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Lektorat: Achim Sacher, Holzmann Medien | Buchverlag

Layout: Markus Kratofil, Holzmann Medien | Buchverlag

1. digitale Auflage: Zeilenwert GmbH 2014

Artikel-Nr. 1817.01

ISBN: 9783778308967

Vorwort der Herausgeber

Am 1. April 2011 ist die nach § 42 des Gesetzes zur Ordnung des Handwerks (HwO) erlassene bundesweite Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“ in Kraft getreten. Damit werden die bisherigen Regelungen bei den einzelnen Handwerkskammern durch eine bundeseinheitliche Rechtsverordnung ersetzt.

Gemäß den Intensionen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks liegt das Ziel der neuen, bundeseinheitlichen Fortbildungsmaßnahme „ … in der Vertiefung des betriebswirtschaftlichen-strategischen Verständnisses der Unternehmensführung. Im Vergleich zu den bisherigen Kammerregelungen ist die bundeseinheitliche Verordnung stärker auf eine Reflexion komplexer wirtschaftlicher Zusammenhänge und auf die Entwicklung konkreter Unternehmensstrategien ausgerichtet“. Das heißt: Die Fortbildungsteilnehmer sollen vor allem noch besser befähigt werden,

das Unternehmen als ein vernetztes System von kundenorientierten Geschäftsprozessen zu verstehen, zu gestalten, zu planen und zu steuern;

ganzheitlich kundenorientierte Unternehmensstrategien zu entwickeln und

diese in operativ erfolgreiche Produkte, Dienstleistungen und Maßnahmen innerhalb und außerhalb des Unternehmens gewinnwirksam umzusetzen.

Die hierzu erforderlichen Methoden-, Führungs- und Sozialkompetenzen sind Gegenstand dieser Fortbildungsmaßnahme und prägen Inhalt und Struktur des neuen Rahmenlehrplans, der unter Federführung des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin, erarbeitet wurde. Dem Expertengremium gehörten Vertreter von Handwerkskammern und dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) an. Der neue Rahmenlehrplan sichert bei der Fortbildung zum/r „Geprüfte/n Betriebswirt/in nach der HwO“ bundesweit vergleichbare Standards. Dies ist ein wichtiger Beitrag, die hohe Qualität der beruflichen Aufstiegsfortbildung in Handwerk und Mittelstand zu gewährleisten.

Die Prüfung zum „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der HwO“ ist in die vier handlungsorientierten Prüfungsteile Unternehmensstrategie, Unternehmensführung, Personalmanagement und Innovationsmanagement gegliedert, deren Prüfungsinhalte von der Zentralstelle für die Weiterbildung im Handwerk e. V. (ZWH) in der „Information zur Umsetzung der Verordnung Geprüfte/r Betriebswirt/in nach der Handwerksordnung“ (November 2011) wie folgt umschrieben werden:

„Im Prüfungsteil Unternehmensstrategie geht es darum, dass die Prüfungsteilnehmer zeigen, dass sie volkswirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen im Hinblick auf die eigene Unternehmensstrategie erfassen und bewerten können. Außerdem sollen die künftigen Betriebswirte/-innen befähigt sein, rechtliche Rahmenbedingungen für unternehmerisches Handeln und strategische Entscheidungen zu bewerten und zu berücksichtigen sowie eine geeignete Unternehmensstrategie zu entwickeln und zu planen.

Im Prüfungsteil Unternehmensführung soll die Unternehmensstrategie durch Maßnahmen der Unternehmensführung und -organisation sowie der Markt- und Kundenorientierung nachhaltig umgesetzt und durch die Gestaltung der Unternehmensrechnung die wesentlichen Grundlagen des Jahresabschlusses und seiner Analyse sowie die Kosten- und Leistungsrechnung und die Finanzwirtschaft gelegt werden. Zudem soll die Wertschöpfung durch kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse optimiert werden.

Die Prüfungsteilnehmer sollen im Prüfungsteil Personalmanagement nachweisen, dass sie mit Blick auf die Unternehmensstrategie eine nachhaltige und ethisch verantwortungsvolle Personalplanung und -gewinnungspolitik realisieren sowie Personalführung und -entwicklung entsprechend den individuellen und den Unternehmensinteressen motivierend gestalten können.

Eine komplexe betriebswirtschaftliche Problemstellung eines Unternehmens soll im Prüfungsteil Innovationsmanagement mit einem Lösungsentwurf (Projektarbeit) erarbeitet und präsentiert werden. Dabei sind Bezüge zur Unternehmensstrategie, die Auswirkungen auf die operative Unternehmensführung haben und einen Innovationsbedarf zur Umsetzung der Unternehmensstrategie beinhalten, darzustellen.

Damit wird deutlich, dass im Vergleich zur bisherigen Verordnung im bundesweiten Fortbildungsabschluss die Ausrichtung auf strategisches Handeln einen besonderen Stellenwert einnimmt, der in allen Prüfungsteilen zum Tragen kommt.“

Auf diese neuen, verstärkt handlungsorientierten Anforderungen sind auch die Lehr- und Lernunterlagen auszurichten. Daher haben Herausgeber und Verlag die vorliegende Schriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ konzipiert. Aufbau und Inhalt entsprechen den Vorgaben des Rahmenlehrplans und den oben dargestellten Prüfungsinhalten.

Die Lehr- und Lernbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ besteht aus zehn inhaltlich abgestimmten Bänden entsprechend den vier Prüfungsteilen der neuen Verordnung:

Band 1: Volkswirtschaft – Rahmenbedingungen für eine Unternehmensstrategie

Band 2: Unternehmensrecht – Zivilrecht, Arbeits-, Steuer- und Handwerksrecht

Band 3: Unternehmensstrategie – Instrumente und Methoden zur Strategieentwicklung

Band 4: Unternehmensführung und -organisation – Betriebliche Abläufe erfolgreich gestalten

Band 5: Unternehmensrechnung – Finanzwirtschaft, Jahresabschluss, Kostenrechnung

Band 6: Marketing und Kundenmanagement – Strategien und Instrumente erfolgreicher Kundengewinnung und Kundenpflege

Band 7: Wertschöpfung – Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Band 8: Personalmanagement (Teil I) – Personal planen und gewinnen

Band 9: Personalmanagement (Teil II) – Personal führen und entwickeln

Band 10: Innovationsmanagement – Betriebliche Probleme strategisch lösen

Bei der inhaltlichen Gestaltung der einzelnen Bände wurde auf eine handlungsorientierte Wissensvermittlung sehr großen Wert gelegt. Daher ist fast ausnahmslos jedem Kapitel eine Handlungssituation (Fallbeispiel) vorangestellt, deren Probleme vom Lernenden anhand der darauf folgenden Ausführungen im Selbststudium oder unter Anleitung eines/r Dozenten/Dozentin gelöst werden können. Auch im Text sind zahlreiche problemorientierte Handlungssituationen eingebaut, zu deren Lösung sich der/die Lernende das erforderliche Problemlösungswissen erwerben und seine/ihre (Fach-)Kompetenz einsetzen muss. Zur Überprüfung der erworbenen Kompetenz wird jedes Kapitel mit einer umfassenden Handlungssituation/Fallstudie abgeschlossen, wobei auch hier die unternehmensstrategischen Aspekte besonders berücksichtigt wurden.

Ergänzend zu den Lehr- und Lernbüchern der Schriftenreihe werden den Dozenten/Dozentinnen in den Handwerksakademien zusätzlich fachspezifische Unterlagen zur handlungsorientierten Unterrichtsgestaltung, zur Vertiefung der Wissensvermittlung und zur Verwendung in der Managementpraxis zur Verfügung gestellt. Das erleichtert die buchbezogene Vorbereitung und Gestaltung des Unterrichts, ohne die individuelle Schwerpunktbildung bei der Wissensvermittlung einzuschränken.

Die vorliegende Lehr- und Lernschriftenreihe „Kompetenzen zum Erfolg“ dient nicht nur einer bestmöglichen Vorbereitung auf die Prüfung „Geprüfter Betriebswirt/Geprüfte Betriebswirtin nach der Handwerksordnung“. Sie ist auch ein sehr hilfreiches Nachschlagewerk für die täglichen Entscheidungssituationen in der Unternehmensführung – sei es als Unternehmer, Geschäftsführer oder als leitende Führungskraft in einem Handwerksunternehmen. Dabei sind die praxisbezogene Gestaltung der Abbildungen und Checklisten, Hervorhebungen und Marginalien sowie ein ausführliches Stichwortverzeichnis am Ende eines jeden Buches eine große Hilfe.

Bei der Arbeit mit der Lehrbuchreihe „Kompetenzen zum Erfolg“, bei der Vorbereitung auf die Prüfung und nicht zuletzt bei der Ablegung der Prüfung wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Die Herausgeber und

Holzmann Medien | Buchverlag

Vorwort des Autors

Dieses Buch wendet sich an angehende „Geprüfte Betriebswirte/-innen nach der Handwerksordnung“ sowie Führungskräfte aus dem Handwerk. Die Ausrichtung ist der Bezug auf die Lehr- und Lernsituationen im Unterricht. Damit wird eine hohe Handlungsorientierung im Unterricht als Ziel fixiert. Da der Autor über zwei Dekaden Dozent für Akademien im Handwerk war, ist ihm das Umfeld der Lernsituation sehr gut vertraut. Er versetzt sich somit ständig in die Lage der Lehrenden und Lernenden.

Das Thema „Wertschöpfung“ ist für Handwerksbetriebe bzw. für Führungskräfte aus einer Vielzahl von Gründen wichtig. Hierzu zählen u. a.:

Eine optimale Wertschöpfung verlangt eine gute Struktur- und Prozessorganisation.

Da ständig Veränderungen in den Umfeldbedingungen gegeben sind, gilt es insbesondere, die Prozessorganisation anzupassen.

Die Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfung sind zu kennen, um unternehmerischen Erfolg sicherzustellen.

Die Botschaft „Methodisches Wissen und Können hat im Handwerksbetrieb einen immer höheren Stellenwert“ verlangt, dass man die wichtigsten Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Wertschöpfung kennt.

Kennzahlen und Messkriterien zur Steuerung der Wertschöpfung helfen, die Wertschöpfung im Betrieb zu optimieren.

Vor den einzelnen Kapiteln bzw. zu Beginn eines Kapitels werden, sofern dies für das Erreichen der Lernziele zweckmäßig und zielführend ist, Handlungssituationen (Fallbeispiele) eingebunden. Zahlreiche Analyseinstrumente, Checklisten, Entscheidungshilfen, Umsetzungsvorschläge, Formulare und Anwendungsbeispiele machen das vorliegende Buch zu einem praxisorientierten Leitfaden.

Lernziele und damit verbundene Kompetenzen sind im Wesentlichen:

Sie erhalten zahlreiche Nutzenargumente für die Optimierung der Wertschöpfung.

Sie lernen die beiden Ausrichtungen der Optimierung der Wertschöpfung kennen.

Sie wissen um den Stellenwert einer erfolgreichen Organisation.

Sie gehen systematisch vor, um die Optimierung der Wertschöpfung zu realisieren.

Sie führen die notwendigen Analysen für das Erkennen von Schwachstellen durch.

Mitarbeiter werden mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) vertraut gemacht.

Sie wissen um den Stellenwert der Prozessorganisation.

Sie werden in den Instrumenten und Methoden der Wertschöpfung geschult.

Sie erhalten Kenntnis über den Stellenwert des Qualitätsmanagementsystems.

Sie lernen die Kennzahlen und Messkriterien zur Bewertung der wichtigsten Wertschöpfungsteilprozesse kennen.

Sie lernen die Ansätze und Schwerpunkte für das Wertschöpfungsmanagement kennen. Führungskräfte überprüfen und verbessern damit die Strukturen und Prozesse in ihrem Unternehmen. Das vorliegende Werk unterstützt sie dabei.

Als Lehrbuch ist „Wertschöpfung“ für den Unterricht geschrieben. Damit dient es gleichzeitig auch zur Prüfungsvorbereitung zum/zur „Geprüften Betriebswirt/-in nach der Handwerksordnung“.

Es würde mich freuen, wenn das Buch eine gelungene Symbiose aus wissenschaftlichen Erkenntnissen und dem Praxistransfer in Handwerksbetrieben wäre. Für Anregungen zur Verbesserung und Feedback bin ich sehr dankbar.

Sindelfingen, im Frühjahr 2014

Kurt Nagel

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titel

Impressum

Vorwort der Herausgeber

Vorwort des Autors

1. Nutzenargumente für das Verbessern und Optimieren der Wertschöpfung

2. Wichtige Anforderungen an die Struktur- und Prozessorganisation

2.1 Die Basis der Wertschöpfung: eine erfolgreiche Organisation

2.2 Empfehlungen zur optimalen Aufbauorganisation

2.3 Empfehlungen zur optimalen Prozessorganisation

3. Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfung

3.1 Der ganzheitliche ergebnisbezogene Ansatz

3.2 Der Sub-Prozesse bezogene Ansatz

4. Methoden und Instrumente zur Verbesserung der Wertschöpfung

4.1 Methoden und Instrumente für den ergebnisbezogenen Ansatz

4.1.1 Initiieren, Bewerten und Kontrollieren von Projekten

4.1.1.1 Erkennen von Projekten

4.1.1.2 Bewerten der Projekte in einer Rangfolge

4.1.1.3 Kontrollieren der Projekte

4.1.2 Erfolgsfaktoren-Analyse

4.1.3 Erkennen und Beseitigen von Schwachstellen

4.1.4 Lösen von Problemen mit der Qualitäts-Werkstatt

4.1.5 Methoden zur Priorisierung von Wertschöpfungsproblemen

4.1.5.1 Ursache-Wirkungs-Analyse

4.1.5.2 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Bedeutung/Beeinflussbarkeit“

4.1.5.3 Priorisieren von Problemen mit der Methode „Wichtigkeit/Dringlichkeit“

4.2 Methoden und Instrumente für den Sub-Prozess bezogenen Ansatz

4.2.1 Die Wertanalyse

4.2.2 Die Gemeinkosten-Wertanalyse (GWA)

4.2.3 Checklisten

4.2.4 Kennzahlen

4.2.5 Kundenbefragung

4.2.6 Die Nutzenanalyse

4.2.7 Die Nutzwertanalyse

4.2.7.1 Zielsetzung der Methode

4.2.7.2 Vor- und Nachteile der Nutzwertanalyse

4.2.7.3 Das Vorgehen bei der Anwendung der Nutzwertanalyse

4.2.7.4 Lieferantenauswahl mit Hilfe der Nutzwertanalyse

4.2.8 Verbesserung des Zeitmanagements zur Optimierung der Wertschöpfung

4.2.9 Prozessmanagement und kritische Erfolgsfaktoren

4.2.10 Prozess-Erhebungstechniken

5. Das betriebliche Qualitätsmanagement-System (QM) als Erfolgsfaktor zur Optimierung der Wertschöpfung

5.1 Problemstellung

5.2 Die vier P‘s des Qualitätssystems

5.2.1 Die Qualitätsphilosophie

5.2.2 Die Qualitätspolitik

5.2.3 Die Qualitätsprozeduren

5.2.4 Die Qualitätspraxis

5.3 Qualitätskosten

6. Kennzahlen und Messkriterien zur Steuerung der Wertschöpfung

6.1 Praxisbeispiel zum ganzheitlichen ergebnisbezogenen Ansatz

6.2 Kennzahlen zu wichtigen Wertschöpfungsprozessen

6.3 Beispiele für Kennzahlensysteme zur Planung und Kontrolle

Der Autor

Stichwortverzeichnis

1. Nutzenargumente für das Verbessern und Optimieren der Wertschöpfung

Die folgenden Abbildungen zeigen eine Reihe von Nutzenargumenten bei der Optimierung der Wertschöpfung. Die Nutzendarstellungen beziehen sich auf den Nutzen …

1. … für das Unternehmen

2. … für die Partner (Kunden, Lieferanten, Öffentlichkeit usw.)

3. … für die Mitarbeiter

Ohne klare Aussagen zur Struktur- und Prozessorganisation ist eine optimale Wertschöpfung im Unternehmen nicht möglich. Diese gilt für kleine, mittlere und große Unternehmen. Auch die Branche spielt keine Rolle. Es ist schlichtweg eine unternehmerische „Muss-Aufgabe“. Die Strukturen und Abläufe sind das Ergebnis einer permanent auf Ergebnisverbesserung ausgerichteten Prozessorganisation. Veränderungen der internen und externen Rahmenbedingungen erzwingen kontinuierliche Überprüfungen der vorliegenden Prozesse und Strukturen, um eine ergebnisoptimale Wertschöpfung des Unternehmens sicher zu stellen. Der Nutzen solcher Prozessoptimierungen wird sich relativ rasch zeigen. Dabei spielen

der Zeitpunkt für die Prozessanalyse und

die Häufigkeit der Prozessüberprüfung

eine besondere Rolle.

Der optimale Zeitpunkt für die Durchführung der Wertschöpfungsanalyse

Für die Ermittlung des optimalen Zeitpunktes kann das nachfolgende Diagramm als Empfehlung herangezogen werden:

Bedeutung

Für die Ermittlung der Bedeutung vergeben Sie bitte für die im Folgenden genannten Kriterien jeweils Punkte zwischen 1 und 5. Dabei stehen die Wertungen für:

1 = sehr niedrige Bedeutung

2 = niedrige Bedeutung

3 = mittlere Bedeutung

4 = hohe Bedeutung

5 = sehr hohe Bedeutung

Dringlichkeit

Bei der Bewertung der Dringlichkeit könnten Sie folgenden Bewertungsmaßstab heranziehen:

1 = sehr niedrige Dringlichkeit

2 = niedrige Dringlichkeit

3 = mittlere Dringlichkeit

4 = hohe Dringlichkeit

5 = sehr hohe Dringlichkeit

Aufgabe/Handlungssituation

Vergeben Sie nun die einzelnen Punkte für jedes Kriterium und ermitteln Sie das Ergebnis. Ihre Aufgabe besteht darin, für den Gesamtkomplex des Themas oder für einzelne Themenfelder eine Einordnung in die Matrixdarstellung zu finden.

2. Wichtige Anforderungen an die Struktur- und Prozessorganisation

2.1 Die Basis der Wertschöpfung: eine erfolgreiche Organisation

Die Fragestellungen in der Organisation dürfen nicht mehr nur das Team, die Abteilung oder den Bereich betreffen. Die neuen Fragestellungen werden vorwiegend den Erfolg des Unternehmens im Auge haben. Damit hat die Organisation – als strategischer Erfolgsfaktor gesehen – Antworten zu geben auf Fragen wie:

Wie ist der Beitrag der Organisation zum Unternehmenserfolg?HeuteIn Zukunft

Wie werden die Erfolgsfaktoren durch die Organisation unterstützt?HeuteIn Zukunft

Wie können die potenziellen Gefahren und Herausforderungen mit Hilfe der Organisation gemeistert werden?

Wie lassen sich langfristige Wettbewerbsvorteile gegenüber den Mitwettbewerbern durch eine effiziente Organisation aufbauen?

Wie lässt sich die Wertschöpfung durch die Organisation verbessern?

Unabhängig davon, welche Etikette man dafür verwendet, die erfolgreichen Unternehmen werden in Zukunft jene sein, die die Organisation strategisch betrachten. Hier geht es um strategische Wettbewerbsvorteile. Wer dies nicht rechtzeitig erkennt, wird entscheidende Wettbewerbsnachteile in Kauf nehmen müssen. Diese werden so gravierend sein, dass sie über „Sein“ oder „Nichtsein“ von Unternehmen entscheiden.

Zeitliche Wettbewerbsvorteile einzelner Unternehmen, die die strategische Bedeutung der Organisation früher als andere erkannt haben, werden nur schwer einzuholen sein. Alle Unternehmen, die Organisation nicht als einen dominanten Erfolgsfaktor sehen, werden gezwungen sein, Tatbestände und Veränderungen hinzunehmen, die andere eingeleitet haben. Jeder Tag, an dem versäumt wird, die strategische Komponente der Organisation nicht nur zu akzeptieren, sondern auch umzusetzen, verschlechtert die Wettbewerbsposition eines Unternehmens entscheidend. Für das Management darf es heute nicht mehr um die Frage gehen, ob durch die Organisation Erfolgspositionen aufgebaut werden. Es muss letztlich nur darum gehen, wann und wie diese Vorteile zum Wohle aller Beteiligten – Führungskräfte, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Öffentlichkeit – eintreten.

Werden zum Beispiel planmäßig und systematisch (Ziel-)Entscheidungen und organisatorische Maßnahmen in allen Bereichen des Unternehmens ausgerichtet und koordiniert, um

schnellere Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen,

besserer Lieferservice,

raschere Produkteinführung und

Kostenvermeidung oder gravierende Kostensenkungen

zu erreichen, dann gelingt es auch, solche Wettbewerbsvorteile zu generieren (siehe nachfolgende Abbildung „Organisation als Erfolgsfaktor“ nach Wolfgang Dernbach). Entscheidend ist, dass die Wertschöpfung eines Unternehmens nicht nur in einzelnen Bereichen durch Umgestaltung der dortigen Arbeitsprozesse verbessert werden kann. Es ist stets die Wirkung auf die Strukturen und Abläufe im Gesamtunternehmen zu beachten. Was für den einen Bereich (z. B. Montage) vorteilhaft ist, kann ohne Anpassungen in anderen Bereichen (z. B. Einkauf oder Fertigung) durchaus zu insgesamt negativen Auswirkungen (z. B. erhöhte Kosten, geringerer Gewinn) führen.

Organisation als Erfolgsfaktor

Dabei ist eine koordinierte Gesamtoptimierung der Wertschöpfung des Unternehmens gefragt, keine bereichsbezogenen Teillösungen. Entscheidend ist die Antwort auf die Frage „Wie trage ich am besten zur übergeordneten Zielerreichung bei?“ und nicht „Wie optimiere ich meine Zielerreichung im Detail?“

Denken und Handeln zur übergeordneten Zielerreichung

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Текст

Kurt Nagel

Wertschöpfung. Instrumente, Methoden und Analysen zur Prozessoptimierung

Wertschöpfung

Vorwort der Herausgeber

Vorwort des Autors

Inhaltsverzeichnis

1. Nutzenargumente für das Verbessern und Optimieren der Wertschöpfung

2. Wichtige Anforderungen an die Struktur- und Prozessorganisation

2.1 Die Basis der Wertschöpfung: eine erfolgreiche Organisation

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