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Diseñando los modelos de negocios

A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios pero, ¿qué es un modelo de negocios? Y lo más difícil, ¿cómo se construyen y administran? ¿Quién se encarga de su diseño?

Como hemos dicho antes, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y con un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.

Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas:

¿Qué vendo?

¿A quién?

¿Cómo?

Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así, por ejemplo, algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.

La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si solo vendes lo que haces tendrás una alta probabilidad de verte obligado a tener que competir por precio.

Cuando el consumidor se encuentra con dos productos que no se diferencian, es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele presionar la baja de precios.

Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué te eligen tus clientes? Ahí todo cambia y salen al ruedo palabras como “confianza”, “trayectoria” o “una experiencia única”.

En conclusión, podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad, y en la creación de valor, para luego configurar la organización con el objetivo de que eso sea posible.

Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias del Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.

Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente en esta idea, para poder ver con más claridad cómo se deben desarrollar los modelos de negocios.

El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques que, como un rompecabezas, debe estar completa para poder funcionar.

Modelo Canvas

Fuente: Osterwalder, A.: Generación de modelos de negocio. Deusto Ediciones, Barcelona, 2011.

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El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante, en el apartado “Descubriendo nuestro segmentos”, veremos en profundidad cómo llevar adelante esta importante y difícil tarea.

En este momento es crucial hacernos algunas preguntas, como por ejemplo:

• ¿Quién quiero que sea mi cliente?

• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?

• ¿Para quiénes estamos creando valor?

• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?

• ¿Qué características relevantes tienen?

• ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?

De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización.

El segundo bloque es, a mi entender (ya lo veremos en profundidad), el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.

“La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés.”

Horacio Meléndez

Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación solo podremos competir por precio. Así será difícil obtener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquella que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.

Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Rápidamente se dieron cuenta de que tenían un problema, y que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no era tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios.

Así, ambos se pusieron a pensar formas de lograr construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.

Carlos tomó la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y elegible pero, como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”.

Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.

Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecer no solo dos años de garantía sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 horas en cualquier lugar del país.

Miguel, ante esta propuesta, decide pasar.

Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.

Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo cómo ambos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban uno a otro. Esto sin dudas le daba mayor poder de negociación al cliente.

No obstante, ahora Carlos tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Es cierto que su propuesta era diferente y hasta superadora de la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.

La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor, que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra, era justa como para finalmente comprarla.

La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo que para uno es caro para otro es barato.

Así, el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a compensar el incremento de precios, y decide sacrificar un beneficio.

Con este ejemplo intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único: es crucial ser elegible. Tampoco puede pretenderse ser elegible para todos los públicos, pero sí para el que tú hayas definido en su segmentación como objetivo.

El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como “canales”. Esta variable consiste en cómo pondremos a disposición de nuestros públicos objetivos las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas.

También se encuadran dentro de los canales a los canales de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entran en juego la publicidad y el MKT digital o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.

Como cuarta variable está la esencia del marketing moderno, que consiste en la generación de una relación con nuestro público.

Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor logrando estar al alcance y, en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.

Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente, definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo; las relaciones generan convivencia y son a largo plazo.

Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros cuatro bloques restantes, que consisten en: recursos claves, actividades claves, estructura de costos y red de socios estratégicos. Por lo general, en esta parte del esquema es donde se generan egresos de dinero, que se configuran en el último de los bloques del modelo.

Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo, el capital de trabajo, el know how, patentes, etcétera.

Las actividades son los procesos, las políticas y la relación entre áreas, y hacen al funcionamiento operativo del negocio.

Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina “Red de Socios Estratégicos”.

Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así, proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores, y por supuesto clientes, se vuelven socios claves de cualquier empresa.

Esto no solo es una necesidad operativa sino una forma de relación. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores y co-crean productos y servicios.

El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿Cuáles son sus próximas alianzas? ¿Cuándo fue la última vez que invitó a un proveedor a reunirse? ¿Cuándo fue la última vez que se reunió con un competidor y juntos analizaron el mercado?

Resumiendo, este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las áreas que miran al mercado y definen los ¿Qué? ¿Quiénes? ¿Por qué? ¿Para qué?, y los que definen el cómo siempre con foco en la rentabilidad.

Creando las propuestas de valor

Como ya hablamos antes, el valor lo es todo, por ello es que quiero agregar este capítulo que se encuentra incluido en el libro ¿Qué es eso del Marketing? Pido disculpas a quienes ya leyeron ese libro. Pero estoy seguro de que muchos otros no lo hicieron y es clave para seguir avanzando poder introducir este tema, ya que ninguna estrategia de transformación digital, marketing digital o como quieran llamarla puede ser sólida sin tener bases sólidas. Para ello es clave tener fundamentos sólidos en lo que hace que su modelo genere valor.

Cuando analizamos el marketing como un proceso amplio, reconocemos que necesariamente forma parte de otros procesos dentro de una organización. Ello implica que el marketing no es un conjunto de acciones aisladas, o un área en particular dentro de una compañía, sino que dicho proceso es inevitablemente transversal. Desde la incorporación del personal, la compra de materias primas, los procesos productivos, la prestación de servicios, la satisfacción post-venta, la gestión de pagos y cobros, las relaciones con otros entes, los clientes internos, hacen que “se piense en marketing” en todas las actividades y tareas que se desarrollan.

En efecto, cuando estamos en un supermercado o en un centro de compras y observamos el comportamiento de los posibles compradores, podremos apreciar distintas reacciones respecto de los estímulos con los que se encuentran. Pero si una empresa ha tenido en cuenta a ese cliente, mantuvo cuidados todos los procesos para generar un marketing eficaz y eficiente y no genera una transacción como consecuencia, ¿qué puede haber fallado? ¿Por qué una persona en un supermercado toma un producto, lo mira, lo deposita en su carro de compras, hace dos pasos, lo saca, lo devuelve a su lugar y toma el de al lado (que es un competidor)? ¿Qué pasa cuando una persona entra en un local de ropa, toma una prenda que estuvo observando una y otra vez, se la prueba y aunque sea “perfecta” termina comprando un producto similar en otro local? En síntesis, algo no ha sido tenido en cuenta en su totalidad; en alguna parte del proceso, hemos fallado. De todas maneras, no hay que decepcionarse sino buscar el porqué de esas reacciones, y cuál ha sido nuestra equivocación.

Sin lugar a duda no hemos tenido toda la información suficiente para tomar algunas decisiones. Y este es un punto crucial: las decisiones y las investigaciones en marketing requieren información de calidad.

Para poder analizar en detalle qué cuestiones no hemos tenido en cuenta o qué información necesitaremos para implementar las estrategias previstas, proponemos la utilización de una herramienta a la que llamaremos MODELO SET, la cual fue pensada para la creación de propuestas de valor. De ser factible, nos acercará a la posibilidad de construir una o varias propuestas de valor que nos hagan realmente únicos y elegibles dentro de un abanico de posibilidades y, a su vez, poder administrarlas a largo plazo.

No es una tarea sencilla y, sobre todo, es muy laboriosa, pero si se la aplica correctamente podrán descubrirse nuevas cosas sobre el negocio, o por lo menos podrá vérselo desde otra perspectiva.

Consideremos inicialmente el modelo como un proceso en el cual todo comienza con algo que ya desarrollamos anteriormente. El primer paso ineludible es la segmentación. Este es el eje central del modelo, debido a que cada vez tenemos más variables involucradas en un proceso de segmentación.

El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la información que tengamos y podamos obtener de nuestro público objetivo. Allí radica uno de los inconvenientes: la información de nuestros prospectos y clientes actuales crece continuamente. De todas maneras, entendamos este paso como parte del futuro que se avecina en el marketing: de manera constante se crean productos y servicios para segmentos más específicos y delimitados. Por lo tanto, adoptemos esta cuestión como un entrenamiento necesario para estar preparados para lo que se viene. Como contrapartida, la presencia de nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten procesar y utilizar de manera conveniente ese cúmulo de datos nos posibilitará realizar una segmentación detallada y precisa.

Es importante aclarar que esta herramienta debe aplicarse para cada uno de los segmentos que queramos analizar. No es una herramienta general sino más bien particular por segmento.

Cuando empezamos a desarrollar este modelo descubrimos accidentalmente que era una poderosa herramienta para validar segmentaciones, y ya veremos cómo.

Modelo de generación y administración de propuestas de valor a largo plazo.

Fuente: Loidi, J. y Merena, D.

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Desde que estudiábamos marketing con Diego Merena en la UCALP y luego como consultores y profesores, siempre escuchábamos hablar de la tan conocida propuesta de valor y la importancia de poder conocerla a fondo. Sin embargo, no nos sentíamos convencidos en cuanto a la concepción de quién define la propuesta de valor de una empresa. Sentíamos que era algo un tanto soberbio que la propia empresa sea la que defina qué cosas le tienen que gustar al cliente.

Siempre recurro al mismo ejemplo. Sería como entrar a una clase con cinco potes de helados de distinto sabor y, en función de la cara, forma de vestir y percepción que yo tenga de cada una de las personas presentes, les diera los sabores que yo supongo que les deberían gustar.

Lo más lógico, sin lugar a duda, sería preguntarle a cada uno qué gusto quiere. Esto no implica que no podamos sorprenderlo y lograr una diferenciación, precisamente al conseguir sorprender al cliente, pero no desde una perspectiva de adentro hacia fuera sino al revés.

Así es que en el esquema que presentaremos se parte de lo que llamaremos “pedido de valor”.

Este punto en particular es tal vez el cambio más sustancial en el enfoque de este modelo, ya que no partimos de lo que nosotros creemos que quieren sino de lo que los clientes expresan que quieren. Desde ahí podremos construir propuestas de valor, siempre sabiendo que muchas veces el cliente no tiene del todo claro cómo lo quiere. Así es que lo que buscamos es información que nos permita construir sorpresas para nuestros públicos objetivos.

Recordemos esta frase:

“Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca soñó precisar, y cuando lo haya obtenido, lo reconocerá como algo que siempre quiso.”

Sir Denys Lasdun, arquitecto

No obstante, este punto en particular es hoy de gran discusión. Existen dos opiniones respecto de si hay o no que preguntarles a los clientes sobre lo que quieren. Steve Jobs, como máximo exponente de los que creen que no, tenía una famosa frase: “No hay que preguntarles a los clientes qué es lo que quieren, porque no saben lo que quieren”. Sin embargo, Steve era Steve.

Considero que, como todo en la vida, no es bueno ir a los extremos. Mi opinión es que hay que observar mucho a los clientes, la sociedad donde se mueven y se desarrollan, a los competidores, analizar la historia, tratar de detectar tendencias que marquen el rumbo y, con todo esto, sorprenderlos. Siempre hay que darles algo más de lo que esperan y para eso son fundamentales la creatividad y la innovación. Pero recordemos que toda gran idea surgió de detectar una gran necesidad, y esto implica ser un gran observador.

Es importante saber que preguntar también puede condicionarnos. Los consumidores muchas veces saben menos que tú del producto que están consumiendo. Finalmente el que pasa horas y horas frente al producto eres tú. Conoces su calidad real y vives pensando cómo mejorar. Esto es muy cierto, pero cuidado: eso no asegura el éxito. El éxito se da cuando se cruza la necesidad con la satisfacción, todo a un precio justo.

El pedido de valor

Una vez elegido uno o varios segmentos sobre los cuales se decida indagar el pedido de valor particular de cada uno, el paso siguiente consiste en realizar una profunda investigación con encuestas y entrevistas en cualquiera de sus formatos. Es recomendable la forma presencial, ya sea individual o grupal, para consultar a los potenciales clientes sobre qué cosas valoran o valorarían del producto genérico sometido a evaluación.

Es fundamental tener en cuenta que no debe preguntarse sobre nuestro producto específico sino sobre el genérico de la categoría. Si habláramos del mercado automotriz sería algo así como preguntar: “¿Qué cosas valora, analiza, considera, compara e investiga, al momento de elegir un auto compacto de cuatro puertas para uso familiar?”. Las respuestas serán una lista de cualidades: buen diseño, bajo consumo de combustible, aire acondicionado, seguridad, buen espacio interior, que sea de una marca reconocida, precio y financiación, entre otras cuestiones.

Lo que estamos logrando al pedirles a los clientes que digan qué cosas valoran es empezar a pensar en la construcción de atributos, pero desde lo que los clientes quieren y no al revés.

Sin dudas el mundo de las redes sociales y big data pueden aportarnos muchísima información de altísimo valor para esta etapa.

Es importante aclarar que el cliente expresará opciones genéricas; es nuestro trabajo indagar y detectar cuáles son los verdaderos intereses detrás de esas opciones. Así, cuando una persona dice “confort” puede referirse tanto al tamaño interior como a la sensación del andar del vehículo.

Una vez lograda la lista de atributos, sigue otra pregunta: “¿Ahora podrían indicar, según un orden de prioridad, ¿cuáles de los atributos que nombro son los más importantes?”. Aquí lo que recomiendo es no hacerlo con una valoración del 1 al 10 sino dividirlos en grupos según su grado de importancia relativa: 1, 2 y 3. El 1 está conformado por los atributos excluyentes, o sea que si no están no es una opción deseable de compra. En este punto se listarán seguramente muchos de aquellos atributos que definiremos más adelante como “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”.

Luego, las características ubicadas en el 2 serían muy importantes, pero no tanto como las registradas en el 1. Por último, los atributos del 3 serían importantes, pero pueden ser prescindibles si los del 1 y 2 son muy fuertes. Así podría pasar que la lista quedara de la siguiente manera:

Buen diseño	2
Bajo consumo de combustible	1
Aire acondicionado	2
Seguridad	3
Espacio interior	2
Marca	3
Precio	1
Financiación	1

Ordenados quedarían del siguiente modo:

Bajo consumo de combustible	1
Precio	1
Financiación	1
Buen diseño	2
Aire acondicionado	2
Espacio interior	2
Seguridad	3
Marca	3

Aquí, para retomar lo antes dicho, es fundamental no quedarse con la opinión de los clientes, de expertos, de referentes, etc., sino tener la de todo aquel que pueda aportar una mirada diferente.

Ahora poseemos un dato muy valioso. Sabemos qué es lo que buscan los clientes, lo que valoran y cómo lo valoran. Esto nos da un indicio de por dónde empezar a construir nuestra propuesta de valor, sabiendo qué cosas quieren o desean con mayor preponderancia.

Un día me encontré realizando este ejercicio con un grupo de gerentes de un importante banco. Cada grupo debía elegir un segmento distinto y luego realizar una encuesta para detectar sus pedidos de valor. Al tiempo nos volvimos a encontrar y cada grupo expuso en el pizarrón sus tablas valorizadas. Una vez que todas las tablas estuvieron en el pizarrón, surgió algo muy interesante: en la mayoría de los segmentos solían pedirse las mismas cualidades pero lo que cambiaba era la valorización que cada segmento hizo de cada variable. Así, mientras que para algunos determinada propiedad representaba un 1, para otros era un 3. Siguiendo con el ejercicio anterior de los autos, se muestra la siguiente tabla:

SEGMENTO A		SEGMENTO B		SEGMENTO C
Bajo consumo de combustible	1	Bajo consumo de combustible	2	Bajo consumo de combustible	3
Precio	1	Precio	2	Precio	2
Financiación	1	Financiación	2	Financiación	2
Buen diseño	2	Buen diseño	1	Buen diseño	1
Aire acondicionado	2	Aire acondicionado	1	Aire acondicionado	2
Espacio interior	2	Espacio interior	1	Espacio interior	2
Seguridad	3	Seguridad	3	Seguridad	2
Marca	3	Marca	3	Marca	1

Como ves en el cuadro, los pedidos de valor son los mismos, aunque no necesariamente siempre es así. Podría suceder que surjan pedidos de valor diferentes para distintos segmentos, pero en líneas generales una gran cantidad coincidirán. Lo que sí cambió es que cada uno les asignó un orden de prioridad distinto. A esta etapa la llamaremos “validación de segmentos”. Si dos segmentos tienen una valorización similar de los atributos, sobre todo los 1, podríamos decir que la segmentación no es válida o, dicho de otra forma, que esos dos segmentos tal vez sean uno solo. Por el contrario, si hay diferencias podríamos decir que sí lo son.

Cuando analizamos con los grupos mencionados lo que se veía ahora en el pizarrón, notamos que de los 7 segmentos sobre los que se había trabajado había dos grupos de 2 y 2 que coincidían en casi todo. Por ende se profundizó el análisis y se realizó un pedido de información interno en el banco. Se terminó concluyendo que había que pasar de 7 a 5 segmentos. Usando la terminología antes expuesta, se logró validar 5 segmentos en vez de 7.

Otro aspecto importante que sería ideal realizar en esta etapa consiste en indagar con mayor profundidad los atributos señalados anteriormente, ya que muchos de ellos son muy abarcativos y nos va a ser difícil poder construir una propuesta de valor partiendo de, por ejemplo, el atributo “calidad”. Lo que debemos indagar es precisamente a qué llama el cliente “calidad” o “seguridad”.

No obstante, cuando una empresa está en marcha y goza de cierto reconocimiento en el mercado, debería considerar, en un análisis posterior, no solamente el pedido de valor respecto del producto genérico sino también el exigido a la propia empresa en particular; es decir, en este caso no indagamos qué cosas quiere, como por ejemplo un automóvil, sino en particular sobre el que nosotros vendemos; en este caso, qué es lo que más le gusta de los autos Peugeot. Estos podrán coincidir o no con los pedidos sobre el producto genérico, siendo que algunas marcas de renombre reciben mayores exigencias de su público que lo que pretendería ese público sobre el mercado en general.

Seguramente habrá algunas razones por las que nuestros clientes nos exigen particularmente, y esto se debe a la multiplicidad de segmentos que buscan mayores especificaciones para satisfacer sus necesidades.

Como sabemos, existen segmentos de mercado que persiguen cuestiones más funcionales y analizan los productos o servicios en función de ellas. Por otro lado, tenemos otros segmentos que valoran cuestiones más subjetivas, como pueden ser marca, estatus o experiencias que el producto les brinda.

Es por esto por lo que es importante siempre comprender que en el pedido de valor lo que buscamos es la base para la construcción de propuestas de valor, de ninguna manera son definiciones sobre lo que nuestro producto debería ser en términos absolutos.

Umbral mínimo de valor o competitividad

Luego de haber indagado a fondo lo que surgió en la etapa de pedido de valor y de una profunda investigación de la competencia, surge un dato fundamental al que llamaremos “umbral mínimo de valor” o “umbral mínimo de competitividad”, que consiste ni más ni menos que en el piso o base sobre los que se podrá construir nuevas propuestas de valor. Ello significa que estarán involucradas todas aquellas cuestiones que ese segmento le exige COMO MÍNIMO al mercado, y por ello mencionamos que serán parte de las variables “excluyentes” en la consulta sobre pedido de valor.

Esta etapa es también una revelación sobre nuestra situación real en el mercado y sobre si podremos o no participar en ese segmento. Imaginemos que el umbral mínimo de valor es muy exigente y supera por mucho lo que nosotros podemos ofrecer al mercado. Esto sin duda nos obligará a replantearnos si estamos preparados y si podremos realmente competir.

Como ilustración, hoy en día cualquier persona que compre una heladera le exigirá al mercado que al menos tenga un año de garantía. Si existiera un oferente que no la diera, estaría por debajo de este umbral mínimo y quedaría virtualmente “fuera del mercado”.

Siguiendo con el ejemplo de los autos, actualmente ningún auto compacto de gama media puede siquiera aspirar a ser vendido si no cuenta con dirección asistida, aire acondicionado, cierre centralizado, MP3, cinturones inerciales, etc. Cumplir con esto no es una propuesta de valor, es más bien un umbral mínimo de valor. No hacerlo significará claramente una pérdida de valor y, por consiguiente, una pérdida de competitividad, aunque tenerlo no generará más valor por cuanto coincide con las expectativas del segmento en cuestión. O sea, no cumplir con el umbral mínimo de valor significaría estar fuera del juego; ahora bien, cumplirlo no necesariamente significa que ganaremos sino más bien que será parte de la base sobre la cual debemos construir valor diferencial.

Tener un producto que posea atributos destacados como excluyentes para el mercado, y que sean únicos e irrepetibles, significará que esas particularidades que le hemos agregado al producto no solamente están siendo valoradas por el segmento sino que ya lo exigen como mínimo para tomar una decisión de compra. En esta instancia, nuestra compañía estará marcando el camino de la innovación en el mercado y será sin lugar a dudas una empresa líder.

Generación de propuesta de valor o fuentes de valor

Con la información obtenida en el punto anterior, ahora contamos con información vital para dar paso a la construcción de nuestra propuesta de valor diferenciadora, a fin de lograr fuentes de atracción. Sabiendo que no todos los diferenciales generarán atracción o, mejor dicho, no generan la misma atracción, es primordial detectarlos de manera singular.

La propuesta de valor, como definición simple, describe el o los atributos que hacen que los clientes elijan una empresa u otra.

El proceso se inicia con todos los atributos “1” del cuadro anterior y sigue con un análisis y la generación de propuestas diferenciadoras.

Para que una fuente de valor sea válida debe ser única y diferenciadora. Por definición, una fuente de valor compartida con otro competidor se neutraliza y deja de generar valor.

Es una etapa de mucha investigación respecto de lo mencionado en el apartado anterior, consistente en descifrar claramente a qué se refiere el cliente cuando nombra y valoriza las diferentes variables. También es un momento de investigación profunda de la competencia.

Es recomendable hacer participar a la mayor cantidad posible de empleados en esta etapa y no estaría de más también que un consultor externo aportara frescura y objetividad al análisis, tomando como punto de partida lo logrado anteriormente e invitando a pensar de manera creativa nuevas propuestas de valor.

Puede existir más de una propuesta por atributo. Cada una debe ser claramente explicada y dimensionada.

Como hemos visto en capítulos anteriores, ser diferente o tener una buena propuesta de valor no necesariamente se constituye en una fuente de atracción. Una vez definidas las propuestas de valor, es momento de analizar cuáles contribuyen a generar mayores y mejores experiencias.

Es el momento de analizar si lo que proponemos guarda relación con lo que nuestra marca expresa. Recordemos que la marca tiene como principal objetivo identificar y expresar claramente nuestra propuesta de valor y lo que somos y significamos para nuestros clientes.

Es aquí donde debemos recurrir al plan táctico y definir el camino y las acciones a desarrollar para lograr posicionar nuestras nuevas propuestas de valor en los distintos segmentos.

Las experiencias se viven, por ende el desafío más difícil es cómo vamos dar a conocer esos diferenciales de atracción que, combinados, generan un concepto en torno a nuestra marca y que ese sea precisamente nuestra FUENTE DE ATRACCIÓN.

Como podrás observar, recorrer todo este camino nos permite entender mucho mejor nuestra estrategia y dotar a los planes tácticos de más y mejores fuentes de información.

No existe un marketing tradicional y un marketing digital, existe buen y mal marketing.

Validación de la propuesta de valor en el mercado

Si bien hemos analizado a fondo lo que nuestros clientes actuales y potenciales valoran de lo que ofrecemos y a partir de ello intentamos desarrollar nuestros diferenciales, siempre es necesario fundamentar estas hipótesis en el mercado. Una recomendación en este punto es validarlo en lo que se conoce como “mercado de prueba”. De esta manera obtendremos información de campo que nos puede servir para redefinir algunas variables y realizar los ajustes necesarios.

Es común y hasta lógico que en las pruebas de mercado muchas de las propuestas se cambien o adapten. De hecho, esto es un proceso continuo y no hacerlo puede ser un grave error a futuro.

Las pruebas de mercado implican elegir un segmento de mercado y un mercado de prueba donde expondremos nuestras propuestas de valor diferenciadoras, y entonces mediremos la reacción de los consumidores.

Por ejemplo, Coca-Cola lanzó en Argentina la Coca-Life para probar su aceptación y si su propuesta de valor era realmente atractiva. El mercado rápidamente expresó que el sabor no era el adecuado y Coca-Cola lo cambió y volvió a lanzar otro producto. Básicamente, lo que están haciendo es ir ajustando variables hasta llegar al producto final. Si por alguna razón la decisión final fuera que no es un producto aceptado, se cancela y solo afectaría la imagen en este mercado y no en todo el mundo.

Análisis de variables críticas

Si bien el trabajo hasta aquí desarrollado no es sencillo, lo más difícil es poder sostener a largo plazo y con alta calidad percibida la propuesta de valor.

Por esto es fundamental definir cuáles son las variables críticas que la empresa deberá controlar y monitorear de manera permanente para cumplir con lo que prometemos. Puede haber muchas variables por cada propuesta y es trabajo de los gerentes asegurar que se cumplan dentro de lo que definimos como óptimo.

Este es tal vez uno de los aportes más importantes de esta herramienta. Básicamente, lograr que todos en la organización, sin importar el puesto que ocupen, puedan tener claro cómo su trabajo ayuda o perjudica a la propuesta de valor de la empresa.

Los gerentes ahora no deben pensar en cómo asegurar sus estándares de producción o eficiencia o cumplir con un tiempo determinado, sino que deben tener claro que la prioridad es cumplir con el cliente.

Los sueldos de todos dentro de la organización son pagados por la misma persona: EL CLIENTE.

Así, una propuesta de valor puede tener muchas variables críticas para poder funcionar y esas variables dependen de muchos gerentes o responsables. Aquí la importancia de la visión compartida y el trabajo en equipo es primordial.

Recuerdo que, en medio del boom de los delivery, allá por los años ’90, una pizzería en la ciudad de La Plata –donde estudiaba– quiso generar una importante propuesta de valor diferenciadora y única, que la hiciera elegible.

Tener variedad, buena atención y delivery claramente no eran ya una propuesta de valor en sí misma, sino más bien un umbral mínimo de valor.

Por esto redobló la apuesta y promocionó que, si en su pizzería el pedido demoraba más de 45 minutos en llegar desde que este se realizaba, ¡la pizza sería gratis!

Era realmente una muy buena propuesta de valor y sobre todo cumplía con la parte de hacerlo elegible. Recuerdo como si fuera hoy que con mis amigos calculábamos el momento cuando mayor trabajo tendría y hacíamos pedidos de lo más difíciles para dificultar la tarea y poder comer gratis.

No recuerdo bien, pero creo que solo la primera vez que realizamos un pedido la pizzería pudo cumplir con su misión; el resto de las veces comimos bien y gratis. Lamentablemente esto no duró mucho tiempo y tuvimos que volver a la rutina de pagar...

¿Dónde estuvo entonces el problema? ¿Por qué fracasó? El éxito había golpeado a sus puertas y ninguna pizzería se animó a copiarlo.

En definitiva, fracasó porque no pudo asegurar que las variables críticas, como preparación, horneado, entrega, etc., pudieran funcionar como esa propuesta requería.

Indicadores de control

Toda empresa que quiera perdurar en el tiempo y mantener estándares de calidad debe definir, a partir de las variables críticas, indicadores de control permanentes para que no se dispare ninguna variable crítica y, si llegara a suceder, poder corregirla a tiempo.

Es importante aclarar que no solo debemos tener indicadores sobre variables críticas sino también sobre la percepción final de valor por parte de los clientes. Se podría dar el caso de que los indicadores de variables críticas tengan un correcto desempeño, pero por alguna razón la percepción no sea la esperada. En este caso habría que volver a repasar el pedido de valor y, por consiguiente, las propuestas, e intentar detectar dónde se está perdiendo valor.

Como argumentó el economista Keynes en una conferencia, ante la pregunta “qué cree que va a pasar en el futuro”, respondió, dejando a todos en silencio y con una sonrisa: “A largo plazo, todos estaremos muertos”.

Podríamos decir que esto es muy cierto en lo que a propuesta de valor se refiere. Todo cambia y sobre todo lo que nuestros clientes quieren y valoran. No solo porque nos ponemos viejos, ¡sino porque la competencia no se queda quieta! Y siempre intentará neutralizar todo lo bueno que se nos ocurra.

¿Recuerdan Palm, Nokia o Blackberry? ¿Recuerdan entonces el gran éxito logrado y su participación de mercado? Imagino a sus ejecutivos en grandes fiestas donde festejaban el éxito de sus lanzamientos y descubrimientos. Piensen dónde están esas marcas ahora….

¿En qué fallaron? No supieron renovarse y seguir poniendo foco en cómo mejorar su propuestas de valor, a la vez que sus competidores mejoraban y ofrecían algo nuevo todos los días.

Capítulo 3

Modelo circular de gestión comercial

Podríamos decir que en los capítulos anteriores pusimos foco en la estrategia y el diseño del modelo de negocios. Ahora nos vamos a enfocar en la gestión operativa del área comercial. Para ello vamos a presentar un modelo circular de gestión comercial eficiente.

En particular, a mí me encantan los modelos circulares porque en ellos no hay una parte más importante que otra. El hecho de que sea circular nos indica, como si fuera una rueda, que si una parte falla, deja de girar.

Lo que sí puede suceder es que por momentos una concentre más recursos que otra, pero nunca de manera sostenida, ya que si esto sucede la rueda se fortalece en una parte y se debilita en otra.

Como verán, en la figura que presentamos a continuación se pone mucho foco en el aspecto tecnológico, para tener sentido con la temática del libro. No obstante, el modelo es 100% aplicable a modelos On como Off line. Recordemos que la diferencia entre uno y otro radica básicamente en el uso de la tecnología como medio, pero no en la sustancia.

Modelo circular usado por Grupo Set en sus procesos de consultoría comercial.