, что вы должны быть в чикагском офисе в 9:30 утра следующего дня. Вы узнаете в пяти авиакомпаниях, что у каждой есть один рейс в Чикаго, прилетающий до 9:00, но все места проданы. На вопрос о вероятности появления свободного места на рейсах, которое вы сможете выкупить, стоя утром на кассе, вы слышите оценки в 30, 25, 15, 20 и 25 %. Как следствие, вы не рассчитываете успеть в Чикаго вовремя.

В этом случае ошибка дизъюнкции заставляет вас ожидать худшего. На самом деле, если вероятности, сообщенные авиакомпаниями, точны и независимы друг от друга, у вас 73 %-ная вероятность попасть на какой-то из рейсов (если, конечно, вы будете у нужной стойки в нужное время).

Искажение 11. Ретроспективное искажение и «проклятие знания»

Представьте себя в следующих ситуациях:

● Вы страстный поклонник футбола и смотрите важную игру, в которой ваша команда проигрывает 35:31. Остается три секунды, мяч на трехъярдовой линии соперника, квотербек командует отдать пас в угол. Когда маневр оканчивается неудачей, вы кричите: «Я знал, что ничего не выйдет!»

● Вы едете по незнакомой местности, за рулем ваш партнер. На развилке автомобиль поворачивает направо. Проходит еще 15 минут, вы понимаете, что заблудились, и у вас вырывается: «Я так и знал, что надо было повернуть налево!»

● Одна из ваших менеджеров в прошлом году наняла сотрудника по собственному выбору – вы знали кандидатов и предоставили ей выбор. Новый сотрудник показал ужасные результаты, и вы отчитываете менеджера, говоря ей: «Было понятно, что не нужно его брать!»

● Работая директором по маркетингу в компании – производителе товаров широкого потребления, вы заказали исследование потребительских предпочтений. В конце презентации вице-президент компании говорит: «Не понимаю, на что мы потратили столько денег и времени. Я и так мог сказать, какой результат вы получите».

Знакомо? Каждый из описанных случаев демонстрирует «эффект послезнания» (Fischhoff, 1975), который часто возникает, когда люди оглядываются на свои или чужие суждения. Мы обычно не можем досконально вспомнить или воспроизвести ситуацию, какой она нам виделась до того, как мы узнали результат своего решения. Как бы сыграли вы? Правда ли вы знали, что нужно повернуть налево? Было ли очевидно, что не следовало нанимать этого сотрудника? Мог ли вице-президент предсказать результаты вашего исследования? Иногда интуиция и вправду срабатывает, но обычно мы склонны переоценивать, что нам было понятно заранее, обладая впоследствии более полной информацией.

Фишхофф исследовал разницу между послезнанием и предвидением в контексте суждений об исходах исторических событий. В одном эксперименте участников разделили на пять групп и попросили прочитать статью об англо-непальской войне 1814 г. Одной из групп не сообщили результат войны. Остальным четырем группами рассказали, что: 1) англичане одержали верх; 2) победили гуркхи; 3) противостояние зашло в тупик, но мир так и не был заключен; 4) было заключено мирное соглашение. Историческую правду – то, что победили англичане, – знала только одна группа. Каждого участника затем спросили, какова была бы его или ее субъективная оценка вероятности каждого исхода, если не принимать во внимание уже полученные сведения. Участники ответили, что они сочли бы наиболее вероятным именно тот исход, который, как им сообщили, имел место в действительности. Таким образом, знание исхода усиливает убежденность человека относительно того, до какой степени этот итог мог быть им спрогнозирован, не имей он этого знания.

Процессы, отвечающие за эффект якоря, могут влиять и на появление эффекта послезнания (Fiedler, 2000; Koriat, Fiedler, & Bjork, 2006) – знание итога служит своего рода якорем, с которым люди соотносят свои суждения относительно априорных вероятностей исходов события. Поскольку подтверждающая информация сравнительно более доступна, мы не делаем достаточную поправку на эффект якоря (Mussweiler & Strack, 1999). Как следствие, послезнание происходит от искажения воспоминаний о наших знаниях до события. Более того, те аспекты ситуации, которые соотносятся с известным итогом, становятся более значимыми и яркими в памяти (Slovic & Fischhoff, 1977). Эта тенденция заставляет объяснять свое предвидение «доступной тогда информацией». Наконец, относительная важность определенных сведений может быть скорректирована в сознании с учетом того, какое влияние они имели на результат.

В краткосрочной перспективе эффект послезнания может давать ряд преимуществ. Например, людям льстит мысль, что их суждения более точны, чем на самом деле. Вдобавок, с высоты этого заблуждения можно критиковать других за отсутствие умения прогнозировать последствия. Однако же этот эффект снижает умение учиться на ошибках и трезво оценивать свои решения. Вообще говоря, людей стоит судить по логике принятых решений, а не по результатам. Тот, кто принял обоснованное решение, пусть оно и вышло боком, должен быть поощрен, а не наказан. Почему? Потому что на результат влияет множество факторов, находящихся вне нашего контроля. Руководствуясь послезнанием для оценки логики принявшего решение, мы не даем такой качественной оценки, как могли бы.

С ретроспективным знанием близко связано так называемое «проклятие знания», согласно которому при оценке знаний других человеку невозможно абстрагироваться от знаний, которые есть только у него (Camerer, Loewenstein, & Weber, 1989). Доступное вам знание мешает справедливой оценке. Это «проклятие» объясняет, почему учителям сложно адаптировать свои уроки к уровню знаний учеников, а разработчики переоценивают умение людей работать со сложными устройствами. Едва ли не половина устройств, возвращаемых как бракованные, на самом деле полностью исправны: люди просто не разобрались, как ими пользоваться (den Ouden, 2006). Хох (Hoch, 1988) установил, что эксперты по маркетингу обычно хуже прогнозируют убеждения, вкусы и ценности потребителей, чем обычные люди, – маркетинговые специалисты неявно предполагают, что несведущие потребители знают о рекламируемом продукте не меньше, чем эксперты.

Случалось ли вам когда-либо давать абсолютно точные, по вашему мнению, инструкции, как добраться к вам домой, и обнаружить, что ваш гость заблудился? Кейсар (Keysar, 1994) утверждает, что, сообщая другому человеку понятные вам сведения, основанные на информации, которой он не располагает, вы тем не менее ожидаете, что он волшебным образом расшифрует посыл. В своем эксперименте Кейсар предлагал людям прочесть текст о некоем Дэвиде. Они узнавали, что Дэвид поужинал в каком-то определенном ресторане по рекомендации друга. Половине участников сообщили, что Дэвиду все понравилось, второй половине – что не понравилось. Всем сообщили, что Дэвид оставил другу следующую записку: «Насчет ресторана – прекрасно, просто прекрасно». Первая группа решила, что друг поймет записку в прямом смысле, вторая группа – что друг должен расшифровать сарказм, – хотя обеим группам было известно, что друг не знает, как прошел ужин Дэвида.

В организациях бывает много недопонимания из-за неумения понятно и открыто общаться. К разочарованию отчасти приводит наша убежденность, что люди правильно поймут наши двусмысленные сообщения. Общение по электронной почте, когда недоступны подсказки в виде интонаций и языка тела, только усугубляет проблему (Kruger, Epley, Parker, & Ng, 2005). Потенциальным решением проблемы «проклятия знания» может стать настрой на восприятие различий, а не сходств людей и вещей. Тодд, Ханко, Галинский и Мюсвайлер (Todd, Hanko, Galinsky, & Mussweiler, 2011) обнаружили, что, сосредотачиваясь на различиях, люди легче становятся на сторону других и меньше проецируют на них известную им информацию. Тодд с коллегами продемонстрировали, что настрой на наблюдение и учет различий можно усилить взаимодействием с людьми за пределами своего круга. В эксперименте коллектив был разделен на группы, и те участники, которые общались с представителями других групп, лучше справились с задачей провести члена группы с повязкой на глазах через лабиринт, чем те, которые ограничились общением внутри группы. Эти результаты подсказывают не только то, что внимание к различиям может спасти от «проклятия знания», но и что многообразие культур внутри компании само по себе помогает справиться с ним.

Если мы научимся превозмогать эвристику подтверждения и рассматривать ряд гипотез, альтернативных первоначально предложенной, мы сможем повысить качество принимаемых решений. Исследования показывают, что, получая набор разнообразных сведений, люди на удивление хорошо справляются с отбором самой полезной информации, а не той, которая подтверждает их подозрения (Nelson, McKenzie, Cottrell, & Sejnowski, 2010). Это многообещающее соображение означает, что, как только мы сможем преодолеть соблазн думать в канве подтверждения и заставим себя генерировать ряд альтернативных объяснений происходящих событий, мы сможем в разумной мере полагаться на интуицию в оценке этих объяснений. Исследования демонстрируют, что наша интуиция неплохо справляется с отбором информации, наиболее полезной для точного определения причин происходящего (Crupi, Tentori, & Lombardi, 2009).

Выводы и комментарии

Эвристики, или эмпирические правила, – это когнитивные инструменты, которые упрощают принятие решений. В этой главе мы описали 11 самых популярных искажений, возникающих, когда мы чрезмерно полагаемся на какую-либо эвристику. Эти предубеждения и связанные с ними эвристики перечислены в таблице 3.2. Следует помнить, что на ваше мышление могут в тот или иной момент влиять сразу несколько эвристик.

Положиться на эвристику можно, если потеря качества принимаемого решения с лихвой окупается сэкономленным временем. В самом деле такие лазейки нередко приводят к вполне адекватным решениям. Однако, как мы убедились в этой главе, полное принятие эвристик едва ли разумно. Во-первых, как видно из задач, существуют ситуации, в которых потеря в качестве решения намного серьезнее сэкономленного времени. Во-вторых, при разумном применении эвристик мы должны использовать их осознанно, до некоторой степени принося в жертву качество решения. В жизни такого не происходит: большинство из нас не подозревают о существовании эвристик и об их влиянии на наши суждения. Как следствие, мы неспособны различить ситуации, в которых эвристики идут нам на пользу и в которых они могут нам помешать.

Почему нам не удается применять эвристики выборочно? В большой степени потому, что архитектура нашего мозга делает их применение естественным и комфортным. Например, искажения, основанные на применении эвристики доступности, представляют собой естественное свойство человеческой памяти. Наш мозг лучше запоминает информацию, которая представляет интерес, эмоционально возбуждает или принята недавно. Мозг эволюционировал в течение тысяч лет, развивая стратегии, благодаря которым наши предки выжили и произвели потомство. Люди кажутся намного более осознанными, чем любые другие животные. Тем не менее мы почти не имеем понятия о том, как работает наш мозг, и не знаем о процессах, таких как извлечение из памяти и подтверждающая проверка гипотез, которые имеют столь важные и иногда неблагоприятные последствия.

Когда ставки высоки и предстоит принять важное решение, стоит приложить усилия и применить рассуждения, которые помогут избежать предвзятости. Ключ к улучшенному суждению лежит в умении отличать корректное применение эвристик от некорректного, понимать, в каких ситуациях мозг склонен положиться на эвристику – и как этого избежать. Эта глава закладывает основы такого умения.

Глава 4
Ограниченная осведомленность

Бернард Мейдофф обкрадывал своих инвесторов в течение трех десятилетий. В декабре 2008 г. его финансовая пирамида рухнула вместе с $64,8 млрд нарисованной «прибыли» и он сознался в совершенных преступлениях. Большую часть паев своего фонда Мейдофф продавал через фидерные фонды – то есть другие фонды, которые сулили своим клиентам доступ к фонду Мейдоффа или некую сверхприбыльную инвестиционную стратегию и передавали собранные средства зонтичному фонду Мейдоффа. Они имели неплохой доход, получая небольшой процент от инвестированных средств плюс 20 % с любой прибыли. Поскольку Мейдофф постоянно декларировал прибыль, фидерные фонды хорошо зарабатывали.

Дело не в Мейдоффе, дело в нашей поразительной способности не замечать того, что творится прямо у нас под носом. Добиться результатов, заявленных Мейдоффом, не смогла ни одна инвестиционная стратегия. Знали ли управляющие фидерными фондами, что Мейдофф строит финансовую пирамиду, или они не видели, что фонд Мейдоффа показывает ничем не объяснимый уровень прибыли и стабильности? Некоторые, возможно, что-то понимали (Markopolos & Casey, 2010) – но есть масса свидетельств тому, что многие управляющие фидерными фондами попросту не захотели внимательнее посмотреть на то, что происходило перед их глазами. Ничего не заметили также профессиональные инвесторы, представители государственного регулятора, инвестиционные банкиры – все они попросту игнорировали свидетельства обмана. Рене-Тьерри Магон де Ла Виллеуше, директор хедж-фонда Access International Advisors, вложил в фонд Мейдоффа собственные деньги, деньги своей семьи и обеспеченных клиентов. Его неоднократно предупреждали и сам он видел множество свидетельств тому, что результаты Мейдоффа нереальны, но он не стал ни в чем разбираться. Через две недели после того, как Мейдофф был арестован и правда всплыла на поверхность, де Ла Виллеуше покончил с собой в своем офисе – он перерезал запястья и принял снотворное.

Эта глава о том, как мы систематически и предсказуемо не замечаем критически важную информацию, хотя она легко нам доступна. Чтобы упростить сложные решения, мы используем эвристики, как мы обсуждали в главе 3, – и с той же целью ограничиваем поиск информации. С первых же минут жизни мы стремимся сделать сложные ситуации проще. Рождаясь, мы воспринимаем этот мир, говоря словами Уильяма Джеймса (William James, 1890), как «жужжащее и цветастое недоразумение» (с. 488). Мы ищем свой путь в этом мире – и когда учимся говорить, и когда осваиваем профессиональные обязанности – и постоянно решаем, на что обратить внимание, а что проигнорировать. У нас нет ресурсов, чтобы уделить внимание каждому потенциально важному факту при принятии решения, а если бы и были, все равно нужно было бы ранжировать единицы поступающей информации по важности и срочности.

Вот почему люди постоянно фильтруют поступающие сигналы. В основном это происходит подсознательно, автоматически и неэффективно – мы игнорируем или недооцениваем полезную информацию, уделяя повышенное внимание ерунде. В этой главе мы покажем, как наш мозг порой отфильтровывает ключевые единицы информации, и увидим, как это влияет на принимаемые нами решения и на наше восприятие действительности.

Прежде чем продолжить, уделите несколько минут решению задач из таблицы 4.1.

Таблица 4.1. Задачи к главе 4

Задача 1. Студенты программы MBA престижного университета читают следующую задачу. Каждый берет на себя одну из шести ролей: А, Б, В, Г, Д, Е.

Шесть человек случайным образом получают роли А, Б, В, Г, Д и Е. А выбирается случайным образом и получает $$60, которые он должен распределить между всеми участниками, при этом Б, В, Г, Д и Е должны получить равные суммы. Каждый из них указывают минимальную сумму, которую он готов принять от А. Если сумма, которую А предлагает каждому из остальных участников, не меньше максимальной величины, указанной ими, то деньги будут распределены так, как предложит А. Если кто-нибудь из участников запросит больше, чем предложит А, никто ничего не получит.

Решите, какое распределение должен предложить А, чтобы получить наибольшую выгоду (только целые числа, без дробей и десятичных знаков):

Задача 2. В недавнем исследовании студентам университета предложили следующую задачу.

Нужно выбрать из трех ящиков, А, Б или В. В одном лежит ценный приз, два другие пусты. Как только вы выбрали один ящик, автоматически откроется один из двух оставшихся – пустой. Вы можете изменить свой выбор на последний закрытый ящик или остаться при своем.

Студент, участвовавший в эксперименте, выбрал ящик Б. Компьютер открыл ящик В, оказавшийся пустым, и предложил студенту вместо ящика Б выбрать ящик А – закрытый.

Должен ли студент изменить выбор с ящика Б на А, чтобы увеличить свои шансы на выигрыш приза?

Ответ: Да Нет

Задача 3. В этом упражнении вы представитель компании П (покупатель), которая рассматривает поглощение компании Ц (цель) через тендер. Вы планируете приобрести 100 % акций компании Ц, но сомневаетесь, какую цену предложить. Основная сложность заключается в том, что стоимость и само существование компании Ц зависят от исхода масштабного проекта разведки нефтяных месторождений. Если проект потерпит неудачу, компания с текущим руководством не будет стоить ничего. Если разведка будет успешной, стоимость компании может подняться до $100 за акцию. Все варианты стоимости в диапазоне $0–100 равновероятны.

Стоимость компании Ц, какова бы она ни была, гарантированно повысится под управлением компании П. После покупки компанией П она вырастет на 50 %. Если проект разведки потерпит неудачу, стоимость окажется нулевой, но если результаты проекта обеспечат стоимость $50 за акцию, то после поглощения акция будет стоить $75, а цена $100 за акцию превратится в $150.

Совет директоров компании П ждет от вас сумму, которую нужно предложить за акции компании Ц. Предложение нужно сделать сейчас, пока результаты бурения неизвестны. Компания Ц согласится на предложение компании П, если цена будет выгодная, и хотела бы избежать продажи какой-либо другой фирме. По-видимому, компания Ц отложит решение по вашему предложению до получения результатов проекта, а затем примет или отклонит предложение до того, как новости о проекте станут публичными. Таким образом, делая предложение, вы (компания П) не будете знать результаты проекта, но компании Ц эти результаты уже будут известны на момент принятия решения. Также можно рассчитывать, что компания Ц примет любое предложение компании П, которое будет выше ее текущей стоимости.

Вы обдумываете, какую цену предложить, – в диапазоне $0–150 за акцию. Какую цену за акцию компании Ц вы выставите на тендер?

Моя цена за акцию: $______.

Задача 4. Студенты программы MBA престижного университета читают следующую задачу. Каждый берет на себя одну из шести ролей: А, Б, В, Г, Д, Е.

Шесть человек случайным образом получают роли А, Б, В, Г, Д и Е. А выбирается случайным образом и получает $60, которые он должен распределить между всеми участниками, при этом Б, В, Г, Д и Е должны получить равные суммы. Каждый из них указывает минимальную сумму, которую он готов принять от А. Если сумма, которую А предлагает каждому из остальных участников, не меньше минимальной величины, указанной ими, то деньги будут распределены так, как предложит А. Если все участники запросят больше, чем предложит А, никто ничего не получит.

Предложите, какое распределение должен предложить А, чтобы получить наибольшую выгоду (только целые числа, без дробей и десятичных знаков):

Задача 5. В недавнем исследовании студентам университета предложили следующую задачу.

Нужно выбрать из трех ящиков – А, Б или В. В одном из этих ящиков лежит ценный приз, два другие пусты. Как только вы выбрали один из ящиков, компьютер может открыть один из двух оставшихся – пустой, чтобы предложить вам изменить свой выбор на последний закрытый ящик или остаться при своем выборе. Компьютер будет принимать решение, открывать ли ящик, и предлагать вам обмен, стараясь оставить вам минимальные шансы на выигрыш.

Студент, участвовавший в эксперименте, выбрал ящик Б. Компьютер открыл ящик В, оказавшийся пустым, и предложил студенту вместо ящика Б, изначально выбранного студентом, выбрать ящик А – закрытый.

Должен ли студент изменить выбор с ящика Б на А, чтобы увеличить свои шансы на выигрыш приза?

Ответ: Да Нет

Задача 6. Не отрывая карандаша от бумаги, начертите четыре (и только четыре) прямые линии, соединив все девять точек на следующем рисунке.

В главе 1 мы ввели понятие ограниченной рациональности, которое означает, что наше мышление ограниченно и предвзято – систематическим и прогнозируемым образом. Ограничение зависит от того, каким образом люди обдумывают и принимают решения, используя известную им информацию. В этой главе мы обсудим ограниченную осведомленность (Bazerman & Chugh, 2005), которая мешает людям обратить внимание на полезную, доступную и относящуюся к делу информацию или сосредоточиться на ней. Наш мозг непрерывно принимает решения – чему уделить внимание, а что проигнорировать, – но наши фильтры восприятия допускают некоторые предсказуемые ошибки. Ограниченная осведомленность приводит к тому, что мы игнорируем доступную, готовую к восприятию важную информацию, уделяя внимание другой, столь же доступной, но нерелевантной. Частично это влияние эвристики доступности, которую мы рассмотрели в главах 1 и 2, но в целом ограниченная осведомленность выходит далеко за рамки эвристики доступности. Из-за ограниченной осведомленности от внимания большинства людей, принимающих решения, систематически ускользает полезная информация. Несоответствие между информацией, необходимой для принятия решения, и информацией в сознании приводит к ошибкам сосредоточенности.

Хорошо известная задача, демонстрирующая концепцию ограниченной осведомленности, представлена в таблице 4.1 под номером 6. Вы смогли ее решить? С ней не могут справиться умнейшие люди – даже те, кто видел ее раньше. Большинство старается соединить все девять точек, не выходя за границы воображаемого квадрата. Обычно это выглядит так:

Люди сами создают границу, которая сужает задачу и не дает найти решение. Но в задаче не было требования не выходить за пределы квадрата из девяти точек! Как только люди замечают пространство, лежащее вне девяти точек, решение находится довольно просто:

Как видите, это несложно. Тем не менее многие способные люди могут смотреть на подобную задачу часами – и не находить решение. Почему? Потому что нам мешают границы, созданные нашим мозгом. Задачи на креативность часто оставляют у людей чувство, что их обхитрили, но вся «хитрость» в том, что такие задачи перенаправляют наше внимание, заставляя психику увидеть границы, – и эти границы не дают нам найти решение. Если помочь нам развеять психологическую границу, решение покажется очевидным. Самые страшные барьеры для креативности – это наши предположения, то есть информация, которую мы добавляем к поставленной задаче. Мы строим предположения, чтобы уместить задачи в привычный нам мыслительный процесс. Задачи на творчество необязательно отражают проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальной жизни, но склонность очерчивать ложные рамки – постоянный спутник суждения.

Феномен ограниченной осведомленности отлично описывается фразой: «И как я об этом не подумал?» – когда мы обнаруживаем что-то, на что не обратили внимания. Описывая интересный подход к созданию инновационных идей, Нейлбафф и Эйрс (Nalebuff & Ayres, 2003) предлагают задавать себе вопрос: «Почему бы и нет?» Всем известен пример нового дизайна бутылки для кетчупа, который позволяет ставить ее вверх дном, чтобы не ждать, пока кетчуп стечет со дна бутылки. Нейлбафф и Эйрс советуют разработчикам представить себе продукт, который бы они создали, если бы имели неограниченные ресурсы. Если вы знаете, чего бы вам хотелось в мире безграничных возможностей, вам легче оценить, как это будет работать в реальном мире.

Эта глава исследует распространенность феномена ограниченной осведомленности в различных проявлениях:

1. Невнимательное отношение к очевидной информации.

2. Игнорирование очевидных изменений.

3. Склонность сосредотачиваться на части задачи.

4. Ограниченная осведомленность в группах.

5. Ограниченная осведомленность при принятии стратегических решений и на аукционах.