Читать книгу: «Einführung in die Managementlehre»

utb 5650

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[3] Thomas Bieger, Samuel Heer, Simon Kuster, Harald Tuckermann

Einführung in die Managementlehre

basierend auf dem St. Galler

Management-Modell

Haupt Verlag

[4] Thomas Bieger, Prof. Dr., Ordentlicher Universitätsprofessor für Betriebswirtschaftslehre mit besonderer Berücksichtigung des Tourismus. Dekan der betriebswirtschaftlichen Abteilung der Universität St. Gallen (2003–2005). Rektor der Universität St. Gallen (2011–2020).

Samuel Heer, Dr., Lehrbeauftragter für Betriebswirtschaft und Handlungskompetenz an der Universität St. Gallen, Koordinator der BWL im Assessmentjahr.

Simon Kuster, M.A. HSG, Diplomierter Wirtschaftspädagoge, Doktorand am Institut für Systemisches Management und Public Governance, Universität St. Gallen.

Harald Tuckermann, Prof. Dr., Titularprofessor für Management, Vize-Direktor des Instituts für Systemisches Management und Public Governance, Universität St. Gallen.

Dieses Buch ist deckungsgleich mit der englischen Ausgabe

(An Introduction to Management Studies):

ISBN: 978-3-8252-5656-2 (Print),

ISBN: 978-3-8463-5656-2 (E-Book)

1. Auflage: 2021

utb-Bandnr.: 5650

ISBN: 978-3-8252-5650-0 (Print)

ISBN: 978-3-8463-5650-0 (E-Book)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

https://portal.dnb.de

Alle Rechte vorbehalten.

Copyright © 2021 Haupt Bern

Das Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt.

Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Einbandgestaltung: Atelier Reichert, Stuttgart

Satz: Die Werkstatt Medien-Produktion GmbH, Göttingen

www.haupt.ch

Vorwort

[5] Managen als Aufgabe und Tätigkeit, Management als Institution und Managerinnen und Manager als Akteure üben eine Faszination aus. Positiv wird Management verbunden mit Gestaltung, Verantwortung, Wettbewerb und Erfolg. Negativ konnotiert sind Begriffe und Themen wie Missmanagement, überhöhte Managementgehälter oder fehlende Übernahme von Management-Verantwortung.

Heute zeichnen sich im Management insbesondere folgende Entwicklungen ab:

– Nicht nur in privatwirtschaftlichen Unternehmen, sondern auch in Organisationen der staatlichen Verwaltung, Vereinen, Kirchen und Nichtregierungsorganisationen hält professionelles Management Einzug. Die Führungsverantwortlichen lassen sich entsprechend weiterbilden oder es werden Managerinnen und Manager von aussen rekrutiert.

– Lange wurde dabei die Debatte geführt, ob Management eine Wissenschaft, eine Profession oder gar eine Kunst ist, zu der man Talent hat oder eben nicht. Management scheint heute mit der erwähnten Entwicklung immer mehr zu einem eigentlichen Beruf zu werden, der sich durch alle Eigenschaften einer professionellen Gemeinschaft wie eigene Sprache, Habitus, Werte und Standards auszeichnet.

– Entsprechend finden heute vermehrt auch Wechsel im Management branchenübergreifend statt. Die Branche scheint dabei als Verankerung an Bedeutung zu verlieren bzw. überlagert zu werden.

– Management wird angesichts der zunehmenden Komplexität der globalen Wirtschaft, der Trends in der gesellschaftlichen und der Anforderungen der natürlichen Umwelt, des technologischen Wandels und der damit verbundenen zunehmenden Regulierung immer anspruchsvoller. Man spricht heute oft von einer «VUCA-Welt», die gekennzeichnet ist durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

– Der Ruf nach einem integrativen Management wird damit lauter. Diese Integration ist erforderlich in Bezug auf verschiedene Spannungsfelder und Dimensionen: Von den Anliegen verschiedener Anspruchsgruppen bis zu den verschiedenen Funktionen [6] im Unternehmen und den unterschiedlichen Zeithorizonten der organisationalen Entwicklung.

– Mit der Bedeutungszunahme von Management in allen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen sowie den zunehmend notwendigen Integrationsleistungen muss Management immer mehr Anforderungen der Verantwortung und Nachhaltigkeit wahrnehmen. Entsprechend lautet denn auch die Vision der Universität St. Gallen mit einer der grössten Managementfakultäten im deutschsprachigen Raum: Als führende Wirtschaftsuniversität setzen wir in Forschung und Lehre weltweit Massstäbe, indem wir integratives Denken, verantwortungsvolles Handeln und unternehmerischen Innovationsgeist in Wirtschaft und Gesellschaft fördern.

Das vorliegende Buch ist deshalb nicht eine Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, die primär auf funktionalen Grundlagen aufbaut, sondern eine Einführung in das Management, das die spezifischen Herausforderungen, Spannungsfelder und Aufgaben eines integrativen Management-Ansatzes thematisiert. Das Buch baut dabei auf die Tradition der St. Galler Management-Modelle, die Studierenden bereits über viele Generationen eine geistige Landkarte für die Einordnung und Bearbeitung von Management-Herausforderungen liefern.

Dieses Buch stellt eine der Pflichtlektüren aller Erstsemestrigen im Assessmentjahr an der Universität St. Gallen dar und ergänzt damit das Lehrbuch Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell, das sich mit der Wertschöpfung als Ziel- und Handlungsobjekt des Managements und mit der Gestaltung der Wertschöpfungskette befasst. Das vorliegende Buch beleuchtet die Management- und Unterstützungsprozesse, die jede Organisation in einer geeigneten Form braucht. Zudem wird Management in die organisationale Umwelt und die gesellschaftlichen Ansprüche eingebettet.

Der vorliegende Text entstand während der COVID-19-Pandemie dank digitalem Teamwork. Ziel war es, die Online-Vorlesungen um einen Grundlagentext für das Selbststudium zu ergänzen. Da es sich um ein einführendes Lehrbuch handelt, sind einzelne Themen aus Gründen der didaktischen Übersicht vereinfacht dargestellt und nur mit den wesentlichsten Literaturbezügen versehen. Das Buch liegt in deutscher und englischer Fassung vor, wobei der englische Text primär eine Übersetzung des deutschen darstellt.

[7] Das Buch ist in sechs Kapitel gegliedert, welche den sechs Vorlesungsmodulen mit je zwei Hauptthemen entsprechen:

1. Integratives Management und Management-Modelle

2. Entscheidungen und Kommunikation

3. Strategie und Entwicklungsmodi

4. Struktur und Kultur

5. Führung und Governance

6. Umwelt und Interaktionsthemen

Jedes Kapitel enthält ein kurzes Fallbeispiel mit Einstiegsfragen. Diese Fallbeispiele weisen alle einen Bezug zur Universität St. Gallen auf, indem sie z. B. von Alumni gegründet oder geleitet werden. Jedes dieser Unternehmen durchläuft Herausforderungen, Höhen und Tiefen. Die Kurzfallstudien bieten keine umfassende Beleuchtung aller Facetten dieser Unternehmen, sondern liefern Illustrationsmaterial für eine Diskussion spezifischer fachlicher Aspekte.

Dank der knappen Form, den praktischen Beispielen und aktuellen Bezügen eignet sich das Buch auch als «Refresher» für Führungspersönlichkeiten oder als Einführung für Quereinsteigerinnen und Quereinsteiger ins Management.

Das Autorenteam dankt den mehr als 20 Dozierenden, die den Unterricht in Betriebswirtschaftslehre im Assessmentjahr der Universität St. Gallen mit ihren Übungsgruppen begleiten und immer wieder wichtige Inputs liefern. Es dankt den Vorreitern, welche die Vorlesungsreihe früher betreut und wesentliche Elemente beigetragen sowie Inspiration geliefert haben, Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm und Prof. Dr. Kuno Schedler. Ein grosses Dankeschön geht zudem an Margareta Brugger und Greta Gillet für die Bearbeitung des Manuskripts, an Barbara Bieger und Jay Binneweg für das aufmerksame Lektorat, sowie an Mark Kyburz für die sorgfältige Editierung der englischen Fassung.

Bieger, Heer, Kuster, Tuckermann

St. Gallen, Juli 2021

Inhaltsverzeichnis

1 Integratives Management und Management-Modelle
1.1 Fallstudie: On

[13] On wird 2010 gegründet, um das Laufgefühl zu revolutionieren. Am Anfang steht eine radikale Idee: Weiche Landungen gefolgt von explosiven Abstössen. Die drei Gründer verbindet die Liebe zum Laufsport. Der ehemalige Profisportler und dreifache Duathlon-Weltmeister sowie mehrfache Ironman-Gewinner Olivier Bernhard trifft mit dem Traum von Laufschuhen für das perfekte Laufgefühl auf den Schweizer ETH-Ingenieur David Allemann und den HSG-Absolventen Caspar Coppetti. Die drei sind getrieben von der Mission «ein von Schweizer Ingenieurskunst geprägtes Produktsortiment zu entwickeln» (vgl. on-running.com). Die Laufschuhe basieren auf einer eigenentwickelten, patentierten Technologie, der sogenannten «Cloud-Technology».

Das Gründungsteam, das sich durch einen starken Zusammenhalt auszeichnet, positioniert sich mit einem innovativen Produkt in einem globalen Wachstumsmarkt, dem Markt für Laufschuhe. Dieser wird auf ein Marktvolumen von USD 20 Mia. pro Jahr eingeschätzt (Müller, 2015). Dabei verfolgt die Unternehmung eine Wachstumsstrategie durch Marktdurchdringung in europäischen Ländern und Marktentwicklung mit der laufenden Erschliessung von neuen Ländern, zuerst mit einer Niederlassung in Portland, Oregon (USA). Weitere Zielgebiete sind Australien, Lateinamerika und asiatische Länder. Zur Sortimentserweiterung wird 2016 mit einer ersten Kleidungskollektion gestartet. Ziel ist – wie bei den Schuhen – Kleider anzubieten, die sich nicht nach saisonalen Modetrends richten. Grundsätzlich soll der Fokus auf Schuhe jedoch bewahrt werden (Iseli, 2017).

Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in Zürich-West. Die indirekte Distribution läuft über eigene Tochtergesellschaften, welche den Fachhandel betreuen. Die Endkunden werden über die unabhängigen Fachgeschäfte in den jeweiligen Ländern bedient. Die Preisgestaltung orientiert sich am Ziel einer Premium-Positionierung und richtet sich im Rahmen derselben nach den Zielmärkten. So sind die Schuhe in den USA etwas günstiger als in der Schweiz.

Die Geschäftsprozesse des Unternehmens sind stark auf Outsourcing und langfristige Kooperationen ausgerichtet. Design und Entwicklung finden weitgehend im Hauptsitz in Zürich statt. Die Produktion der Schuhe erfolgt durch ausgewählte Partnerunternehmen in Vietnam. Die Logistik wird von [14] Leistungspartnern erbracht und ist daher sehr skalierbar. Wichtig ist die kontinuierliche Leistungsinnovation. So wurden seit dem Urmodell «On Cloud» viele neue Produkte entwickelt, z. B. mit dem «Cloudflash» der «schnellste On aller Zeiten». Ausserdem wurden, um auch neue Trends aufzunehmen, spezialisierte Schuhe für Trail-Running entwickelt. Das Unternehmen profitiert zudem davon, dass Sneakers zu Schuhen des täglichen Bedarfs werden.

Das ganze Unternehmen wird durch eine sportliche, kreative Kultur geprägt. So gibt es keine fixen Büros und Kontakte werden oft im Rahmen von sportlichen Events gepflegt. Wichtig sind die Mitarbeitenden-Versammlungen, bei denen die Gründer selbst auftreten (Ruschmann, 2018). Das Unternehmen pflegt seine Anspruchsgruppen stark über persönlichen Austausch. Mitarbeitende müssen zur Unternehmenskultur passen und werden auch über die erwähnten Mitarbeitenden-Versammlungen auf die gemeinsame Vision eingeschworen. Zu den Abnehmerinnen und Abnehmern, den Fachhändlern auf der ganzen Welt, pflegen die Mitarbeitenden und auch die Gründer einen persönlichen Kontakt. Ein Beispiel dafür ist die Organisation gemeinsamer Läufe wie des in London veranstalteten «Run to Switzerland», bei dem Londonerinnen und Londoner eingeladen wurden, gemeinsam in die Schweizer Botschaft zu joggen. Eine weitere wichtige Anspruchsgruppe sind die Produzenten in Vietnam, die sorgfältig ausgewählt werden und an die hohe Qualitätsansprüche gestellt werden. Die Unternehmung hat heute einen Kreis prominenter Aktionäre und Aktionärinnen (Ruschmann, 2018), wozu auch Roger Federer gehört.

On kann anhand zentraler Elemente des St. Galler Management-Modells (SGMM) folgendermassen beschrieben werden (siehe Abbildung 1-1 für eine Übersicht über die Aufgabenperspektive des SGMM):

– Umweltsphären: V. a. die technologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Umwelt sind relevant, z. B. mit Blick auf die Entwicklung von Kaufkraft in den Zielländern und den Trend zum Laufsport.

– Anspruchsgruppen: Im Vordergrund stehen vor allem Mitarbeitende sowie Endkunden, also Läuferinnen und Läufer, und direkte Kunden, also die Fachhändler. Ausserdem sind auch die Leistungspartner für Produktion und Logistik und die Finanzgeber (Aktionäre und Aktionärinnen) wichtige Anspruchsgruppen.

– [15] Interaktionsthemen: Hier geht es um die Wechselbeziehungen zwischen dem Unternehmen und anderen Akteuren wie den Produktionspartnern in Vietnam. Wichtige Themen sind die laufenden Innovationen sowie die ökologisch und sozial verträgliche Produktion.

– Prozesse: Disruption und Differenzierung geschieht in allen Bereichen der Value Chain – von Produkt über Produktion zu Marketing, Vertrieb und Organisationsform. Entsprechend verläuft auch die Strukturierung des Wertschöpfungsprozesses mit Produktentwicklung im Unternehmen unter Einbezug von Produktionspartnern, Outsourcing von Produktion und Logistik, Distribution im Sinne von Generalimport und Marktentwicklung durch eigene Tochtergesellschaften sowie Detailhandel über bestehende Fachhändlernetze.

– Ordnungsmomente: Die organisationale Wertschöpfung wird durch verschiedene «Kräfte» wie Governance, Strategie, Struktur und Kultur geordnet. In einem Start-up ist die Corporate Governance typischerweise noch nicht so ausgeprägt. Im Fall von On besteht sie hauptsächlich aus einem starken Gründerteam mit einem klaren «Purpose». Die Strategie von On fokussiert auf innovative Laufschuhe und allenfalls direkt damit verbundene Produkte wie Kleider. Wachstum geschieht über Marktpenetration und Marktentwicklung sowie Sortimentserweiterung. Die Struktur basiert auf einer flachen und schlanken Organisation mit Aufbauorganisation entsprechend der Wertkette. Die Unternehmung ist geprägt von einer innovativen und sportlichen Kultur.

– Entwicklungsmodi: Laufende Optimierung und Weiterentwicklung basierend u. a. auf einer konsequenten Internationalisierung (bedingt durch den kleinen Heimmarkt Schweiz) sowie Skalierbarkeit von Systemen und Prozessen.

Die Fallstudie ist ohne Beteiligung von On auf der Basis von allgemein zugänglichen Quellen entstanden und dient zur Illustration von Zusammenhängen im St. Galler Management-Modell.

[16] Eckwerte:

– On wird 2010 in Zürich gegründet.

– Die Unternehmung hat heute rund 1000 Mitarbeitende aus 50 Ländern, etwa 40 % davon in Zürich (in der ausgelagerten Produktion und Logistik kommen nochmals ca. 5000 Personen dazu).

– Die Organisation hat eine sehr internationale Ausrichtung: Nur 5 % des Absatzes erfolgt in der Schweiz; die grössten Märkte sind die USA, Deutschland, Japan, Grossbritannien, Schweiz, Österreich und China.

– On ist eine der am schnellsten wachsende Sportmarken der Welt; im Schnitt betrug das Umsatzwachstum seit 2010 rund 85 % pro Jahr.

Diskussionsfragen:

A. Welches sind die wichtigsten Aufgaben des Managements von On in der beschriebenen Phase des Wachstums?

B. Stellen Sie in einem System die Abhängigkeiten von und Wirkungen auf Umweltsphären und Anspruchsgruppen von On dar.

1.2 Das St. Galler Management-Modell als Basis eines integrativen Management-Verständnisses

[17] Die Managementlehre ist eine handlungsorientierte Wissenschaft, die sich mit der Führung und Gestaltung von zweckorientierten soziotechnischen Systemen befasst. Wegen ihres starken Praxisbezugs weist die Managementlehre Berührungspunkte mit verschiedensten Disziplinen wie Ökonomie, Rechtswissenschaft, Soziologie, Psychologie, Ethik, Informatik und Ingenieurwissenschaften auf. Im Begriff «Management» stecken die lateinischen Wörter «manus» (Hand) und «agere» (führen). Bei «Management» geht es letztlich um zielgerichtetes Führungshandeln. Gleichzeitig steht «das Management» aber auch für eine Gemeinschaft von Führungspersonen einer Organisation.

Organisationen sind eingebettet in eine vielgestaltige Umwelt und konfrontiert mit Ansprüchen unterschiedlichster Stakeholder. Innerhalb von Organisationen findet eine arbeitsteilige und funktional ausdifferenzierte Wertschöpfung statt. Aufgabe des Managements ist es, die organisationale Wertschöpfung angesichts einer sich laufend verändernden Umwelt in der kurzen und langen Frist optimal zu konfigurieren und dabei auch die eigene Management-Tätigkeit stets kritisch zu hinterfragen. Damit dies gelingt, ist ein integrativer Ansatz nötig (s. Kap. 1.4).

Das Management-Verständnis an der Universität St. Gallen (HSG) ist seit Jahrzehnten von einer integrativen Sicht geprägt. Das St. Galler Management-Modell (SGMM) dient bereits über viele Generationen als geistige Landkarte für die akademische und praktische Auseinandersetzung mit Management in und von Organisationen (s. Kap. 1.3). Trotz der kontinuierlichen Evolution des SGMM können drei beständige Hauptelemente identifiziert werden: Umwelt, Organisation, Management. In der aktuellen Version des SGMM (Rüegg-Stürm & Grand, 2020) werden diese Elemente (u. a.) anhand folgender Schlüsselkategorien gegliedert und ausdetailliert:

Aufgabenperspektive:

– Umwelt: Umweltsphären, Stakeholder, Interaktionsthemen

– Organisation: Prozesse, Ordnungsmomente, Entwicklungsmodi

Praxisperspektive:

– Management: Wertschöpfung, Orientierungsrahmen, Management-Praxis

[18] Abbildung 1-1: Aktuelles St. Galler Management-Modell, Aufgabenperspektive

Quelle: Rüegg-Stürm und Grand (2020)

Das einleitende Fallbeispiel (s. Kap. 1.1) beleuchtet die Schlüsselkategorien der Aufgabenperspektive (Abbildung 1-1) exemplarisch. Nachfolgend werden diese Bestandteile von Umwelt und Organisation kurz vorgestellt, sodass sie für die weitere Auseinandersetzung mit Management als Repertoire zur Verfügung stehen. In den anschliessenden Kapiteln wird die Aufgabenperspektive auch um ausgewählte Konzepte und Vokabular der Praxisperspektive (Abbildung 6-1) ergänzt (für eine umfassende Betrachtung des aktuellen SGMM: Rüegg-Stürm & Grand, 2020).

Umweltsphären:

Die aktuelle Version des SGMM betont, dass Organisationen in eine Umwelt (s. Kap. 6.3.1) eingebettet sind, die sie selbst definieren. Beispielhaft können mit Gesellschaft, Natur, Technologie und Wirtschaft vier sogenannte Umweltsphären angeführt werden (Abbildung 1-1). Alle diese Sphären unterscheiden sich und Unternehmen nehmen auf diese in ihrer individuellen Weise Bezug. Das heisst auch, dass Unternehmen [19] durch diese Umweltsphären beeinflusst werden und sie umgekehrt selbst beeinflussen. So führt eine Innovation in der Umweltsphäre Technologie (z. B. die Entwicklung eines neuen Produktionsverfahrens) für das Unternehmen zum Zwang, seine eigene Produktion umzustellen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wenn dadurch z. B. Arbeitsplätze reduziert werden und andere Ausbildungsprofile von Mitarbeitenden erforderlich sind, dann hat dies wiederum eine Rückwirkung auf die gesellschaftliche Umwelt des Unternehmens. Organisationen brauchen ihre Umwelt, um daraus Ressourcen für die Leistungen zu erschliessen, die diese Organisationen erbringen. Aus dem erschlossenen Zugang zur Umwelt können sich auch nachhaltige Wettbewerbsvorteile entwickeln. Insofern bietet die Umwelt mit den verschiedenen Umweltsphären Möglichkeitsräume für das Unternehmen, aus denen sich Chancen und Gefahren ergeben. So erleichtert z. B. die Nähe zu einer Forschungseinrichtung die Innovationstätigkeit und Rekrutierung von Mitarbeitenden.

Stakeholder:

Der Schlüssel zur Beziehung mit der Umwelt oder den jeweiligen Umweltsphären sind die Anspruchsgruppen (s. Kap. 6.3.2). Stakeholder oder Anspruchsgruppen sind Akteure (z. B. Individuen oder Organisationen), die in der Umwelt tätig sind und über die Beziehung mit der Organisation einen eigenen Anspruch an diese stellen. Die Mitwirkung von Anspruchsgruppen (z. B. Mitarbeitende, Kunden, Kapitalgeber, Lieferanten oder auch der Staat) ist für das Überleben des Unternehmens erforderlich. Wichtigste Aufgabe des Managements ist es, den Zusammenhalt der Anspruchsgruppen zu sichern (vgl. Bleicher, 1991) und dabei auch Zielkonflikte zwischen den Anspruchsgruppen zu moderieren. Wenn z. B. in einer Krisensituation wie einer Pandemie das Unternehmen wirtschaftlich unter Druck gerät, muss das Management entscheiden, wie weit es den Ansprüchen der Mitarbeitenden auf Erhalt der Arbeitsplätze entgegenkommen kann, ohne dabei andere Ansprüche (z. B. von Lieferanten, die an der Zahlungsfähigkeit interessiert sind) allzu stark zu gefährden. Weil die Anspruchsgruppen in ihre jeweilige Umweltsphäre eingebettet sind, repräsentieren sie diese. Umweltverbände stehen für die natürliche Umwelt; Kapitalgeber, Lieferanten und Kunden für die wirtschaftliche Umwelt; der Staat und die Medien für die gesellschaftliche Umwelt. Für eine Organisation dienen entsprechende Beziehungen dazu, über die Anspruchsgruppen die notwendigen Ressourcen zu erschliessen. Dank Medienarbeit kann die eigene Reputation gestärkt werden, dank Beziehungen zu Investoren wird finanzielles Kapital erschlossen. Gute Kundenbeziehungen sind wesentlich für den [20] Verkauf der Produkte und Dienstleistungen und stabile Kontakte zu Zulieferern sind zentral für die zuverlässige Bereitstellung von Komponenten dieser Produkte und Dienstleistungen.

Interaktionsthemen:

Interaktionsthemen (s. Kap. 6.3) sind die Themen, die eine Organisation mit ihren Anspruchsgruppen verhandelt, und betreffen deren Wechselbeziehung zu den jeweiligen Umweltsphären. So geht es um natürliche Ressourcen, wenn ein Unternehmen ein Ausbauprojekt verfolgt und dafür mehr Land braucht. Es geht um Normen oder Werte, wenn mit Mitarbeitenden über Führungsprinzipien und die zukünftige strategische Ausrichtung verhandelt wird. Um die Anliegen und Interessen des Staates im Verhältnis zu Kapitalgebern geht es bei Themen wie einer Aktienrechtsrevision, bei der die Stimmrechte einzelner Aktionärskategorien neu geregelt werden.

Prozesse:

Prozesse können als eine Abfolge von Aktivitäten definiert werden (s. Kap. 1.5.2). Im Zentrum einer Unternehmung stehen als primäre Prozesse die Geschäftsprozesse (s. auch Bieger, 2019). Die Geschäftsprozesse beinhalten Leistungserstellungsprozesse (die eigentliche Produktion des Unternehmens), Leistungsinnovationsprozesse und Kundenprozesse, bestehend aus Kundenakquise-, Kundenbindungs- und Reputationsprozessen. Die Managementprozesse beinhalten die Prozesse, die zur Steuerung des «Systems» Unternehmen und seiner Beziehungen zur Umwelt dienen. Diese erfordern Kompetenzen und Techniken der Kommunikation und Entscheidungsfindung (s. Kap. 2.2). Unterstützungsprozesse sind Funktionen, die indirekt Geschäftsprozesse unterstützen (z. B. Prozesse des Finanzmanagements und des Personalwesens).

Entwicklungsmodi:

Weil sich die Umwelt selbst fortlaufend weiterentwickelt, sind auch die Organisationen permanent gefordert. Bei den Entwicklungsmodi (s. Kap. 3.7) wird grob zwischen zwei Typen organisationaler Veränderung unterschieden: Beim Modus der Optimierung wird der laufende Betrieb kontinuierlich verbessert, beim Modus der Erneuerung wird der Status Quo grundsätzlich in Frage gestellt. Optimierung bedeutet Verbesserung im Rahmen bestehender Strukturen, während Erneuerung auch die Veränderung dieser Strukturen beinhaltet. Eine Produktionslinie in der Automobilindustrie kann z. B. in Bezug auf Durchlaufzeiten schrittweise durch die feinere Abstimmung der einzelnen Fertigungsschritte (Schleifen, [21] Kleben, Lackieren, usw.) verbessert werden. Sie kann aber nur mit einem erheblichen finanziellen und zeitlichen Aufwand grundsätzlich und tiefgreifend verändert werden, z. B. auf eine neue Antriebstechnologie wie Elektroantrieb angepasst und umgestellt werden. Häufig geschehen Wechsel zwischen diesen beiden Modi. Wenn ein Wertschöpfungssystem neu konfiguriert wurde (Erneuerung), braucht es nachfolgend eine Phase der Optimierung und dafür strukturelle Stabilität. Im Management laufen die beiden Modi oft parallel. Es gilt, Entscheide zur Optimierung und gleichzeitig zur Infragestellung des Bestehenden zu treffen.

Ordnungsmomente:

Die Ordnungsmomente sichern die notwendige Grundordnung in Form einer Governance, einer durch die Strategie vorgegebenen Entwicklungsrichtung, einer auf die Umsetzung der Strategie ausgerichteten Organisationsform und eines durch die Kultur definierten Normen- und Wertsystems.

– Die Governance (s. Kap. 5.6) stellt die Voraussetzungen für Management- und Strategiefähigkeit durch eine geeignete Zwecksetzung der Unternehmung, durch Managementressourcen, eine Kompetenzordnung und Prozesse sicher. Die Governance regelt Rollen, Rechte und Pflichten des Managements und legt die normative Ausrichtung, also Vision und Mission einer Organisation, fest (Rüegg-Stürm & Grand, 2020).

– Eine Strategie (s. Kap. 3.2) kann nur erstellt werden, wenn klar ist, was der langfristige Zweck einer Organisation ist. Bei einer Sportinfrastrukturstätte sollte z. B. klar sein, ob sie ein Gesundheits- oder ein Freizeitunternehmen ist. Das definiert die Suchfelder für die Strategie (z. B. für neue Produkte). Ziel der Strategie ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Dazu werden strategische Erfolgspositionen innerhalb des Unternehmens («insideout», z. B. Kernkompetenzen) oder ausserhalb («outside-in», z. B. Marktpositionierungen) erschlossen.

– Die Struktur (s. Kap. 4.2) einer Organisation hat sich nach den strategischen Erfolgspositionen auszurichten, entsprechend denen die Prozesse zu definieren und mit dem Ziel der optimalen Unterstützung der Strategie zu gestalten sind (vgl. Osterloh & Frost, 1996). Definiert ein Unternehmen etwa als zentrale strategische Erfolgsposition die Fähigkeit, Serviceprozesse möglichst optimal an Kundenbedürfnisse anzupassen, dann stehen kundenorientierte Dienstleistungsprozesse im Vordergrund und die Organisation hat sich als primäres Ordnungskriterium nach [22] Kundengruppen auszurichten, möglicherweise indem die Hauptabteilungen nach Kundengruppen definiert werden.

– Zwischen Struktur und Kultur (s. Kap. 4.6) gibt es eine Wechselbeziehung. So führt eine stark hierarchische Organisation zu einer Kontrollkultur, die ihrerseits wieder auf die Funktion der Organisation zurückspielt. Die Kultur muss wiederum konsistent oder mindestens kompatibel sein mit dem Unternehmenszweck.

Aus diesen Überlegungen und der Logik des SGMM folgend, lässt sich eine Liste (Abbildung 1-2) von Grundaufgaben des Managements ableiten, die in jeder Organisation zu erfüllen sind.

Abbildung 1-2: Grundaufgaben des Managements

Quelle: angelehnt an Rüegg-Stürm und Grand (2020)

1.3 Entwicklung der St. Galler Management-Modelle

Die vorgestellte aktuelle Version des SGMM steht in einer etwa 50-jährigen Tradition, welche Management über mehrere Generationen systematisch weiterentwickelt hat. Ausgangspunkt ist der Anspruch, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (Ulrich & Krieg, 1972) zu schaffen. Als solches «Gerüst» bietet das SGMM eine Struktur, um Problemstellungen einordnen zu können und damit z. B. eine Diskussion zu erleichtern. Wie jedes Modell ist es ein vereinfachtes Abbild der Realität, das für den entsprechenden Zweck geeignet konkretisiert werden muss.

1.3.1 SGMM der ersten Generation

[23] Schon beim ersten SGMM steht anfangs der 1970er-Jahre die Leitidee im Vordergrund, «nicht ein rezepthaftes Vermitteln von Wissen, sondern ein offenes Angehen von Problemen» zu ermöglichen (Ulrich & Krieg, 1972, S. 9). Das Modell basiert auf einer Betriebswirtschaftslehre, bei der Unternehmen als Systeme modelliert werden. Dabei wird das Systemdenken beschrieben als ganzheitliches, prozessorientiertes, interdisziplinäres, analytisches, synthetisches und pragmatisches Denken (Ulrich & Krieg, 1972). Damit wird dem integrativen Denken Rechnung getragen, wobei ein funktions- und disziplin-übergreifendes Herangehen an Fragestellungen der Praxis erleichtert werden soll.

Abbildung 1-3: SGMM der ersten Generation: Führungsmodell, Umweltmodell, Unternehmensmodell

Quelle: Ulrich und Krieg (1972, S. 20, 27, 31)

[24] Das Modell besteht aus drei Teilen: Dem Unternehmensmodell, dem Umweltmodell und dem Führungsmodell (Abbildung 1-3). Ziel ist es, die Führung zu unterstützen, indem die Unternehmung als produktives sowie technisches System dargestellt und ein Instrument zur Analyse bereitgestellt wird.

Im Unternehmensmodell werden folgende fünf Elemente genauer analysiert (Ulrich & Krieg, 1972):

– Die Umwelt der Unternehmung (Anspruchsgruppen, Umweltsphären)

– Die Märkte und Marktleistungen (Beschaffungs- und Absatzmärkte, Ressourcen und Marktleistung)

– Die Funktionsbereiche (Vollzugsbereich, Versorgungsbereich, Führungsbereich)

– Die Gestaltungsebenen (technologische, ökonomische und soziale Gestaltungsebene)

– Die Strukturierung der Aufgaben – repetitive und innovative Aufgaben (Bewahrung und Erneuerung)

Das Umweltmodell mit den Umweltsphären und Anspruchsgruppen hat in dieser Form bestand bis zum heutigen SGMM.

Im Bereich der Unternehmensführung (Führungsmodell) werden drei Gliederungskriterien verwendet (Ulrich & Krieg, 1972):

– Führungsstufen (Unternehmenspolitik, Planung, Disposition)

– Führungsphasen (Ziele, Mittel, Verfahren)

– Führungsfunktionen (Entscheiden, In-Gang-Setzen, Kontrollieren)

Diese Strukturierungsansätze finden sich in ähnlicher Form auch in den nachfolgenden Generationen des SGMM. Dabei wird das Modell immer wieder an aktuelle Erkenntnisse der Betriebswirtschaftslehre und Herausforderungen des Managements angepasst.

1.3.2 SGMM der zweiten Generation

Die zweite Generation des SGMM (Bleicher, 1991) wird unter dem Titel «Das Konzept integriertes Management» präsentiert. Der ganzheitliche Ansatz von Ulrich und Krieg (1972) wird betont und das «integrierte» Management explizit adressiert. Dabei soll das SGMM der zweiten Generation «den Anforderungen eines Paradigmenwechsel hin zu einem Führungsverständnis, das sich mit der gestiegenen Komplexität und [25] der Dynamik bewusst auseinandersetzt», gerecht werden (Bleicher, 1991, S. 147). Anfang der 1990er-Jahre ist die Zeit der neuen Weltordnung mit dem Zusammenbruch des ehemaligen Sowjetsystems und der Planwirtschaft. Wichtige technologische Erneuerungen werden (z. B. im IT-Bereich) absehbar. So werden in der zweiten Generation die damals diskutierten Systemebenen (vgl. Schwaninger, 1988), die normative, die strategische und die operative Dimension eingeführt (Abbildung 1-4).

Abbildung 1-4: SGMM der zweiten Generation: normative, strategische und operative Ebene der Unternehmung

Quelle: Bleicher (1991)

1.3.3 SGMM der dritten Generation

Das SGMM der dritten Generation (Rüegg-Stürm, 2003) entsteht im Hinblick auf die anstehende Neukonzeption des Studiums an der Universität St. Gallen als Grundlage für ein Lehrbuch für die einführende Betriebswirtschaftslehre (Dubs, Euler & Rüegg-Stürm, 2004, S. 8). Die zentralen Themen entsprechen im Wesentlichen denjenigen der vorangegangenen und bereits im ersten St. Galler-Management-Modell identifizierten Dimensionen (Abbildung 1-5):

– [26] Die Umweltsphären

– Die Anspruchsgruppen

– Die Interaktionsthemen (Ressourcen, Normen und Werte, Anliegen und Interessen)

– Die Ordnungsmomente (Strategie, Struktur, Kultur)

– Die Entwicklungsmodi (Optimierung, Erneuerung)

Entsprechend den neueren Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre wird diese ergänzt durch eine prozessorientierte Sicht (vgl. auch Porter, 1985; Osterloh & Frost, 1996) als Ablösung der funktionalen Sicht mit einer Unterscheidung in Geschäftsprozesse, Managementprozesse und Unterstützungsprozesse sowie einer Betonung der Kommunikation für die Bewältigung der Managementaufgaben.

Abbildung 1-5: Kernvisualisierung des SGMM der dritten Generation

Quelle: Rüegg-Stürm (2003, S. 22)

1.3.4 SGMM der vierten Generation

[27] Die vierte Generation des SGMM (Rüegg-Stürm & Grand, 2017) wird verstanden als «erneuter Versuch für die Reflexion, Diskussion und Bearbeitung der Komplexität, mit der sich die Management-Praxis heute konfrontiert sieht, eine Sprache und einen Ordnungsrahmen zu entwickeln» (Rüegg-Stürm & Grand, 2017, S. 7). Management wird dabei definiert als reflexive Gestaltungspraxis zur Unterstützung unternehmerischer Aufgaben und Herausforderungen. Damit ergänzt die vierte Generation die Prozessorientierung der dritten Generation um das Moment der systematischen Reflexion und fortlaufenden Gestaltungsarbeit als Kern von Management. Ein zentraler Grund liegt in der zunehmenden Komplexität, Ungewissheit und Dynamik der heutigen Welt. Dies verlangt von Führungskräften, Entscheidungen unter Bedingungen mit Ungewissheit, Dynamik und Komplexität zu treffen und dabei die möglichen Folgen der eigenen Entscheidungen einzubeziehen.

Die einleitend skizzierte (s. Kap. 1.2) aktuelle, vierte Generation des SGMM (Rüegg-Stürm & Grand, 2017) wird mit einem ergänzenden Arbeitsinstrument operationalisiert (Rüegg-Stürm & Grand, 2020). Dieses umfasst in seiner Aufgabenperspektive (Abbildung 1-1) dieselben sechs Schlüsselkategorien wie die dritte Generation (Umweltsphären, Stakeholder, Interaktionsthemen, Prozesse, Ordnungsmomente und Entwicklungsmodi) und enthält in seiner Praxisperspektive vier weitere Schlüsselkategorien:

– Wertschöpfung (Ausdifferenzierung, Ressourcenkonfiguration, Wertschöpfungsprozesse, Entscheidungspraxis, Beziehungskultur)

– Orientierungsrahmen (Operative, strategische und normative Orientierung)

– Management-Praxis (Manager-Communities, Gestaltungsplattformen, Gestaltungspraktiken, Reflexionssprache)

– Umwelt (Umweltsphären, Stakeholder und Existenzbedingungen)

Diese jüngste Publikation zum aktuellen SGMM (Rüegg-Stürm & Grand, 2020) versteht sich als Ergänzung zum wissenschaftlichen Grundlagenbuch (Rüegg-Stürm & Grand, 2017) im Sinn eines didaktisch aufbereiteten Arbeitsinstruments und einer Reflexionshilfe für eine vertiefte Auseinandersetzung mit Management.

1.4 Integratives Management

[28] In der St. Galler Tradition ist es zentral, Management integrativ zu verstehen. Integratives Management kann definiert werden als Gestaltung und Führung einer Organisation als zweckorientiertes soziotechnisches System, wobei wesentliche Spannungsfelder und Zielkonflikte bewusst und verantwortungsvoll behandelt werden (Bieger et al., 2021). Zu diesen Spannungsfeldern und Zielkonflikten gehören die unterschiedlichen Perspektiven von einzelnen Unternehmensfunktionen, aber auch unterschiedliche Erwartungen von Anspruchsgruppen oder die Abwägung zwischen kurzfristiger operativer und langfristiger strategischer Sichtweise und insbesondere eine integrierte Wahrnehmung aller Führungsaufgaben (von Analyse über Planung bis Kontrolle). Management-Modelle sollen als vereinfachte Abbilder einer komplexen Realität Verantwortliche bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben zu unterstützten.

1.4.1 Ursprünge des integrativen Verständnisses von Management

Wenn ein neues Produkt entwickelt werden soll, braucht es das Zusammenspiel von Marketing (Einbringen der Kundenbedürfnisse), Entwicklung, Produktion, Finanzen und Controlling (Sicherstellung der notwendigen Investitionen) und Compliance (Sicherstellung der Einhaltung von Regeln und Gesetzen). Zur Vorbereitung einer Unternehmensübernahme hingegen braucht es für die Bewertung und «Due Diligence» (sorgfältige Prüfung des Übernahmeobjekts) Fachpersonen aus Finanz und Compliance, für die Ausarbeitung der Verträge Rechtskompetenz und für die begleitende interne und externe Verständigung Kommunikationskompetenz. Diese beiden Beispiele zeigen, dass für die Lösung von Managementaufgaben auf jeder Stufe eine integrative Sichtweise notwendig ist. Dies betrifft nicht nur die einzubeziehenden Kompetenzen und damit verbunden die unternehmerischen Funktionsbereiche, sondern auch die Beurteilung der Wirkungen des eigenen Handelns auf die verschiedenen Umwelten und Anspruchsgruppen. Ausserdem gilt es, kurzfristige und langfristige Folgen zu berücksichtigen, womit bereits drei Dimensionen (Funktionen, Anspruchsgruppen, Zeithorizonte) einer integrativen Denkweise angesprochen sind.

Entsprechend gehen verschiedene Autoren der klassischen Managementforschung, z. B. Mintzberg und Drucker, von einem integrativen Ansatz aus. Drucker beschreibt z. B. in seinem 1946 erschienenen Buch «Concept of the Corporation» das Management (erstmals) als [29] spezifisches Organ, das spezifische Tätigkeiten mit spezifischen Verantwortungen ausführt (Drucker, 1993). Der Aufstieg von Management als Disziplin ist in seiner Sicht die wohl wichtigste Entwicklung des 20. Jahrhunderts: «In this century, society has become a society of organizations. Every major social task in this society is being performed in and through large, managed institutions» (Drucker, 1973, S. 545). Auch andere Wissenschaftler fokussieren sich auf Management als entscheidendes und handelndes Organ respektive Akteur. So beschreibt Mintzberg in seiner beachtenswerten Arbeit, wie Management die Vielfalt der parallelen Aufgaben bewältigt. Auf Grund einer Beobachtungsstudie kommt er zum Schluss, dass Manager Probleme wie Jongleure kurz in den Händen halten, bearbeiten und dann wieder zur Weiterbearbeitung in den Umlauf bringen (Mintzberg, 1991, S. 33).

Auch in der St. Galler Managementforschung hat die Ausrichtung auf die Bedürfnisse und Anforderungen des Managements als handelndes Organ eine lange Tradition. So schreiben Ulrich, Krieg und Malik (1976), dass der Zweck der Betriebswirtschaftslehre darin bestehe, «handelnden Menschen das in bestimmten Problemsituationen benötigte Wissen zur Verfügung zu stellen» (S. 135).

Im Sinne der Zweckdienlichkeit steht in der Management-Forschung für lange Zeit «Relevance» (Lebens- und Zweckdienlichkeit) vor «Rigor» (wissenschaftliche Fundierung), bis die Betriebswirtschaftslehre selbst auch einen stärkeren wissenschaftlichen Ansatz zu suchen beginnt. Ab den 1950er- und 1960er-Jahren werden jene Stimmen lauter, die auch in der Managementlehre die in den anderen Sozialwissenschaften übliche theoretische Fundierung fordern (Gulati, 2007, S. 776; vgl. auch Gordon & Howell, 1959; Pierson, 1959). So orientiert sich die Forschung verstärkt an sozialwissenschaftlichen Grundlagen und Theorien (z. B. aus der Ökonomie oder aus der Soziologie). Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung von Strategien basierend auf «Industry Ecomonics» wie den Skalen- und Verbundeffekten. Damit einher geht auch eine Ausdifferenzierung der Managementforschung, wie sie in verschiedenen Disziplinen zu beobachten ist. Verstärkt orientiert sich die Forschung an einzelnen Funktionen und Subdisziplinen. So entwickelt sich z. B. das Marketing zu einem eigenständigen Forschungsgebiet innerhalb der Betriebswirtschaftslehre, wobei innerhalb des Marketings wiederum eigene Gebiete wie Customer Insight oder Brand Management quasi als Subdisziplinen mit eigenen Forschungsgemeinschaften entstehen.

Diese Orientierung an der Wissenschaftlichkeit ermöglicht zwar eine stärkere Mikrofundierung von Erkenntnissen, erschwert aber eine [30] tiefere Problemorientierung (Nickerson & Argyres, 2018). So entwickelt z. B. die Marketingforschung immer differenziertere Erklärungen für Konstrukte und Theorien wie die wahrgenommene Fairness oder den wahrgenommenen Kundenwert. Für wesentliche Fragen der Praxis wie die Gestaltung eines integrierten Marketingmix wird in der Praxis jedoch immer noch auf Konzepte aus den 1980er-Jahren wie das Dominanz-Standard Modell zurückgegriffen (vgl. Kühn, 1985).

1.4.2 Management als professionelle Tätigkeit

Die zunehmende Ausdifferenzierung des Managements als eigenständige Tätigkeit und die Spezialisierung von Managementwissen widerspiegelt sich auch in der Management-Praxis. Management entwickelt sich zu einer eigenständigen Profession, die sich zunehmend an wissenschaftlichen Grundlagen orientiert. Management gilt auch vermehrt als Tätigkeit, die nicht nur für Unternehmen als notwendig angesehen wird, sondern die auch in immer weitere Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft vordringt. Methoden des Managements halten Einzug in Verwaltung, aber auch in Kirchen, Militär und Nichtregierungsorganisationen. In vielen dieser Organisationen galt Management lange Zeit als eine Art «Kunst» (vgl. Lynn, 1996). So wurde z. B. in einem Spital typischerweise der Chefarzt oder die Chefärztin, die aufgrund ihrer Persönlichkeit oder ihrer Lebenserfahrung (z. B. aus dem Militär) als am geeignetsten für Führungsaufgaben angesehen wurde, mit der Leitung dieser Organisation betraut.

Heute ist Management eine eigenständige Profession, die im Sinne von Bourdieu typische Merkmale aufweist wie eine eigenständige Sprache, eigenständige Rituale und professionelle Werte (vgl. Bourdieu, 1972). Führungspersonen werden heute in Managementausbildungsgängen für ihre Aufgaben vorbereitet und wechseln auch zwischen verschiedenen Unternehmen, Branchen, Regionen und Kulturen. So gibt es heute nicht nur Managerinnen, die von Fluggesellschaften zu Pharmaunternehmen wechseln, sondern auch «Professional Deans» (Dekane bzw. Rektoren), die zwischen Universitäten in verschiedenen Ländern und Kulturen wechseln.

Wegen der Spezialisierung der Managementforschung und weil die immer grösseren Managementaufgaben in den Unternehmen eine Arbeitsteilung und damit Spezialisierung des Managements selbst verlangen, besteht auch in der Praxis eine ausgeprägte Funktionenorientierung. Für Funktionen wie Personalmanagement, Marketing, Strategiemanagement [31] oder Finanzmanagement existieren heute eigenständige Forschungsinstitute, Lehrstühle und Ausbildungsgänge in der Grund- und Weiterbildung (Abbildung 1-6).

Abbildung 1-6: Lehrstühle an der School of Management der Universität St. Gallen (2020)

Diese Differenzierung zeigt sich auch in der Entwicklung der Universitätsstudiengänge. Noch in den 1970er-Jahren werden an vielen Universitäten Studiengänge in Wirtschaftswissenschaften angeboten, die Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Volkswirtschaftslehre (VWL) integrieren. Später differenzieren sich Studiengänge auf die Fachgebiete VWL oder BWL aus. Mit der Einführung des Bologna-Systems anfangs der 2000er-Jahre werden vor allem auf Masterstufe funktional spezialisierte Studiengänge angeboten (z. B. in Strategie, Marketing oder Accounting und Controlling). In der Weiterbildung folgen spezifische Lehrgänge und Zertifikate wie CFA (Chartered Financial Analyst) oder auch CMA (Certified Marketing Analyst). Diese erlauben eine weitere professionelle Spezialisierung und sind in einzelnen Ländern zum Teil auch rechtliche Voraussetzung für die Übernahme einer Führungsfunktion in einem Unternehmen (z. B. in Rechnungswesen und Finanzen).

1.4.3 Umgang mit Komplexität

[32] Die Forderung, die funktionalen oder in der Forschung subdisziplinären Silos zu überwinden, erfolgt vielfach und früh (z. B. Aldrich & Herker, 1977). So wird kritisiert, dass sich Forschung an immer spezialisierteren Forschungsfragen ausrichtet (z. B. am Verhalten von Konsumentinnen und Konsumenten in isolierten Laborsituationen) und dass integrative Themen, die das Topmanagement herausfordern und die eine disziplinübergreifende Sichtweise erfordern, vernachlässigt werden. In der Praxis ist festzustellen, dass das immer spezialisiertere Management der einzelnen Funktionen schlussendlich durch das Topmanagement «integriert» werden muss, was zu einer Überlastung desselben und zu einem Wachstum von Stabsfunktionen führen kann.

So können Konflikte zwischen Abteilungen entstehen, z. B. zwischen der Funktion Marketing, die eine stärkere Flexibilisierung der Produktion entsprechend den Bedürfnissen von individuellen Kundinnen und Kunden fordert, und der Produktion, die aus Effizienzgründen eine möglichst weitgehende Standardisierung wünscht. Wenn die Anreizmechanismen (z. B. die Erfolgsbeteiligungen der Kadermitarbeitenden) auf den Erfolg der eigenen Abteilung ausgerichtet werden, bestehen starke Interessen, für die Sicht der eigenen Abteilung zu kämpfen. Das Topmanagement muss dann eine Entscheidung treffen, welche die beiden Sichtweisen integriert und das Gesamtsystem optimiert. Dazu braucht es Informationen, die wiederum von eigenen Stäben gewonnen werden müssen.

Die isolierte Optimierung einzelner Funktionsbereiche und die dann erforderliche aufwändige Gesamtabstimmung auf oberster Ebene reduziert auch die Agilität von Organisationen. Die Forderung nach einem integrativen Management ist gerade in der heutigen Zeit, die oft als «VUCA-Zeit» charakterisiert wird, von besonderer Bedeutung. VUCA steht dabei für eine Situation mit hoher «Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity» (vgl. Bennett & Lemoine, 2014). Volatil sind Entwicklungen heute, weil eine Vielzahl möglicher Schocks, in Finanzmärkten, Politik oder Gesundheit, rasch weltweit durchschlagen können. Dies führt zu Unsicherheit. Immer mehr mindestens vordergründig widersprüchliche Ziele, z. B. günstige Produktion und gleichzeitig Umweltschutz oder die Forderung nach «High Performance Teams» und gleichzeitiger «Work Life Balance», führen zu Mehrdeutigkeiten und damit auch zu Komplexität für das Management. Aufgabe des Managements ist es, mit diesen Spanungsfeldern umzugehen und integrative Lösungen und Vorgehensweisen zu definieren.

[33] Verschiedene Autoren identifizieren Managementpraktiken und Instrumente um Grenzen (Boundaries) zwischen den einzelnen «Professional Communities» und Disziplinen zu überwinden (vgl. Spee & Jarzabkowski, 2009; Levina & Vaast, 2005). So zeigt sich, dass die Nutzung von Praktiken und Instrumenten, wie z. B. moderierte Zukunfts-Workshops oder die Nutzung von Arbeitsinstrumenten wie die Anwendung von Geschäftsplanungssystematiken (Business Planning) oder auch Management-Modelle wie das SGMM, die Integration der Sichtweisen erleichtert.

Weitere Ansätze für die Förderung einer integrativeren Sichtweise (z. B. im Bereich der Strategietheorie) betonen, dass es wichtig ist, die richtigen Fragen zu stellen. So erklären Nickerson und Argyres (2018), dass es für die Vermeidung von sog. Typ III Problemen notwendig ist, eine sorgfältige Problemformulierung vorzunehmen. Als Typ III Probleme wird in dieser Kategorisierung die Situation bezeichnet, wenn Lösungen für das falsche Problem entwickelt werden, d. h. wenn das eigentliche Problem gar nicht identifiziert werden konnte. Integratives Management wird durch das breite, unkonventionelle Fragen erleichtert und stimuliert.

Wichtig ist dabei auch die Arbeit in Gruppen, die möglichst divers (in innerbetrieblichem Kontext z. B. aus verschiedenen Funktionsbereichen und aus unterschiedlichen Kulturen, Geschlechtern, usw.) zusammengesetzt sind und bei denen «Groupthink» (d. h. eine zu starke Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Gruppe und insbesondere auf die Harmonie der Gruppe) vermieden wird. Es braucht den Austausch über die verschiedenen Perspektiven der einzelnen Gruppenmitglieder auf das Problem.

1.4.4 St. Galler Ansatz

Der systemische Ansatz ist für die St. Galler Managementforschung von zentraler Bedeutung (vgl. Bieger et al., 2021). Der Systemansatz und die Kybernetik (Steuerung komplexer Systeme) sind in den 1960er-Jahren, nicht zuletzt im Zusammenhang mit der verstärkt aufgekommenen Suche nach integrativen Ansätzen im Rahmen der Diskussion um die Begrenzung von Ressourcen (vgl. Meadows, Meadows, Randers & Behrens, 1972) entwickelt worden. Wichtige Grundlagen stammen dabei von Beer (1959) sowie Vester (1968). In St. Gallen wurden die Ansätze von Ulrich (1968) verfolgt und von verschiedenen Forschern in unterschiedlichen Teilgebieten weiterentwickelt (z. B. Kaspar, 1996 [34] im Tourismus). Systemdenken (s. auch Luhmann, 2002) wurde auch als eigentliche neue Methode, fast als neues Paradigma (vgl. Kuhn, 1969), behandelt.

Aufbauend auf Arbeiten wie z. B. von Beer (1959) wurden Regeln für lebensfähige (und damit entwicklungsfähige) Systeme auf der Basis von kybernetischen Grundlagen entwickelt. Noch heute prägen Überlegungen und Gesetze aus dieser Forschung die Managementpraxis; so z. B. die Notwendigkeit, für das Überleben von Organisationen auf verschiedenen Systemebenen zu denken (vgl. z. B. Schwaninger, 1988). Die drei wesentlichen Management-Ebenen (Abbildung 1-7) mit ihren jeweiligen Orientierungsgrundlagen, Zielkategorien, Bezugsgrössen und Zeithorizonten sind im SGMM seit der zweiten Generation enthalten. So prägt das Systemdenken betriebswirtschaftliche Forschung und Lehre an der Universität St. Gallen. Zu erwähnen sind beispielhaft die Arbeiten von Bleicher, der das Unternehmen als soziotechnisches System beschreibt (vgl. Bleicher, 1991) oder Gomez, der einen praktischen Ansatz zur Lösung von Managementproblemen mit einem vernetzten Denken präsentierten (vgl. Probst & Gomez, 1991).

Abbildung 1-7: Integrale Planung mit Orientierungsgrundlagen, Zielkategorien, Bezugsgrössen und Zeithorizonten

Quelle: Schwaninger (1988, S. 126)

[35] Ein Resultat systemischer Ansätze ist auch Ashbys Law (Ashby, 1985). Dieses Gesetz besagt, dass ein varietätsreiches komplexes System für seine Steuerung ein Steuerungssystem benötigt, das eine ebenso grosse Varietät und Komplexität aufweist. An einem Beispiel ausgedrückt heisst das: Wenn es in einem Team in einer Entwicklungsabteilung zu Konflikten kommt, dann genügt es nicht, einfach den grössten «Rebellen» aus dem Team zu entfernen. Ein Entwicklungsteam ist ein komplexes System, in dem soziale Beziehungen mit Wissensbeziehungen, mit hierarchischen Abhängigkeiten und Projektabläufen zusammentreffen. Das System zeichnet sich durch verschiedene miteinander verbundene Ebenen aus. So ist das soziale System stark beeinflusst durch die für Projektabläufe notwendigen Interaktionen und diese wiederum durch das hierarchische System. Eine geeignete Intervention im Konfliktfall bedingt eine Analyse auf allen drei Systemebenen. Zudem braucht es Eingriffe auf den verschiedenen Ebenen wie z. B. Personalmassnahmen auf der sozialen Ebene kombiniert mit einer Veränderung der Projektstrukturen bei gleichzeitiger Veränderung der Führungskultur.

1.5 Denken in Systemen und Prozessen

Wie erwähnt ist das Denken in Systemen und Prozessen eine wesentliche Grundlage des SGMM. Systemdenken hat den Anspruch, interdisziplinäre Perspektiven zu ermöglichen. Prozessdenken soll einzelne Funktionen in einen (Wirkungs-)Zusammenhang bringen (z. B. in einem Wertschöpfungsprozess Einkauf, Produktion und Marketing). Entsprechend werden heute viele Unternehmen auch nicht mehr nach Funktionen, sondern nach Leistungsprozessen organisiert, was das Überwinden von funktionalen Denksilos ermöglicht. Instrumente wie die Arbeit mit Netzwerken bei der integrierten Problemlösung (Probst & Gomez, 1991) oder der Einsatz von Prozesslandkarten für die Weiterbearbeitung von komplexen Fragestellungen haben den Charakter von «grenzüberspannenden Objekten» (Boundary Spanning Objects, vgl. Spee & Jarzabkowski, 2009). Nachfolgend werden die wesentlichen Merkmale von Systemen und Prozessen dargestellt.

1.5.1 Systemsicht auf Organisationen

[36] Systeme können definiert werden als «geordnete Gesamtheit von Elementen zwischen denen irgendwelche Beziehungen bestehen oder hergestellt werden können» (Ulrich, 1968, S. 105). Vereinfacht können diese Elemente durch Grafiken dargestellt werden, in denen die Beziehungen zwischen den Elementen mit Pfeilen dargestellt werden (Abbildung 1-8).

Abbildung 1-8: Tourismus als illustratives Beispiel eines Systems

Quelle: Bieger (2010, S. 64); nach Kaspar (1996, S. 12)

Es können verschiedene Typen unterschieden werden, welche die Struktur von Systemen beschreiben und häufig in Form von Netzwerken dargestellt werden (vgl. auch Bieger, Pechlaner, Liebrich & Beritelli, 2004). So lassen sich exemplarisch Stern-Netze und vermaschte Netze unterscheiden (Abbildung 1-9). Bei reinen Stern-Netzen steht ein Element im Zentrum, über das alle Verbindungen laufen; dieses «kontrolliert» quasi das System. Die Entwicklung des Netzes hängt damit aber auch von den Kapazitäten dieses zentralen Elementes ab. Ein Beispiel sind Hub- und Spoke-Netzwerke von Airlines, bei denen der Verkehr über einen zentralen Hub, einen Flughafen mit Umsteigverbindungen, abgewickelt wird. Andere Beispiele sind Beratungsteams oder klassische Lehrstuhlstrukturen, wo sämtliche Kommunikations- und Arbeitsbeziehungen durch den Partner oder die Ordinaria gesteuert und damit auch überwacht werden.

[37] Bei vermaschten Netzen oder Maschennetzen bestehen Beziehungen zwischen verschiedenen Elementen, wobei im Extremfall jedes Element mit jedem verbunden ist. Der Vorteil dieses Systems ist die Redundanz. Wenn ein Element ausfällt, so können dessen Funktionen auch durch andere Elemente übernommen werden. Dies war auch die Grundidee bei der Entwicklung des World Wide Webs. Zuvor bestanden IT-Strukturen aus einem zentralen Rechner, an den alle Aussenstellen-Terminals angeschlossen waren. Wenn der zentrale Knoten durch einen Terroranschlag oder durch ein technisches Problem ausgefallen wäre, hätte dies das ganze IT-System lahmgelegt. Mit der militärisch induzierten Entwicklung des World Wide Web sollte ein IT-System geschaffen werden, das in einem solchen Fall weiter funktioniert, weil jeder Rechner mit jedem verbunden ist (vgl. Deitel, 2012). Der Nachteil dieser Systeme ist ihre schwierige Steuerbarkeit, da der zentrale Knoten, über den alles gesteuert werden könnte, fehlt.

Ein Spezialfall des vermaschten Netzes ist das Rasternetz. Dieses besteht aus einem rechtwinklig strukturierten Netz, bei dem die Elemente jeweils mit den auf allen vier Seiten angrenzenden Nachbar-Elementen verbunden sind. Wenn einer der Knoten in einem Rasternetz ausfällt, kann auf Parallelverbindungen ausgewichen werden. Dies erklärt auch, warum Rasternetze häufig in der Strassen- und Verkehrsplanung angewendet werden.

Abbildung 1-9: Exemplarische Typen von Netzwerken zur Darstellung von Systemen

[38] Jede Organisation besteht aus verschiedenen Systemebenen (s. z. B. Schräder, 2000, S. 153). So hat z. B. eine Organisation wie ein Spital folgende Ebenen:

– Eine logistische Ebene, auf der die Patientenflüsse stattfinden und wo verschiedene Leistungselemente wie Röntgenabteilung, Labor, Operationssäle zu einer spezifischen Leistungskette für einen Patienten zusammengefügt werden.

– Eine Informationsebene, bei der eng verbunden mit der logistischen Ebene Daten zum Patienten gesammelt und verfügbar gemacht werden.

– Eine finanzielle Ebene, auf der die Finanzflüsse zwischen den verschiedenen Elementen stattfinden, z. B. die Verrechnung von Leistungen aus der Röntgenabteilung an die behandelnde Station und den einzelnen Patienten.

– Eine hierarchische Ebene mit den Unterstellungsverhältnissen und den Zusammenarbeitsstrukturen z. B. in Projekten.

– Eine soziale Ebene mit den persönlichen und geschäftlichen Bekanntschaften und informellen Kommunikationsbeziehungen.

Abbildung 1-10: Schematische Darstellung von System-Ebenen am Beispiel Spital

Quelle: in Anlehnung an Bieger (2010, S. 75)

[39] Diese verschiedenen Ebenen (Abbildung 1-10) beeinflussen sich gegenseitig. So kann man sich vorstellen, dass eine gute soziale Beziehung zwischen der Leitung der einen Abteilung und der Leitung einer anderen Abteilung sich positiv auf die logistische Ebene auswirkt, indem die Zusammenarbeit erleichtert wird.

Systeme lassen sich danach unterscheiden, ob sie trivialer oder komplexer Natur sind (von Foerster, 1993). Triviale Systeme charakterisieren sich durch ihre Stabilität. Es bestehen immer die gleichen Elemente mit den immer gleichen Beziehungen zwischen den Elementen. Das heisst es gibt eine stabile Wirkung von einem Element auf das andere: Wenn z. B. das eine Element wächst, gibt es auch einen Wachstumsimpuls auf das andere Element. Viele logistische Systeme gehören in die Kategorie trivialer Systeme, so z. B. eine fix gekoppelte Wertschöpfungskette zum Verkauf von Brillen, bei der eine stabile Beziehung zwischen Lieferanten von Halbfabrikaten, Fertigung der Brillen und Auslieferung der Brillen an den Detailhandel besteht. Solche Systeme lassen sich leicht analysieren und steuern. Im Sinne von Ashbys Law (Ashby, 1985) ist ihre Varietät gering und es kann mit einzelnen Interventionen wie einer Kapazitätsveränderung bei der Fertigung das ganze System gesteuert werden.

Anders ist es bei komplexen Systemen. Diese zeichnen sich aus durch:

– Offenheit: Diese Systeme empfangen laufend Impulse von aussen. Ein Unternehmen als soziotechnisches System ist z. B. betroffen von kulturellem Wertwandel aus der gesellschaftlichen Umwelt, der die Verhaltensweise der Mitarbeitenden verändert.

– Strukturelle Instabilität: Das System restrukturiert sich dauernd, indem einzelne Elemente oder Beziehungen neu entstehen oder zerfallen, z. B. wenn in einem hierarchischen System aufgrund von Konflikten Kommunikationsbeziehungen zwischen einzelnen Mitgliedern der Organisation zum Erliegen kommen oder sogar aufgrund dieser Konflikte Führungspersönlichkeiten entlassen werden und damit als Systemelemente entfallen.

– Kippeffekte: Die Beziehung zwischen den Elementen ist nicht linear, sondern es existieren Kippunkte. Zu einem Kippeffekt könnte es z. B. kommen, wenn in einer Führungsbeziehung immer mehr auf Leistungsorientierung und Kontrolle gesetzt wird und dadurch plötzlich die intrinsische Motivation verschwindet.

– Mehrschichtigkeit: Die Elemente selbst verändern sich in ihrer Wirkungsweise und ihrem Verhalten, insbesondere wenn sie von Veränderungen einer anderen Wirkungsebene respektive von einem anderen System betroffen werden. Wenn z. B. eine Fertigungsabteilung [40] aufgrund von Sparmassnahmen (Wirkung von der finanziellen Ebene) die Wartung reduziert und damit Ausfälle häufiger werden, hat das wiederum Auswirkungen auf die logistische Systemebene.

– Historizität: Komplexe oder nicht-trivale Systeme sind historische Systeme. Das heisst, ihr gegenwärtiger Zustand hängt unter anderem von ihrer Vergangenheit ab und prinzipiell kann jedes Ereignis oder jede Entscheidung den gegenwärtigen Zustand und die Arbeitsweise eines Systems verändern. Umgekehrt meint Historizität auch, dass frühere Entscheidungen sich auf spätere Entscheidungen auswirken. So können Pfadabhängigkeiten vorhanden sein, wenn Organisationen z. B. an einem bestimmten Betriebssystem festhalten, auch wenn sich über die Jahre andere, überlegene Softwarelösungen entwickelt haben.

Als Resultat sind die Verhaltensweise und Entwicklung komplexer Systeme sehr schwer vorhersehbar. Dies zeigt sich z. B. auch bei einer Pandemie. Während sich die «biologische» labormässige Vermehrung eines Virus in einem stabilen Kontext klar modellieren lässt, ist dies in einer Lebenswelt komplexer, in der viele Systemebenen zusammenspielen. Schon auf der biologischen Ebene ist die Natur offen: Viren können von ausserhalb in ein Land hineingetragen werden oder zwischen Lebewesen überspringen. Das Verhalten der Menschen ist nicht nur das Resultat der biologischen Ebene, sondern auch sehr stark von der wirtschaftlichen sowie von der politischen und gesellschaftlichen Ebene beeinflusst (z. B. von der Robustheit der Wirtschaft, vom Vertrauen in die Behörden und von der lokalen Kultur im Umgang miteinander).

Ähnliche Wechselwirkungen gelten bei Unternehmen, wenn z. B. ein auf der logistischen und finanziellen Systemebene an sich konsistentes Geschäftsmodell nicht realisiert werden kann, weil auf der sozialen und emotionalen Ebene Widerstände aufgrund von äusseren Einflüssen wie politischen Konflikten bestehen. Systemische Analysen helfen, das Verhalten von Unternehmen und Organisationen in ihrer Umwelt beschreibbar, modellierbar und damit erklärbar zu machen.