Читать книгу: «El Valer de los valores»
Horacio Bolaños
EL VALER DE LOS VALORES La gestión de intangibles en tiempos turbulentos
Prólogo de Luis Riva

Horacio Bolaños
El valer de los valores : la gestión de intangibles en tiempos turbulentos / Horacio Bolaños. - 1ª ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2021.
Libro digital, Amazon Kindle
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-8387-31-4
1. Ética. 2. Responsabilidad Social. I. Título.
CDD 658.001
© Horacio Bolaños, 2021
© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2021.
Cerrito 136 Piso 3°A.
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
C1010AAD. República Argentina
Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336
www.editorialtemas.com www.editorialtemasdigital.com
ISBN 978-987-8387-31-4
1ra. edición, agosto de 2021
Diseño de cubierta: María Inés Nethol
Corrección general: Julieta Berardo
Comité TEMAS Grupo Editorial
Dirección: Jorge Scarfi
Supervisión general: Betiana Cabutti
Diagramación editorial: FLOTA Creativa
Conversión a formato digital: Libresque
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.
“En el centro de Europa están conspirando.
El hecho data de 1291.
Se trata de hombres de diversas estirpes, que profesan
diversas religiones y que hablan en diversos idiomas.
Han tomado la extraña resolución de ser razonables.
Han resuelto olvidar sus diferencias y acentuar sus afinidades.
Fueron soldados de la Confederación y después mercenarios,
porque eran pobres y tenían el hábito de la guerra
y no ignoraban que todas las empresas
del hombre son igualmente vanas.
Fueron Winkelried, que se clava en el pecho las
lanzas enemigas para que sus camaradas avancen.
Son un cirujano, un pastor o un procurador, pero
también son Paracelso y Amiel y Jung y Paul Klee.
En el centro de Europa, en las tierras altas de Europa,
crece una torre de razón y de firme fe.
Los cantones ahora son veintidós. El de Ginebra,
el último, es una de mis patrias.
Mañana serán todo el planeta.
Acaso lo que digo no es verdadero, ojalá sea profético”.
Jorge Luis Borges, “Los conjurados”
Índice
Cubierta
Portada
Créditos
Epígrafe
Índice de tablas
Prólogo. Por Luis Riva
Reconocimientos
Introducción a) Antecedentes b) Los valores y las estructuras para tomar decisiones c) La importancia de atender a la conflictividad de los valores d) Estructura de los contenidos de este trabajo
Excursus a) Finalidad de la presente adenda b) ¿De qué se ocupa la ética? c) Tradiciones éticas d) El discreto encanto del escepticismo ético16 e) ¿Una ética sin sujeto?
Parte A. Reflexiones sobre los valores organizacionales Capítulo I. Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones I.a. Relevancia del tema I.b. El sentido de la organización I.c. Identidad organizacional y directiva I.d. Responsabilidad moral de las organizaciones Capítulo II. Reflexiones sobre el poder en las organizaciones II.a. ¿Qué es eso que llamamos poder? II.b. El ejercicio del poder genera estructuras II.c. El control del tiempo y del espacio en la era digital II.d. La gestión del poder en las organizaciones II.e. Fuentes de poder en las organizaciones II.f. Instrumentos para el ejercicio del poder (i) En relación con la estructura interna Capítulo III. Reflexiones sobre la equidad en las organizaciones III.a. Consideraciones previas sobre la idea de justicia III.b. Equidad organizacional III.c. Los recursos organizacionales y su distribución III.d. La equidad remunerativa III.e. La importancia de los beneficios y compensaciones no remunerativas III.f. La equidad en las empresas familiares III.g. Los derechos y deberes de los colaboradores y de los ciudadanos Capítulo IV. Reflexiones sobre las relaciones entre las personas IV.a. Perspectiva organizacional del tema IV.b. Gestión de personas y conflictividad IV.c. Estrategia organizacional y gestión de personas Zonas de fricción endógenas (i) Las relaciones entre las personas y la tecnología (ii) Las relaciones entre las personas y el tiempo (iii) Las compensaciones por el trabajo (iv) Las personas y los saberes organizacionales (v) Las personas y las comunicaciones organizacionales (vi) Las personas y la autoridad: la coordinación entre el proyecto empresario y el proyecto de vida individual de cada colaborador Zonas de fricción exógenas (vii) La trama de las leyes y regulaciones (viii) La interacción con las organizaciones sindicales y el proceso gremial (ix) Las relaciones con la comunidad y la vecindad Capítulo V. Reflexiones sobre la trascendencia organizacional V.a. Trascender los límites de la organización V.b. Trascendencia espacial V.c. Trascendencia temporal
Parte B. Toma de decisiones sobre temas controvertidos: análisis y fundamentació Capítulo VI. El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones según Marvin T. Brown VI.a. La estructura lógica de la argumentación de Brown VI.b. Las organizaciones y la toma de decisiones VI.c. La responsabilidad por la elección de los cursos de acción VI.d. Las organizaciones como agentes morales VI.e. Los conflictos de intereses en las organizaciones: su tratamiento sistemático VI.f. Conflictos de valores y presunciones básicas VI.g. La reflexión responsable y la resolución de conflictos VI.h. Características de la reflexión responsable VI.i. Las condiciones de la comunicación dialógica en las organizaciones Capítulo VII. La ética de la comunicación: soporte conceptual de la propuesta de Brown VII.a. Características de la ética de la comunicación VII.b. La viabilidad de organizaciones dialógicas en la etapa de la globalización
Bibliografía
Sobre este libro
Sobre el autor
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Contenidos de la parte A
Tabla 2. Contenidos de la parte B
Tabla 3. Distinción entre reflexión moral y ética filosófica
Tabla 4. Diferencia entre la sociedad de la producción y la sociedad de consumo
Tabla 5. Relaciones de poder sobre la dotación interna
Tabla 6. Relaciones de poder: vínculos institucionales
Tabla 7. Recursos organizacionales
Tabla 8. Criterios para la distribución de recursos
Tabla 9. Recursos y criterios para su distribución
Tabla 10. Administración de la compensación
Tabla 11. Estructura básica de un protocolo de familia
Tabla 12. Estadios evolutivos de las organizaciones
Tabla 13. Ejemplo de análisis de una decisión conflictiva
Tabla 14. Diferencia entre diálogo y debate
Tabla 15. Requisitos morales de la comunicación dialógica en las organizaciones
PRÓLOGO
Por Luis Riva1
Horacio Bolaños encaró, con un análisis muy vasto y profundo y con un ordenamiento lógico admirable, un tema que para muchos de los que hemos participado durante décadas en el liderazgo de organizaciones –no solamente empresariales, sino de diversos ámbitos de la vida social, ciudadana, política y de gobierno– tiene una importancia creciente.
La gestión de organizaciones de características complejas, aun cuando se haya podido definir claramente su misión y precisar la visión en diferentes horizontes de tiempo, tiene una diversidad de objetivos a encarar, múltiples referentes a tener en cuenta y enfrenta permanentes y difíciles decisiones que, por lo general, no solo suscitan controversias, sino que también generan serios dilemas en quienes tienen que asumir las responsabilidades estratégicas, tácticas y operacionales.
Dirigir no es fácil, y hacerlo siendo capaz de aprovechar los talentos de los equipos para multiplicar sus capacidades con sinergia, logrando altos niveles de eficacia, eficiencia y efectividad, menos aún. A la complejidad de esta situación se le suman recurrentemente, y a veces en forma vertiginosa, numerosos conflictos éticos que requieren un cuidadoso y prudente discernimiento.
Y, como muy claramente lo señala Horacio, las diferentes partes afectadas por las decisiones en todo tipo de organización exigen cada vez más coherencia y credibilidad por parte de quienes son responsables de tomar las decisiones que orientan cualquier proceso de cambio. “La coherencia […] se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas […]”.
Ya en 2007 Managers editó el libro de Bolaños Del dicho al hecho. El posicionamiento estratégico de la gestión de personas en el entorno y en el negocio, que nos ilustró muy acabadamente acerca de los procesos de gestión de personas en las organizaciones y su estrecha vinculación con resultados de los negocios. Los intangibles, objeto de aquel estudio, tenían que ver, entre otros, con la gestión del talento, la capacidad adaptativa y la motivación de las personas.
Ahora, esta nueva publicación nos permite adentrarnos en el sentido, la identidad y la responsabilidad de las organizaciones, así como en el manejo de la conflictividad en la gestión de personas. Pero también algunos intangibles de creciente importancia, como el poder, la equidad y la trascendencia organizacional, son motivos para una profunda reflexión.
Antes de entrar en los comentarios de las ideas centrales de este escrito, no puedo dejar de mencionar un capítulo que, luego de concluir su libro, Horacio decidió agregar como anexo, pero que, luego, y ante el pedido de algunos de quienes leímos sus borradores de que lo expusiera con mayor visibilidad, ubicó en el excursus. Para quienes somos simples aficionados en la materia, las páginas que explican las líneas de pensamiento filosófico ante los interrogantes del estilo de los que surgen “en un atardecer frente a un glaciar imponente como los del sur patagónico” no solo dan el marco explicativo a comentarios posteriores en el curso del todo el texto, sino que nos enriquecen gozando de esta magnífica síntesis donde se conjugan la erudición y la simpleza de la genuina sabiduría.
Los cinco capítulos de la parte A, “Reflexiones sobre los valores organizacionales”, nos presentan otras tantas áreas conflictivas “que los directivos de organizaciones deben encarar de manera anticipada” para no tener que hacer las reflexiones fundamentales en momentos críticos en los que la situación demanda la toma de decisiones basadas en sólidas convicciones, pero que requieren creciente agilidad operacional.
La particularidad de este libro es que nos presenta estas reflexiones con una impresionante riqueza de argumentos basados en lecturas y análisis de numerosos expertos. La calidad del texto, acompañado por las prolíficas citas bibliográficas, todas ellas perfectamente identificadas y precisamente insertadas, permiten a quien quiera ampliar el desarrollo de algún enfoque específico disponer de una vasta bibliografía que incluye a varias docenas de pensadores, intelectuales y estudiosos de las disciplinas del comportamiento humano, con la cual uno puede ampliar exponencialmente el proceso de aprendizaje, pensamiento y reflexión.
Pero, además, hay otra particularidad que nos regala este trabajo: a la vez que resume un pensamiento muy elaborado y fundamentado en bases muy amplias, serias, rigurosas y diversas, también nos deja un camino abierto a la propia reflexión. Cada capítulo de esta primera parte concluye con más de una decena de preguntas disparadoras para incentivar al lector (“preguntas de indagación”, como denomina posteriormente a este método investigativo de análisis de los argumentos) a continuar y profundizar los conceptos, su validez, su vigencia y, lo que es aún más complejo, su vivencia.
Horacio no solo puede resumir en conceptos sencillos la sabiduría de su conocimiento y la reflexión madurada a través de años, estudio y práctica en la vida real, sino que nos regala, además, preguntas certeras para hacer de cada capítulo el inicio, apenas, de un proceso de maduración y reflexión que, sin duda, puede facilitarnos la evaluación de nuestros propios comportamientos y ayudarnos en un proceso de búsqueda de excelencia en la gestión.
No podemos dejar de hacer mención de una característica particularmente notable de este trabajo en el que converge un pensamiento ordenado, una práctica fértil y una calidad didáctica extraordinaria. Me refiero a las quince tablas desgranadas a lo largo del texto, cada una de ellas plena de una riqueza impresionante, que nos ayudan a ordenar categorías y criterios para facilitar la comprensión de textos de por sí densos y complejos, y que, sin duda, ayudan a sintetizar conceptos en forma gráfica, muy útil para su comprensión y retención.
Los dos capítulos de la parte B del libro están unificados en su presentación con un magistral despliegue y encadenamiento de pensamiento para esbozar una línea argumental. En el capítulo VI, presentando el proceso de reflexión responsable de Marvin Brown como método secuencial de aprendizaje para aumentar el conocimiento y la comprensión que permita una más alta probabilidad de lograr decisiones organizacionales correctas y cometer menos errores. En el capítulo VII, formulando la argumentación de Karl-Otto Apel para superar el debate en pos de lograr pactos transaccionales, a favor de lograr un diálogo comunicacional que permita la obtención de sólidos consensos.
Sin duda, en estos capítulos se explicita con total transparencia la posición del autor en relación con el debate acerca de la posibilidad de que las organizaciones puedan tomar decisiones éticas. Claramente, formula que no solo ello es posible dado el carácter de “agente moral” de una organización, sino que aumenta la apuesta al afirmar que los directivos de una compañía enfrentan una doble instancia de decisiones éticas: la “personal ante el problema, poniendo en juego su sistema de valores y creencias individuales” y la que conlleva “la necesidad de defender su punto de vista ante sus colegas y trabajar para que la decisión final resulte coherente con sus principios”.
El proceso de reflexión responsable de Brown parte de la exigencia de sumar a la eficacia, la eficiencia y la efectividad, la perspectiva ética. Se trata de una perspectiva que supere la simple explicitación de las conductas para centrarse en la búsqueda de la auténtica justificación de los juicios prudenciales que impulsan a la toma de decisiones para actuar en forma coherente. Es un proceso que concluye con la demanda de adecuadas condiciones comunicacionales para que los resultados puedan ser logrados. Y es aquí donde corona la elaboración lógica del autor, al concluir con el análisis de la ética dialógica que permita “llegar a consensos sobre comportamientos éticos”. Es ahí donde fundamenta la modalidad consensual-comunicativa, superando una mirada escéptica que considera ingenuos o utópicos a estos acuerdos.
A quienes durante años hemos vivido muchas situaciones de gestión empresaria y de otras organizaciones tratando de mantener coherencia entre valores y acciones, el libro de Horacio Bolaños nos ayuda a organizar, validar y fundamentar muchas experiencias vividas. También nos abre una ventana de comprensión a algunos fracasos que hemos tenido en nuestra intensa, variada y a veces agitada actividad dirigencial. Hubiese sido todo más fácil en nuestro accionar, si hubiésemos dispuesto de las herramientas que nos presenta aquí Horacio.
Por ello, mi mensaje al lector es este: utilicen esta fantástica oportunidad de disponer de este pensamiento en forma armónica, articulada, racional, integrada, práctica y holísticamente formulado. Les va a facilitar la marcha por el buen camino y los va a prevenir en las innumerables disyuntivas que se les plantearán ante opciones que puedan desviarlos.
Llegado este punto, y habiendo analizado en profundidad a lo largo de todo el texto esta alternativa valiosa para la gestión organizacional, personalmente me quedé con un interrogante abierto, que seguramente debe ser motivo de otro proceso de reflexión, pero que deseo compartir: ¿este tipo de lógica y de proceso argumental puede ser también puesto en funcionamiento para repensar un futuro para nuestro país que supere la “grieta” no por el aniquilamiento del adversario, sino por encontrar los espacios de inclusión, aceptación de la diversidad y respeto de la opinión distinta?
Concluyo, entonces, la presentación de este excelente trabajo con esta nueva “pregunta de indagación” deseando que muchos lectores, aprovechando la experiencia en gestión de organizaciones, la levanten, la hagan suya y la elaboren. Lo hago porque estoy convencido de que los “liderazgos inspiracionales” en las organizaciones empresarias y de la sociedad civil pueden ser catalizadores de liderazgos dirigenciales de los más diversos alcances, que permitan pensar un futuro con esperanza para nuestra gravemente fragmentada sociedad argentina.
31 de enero de 2021
1 Luis Riva es ingeniero industrial por la Universidad de Buenos Aires, Argentina, con posgrado en Harvard Business School, Estados Unidos. Desarrolló su vasta carrera en diversas organizaciones profesionales, empresarias, de gobierno y de la sociedad civil. Es fundador de Manager S. A., firma líder de servicios profesionales y puesta en valor de empresas, y desde hace veinte años representante de Great Place to Work© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Fue miembro del Leadership Council de GPTW International y actualmente miembro del Consejo de Administración de GPTW, México. Fue presidente de la Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa, de Uniapac Latinoamericana y vicepresidente de Uniapac International, entidad que reúne diversas organizaciones empresariales de Europa, América, Asia y África. Fue director de la revista Empresa y es autor de los libros No te metás y del reciente Las reglas de la confianza, en colaboración con Emilia Montero. Es fundador y miembro de diversas organizaciones sociales y del Partido Político Municipal ConVocación por San Isidro.
RECONOCIMIENTOS
Resulta prácticamente imposible reconocer el aporte que he recibido de todas las personas que han contribuido a que estas reflexiones tomaran forma. Desde el acto mismo de mi concepción, soy sujeto activo del intercambio con cada una de las personas con las que he interactuado. Cada una, a su manera, dejó una huella con la que fui tratando de construir mi existencia. En particular, familiares, profesores, jefes y colegas amigos.
Reconocido esto, intentaré resumir los aportes más directos que considero parte de este trabajo.
A fines de los años noventa tuve la oportunidad de tomar contacto con la obra y la persona del Dr. Marvin T. Brown, filósofo estadounidense que acababa de publicar sus trabajos en español sobre ética empresarial. Sus visitas a la Argentina me ayudaron a comprender con mayor profundidad su método y enfoque constructivo sobre los debates éticos. Mucho le debo a Marvin lo aprendido en las charlas y encuentros, tanto en el país como en su casa en Berkeley, California.
La Asociación Cristiana de Dirigentes de Empresa (ACDE) me invitó en el año 2004 a colaborar en un programa que se llamó “Empresa y valores”. Con su directora, la Lic. Patricia Recarte, realizamos varios talleres con las mesas directivas de empresas locales que se animaron a realizar detallados análisis sobre la vigencia en la práctica de valores que decían sostener. Esa fue la semilla inicial que me alentó a pensar que era posible profundizar en instrumentos que abordaran el tema de los valores intangibles. Poco después, en el ámbito de esta misma institución, participé en la difusión del documento “La rentabilidad de los valores”, una guía para el desarrollo de una visión cristiana de la responsabilidad social empresaria, documento de carácter internacional. A Patricia y a las autoridades de esa institución mi agradecido reconocimiento por haberme hecho partícipe de esas experiencias.
Como en la ACDE encontré un ambiente propicio para volcar inquietudes sobre la mejor manera de ayudar a las empresas a ser más eficientes y humanas, colaboré en varios proyectos desafiantes, como la integración del Consejo de Redacción de la revista Empresa, la dirección del Programa de Dirigencia Empresarial (PRODIEM) y otros. Allí tuve la oportunidad de conocer colegas con los que, con el tiempo, desarrollamos una amistad que me honra y que me enriquece constantemente. Tal vez ellos lo ignoren, pero cada uno a su manera me ayudó a madurar una dimensión espiritual largamente aletargada, y por eso me siento obligado a nombrarlos: Luis Riva, Eduardo Alsina, Celso Arabetti, Carlos Garaventa, Eduardo Otsubo, Héctor Mario Rodríguez, Luis Bameule, Fernán de Elizalde, Pablo Bevilaqua, José María Simone, Adolfo Ablático, Gabriel Aramouni, Mario Franzini, Jaime Feeney, Roberto Martín, Juan Uribe, por nombrar solo a los que más frecuento.
Entre esos colegas y amigos, les debo especial agradecimiento a Luis Riva y Eduardo Alsina (empresarios con intensa experiencia en la conducción de negocios complejos), que se tomaron el trabajo de leer el original de este libro y me ayudaron a mejorar el estilo y los contenidos. Pero, sobre todo, les debo el afecto, empuje y entusiasmo que me dieron para llevar adelante este proyecto. Además, Luis Riva tuvo la deferencia de incluir este nuevo título entre las publicaciones de la consultora Managers, que preside y por ese motivo es el autor del prólogo del presente trabajo.
Con Roberto Martín y Noemí González, directores de la consultora Tramas, estoy en deuda porque, además de su afecto, me brindaron la posibilidad de exponer tempranamente estas ideas ante el selecto grupo de sus colaboradores. Sus acertadas y agudas sugerencia para profundizar y ejemplificar conceptos se reflejan en muchos pasajes del texto. En particular, en cada una de las referencias a las empresas de familia.
Gustavo Aquino, colega en el área de gestión de personas, incansable lector, con su enciclopedismo renacentista, también me alentó a someter al juicio de otros colegas y profesionales estas reflexiones.
Por la confección material del presente proyecto, le debo especial reconocimiento a mi hijo Pablo, diseñador gráfico y artista plástico, que armó y organizó el original para que fuera a la editorial Temas, donde Jorge Scarfi, Betiana Cabutti y su creativo equipo me apoyaron una vez más para que estas páginas tomaran el estatus de libro. No puedo dejar de agradecer, también, el impecable trabajo de revisión y corrección que realizó Julieta Berardo.
Con María Rosa Zanini, “esposa y amiga”, soñamos una familia y la conseguimos, imaginamos un país y fracasamos, proyectamos un futuro juntos hace cincuenta y tres años y continuamos empeñados en disfrutarlo. Sin su permanente soporte intelectual y afectivo estas páginas no existirían.
INTRODUCCIÓN
a) Antecedentes
Hace poco más de diez años, abordé el tema del posicionamiento estratégico de la gestión de personas en las organizaciones. En ese trabajo, intenté describir el modelo conceptual que utilizamos en el entonces conocido Grupo Bemberg (Cervecería Quilmes) para coordinar e impulsar coherentemente un cambio transformacional significativo. Traté de resaltar la importancia que tuvo, para el éxito del proceso, la coherencia entre las distintas prácticas y políticas aplicadas para que la gestión de las personas en el día a día se ajustara al marco valorativo definido por sus directivos y accionistas. Se trataba de directivos convencidos de que es posible y vale la pena construir organizaciones sustentables, equitativas e integradas con la comunidad2.
En los diez años siguientes, tuve la oportunidad de colaborar en la instalación y desarrollo del proyecto del Great Place to Work Institute© en Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. A través de la aplicación de esa encuesta, pude conocer a muchos directivos y profesionales de empresas –muy diferentes en su origen, rubro y tamaño– que se ocupaban genuinamente del desarrollo de organizaciones saludables y sustentables.
Como unos lo conseguían más que otros, en poco tiempo fui notando que la principal diferencia radicaba en la credibilidad que los directivos lograban generar entre sus colaboradores sobre sus propósitos, decisiones, transparencia y coherencia de las implementaciones. Una vez más, me pareció significativo profundizar en cómo alcanzar esa coherencia generadora de credibilidad, especialmente en tiempos en que la humanidad vuelve a atravesar un período de cambio de paradigma, tal vez algo más acelerado que en otros momentos de la historia.
La irrupción de un previsible pero ignorado virus ha tornado más necesaria la urgencia de repensar a las organizaciones, especialmente las empresarias, para dar respuesta a demandas nuevas de la sociedad. Se trata de demandas que, como trato de delinear más adelante, implican imaginar un reordenamiento y jerarquización de las variables que constituyen el mundo del trabajo. Pero en el centro de las demandas me parece ver la generación de credibilidad por parte de aquellos responsables de tomar las decisiones que orienten los cambios imprescindibles.
Se sabe que la coherencia en el comportamiento de las personas genera credibilidad. En las organizaciones, la credibilidad se construye por la congruencia en las decisiones corporativas más que por la coherencia individual de las personas que las adoptan. Pero ¿cómo saber que son coherentes si, casi a diario, en el entorno se cambian el orden de las prioridades y la jerarquía de los valores?
La coherencia3 en las decisiones organizacionales, como aquí la entiendo, se construye en el día a día, pero, sobre todo, en los momentos de las decisiones críticas que ponen en juego valores, intereses y creencias básicas de quienes deben asumir qué curso de acción deberá seguirse. Desde mi perspectiva, noté que equipos directivos muy bien formados contaban con efectivos métodos de análisis para hallar soluciones financieras, operativas, comerciales o logísticas, pero carecían de categorías precisas y de un método adecuado para conciliar posiciones cuando entraban a jugar valores o creencias muy arraigados.
Si, como todo lo indica, la diversidad dentro de las organizaciones no solo debe aceptarse, sino que debe fomentarse y procurarse, el tema de la comprensión y aceptación del mundo valorativo de aquellos que piensan diferente debe ser un tema central. Además, como casi todo lo obvio y cotidiano, muchas veces las personas no somos conscientes de cómo manejamos nuestras escalas de valores según los marcos situacionales en los que debemos tomar las decisiones, tanto las simples como las más complejas; por lo tanto, no resulta fácil entender cómo lo hacen los demás y por qué.
Las organizaciones enfrentan en la actualidad cuatro exigencias axiológicas o de valores: (i) adaptarse a un entorno de negocios incierto, complejo y dinámico; (ii) responder a requerimientos de transparencia, responsabilidad social empresaria y productos o servicios sustentables; (iii) promover la diversidad y heterogeneidad en la configuración de los cuadros y de la dotación en general y (iv) asegurar la agilidad y velocidad de respuesta en la toma de decisiones.
Además, enfrentan estos desafíos con una ausencia notable de paradigmas sociales, económicos y culturales generalizados. Como puede deducirse, no resulta sencillo construir consensos internos rápidos ante las situaciones críticas frecuentes que deben superase.
Asumiendo las demandas mencionadas y debido a las turbulencias y cambios profundos que atraviesan las organizaciones, parece que ha llegado el momento de atender el tema de la gestión de los valores intangibles. Es decir, plantearse cómo debería gerenciar la organización este tipo de valores para generar credibilidad entre todas las personas y grupos con los que interactúa cuando los intereses particulares entran en pugna, más allá de la legitimidad de cada uno de ellos.
Las decisiones a tomar suelen traer aparejados conflictos de principios y presunciones básicas. La misma concepción de los marcos valorativos es puesta a prueba de manera frecuente. Los valores intangibles –de creciente importancia en los últimos decenios– irrumpieron en las mesas de los directorios con insolente contundencia, a pesar de la poca experiencia y conocimiento para manejarlos.
Si bien se ha escrito bastante sobre la gestión por valores, desde que Peter Drucker instalara el tema en los lejanos años cincuenta del siglo pasado, parece que falta reflexión suficiente sobre la gestión de los mismos, sean estos cuales fueren.
Precisamente, el intento de este trabajo es proponer un conjunto de reflexiones que ayuden a gestionar este tipo de intangibles teniendo en cuenta que los valores no son entes ni propiedades, sino relaciones conflictivas y jerárquicas, además de ser ellos mismos susceptibles de ser entendidos de diferentes maneras. Solo como ejemplo, puede mencionarse que habrá quienes sostengan que las cosas (materiales o ideales) valen porque las personas las prefieren y otros dirán que se las prefieren porque tienen valor intrínseco.
b) Los valores y las estructuras para tomar decisiones
Como en este trabajo me focalizo en los aspectos prácticos de la gestión de los valores, es imprescindible ubicar su análisis en el contexto organizacional. Las organizaciones son constructos sociales ideados para tomar decisiones y obrar en consecuencia. Pero, como señala Marvin Brown4, las organizaciones son simultáneamente estructuras de roles y comunidades de personas. Esta enunciación implica que los aspectos racionales de la estructura y el juego de roles pautados se inscriben dentro de una comunidad de personas que, como tal, tiende a ser horizontal, afectiva, compleja y contradictoria.
La dinámica entre ambos aspectos –el racional de la estructura de roles y el emocional de la comunidad de personas– es y ha sido motivo de investigación por parte de las disciplinas más preparadas para ello: la psicología, la administración de empresas y, fundamentalmente, la sociología.
Tomar decisiones, como bien lo saben los directivos, es optar por una línea de acción y desechar otras. Y, generalmente, no se trata de opciones entre acciones correctas y acciones incorrectas, sino entre acciones que ambas pueden ser correctas o ambas pueden significar el daño menor, pero igualmente penosas. Es el drama de las opciones morales que nos presentan tantas obras literarias, dramas teatrales y películas cinematográficas. El ejemplo que suele emplearse –dada su universalidad– es el que plantea Sófocles en su obra Antígona. Básicamente, el dramaturgo griego coloca a su heroína ante la disyuntiva de tener que decidir si obedece la ley ancestral de los dioses, que la obliga a enterrar el cuerpo de su hermano muerto por razones políticas, o cumplir la orden del Gobierno, que impide que se efectúe la inhumación del cuerpo de un enemigo. Antígona seguirá la ley de los dioses y entregará su vida por esa decisión.
Fuera del mundo de la literatura y acercándonos al ámbito de las decisiones empresariales, son numerosas las situaciones que plantean la necesidad de decidir sobre caminos de acción que implican diferentes prioridades de los intereses en juego.
Ya la red de los grupos relacionados con las organizaciones, o stakeholders, ilustra sobre la dificultad de saber a quién priorizar en momentos en que los recursos resultan escasos. El tema de la conflictividad entre valores fue puesto de relieve por Ricardo Maliandi en su último y exhaustivo trabajo sobre la ética convergente5. Este tipo de problemas se inscribe en el campo de la filosofía y, más específicamente, en el de los valores (o axiología) y la ética.
c) La importancia de atender a la conflictividad de los valores
Cuando las organizaciones se enfrentan a decisiones que implican valores y supuestos personales muy arraigados, tienden a fragmentarse y entran en procesos deliberativos a veces muy confrontativos que suelen tener consecuencias importantes sobre los aspectos económicos de las mismas6.
Una de las razones por las que eso ocurre es que los equipos profesionales disponen generalmente de métodos conocidos para debatir sobre problemas de índole técnica o, como los caracteriza Heifetz7, problemas cuya solución puede ser conocida o anticipada. Pero cuando el tema en discusión implica poner en juego valoraciones y creencias personales, pareciera que las pasiones impiden encontrar un método de análisis compartido que admita la consideración de los diferentes puntos de vista en juego, sin que ello desemboque en disputas y animadversiones entre las personas que asumen las posiciones en pugna.
La época en que nos toca actuar es prolífica en plantear desafíos para los cuales no hay experiencia previa y requieren nuevas respuestas. Como era de esperar, hay bastante coincidencia en la literatura especializada en temas de dirección empresaria en señalar las turbulencias de diferente tipo y magnitud que deben enfrentar las organizaciones en los tiempos actuales.
Con repasar los temarios de congresos y encuentros recientes de los especialistas en la gestión de personas, podemos darnos una idea de las preocupaciones de los actuales directivos. Con frecuencia, se mencionan la inevitable robotización, la inteligencia artificial, los big data, la ya instalada práctica del teletrabajo, las nuevas aplicaciones de los equipos móviles, el manejo de la diversidad interna (entre las que la etaria aparece con recurrencia), la incidencia de las redes sociales, la pérdida de vigencia de modelos tradicionales de autoridad, los cambios en las fuentes de energía o la tendencia a la segmentación e individualización como reacción a las fuerzas globalizantes de la tecnología. Un mundo multipolar, ambiguo, cambiante, inestable –líquido, al decir de Bauman8– se reconfigura en meses, e incluso en días. A este panorama hay que agregarle el impacto de la pandemia del coronavirus. Asumir que no hay respuestas generales y que cada organización debe decidir su posicionamiento particular parece ser la réplica más apropiada ante las circunstancias en que nos toca vivir.
Es por ello que, en un entorno difuso y complejo como el presente, mantener la coherencia no es sencillo. Y si la credibilidad es un insumo clave para atraer y retener talentos, parece apropiado dedicarle al tema una importancia primordial y no secundaria.
Cómo abordar el tema y alcanzar consenso utilizando la diversidad como recurso y no como barrera es el propósito de este libro.
Pero hay otro aspecto que vuelve recomendable abocarse a tratar el tema de los valores como parte de la agenda estratégica directiva. Ese aspecto es la oportunidad. Esperar a abordar la diferencia en las escalas valorativas cuando estas entran en juego por la necesidad y urgencia de una toma de decisión favorece que el tema de la jerarquía valorativa y su aplicabilidad se vuelva un elemento más en la lucha por el poder y la primacía personal. Seguramente, quienes lean estas líneas habrán experimentado, al igual que yo, situaciones tensas, incómodas e improductivas al momento de tener que decidir la respuesta a un apriete sindical, la política de endeudamiento o un recorte en la nómina de personal, por recordar algunas.
Como describe muy bien Chris Argyris en el libro mencionado, los actores rápidamente toman partido por alternativas diferentes y pasan a defenderlas airadamente y como si se tratara de algo personal. La mayoría de las veces estas situaciones ríspidas concluyen con una decisión abrupta que deja ganadores y perdedores y minado el campo para futuras lides.
Los estudios realizados sobre las experiencias de negociaciones críticas, como las de Vietnam o las de Irlanda, arrojaron conclusiones interesantes y útiles para el mundo de los negocios, aunque este último enfrente dilemas mucho menos dramáticos que los mencionados.
Una de las conclusiones fue que las negociaciones avanzaban cuando cada una de las partes lograba comprender cuál era la agenda concreta de la otra y, especialmente, cuáles eran los límites que no estaban dispuestos o en condiciones de traspasar. Es decir, cada parte comprendía cuáles eran los supuestos básicos y la escala valorativa subyacente de las exigencias del otro. Los negociadores exitosos cuidaban tanto las palabras y las formas en que se expresaban para demostrar que comprendían cuál era la visión del problema y la perspectiva que su interlocutor sostenía y de la que estaba convencido que era “su verdad”. Ninguna de las partes trataba de cambiar la cosmovisión del otro y menos su valores y creencias, pero avanzaban sobre los aspectos concretos y prácticos que podían ayudar a que el conflicto de intereses disminuyera en intensidad, costos y tiempo.
Un agnóstico muy difícilmente logre convencer a un creyente, y viceversa. Sin embargo, hay infinidad de cosas que logran hacer juntos, e incluso convivir. El respeto a la trama axiológica de nuestros interlocutores es la que permite el desarrollo de diálogos constructivos.
Basado en tales premisas, este trabajo sugiere la necesidad de que los integrantes de cuerpos colegiados responsables de tomar decisiones conjuntas conozcan con claridad los supuestos, los valores y la cosmovisión de sus colegas. Sabiendo cómo piensa la otra persona y respetándola como tal, se cuidan las palabras y propuestas con el fin de alcanzar soluciones más eficaces a los problemas planteados.
d) Estructura de los contenidos de este trabajo
El presente escrito consta de dos partes. La primera desarrolla los contenidos de la posible agenda directiva para el análisis de las diferencias de criterios valorativos ante decisiones críticas para el negocio o actividad. La segunda presenta un método para abordar los temas de la agenda de manera anticipada, creativa y enriquecedora para todos los participantes del debate.
Para evitar una elección arbitraria de los contenidos incluidos en la primera parte, me pareció apropiado utilizar las dimensiones del análisis organizacional propuestas por el especialista Aldo Schlemenson9 en el primero de sus libros. Estas dimensiones son útiles para abordar a la organización desde diferentes ángulos con el fin de poder establecer un diagnóstico general de la misma. En este caso, utilizo las siguientes10 en forma de preguntas:
¿Cuál es el proyecto en que se sustenta la organización?
¿Cuál es el sistema de control político que conviene priorizar?
¿Cómo debe ser la estructura organizacional en términos de eficiencia y equidad?
¿Cómo asegurar un proceso de integración psicosocial sustentable?
¿Qué relevancia tiene el contexto para la finalidad de la organización?
Obviamente, estas cuestiones no agotan una agenda de valores, pero considero que pueden servir de base para otras más apropiadas a cada organización.
Tabla 1
| CONTENIDOS DE LA PARTE A | ||
| Dimensiones del análisisorganizacional | Supuestos básicos ycreencias sobre | Capítulos |
| El proyecto en que se sustenta la organización | El sentido de la organizaciónIdentidad y agencia (responsabilidad) | I. Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones |
| El sistema político | Legitimidad del poder | II. Reflexiones sobre el poder en las organizaciones |
| La estructura organizativa | Equidad internaDeberes y derechos de los trabajadores como ciudadanos | III. Reflexiones sobre la equidad en las organizaciones |
| La integración psicosocial | Persona humana y comunidad | IV. Reflexiones sobre las relaciones entre las personas |
| El contexto | Trascendencia de los límites de la organizaciónTrascendencia espacialTrascendencia temporal | IV. Reflexiones sobre la trascendencia organizacional |
Llevar a la práctica una conversación madura y abierta sobre valores y creencias no es sencillo porque no están difundidos métodos para hacerlo, como sí existen para temas operativos en general. Por esta razón entendí fundamental incluir una segunda parte donde se sugiera una manera específica de tratarlos. Las preguntas incluidas al final de los primeros cinco capítulos tienen por finalidad orientar las líneas del debate sobre el tema tratado.
Los contenidos de la parte B del trabajo, y que refieren a un método para abordar el tratamiento de los temas controvertidos por parte de equipos directivos, se basa en el trabajo teórico y de campo desarrollado por Marvin T. Brown11, y trato de presentarlo a través de los siguientes puntos:
Tabla 2
| CONTENIDOS DE LA PARTE B | CAPÍTULOS |
| Las organizaciones y la toma de decisiones | VI. El análisis de las decisiones éticas en las organizaciones según Marvin T. Brown |
| La responsabilidad por la elección de los cursos de acción | |
| Las organizaciones como agentes morales | |
| Los conflictos de intereses en las organizaciones | |
| El tratamiento sistemático de los desacuerdos | |
| Conflicto de valores y las presunciones básicas | |
| La reflexión responsable y la resolución de conflictos | |
| Características de la reflexión responsable | |
| Las condiciones de la comunicación dialógica en las organizaciones | |
| La ética de la comunicación como soporte de la propuesta de Brown | VII. La ética de la comunicación: soporte de la propuesta de Brown |
| La viabilidad de las organizaciones dialógicas en la etapa de la globalización |
Por las características de sus contenidos, este trabajo está redactado de tal modo que los diferentes capítulos puedan leerse de manera independiente.
Otro tanto aplica al excursus que consideré necesario incluir con el fin de explicitar el marco teórico desde el cual están pensadas las propuestas aquí desarrolladas. No obstante, traté de mantener cierta ilación entre los capítulos que vaya de los aspectos más generales a los más particulares y que el final de cada uno enlace con el siguiente. Si bien mi mayor experiencia se dio en el ámbito de las organizaciones con fines de lucro, considero que las siguientes reflexiones también se aplican a otros tipos de emprendimientos, independientemente de su finalidad y tamaño.
Un último comentario me parece oportuno incluir. Los textos están relatados en primera persona para otorgarles a las reflexiones un carácter más coloquial y que invite a las propias conclusiones de quien se interese en estos temas.
Por lo tanto, si algún complaciente lector aún quiere acompañarme, lo invito a la aventura de transitar por los amplios territorios del mundo de los valores intangibles que tanto impactan al quehacer cotidiano de las organizaciones.
2 Bolaños (2007).
3 Preferí el término “coherencia” a “consistencia” o “integridad” por algunas consideraciones etimológicas y semánticas. “Coherencia” deriva del latín cohaereo, que significaba la unión de las cosas con un todo, como en el universo. En cambio, “consistencia” deriva del latín consisto, que para los lacios tenía el significado de ponerse, situarse, mantenerse. Y en español tiene un significado más bien físico: trabazón entre las partículas de una masa y, por derivación, trabazón entre las partes. Por último, deseché “integridad”, pues en latín, integer refiere a aquello que no le falta ninguna de sus partes, y de allí que en una de sus acepciones en nuestra lengua española refiere a la calidad de original y virginal.
4 Brown (1992:22).
5 Maliandi (2013).
6 En Knowledge for Action, Argyris (1993:115) realizó un interesante análisis de la dinámica de las relaciones en los equipos directivos cuando no pueden romper el círculo vicioso ganar-perder.
7 Heifetz (2003).
8 Bauman (2006).
9 Schlemenson (1987:38 y ss.).
10 Me permití subsumir los aspectos relacionados con las condiciones de trabajo en los vinculados con la estructura organizacional o con la integración psicosocial y así resultó el esquema de contenidos de la parte A.
11 Brown (1992).
EXCURSUS12
a) Finalidad de la presente adenda
A lo largo de las próximas páginas, abordaré temas que están muy vinculados con la filosofía en general y la ética en particular. En el texto traté de evitar, en la medida de lo posible, aclaraciones o profundizaciones de esos temas. Es por tal motivo que me pareció oportuno agregar algunas consideraciones que intentan ampliar conceptos y explicitar el contexto desde el cual están pensadas las reflexiones contenidas en este trabajo. Especialmente, por aquello de que “El que avisa no traiciona”.
Puede prescindirse de su lectura, ya que no afecta la estructura de los contenidos de la propuesta general.
b) ¿De qué se ocupa la ética?
Para ubicar al campo de análisis denominado ética, puede ayudar diferenciarlo de los otros a los que se aplica la indagación filosófica.
Pensemos en un atardecer frente a un glaciar imponente como los del sur patagónico. Después del éxtasis de la contemplación, es posible que comiencen a surgir algunas preguntas:
¿Por qué existe esto y no más bien nada? ¿Cómo empezó todo? ¿A qué me estoy refiriendo cuando digo todo? ¿Qué es lo que tienen en común cosas tan diversas como una piedra, un algoritmo complejo o los personajes mitológicos para que digamos de cada uno de ellos que es algo instalado en el mobiliario del universo? ¿Qué es el ser? ¿El lenguaje crea al ser humano o este crea al lenguaje? ¿Cuál es la relación entre las cosas físicas y los contenidos psicológicos, mentales o espirituales? Ontología es el nombre convencional que se le da a las reflexiones sobre este tipo de interrogantes.
¿Lo que estoy viendo es un sueño, una creación de mi mente o hay algo real fuera de mí? ¿Cómo es posible que lo conozca? ¿Cómo es posible –si lo es– el conocimiento objetivo? Y si no, ¿es cierto que todo es relativo? ¿Qué es la verdad: una correlación o una convención? La gnoseología es la rama que se interroga sobre estos temas. Cuando las preguntas se dirigen especialmente al saber o conocer científico, o mejor dicho a las bases del saber de las ciencias, se denomina epistemología, dentro de la cual podemos incluir a la lógica.
¿Qué diferencia hay, si es que la hay, entre las cosas, los seres humanos que me rodean y yo? ¿Cuál es el sentido de la vida? ¿Y el de la muerte? ¿Qué es ser persona, qué tiene que ser, qué debe de ser? ¿Qué es eso que llamamos consciencia? ¿Qué es la libertad y cuáles son las condiciones de posibilidad de su ejercicio? Con este tipo de interrogantes estamos en el terreno de la metafísica.
Estos colores que veo, estas formas, esta relación de volúmenes, luces y sombras que me generan un sentimiento particular cuando tienen una arquitectura y otra cuando poseen una conformación distinta ¿a qué se debe? ¿Por qué decimos que algo es bello? ¿Solo lo bello es arte? ¿Qué es el arte? La estética es la que aspira a reflexionar sobre estas temáticas.
Pero yo no estoy solo en el mundo. Hay otras personas. ¿Son ellas iguales a mí? ¿Cuál es la condición del ser humano en el universo? ¿De qué estamos hechos? ¿De materia y polvo o también de sueños y proyectos? ¿Cuál es la relación entre mente y cuerpo? ¿Cómo es posible la identidad individual? ¿Cómo es el entorno donde se dan los vínculos humanos: como globos, burbujas o espuma? Aquí estamos en el terreno de la antropología filosófica.
Retomemos la imagen del glaciar. Yo puedo pararme, romper ramas, hacer un fuego porque tengo frío, matar un animal u otro ser humano que anda por allí. Pero ¿está bien que lo haga? ¿Qué es lo bueno y qué es lo malo? ¿Quién lo determina? ¿Los mandatos son universales? ¿Por qué? ¿Qué es la moral? ¿Cómo se fundamenta una norma moral? ¿Las cosas valen porque las apreciamos o las apreciamos porque valen? ¿Qué son los valores? ¿La jerarquía de los valores es objetiva o subjetiva? La ética, y muy próxima a ella la axiología, intentan (a veces parece que en vano) iluminarnos sobre estos aspectos.
Alguien dice no hay problema ético si seguimos la ley de Dios. Pero ¿existe algo tal como Dios? ¿Dios creó al hombre o el hombre creó a Dios? ¿Es posible conocerlo? Y asumiendo su existencia, que no es fácil de probar filosóficamente, ¿cómo se comunica con su creación? ¿Cómo administra la libertad propia y la de la humanidad? ¿Para qué creó todo, por narcisismo, para ser adorado, por bondad? Aquí entramos en uno de los más fascinantes campos, que es el de la teología, que no es solo campo de las religiones.
A lo largo de la historia de la filosofía, surgieron pensadores que intentaron construir un sistema que diera respuestas coherentes entre sí a los interrogantes anteriores, como por ejemplo: Platón, Aristóteles, Tomás de Aquino, Nicolás de Cusa, Descartes, Hume, Kant, Hegel, entre otros. Junto con las respuestas de las religiones, esos intentos son considerados en la actualidad como los “grandes relatos”, que son vanos intentos por encerrar a la compleja realidad en círculos cerrados montados sobre supuestos cuestionables. La tendencia predominante a partir de la segunda mitad del siglo XX es la de atribuir a la filosofía la función de criticar (o falsear, como diría Popper) las posibles respuestas a los problemas o interrogantes planteados.
Antes de continuar con el tema de la ética –ya que de ese tipo de problemas se trata este trabajo–, una última aclaración me parece oportuna: la diferencia entre ética y moral.
En el campo académico, la distinción es clara, más allá que la etimología de ambas palabras suele llevar a confusión.
La moral es la resultante de prácticas y convenciones sociales con que un determinado conglomerado de personas ha acordado convivir. Las morales son particulares y generalmente están asociadas a las grandes religiones: católica, judaica, musulmana, hinduista, entre otras. También se habla de la moral griega, romana, medieval, victoriana o posmoderna. Pero siempre alude a las convenciones de convivencia y de especificación sobre lo que está bien o está mal para esa comunidad, independientemente de la manera en que fundamenten el origen de dichas prácticas.
El fenómeno de esas costumbres suele ser estudiado desde dos puntos de vista, uno el antropológico y el otro ético.
La ética, precisamente, es la reflexión sistemática y crítica sobre las prácticas morales en general. De allí que se plantea interrogantes como los ya mencionados y otros que trato de sintetizar a continuación:
Tabla 3
| DISTINCIÓN ENTRE REFLEXIÓN MORAL Y ÉTICA FILOSÓFICA13 | |||
| NIVEL DE ANÁLISIS | CAMPO DE APLICACIÓN | TIPO DE PREGUNTAS | |
| DESCRIPTIVO | HistoriaAntropologíaSociología | ¿Por qué una comunidad o sociedad llegó a adoptar las normas y pautas que posee?¿En qué se parecen o diferencian con las de otras sociedades?¿Cuál es la estructura de los mitos o creencias y su relación con las estructuras familiares y/o de producción? | |
| REFLEXIVO(ético) | REFLEXIÓNMORAL | Sobrecontenidos | ¿Qué mandan?¿A quién obligan?¿En qué circunstancias? |
| REFLEXIÓNNORMATIVA | Sobre losfundamentos | ¿Por qué me obligan?¿En qué se basan?¿Todos los mandatos obligan por igual?¿Cómo es o debería ser el sujeto moral?¿Cuáles son las condiciones de posibilidad para que un un mandato tenga validez universal? | |
| REFLEXIÓNMETAÉTICA | Sobre los juiciosque expresanlos mandatos | ¿Cómo es el lenguaje moral?¿Cuál es la estructura del juicio moral?¿Es posible clasificar los juicios morales? ¿Cómo?¿Qué requisitos formales debe cumplir el enunciado de una norma moral para que tenga validez?¿Es posible un lenguaje formal lógico para tratar los problemas morales? Si lo es, ¿cómo debe ser ese lenguaje? | |
c) Tradiciones éticas
Cada época o cultura ha brindado con mayor o menor éxito respuestas al tipo de preguntas que resume el cuadro precedente. Se reconocen cuatro escuelas como las más significativas: aristotélica, utilitarista (o de las consecuencias) kantiana y dialógica (o comunicativa). A continuación, trataré de caracterizar a cada una de ellas porque la tendencia actual es ver una complementariedad entre esas propuestas.
(i) La moral del arquero
Aristóteles, en su libro Ética a Nicómaco, sostiene que actúa moralmente quien elige los medios más adecuados para alcanzar la felicidad, entendida como autorrealización. Los antiguos griegos utilizaban la palabra eudaimonía para referirse a la felicidad.
La ética aristotélica, teleológica o del propósito sostiene que todas las acciones de los seres vivos tienden a un fin, de allí la denominación alternativa de teleológica (del griego telos, es decir, finalidad).
Cabe recordar que Aristóteles desarrolló un sistema cerrado, jerárquico y ordenado a un fin último, que es el que da sentido o razón de ser de todas las cosas, incluidos los seres humanos. Aquello que distingue al ser humano de otros vivientes es la razón; por lo tanto, la vida de las personas debe consistir en vivir conforme a la razón. Pero se trata de una razón que regule todos los actos del ser humano para conseguir la perfección que le corresponde y que apunte hacia el fin último.
Aristóteles se pregunta e indaga sobre la posibilidad de la existencia de un bien que consista en el fin orientador de la vida humana “a la manera de los arqueros, que apuntan a un blanco bien señalado”.
Ese fin último es el Bien Supremo. Por eso, cada sustancia tiene su propio ser y, por lo tanto, le corresponde su propio bien, que es la realización plena de su perfección. En consecuencia, el fin del ser humano debe consistir en realizarse a través del ejercicio de las virtudes, entre las cuales se destaca la prudencia. ¿Y quién es prudente? El que obra teniendo en cuenta el futuro más que el presente, el que busca el término medio entre las pasiones extremas. Los vicios y las virtudes no son pasiones, sino hábitos; y la razón es la que nos hace comprender que las virtudes generan más placer que los vicios, ya que son permanentes y perfectibles.
El bien, para el ser humano aristotélico, debe:
ser perfecto, definitivo, suficiente por sí mismo.
buscarse en sí mismo y no en orden a conseguir otro bien.
ser una cosa presente; no consiste en la simple potencia, aptitud o capacidad para adquirir el bien.
hacer bueno al ser humano.
al poseerlo, tener fijeza, estabilidad y continuidad a lo largo de la vida. Por esto se rechaza al placer sensual, la riqueza o la gloria como bienes.
Sin perder de vista la diferencia entre una visión pagana y filosófica y una teológica, las ideas centrales de una moral del propósito fueron adaptadas por la mente brillante de Santo Tomás de Aquino y extiende su influencia hasta nuestros días.
La crítica a esta escuela es que depende de aceptar la hipótesis discutible de un cosmos ordenado, regido por una voluntad o Dios, “fuente de toda razón y justicia”.
Antes de abordar la caracterización de la segunda tradición moral, no puedo dejar de mencionar al estoicismo, escuela desarrollada alrededor de las propuestas del pensador romano Epicteto. Séneca fue su divulgador principal.
Nacida esta corriente de pensamiento durante el primer siglo de nuestra era, en plena expansión del Imperio romano, fue la moral conveniente para la clase dirigente que debió gobernar múltiples culturas, prácticas sociales y lenguas. El estoicismo también apela a la razón para poner orden en un mundo caótico y en crisis. Enseña y promueve el desapego de las pasiones, la cautela ante lo desconocido y el desarrollo de la personalidad para enfrentar con entereza cualquier contingencia. Muchas apelaciones de la moderna autoayuda recuerdan las enseñanzas de Séneca, especialmente las que invitan a considerar que todo lo que nos sucede o afecta depende de la manera en que nosotros las tomamos y el sentido que les atribuimos. No es de extrañar su influencia a lo largo de la historia y que renaciera de la mano de grandes pensadores y escritores en momentos turbulentos. Para quienes recuerden el poema de R. Kipling “Si…” o “Piu avanti” de nuestro Almafuerte, pueden tener una idea de la propuesta de vida de los estoicos.
(ii) La moral algebraica
Hacia fines del siglo XVIII, con el ocaso de las noblezas occidentales y el ascenso de las democracias liberales, Jeremy Bentham propuso una manera diferente para determinar la cualidad moral de los actos. Coherente con el mercantilismo de la época y el empirismo filosófico de la tradición británica, funda la corriente conocida como utilitarismo, al formular el principio de utilidad según el cual la moralidad de un acto se mide por la cantidad de felicidad que produce y la cantidad de gente a la cual beneficia. Se ha reconocido en esta formulación cierta herencia del epicureísmo griego, pero dista de ser una propuesta sensualista que procura el goce personal.
Bentham propuso siete criterios cuantitativos para medir el placer en la realización de una acción: intensidad, duración, certeza (o seguridad), proximidad, fecundidad, pureza (mezcla de dolor y placer), extensión (cantidad de beneficiarios).
El criterio netamente cuantitativo de Bentham trató de ser mitigado por su discípulo John Stuart Mill, quien introdujo la necesidad de agregar características cualitativas, como placeres superiores y placeres inferiores.
El utilitarismo, desarrollado en los escritos de Bentham y Stuart Mill, significa un cambio radical en la propuesta para valorar los actos morales. Ya no se trata de los fines o los propósitos, sino de los resultados. De allí que también se dice de ella que es una moral consecuencialista.
La actividad política y social de Mill tuvo una significativa influencia en la primera mitad del siglo XIX, especialmente en Inglaterra y Estados Unidos, y continúa en nuestros días. Adela Cortina sostiene: “En la actualidad el utilitarismo sigue siendo potente en las teorías económicas de la democracia y ha tenido una gran influencia en el nacimiento del ‘Estado del bienestar’”14.
Una de las principales críticas al utilitarismo es que fácilmente puede sacrificar el principio de justica en beneficio de una mayoría simplemente numérica, pero la objeción más importante es la que afecta tanto a la moral del propósito como a la utilitarista, y se les objeta que los mandatos basados en sus contenidos dependen de una fuente de autoridad externa en la cual debe creerse y aceptarse como fundamento y garantía para su cumplimiento.
Las dos escuelas o tradiciones resumidas tienen en común que ofrecen mandatos o contenidos concretos para considerar la calidad moral de las decisiones. Las dos siguientes, por el contrario, ponen el foco en la forma del mandato y no en su contenido. Ellas son la moral del deber (deontológica) y la comunicativa (dialógica).
(iii) La moral del deber
También es conocida como moral deontológica, pues en griego la palabra deon significaba deber, obligación.
La asombrosa mente de Immanuel Kant, a fines del siglo XVIII, revolucionó el pensamiento, el lenguaje filosófico y las preguntas centrales de la modernidad. No podía dejar de transformar la ética y su fundamentación.
Criado en un ambiente pietista y de una formación enciclopédica envidiable, escribió tres tratados centrales: Crítica de la razón pura, Crítica de la razón práctica y Crítica del juicio. En el segundo de los nombrados, aborda el tema de la fundamentación de los juicios o enunciados morales. También lo hace en una obra previa que denominó Fundamentación metafísica de las costumbres.
Es conocido y bello el epitafio sobre la tumba de Kant, tomado de su Crítica de la razón práctica: “Dos cosas llenan mi ánimo de creciente admiración y respeto a medida que pienso y profundizo en ellas: el cielo estrellado sobre mí y la ley moral dentro de mí”.
Esta frase sintetiza la visión kantiana. Por una parte, el orden cósmico donde rigen leyes de validez universal de regularidad y cadenas de causas y efectos analizables y predecibles; y por otra, la ley moral que deriva de la capacidad de los seres humanos para generar nuevas cadenas de resultados y, por lo tanto, tener que asumir la responsabilidad por sus consecuencias. A esa capacidad Kant la denomina libertad, y ella tiene su base en la voluntad, la facultad de querer algo y disponer de los medios para conseguirlo.
Cabe recordar que Kant refuta al empirismo y al relativismo con el siguiente argumento: es cierto que hay numerosas culturas que sostienen muy diversas maneras de catalogar qué comportamientos son considerados válidos y buenos y cuáles errados y malos. Pero todas las culturas tienen el sentimiento moral de que hay cosas buenas y cosas malas. A ese sentimiento es al que apela Kant cuando habla de la ley moral en su corazón y solo puede ejercerse si se cuenta con la libertad de opción.
Pero esa voluntad puede querer obrar bien u obrar mal, entonces surge la pregunta sobre cómo lograr que la voluntad libre elija siempre obrar bien porque en la visión kantiana solo Dios puede querer siempre el bien, por eso, el universo todo está creado para un funcionamiento armónico de todas sus partes.
Para el sistemático pensador de Königsberg, la respuesta no está por el lado de determinar qué está bien o está mal, sino en encontrar un mandato que la voluntad se imponga a sí misma y que no provenga de una fuente externa, sino de la propia voluntad que se autoimpone obrar el bien por el bien mismo.
A ese mandato con validez universal –como la de una ley física o matemática– Kant lo denomina imperativo categórico y lo expresa de este modo: “Obra como si la máxima de tu acción debiera convertirse por tu voluntad en ley general”.
Es un principio formal, ya que no apunta a un contenido concreto, sino al modo en que la razón debe guiar a la voluntad a querer el bien.
Para Kant, los seres humanos son las únicas criaturas libres, y es esa característica la que hace que seamos racionales y morales. El libre albedrío es lo que confiere dignidad y valor incondicionado a todos los seres humanos. Es por tal motivo que Kant sostiene que otra manera de expresar el imperativo categórico es: “Trata siempre a la humanidad de una persona como un fin y nunca solamente como un medio”.
Para Kant, las personas tienen dignidad y no precio. Aquello que tiene precio puede cambiarse por otra cosa; la dignidad no. Esta es una de las mayores precisiones que fundamentan los derechos humanos universales y que están en la base de la búsqueda de modelos de organización social que tratan de preservar el libre albedrío, la igualdad de los seres humanos y la preeminencia de las personas por sobre las estructuras sociales.
La moral kantiana ha sido calificada de rigorista porque no admite atenuantes. El ejemplo clásico que propone el mismo Kant es el de quien oculta a un perseguido político en su casa y les miente a quienes lo persiguen cuando le preguntan si esa persona está allí.
Para Kant, quien decide proteger al perseguido y miente no obra de acuerdo al imperativo categórico, sino a un imperativo hipotético o condicionado: “Si quieres salvar una vida, miente”, pero en ese caso no se cumple con el imperativo categórico que se autoimpone la voluntad libre de querer siempre el bien. Si la mentira se convirtiera en ley natural a cumplir por todos, no necesitamos ir muy lejos ni en el espacio ni en el tiempo para adivinar sus consecuencias. Las tenemos a la vista, y no es precisamente un mundo de armonía y paz perpetua, como aspiraba el pequeño pero enorme aldeano de la Prusia de Federico II.
(iv) La moral dialógica
Ética dialógica, o del discurso o comunicativa son denominaciones con que tanto Jürgen Habermas como Karl-Otto Apel denominan a su propuesta. Volveré con cierto detalle sobre ella al final del trabajo, pero, de todos modos, creo que es oportuno poner en contexto esta corriente con las tres anteriores.
Los trabajos de Habermas y Apel procuran retomar la línea kantiana en el sentido de entender la fundamentación ética como formal (y no de contenidos) y concuerdan con Kant en que el mundo moral es el de la autonomía humana, es decir, el de aquellas leyes que los seres humanos se dan a sí mismos. Precisamente porque las asumen pueden promulgarlas o rechazarlas, aceptarlas o abolirlas15. Son leyes autónomas, es decir, se cumplen porque se autoimponen y no heterónomas porque una autoridad externa las dictaminó.
Sin embargo, discrepan con el pensador prusiano en que la formulación de cualquier norma o mandato debe ser un proceso monológico e individual, sino que deben acordarse entre todos los afectados en un diálogo libre de presiones y con determinadas reglas, como las que se describirán en la parte B de este trabajo.
Un tema clave en la argumentación de la ética del discurso es el de la “comunidad ideal de comunicación”.
Para esta corriente de pensamiento, en el acto de entrar en un debate argumentativo estamos presuponiendo la posibilidad de un acuerdo o de convencer a otros semejantes mediante el diálogo y el lenguaje. Además, se genera de hecho una comunidad real de argumentantes que debaten e intercambian sus puntos de vista. Seguramente, estas conversaciones reales se darán con las falencias que todos conocemos de reuniones de consorcio, debates parlamentarios o discusiones gremiales, entre muchas otras. Para superar esas falencias, la ética dialógica propone imaginar una situación en la que se dieran condiciones para que el debate resultara productivo, satisfactorio para las partes y efectivo para resolver la situación bajo debate. A esa situación Habermas y Apel la llaman “comunidad ideal de comunicación”. No es una utopía, se adelantan a aclarar estos autores, sino una idea regulativa, un escenario modelo al cual tender y en el cual todos los participantes puedan coincidir en las condiciones para su funcionamiento óptimo. Las condiciones para que funcione adecuadamente una comunidad real, teniendo como meta la comunidad ideal de comunicación, serán presentadas en el apartado “Las condiciones de la comunicación dialógica en las organizaciones”, de la parte B de este trabajo, a la cual remito por estar más detallada.
d) El discreto encanto del escepticismo ético16
En esta apretada síntesis no puedo dejar de mencionar la posición que desafía a todas las precedentes y que, sin constituir una escuela, sí es una postura que suele tener muchos adeptos, especialmente en momentos de cambios tan profundos como los que vive la humanidad en los últimos sesenta años, que es el escepticismo.
El escepticismo ético deriva del escepticismo cognoscitivo, que niega la posibilidad de conocer algo de manera firme y definitiva (apodíctica, en el lenguaje filosófico). El escéptico moral niega que sea posible justificar o fundamentar racionalmente la obligatoriedad de una norma o la verdad de un juicio moral. De allí que sostenga la cualidad de relativas de todas las normas de convivencia.
El problema de esta postura es que irremediablemente entra en autocontradicción cuando intenta argumentar a favor de su tesis dado que, como vimos en la ética discursiva, argumentar presupone necesariamente el reconocimiento de la validez de determinadas normas como las del lenguaje o el diálogo.
Al hablar del “discreto encanto del escepticismo ético”, Maliandi se refiere al hecho curioso de que expresiones muy diferentes del pensamiento contemporáneo, como el neopositivismo, el existencialismo, el estructuralismo y el posmodernismo, sucumban a su fascinación.
e) ¿Una ética sin sujeto?
Por las características del presente trabajo, deseo concluir estas reflexiones preguntando si es posible seguir pensando la ética y sus dilemas si desaparece el sujeto, es decir, la persona responsable de sus actos y decisiones.
La pregunta me parece pertinente porque, a partir de mediados del siglo XX, se instaló en los medios académicos la tesis estructuralista que sostenía que la vida natural se nos escapa desde el momento en que comenzamos a hablar. Hablar sería antinatural, en el sentido de que inscribe nuestro cuerpo biológico –el nivel de lo instintivo e indiferenciado de la vida natural– en el campo de la cultura y de la ley.
Yo no soy otra cosa que una fantasía de presencia detrás de la significación, necesariamente perdida desde el momento en que estamos sujetos a un sistema de signos, como el lenguaje oral y corporal. Por todo eso, el discurso tiene la estructura del deseo, porque le falta algo que tiene que articularse en el orden del lenguaje. No decimos lo que queremos; queremos lo que decimos17.
Pero fue Michel Foucault quien más influyó en el cambio de visión sobre el sujeto al sostener que es el poder hegemónico el que utiliza técnicas de sujeción y de normalización para crear al individuo moderno. Y lo hace a través de instrumentos de domino sobre su cuerpo, alrededor de la salud, la sexualidad, la higiene, el valor (o no) de lo genético, los límites entre salud y enfermedad, entre otros.
Según esta visión, en nuestros tiempos, el sistema capitalista, a través de los Estados nacionales, sería el responsable de delinear las formas de dominio que le permiten categorizar, clasificar, disciplinar y controlar a las poblaciones (ya no sociedades) para ponerlas al servicio de sus intereses.
Para este autor y sus numerosos seguidores, es el entorno social donde nace y crece un individuo el que moldea su mapa axiológico, su autopercepción y, en síntesis, su manera de ver el mundo. Es por esta línea que se llega a plantear la muerte del sujeto libre, autónomo, responsable y socialmente solidario18.
Paul Ricoeur, potente pensador de la segunda mitad del siglo XX, introdujo la expresión “maestros de la sospecha” para remarcar cómo, a partir del siglo XIX, la filosofía se pone en guardia sobre los posibles engaños a los que nos puede llevar una ingenua búsqueda de sentido en la conciencia, ya que esta tiende a engañarnos. Marx, Nietzsche y Freud –de ellos se trata–, cada uno a su modo, intentaron descubrir qué trama oculta hay detrás de la conciencia que nos lleva a ver las cosas de una manera, cuando en realidad se darían de otra. Para Marx, la verdadera explicación está en los procesos sociales generados por la dinámica de la economía. Nietzsche, por su parte, lo atribuye a la demostración de fuerza que hacen los seres humanos para estar en el lugar que sienten que les corresponde estar en el mundo, a la que llama voluntad de poder. Finalmente, Freud señalará los ardides del inconsciente para desviar y desvirtuar las pulsiones por los verdaderos objetos de deseo humanos.
La influencia de estos tres pensadores, junto con otros aportes significativos posteriores, llevó a que la filosofía se tornara una ciencia de la interpretación o hermenéutica de los discursos (orales o escritos) sobre lo que en otros tiempos se llamaba realidad.
En los últimos años, muchos de estos pensadores coinciden, en líneas generales, en considerar a la tecnología y la globalización como consecuencias negativas del proceso de cambio y auguran escenarios poco esperanzadores para la humanidad.
Como previendo este deslizamiento hacia el pesimismo en la filosofía, ya en el año 1982, Jacques Derrida pronunció una conferencia que tituló: “Sobre un tono apocalíptico adoptado recientemente en filosofía”19. En aquel momento, el conferencista lanzó una aguda crítica contra los actuales mistagogos (iniciadores en cualquier tipo de misterios) que preconizan la muerte de Dios, de la poesía, del arte, de la razón y del sujeto.
Pero, simultáneamente, hay otros pensadores que no tienen esta visión apocalíptica y, si bien comparten el concepto de que el lenguaje precede a las personas, consideran que la estructura lógica de los lenguajes posee constantes universales similares a las relaciones matemáticas. Y, en cuanto al tema de la identidad, encuentran que las personas no solo pueden, sino que deben construir una biografía coherente para no caer en la alienación mental. Las estructuras sociales, a su vez, deben garantizar la libertad y los derechos de sus integrantes y por ello, la necesidad permanente del perfeccionamiento de las instituciones y de las personas.
La defensa de la capacidad racional de la humanidad, tanto la racionalidad técnica y calculadora como la razón dialógica, anticipadora y moral, los lleva a tener una visión esperanzadora del futuro de la humanidad.
Si bien los procesos de cambio profundo generan confusión y angustia, la única vía para superar esos trances no es la resignación a un devenir catastrófico inevitable, sino la apelación a buscar mediante el diálogo las mejores soluciones para la transformación de las crisis en oportunidades de crecimiento personal y cultural.
Para estos pensadores positivos, que inspiran este escrito, la crisis de representación de los nuevos conglomerados de migrantes, marginados y perjudicados por la universalización de las culturas y el despliegue tecnológico puede superarse a través de nuevas y creativas formas de organización que surgirán, precisamente, del diálogo honesto y libre de presiones de los distintos grupos de intereses.
Obviamente, esta propuesta no es bienvenida en el mundo académico cooptado por el pensamiento de las izquierdas nostálgicas y huérfanas de propuestas concretas y realistas. Tal vez por todo esto, Heidegger, en su última etapa, sostuvo que “solo un Dios podrá salvarnos”20.
12 Expresión latina que indica un comentario ampliatorio o ejemplificador, pero fuera del texto principal.
13 Adaptado de Maliandi (1991).
14 Cortina (1999:11).
15 Cortina (1999:12).
16 Título tomado de Maliandi (1989).
17 GiorgI y Rodriguez (Comps.) (2007:17).
18 Es llamativo que sea el pensamiento identificado con el posmarxismo y todas las variantes “progres” el que sostenga estas tesis, cuando los regímenes no capitalistas han sido los mayores exponentes en desarrollar aparatos partidarios y estatales de control, regimentación y limitaciones a la libertad.
19 Derrida (1994).
20 Entrevista a Heidegger (1976).
PARTE A REFLEXIONES SOBRE LOS VALORES ORGANIZACIONALES
CAPÍTULO I
Reflexiones sobre sentido, identidad y responsabilidad de las organizaciones
I.a. Relevancia del tema
Los siguientes hechos han sido frecuentemente mencionados y puestos como ejemplo de la reacción inmediata de toda una organización ante un acontecimiento inesperado y altamente perjudicial para la población y para la compañía. Me refiero a la empresa Johnson & Johnson (J&J), que en 1982 sufrió un sabotaje del cual resultaron muertas siete personas en un lapso de cuarenta y ocho horas. Rápidamente, se estableció la conexión entre las muertes y el producto Tylenol extra fuerte, comprado en farmacias del estado de Illinois. Tylenol es una marca de J&J. En aquel momento, los especialistas en marketing auguraron la muerte del producto y, tal vez, de la empresa. Sin embargo, no solo la empresa subsistió y creció, sino que la marca continúa hasta nuestros días, después de recuperarse, al año del sabotaje.
Al conocerse los hechos, la reacción de la empresa fue retirar todos los productos Tylenol del mercado de manera inmediata, con una pérdida superior a los cien millones de dólares de esa época.
La decisión se cumplió en todos los mercados, a pesar de haberse establecido fehacientemente que el sabotaje se había producido fuera de las plantas de J&J y en una sola ciudad de un estado estadounidense. En realidad, se trató de una sustitución de pastillas en frascos sacados de las góndolas y reintroducidos con píldoras cianuradas en la ciudad de Chicago. Además, la empresa ofreció el cambio de las botellas que los clientes tuvieran en sus casas por frascos nuevos, con un costo adicional de diez millones de dólares.
Simultáneamente, se constituyó un comité de crisis, que diseñó el proceso de comunicación y de marketing que dio como resultado que, en menos de un año, el producto alcanzara los masivos niveles de venta anteriores al atentado.
Es obvio que, ante tales derivaciones, quienes habían vaticinado la muerte del producto y los demás analistas de marcas y mercados se preguntaran cómo J&J había logrado revertir en tan poco tiempo una circunstancia por demás adversa. A ese interrogante respondió su entonces vicepresidente, Lawrence G. Foster, a través de un artículo publicado un año después. En la nota puso de relieve que la empresa tan solo recurrió a su filosofía corporativa de negocios –a la cual llaman “Nuestro Credo”– cuando determinó cómo manejar la emergencia.
El “credo” había sido redactado a mediados de los años cuarenta por Robert Wood Johnson, líder de la compañía por más de cincuenta años, con el fin de hacer pública su visión de la actividad de la empresa, a la que concebía como parte de la comunidad, ante la cual tenía una clara responsabilidad moral, antes que económica o financiera. Vale la pena recordarlo21:
“Creemos que nuestra primera responsabilidad es con los médicos, enfermeras y pacientes, con las madres, padres y todos aquellos que usan nuestros productos y servicios. Para satisfacer sus necesidades, todo lo que hacemos debe ser de la más alta calidad.
Debemos tratar constantemente de reducir nuestros costos con el fin de mantener precios razonables. Los pedidos de nuestros clientes deberán ser procesados pronta y correctamente.
Nuestros proveedores y distribuidores deberán tener la oportunidad de obtener una ganancia justa.
Somos responsables ante nuestros empleados, ante los hombres y mujeres que trabajan con nosotros en el mundo entero. Cada uno de ellos deberá ser considerado como persona. Debemos respetar su dignidad y reconocer sus méritos. Deberán sentirse seguros en sus empleos. Los salarios deben ser justos y adecuados y las condiciones de trabajo limpias, ordenadas y seguras.
Debemos ser conscientes de las responsabilidades de nuestros empleados con sus familias. Los empleados deberán sentirse libres para hacer sugerencias y presentar sus quejas. Deberá existir igualdad de oportunidad de empleo, desarrollo y progreso para quienes lo merezcan. La administración deberá ser competente y sus actos justos y conformes a la ética.
Somos responsables ante las comunidades en las que vivimos y trabajamos, así como ante la comunidad mundial. Debemos ser buenos ciudadanos; apoyar iniciativas filantrópicas, caritativas y pagar nuestros impuestos. Debemos estimular las mejoras cívicas, así como salubridad y educación más satisfactorias. Debemos mantener en buen estado la propiedad que tenemos el privilegio de usar, mediante la protección del medio ambiente y los recursos naturales.
Nuestra responsabilidad final es ante nuestros accionistas. Los negocios deben producir ganancias satisfactorias. Debemos experimentar con nuevas ideas. La investigación debe continuar, debemos desarrollar programas innovadores y pagar por los errores cometidos.
Se debe comprar nuevo equipo, proporcionar nuevas instalaciones y lanzar nuevos productos. Crear reservas para los tiempos adversos. Cuando operemos de acuerdo con estos principios, los accionistas deberán recibir un aporte justo a su inversión”.
Pero no fue solo el enunciado de las convicciones lo que generó la acción inmediata de la organización, sino el haber logrado que todos los responsables de la toma de decisiones estuvieran convencidos de su contenido y compromisos emergentes. Aquel equipo de directivos no se puso a analizar alternativas entre costos y beneficios en el momento de la crisis. Ya lo tenían asumido al momento del incidente y, por lo tanto, pudieron actuar rápida y coordinadamente.
El caso Tylenol sirve para mostrar la importancia de tener organizacionalmente instalada la manera de entender el negocio y “sus circunstancias”, parafraseando a Ortega y Gasset22. Sin embargo, cabe repetir que con el enunciado de las buenas intenciones no alcanza.
Cuando en la década de los ochenta del siglo pasado se impuso la ola de la calidad total en el mundo empresario, también se difundió la necesidad de definir la misión, visión y los valores de las organizaciones. Para establecer la misión, se sugería que las empresas explicaran en pocas palabras por qué y para qué se habían constituido. Sin embargo, en la práctica, sobreabundaron sentencias declamatorias y con énfasis en los buenos propósitos. A esta conclusión me llevó la experiencia que tuve en un seminario internacional, en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Una mañana, casi al finalizar la segunda semana de la actividad, uno de los directores del programa, el profesor Brockbank abrió la sesión pidiendo que cada uno de los participantes escribiera en una hoja la “misión” de su empresa y que se la pasáramos a él. Reunidas las cerca de cuarenta definiciones, comenzó a leer cada una y pidió que levantara el brazo a quien correspondía esa definición. Solo tuvo que leer tres o cuatro, pues a cada sentencia correspondían muchas manos levantadas. Con ese ejemplo, Brockbank, que trabajó el tema de los valores en las empresas, mostró la cantidad de lugares comunes que se utilizaban y que, en realidad, lejos estaban de expresar el carácter único y diferenciador de cada organización.
Tuve la oportunidad de participar en varias empresas y organizaciones sin fines de lucro, en el proceso de definir su misión y valores. De esas experiencias deduje la importancia de destinarle tiempo al tema, de encararlo con compromiso personal por parte de cada participante y de ser conscientes de la responsabilidad que se asumía con cada sentencia, en términos de decisiones posibles. Si esas definiciones se realizaran con fines promocionales o porque es “empresarialmente correcto”, mejor no hacerlo.
El maestro y amigo Renzo Terzano solía decir que, en las empresas, “cuando los costos suben, los valores bajan”. Aludía a la facilidad con que las empresas, cuando entran en zona de turbulencia y se resiente la rentabilidad, olvidan frecuentemente sus enunciados –muchas veces enmarcados y colgados en las paredes– y toman decisiones que muestran en la práctica que sentencias tan repetidas como “Nuestro principal activo es la gente” no son sinceras.
Los académicos y consultores que en los años setenta del siglo pasado introdujeron el concepto de “estrategia” en las empresas lo hicieron al observar que la velocidad de los cambios planetarios estaba produciendo mercados cada vez más competitivos, complejos y globalizados. Ante escenarios que podían cambiar en muy corto tiempo, se imponía la necesidad de una visión integral y dinámica. El concepto de “estrategia”, tomado del lenguaje militar, reflejaba ese sentimiento de peligro constante y de estar alerta para cambios bruscos que podían implicar unas veces expansión y otras, reducción o concentración. Los nuevos conglomerados industriales y financieros dibujaron un panorama de guerra de todos contra todos, donde solo sobrevivirían las organizaciones más creativas y ágiles.
Resulta conceptualmente irrelevante tratar de establecer si los cambios tecnológicos impulsaron a los sociales o a la inversa. Académicamente, prevalece la idea de la concurrencia de múltiples factores que dieron como resultado que el paradigma de ordenamiento social y económico internacional cambiara drásticamente en pocas décadas.
La aguda mirada de Zygmunt Bauman mostró cómo se dio el pasaje de la sociedad de la producción a la sociedad de consumo, lo que obligó a las empresas a repensarse en función de esos profundos cambios.
En sus últimos trabajos, este prolífico sociólogo fallecido hace pocos años, caracteriza al estadio actual de la sociedad posindustrial como “modernidad líquida”. Sostiene que los líquidos, a diferencia de los sólidos, no conservan fácilmente su forma, no se fijan al espacio, se desplazan con facilidad (“fluyen, se filtran, gotean, inundan, manan, chorrean, exudan”) y, por lo tanto, no es posible detenerlos fácilmente.
Estas son algunas de las razones que, para Bauman, justifican la fluidez o la liquidez como metáforas adecuadas para definir la sociedad actual:
La extraordinaria movilidad de los fluidos es la particularidad que los asocia con la idea de “levedad”. Asociamos levedad o liviandad con movilidad e inconstancia: la práctica nos demuestra que cuanto menos cargados nos desplacemos, tanto más rápido será nuestro avance23.
En trabajos anteriores, con igual agudeza y claridad, Bauman contrapuso la ética del trabajo a la estética del consumo.
Para comprender el sentido de la distinción, conviene recordar las diferencias entre ética y estética. La ética es la reflexión filosófica (es decir, sistemática y crítica) sobre el fundamento de las normas morales. Su campo es el del deber ser. La estética, por su parte, en la concepción tradicional, es la reflexión filosófica sobre los fundamentos del arte, las preferencias, las sensaciones. Su campo, al menos en el sentido con que lo utiliza Bauman, es el de las experiencias de los sentidos.
La sociedad de la ética, o de la producción, se corresponde con la que habitualmente se denomina sociedad del bienestar y el modelo fue el estado benefactor. La sociedad de la estética, de la sensualidad, se corresponde con las sociedades de consumo. El siguiente cuadro intenta sintetizar las diferencias:
TABLA 4
| DIFERENCIAS ENTRE LA SOCIEDAD DE LA PRODUCCIÓNY LA SOCIEDAD DE CONSUMO24 | |
| Qué prioriza laSociedad de la producción | Qué prioriza laSociedad de consumo |
| El esfuerzo | El ocio |
| El trabajo a largo plazo | El trabajo a corto plazo |
| La disciplina | La diversión |
| La postergación del disfrute | Los estímulos permanentes |
| La necesidad de agentes productores | La necesidad de agentes consumidores activos |
| La identidad a través del trabajo | Múltiples identidades |
| Empleo estable | Relaciones frágiles |
| La fábrica, el barrio | El shopping |
| El orgullo de ser un buen empleado | Orgullo fragmentado según ámbitos |
| Consumo racional | Consumo por impulso |
| Previsibilidad, rutina, lealtad | Imprevisibilidad, sorpresa, vértigo |
| Estabilidad | Fugacidad |
La ágil pluma de Bauman describe con rasgos precisos cómo las organizaciones de la etapa de la producción se estructuraron sobre modelos burocráticos, con una fuerte división del trabajo y criterios disciplinarios rígidos. En cambio, en la era del consumo, las organizaciones se debieron aligerar y flexibilizar para dar rápida respuesta a las cambiantes demandas de los mercados, cada vez más volátiles, sensuales e impulsivos.
En la sociedad de la producción, las empresas, las organizaciones y las instituciones mantenían un cierto equilibrio, y cada una desempeñaba su función de manera articulada con la otra. Por ejemplo, la educación estaba orientada a generar fuerza de trabajo fácil de ser incorporada al mundo laboral. A su vez, las organizaciones sin fines de lucro, en su mayoría, orientaban sus esfuerzos a suplir carencias especialmente de los sistemas educativo o sanitario institucionalizados. Con la desaparición acelerada de esa sociedad, cada nivel, el institucional, el empresario y el de las ONG, sigue sus propias dinámicas, y las articulaciones son más declaradas o deseadas que efectivas.
El problema no es que un paradigma fue sustituido por otro. La dificultad radicaría en que un paradigma dejó de funcionar y aún no hay otro que lo reemplace. Precisamente, esta es la razón por la cual resulta necesario que las organizaciones revisen periódicamente su razón de ser, su identidad y los alcances de sus responsabilidades corporativas.
En este capítulo, me propongo revisar tres temas relacionados con la finalidad o el para qué de los emprendimientos que están constituidos o que se están gestando. Además de la importancia permanente de reflexionar sobre el propósito y finalidad de lo que hacemos, en momentos de incertidumbre y desprotección paradigmática, resulta más necesario tener en claro ciertos aspectos, tales como:
¿Por qué estamos en esta actividad?
¿Qué esperamos obtener de ella?
¿Con qué tipo de artefacto (organización) procuramos alcanzar nuestras metas?
¿Quiénes somos “nosotros” como grupo directivo? ¿Somos los que debemos ser para lograr nuestra meta o misión?
¿Con quiénes estamos dispuestos a llevarla a cabo?
¿Cuál es nuestra responsabilidad como directivos?
Sin duda, estos interrogantes, presentados aquí a modo de ejemplo, deberían originar nuevas preguntas específicas en cada organización que se las plantee. Al final de este capítulo, se proponen algunas preguntas disparadoras que intentan profundizar las mencionadas.
Бесплатный фрагмент закончился.
