Читать книгу: «Unternehmensführung»

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ISBN: 978-3-482-75991-8

Vorwort zur 5. Auflage

Die Neuauflage führt das bewährte Konzept des Buchs weiter: Der schrittweise Gesamtaufbau von der Unternehmenspolitik über den Einfluss von Umfeldveränderungen und daraus resultierenden Unternehmensstrategien bis zu der daraus folgenden operativen Unternehmensplanung in Funktionen bzw. Abteilungen, diese werden dann durch die Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung umgesetzt. Danach werden Themen der Unternehmenskonstitution behandelt, da sich diese i. d. R. erst im Verlauf unternehmerischer Tätigkeit ergeben bzw. anpassen. Am Ende zeigt ein fokussierter Überblick die Geschichte des Managements. Die Hauptkapitel behandeln jeweils im ersten Teil theoretische Grundlagen mit Beispielen aus der Unternehmenspraxis und im zweiten Teil jeweils die typischen Managementinstrumente mit Beispielen.

Um den Gesamtumfang des Buchs beizubehalten, wurde mit inhaltlich vertretbaren Kürzungen Raum geschaffen für notwendige Aktualisierungen und neue Entwicklungen. So wurden um der Globalisierung mehr Rechnung zu tragen deutlich mehr Beispiele und Entwicklungen im internationalen Management aufgenommen, wie z. B. internationale Rechtsformen von Unternehmen oder die Rolle internationaler Arbeitnehmervertretungen. Ebenso wurden die Ansätze der Corporate Social Responsibility (CSR) weiter ausgeführt und mit neuen Entwicklungen ergänzt, wie z. B. Corporate Shared Value, dem Nonprofit Management und gemeinnützigen Unternehmensformen. Und „last but not least” wurde wiederum der Bereich des Personalmanagements durch neue Entwicklungen wie z. B. Talent Management oder Personalbindung sowie Fragen des internationalen Personalmanagements weiter vertieft. Denn es zeigt sich immer mehr, dass in den klassischen Industriegesellschaften der Faktor Human Resources inzwischen eine präferenzbildende Funktion für die Unternehmenserfolge hat.

Bonn, im Januar 2015 Harald Meier

… und im Vorgriff auf den einen oder anderen Fehler, den mir nachzuweisen so mancher vermag, möchte ich mich schon hier mit einem Gedicht von Goethe entschuldigen:

Geständnis

Wir: Du toller Wicht, gesteh nur offen: Man hat dich auf manchem Fehler betroffen!

Er: Ja wohl! Doch macht' ich ihn wieder gut.

Wir: Wie denn?

Er: Ei, wie's ein jeder tut.

Wir: Wie hast du denn das angefangen?

Er: Ich hab' einen neuen Fehler begangen, Darauf waren die Leute so versessen, Dass sie den alten gern vergessen.

Vorwort zur 1. Auflage

Das vorliegende Buch enthält eine systematische Darstellung der Unternehmensführung mit dem Ziel, ausgewählte theoretisch relevante Fragen der Allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sowie Praxisprobleme aus dem Management systematisch zu entwickeln und mit Praxisbeispielen darzustellen. Damit eignet es sich gleichermaßen für Studium und Praxis. Das Buch geht in seinem Konzept einen praxisorientierten Weg:

zum einen in der Gliederung der Kapitel: von der Unternehmenspolitik und den Veränderungen der Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns über die Entwicklung von Unternehmensstrategien, Geschäftsbereichs- und Abteilungsplanungen und die Unternehmensorganisation und Mitarbeiterführung bis zu den konstitutiven Merkmalen des Unternehmens – ergänzt durch eine abschließende Betrachtung zur historischen Entwicklung von Management,

und zum anderen in der Gliederung innerhalb der einzelnen Kapitel: Im ersten Teil eines Kapitels werden jeweils zuerst die Sachfragen und -zusammenhänge systematisch dargestellt und im zweiten Teil ausgewählte Managementtechniken und -instrumente zur Lösung der vorher behandelten Sachfragen.

Das Buch ist aus meiner Erfahrung als Manager und Unternehmer und als Hochschullehrer entstanden. Es hat nicht den Anspruch, alle theoretisch möglichen betriebswirtschaftlichen Fragen anzusprechen und zu behandeln, sondern es konzentriert sich bewusst auf die wichtigsten Fragen des Handelns als verantwortlicher Manager in der Unternehmensführung oder in der Bereichs- oder Abteilungsverantwortung. Ziel ist die integrierte Darstellung und Erläuterung bereichsspezifischer und bereichsübergreifender Fragen und Handlungsorientierungen für Manager. Damit eignet sich das vorliegende Buch auch für die betriebswirtschaftlich interessierten Studierenden und Praktiker in sozial- und ingenieurwissenschaftlichen Studiengängen und Einrichtungen, da es sich auf die wesentlichen und konkreten Managementprobleme konzentriert. Das Werk ist als Vorlesungs- und Seminarunterlage gleichermaßen geeignet und wurde sowohl in Universitäten, Fachhochschulen und Berufsakademien erprobt als auch in der Ausbildung von Praktikern in berufsbegleitenden Seminaren.

Emden, im Oktober 1998 Harald Meier

1. Unternehmenspolitik und Unternehmensführung
1.1 Unternehmenspolitik
1.1.1 Unternehmensführung als Geisteswissenschaft

In den klassischen drei Wissenschaftsbereichen ist die Wirtschaftswissenschaft als Realwissenschaft eine Geisteswissenschaft:

Metawissenschaften (z. B. Philosophie, Theologie),

Realwissenschaften (Naturwissenschaften, wie z. B. Physik, Chemie, und Geisteswissenschaften, wie z. B. Rechts-, Sozial- oder Wirtschaftswissenschaften),

Formalwissenschaften (z. B. Logik, Mathematik).

Im Gegensatz zu den klassischen Metawissenschaften, die als eigenständige Wissenschaftsdisziplinen schon rd. 1.000 v. Chr. in Aufzeichnungen existieren, ist eine eigenständige Wirtschaftswissenschaft erst seit der zweiten Hälfte des 19. Jh. bekannt. Inzwischen wird in fast allen gesellschaftlichen Bereichen des Lebens vom effizienten wirtschaftlichen Denken und Handeln gesprochen. Damit wird mahnend oder kritisch ein Quasi-Herrschaftsanspruch dieser Disziplin angesprochen – gleichwohl sie es selbst für sich nie formuliert hat.

Ziel von Wissenschaft ist das Finden von letztendlichen Wahrheiten, um daraus Erkenntnisse für die Wirklichkeit zu gewinnen bzw. richtiges Verhalten abzuleiten.

Epochen der Wissenschaftstheorie

Die Ursprünge der Wissenschaftstheorie liegen im Ansatz des Rationalismus und des Empirismus. Während der rationalistische Erkenntnisweg die Vernunft und die Logik als Wesen der Erkenntnis betrachtet, setzt die empiristische Denkweise auf Beobachtung und Erfahrung. Dabei kann allerdings nicht mit Sicherheit gesagt werden, dass z. B. das erforschte Wissen oder die beobachteten Verhaltensweisen auch wirklich die letztendliche Wahrheit sind. Die Wissenschaftstheorie hilft sich aus diesem Dilemma, indem sie entweder im logischen Zirkel irgendwann die Beweisführung oder Erkenntnissuche abbricht (erkenntnistheoretische Immunisierung), oder sie erklärt keinen weiteren Begründungszwang bzw. lässt keine Kritik mehr gelten. Es muss jetzt umgekehrt die Abweichung erklärt werden und nicht mehr die Erkenntnis.

Daraus hat sich der Kritische Rationalismus gebildet, der von der permanenten Unsicherheit des Wissens ausgeht und letztendliche Wahrheiten nicht mit Beweisen (Verifikation) von Annahmen (Hypothesen), sondern über Ausschluss des Falschen (Falsifikation) sucht. Salopp ausgedrückt: Wenn ich nicht weiß was wirklich wahr ist, so schließe ich aus was unwahr ist und komme damit der letztendlichen Wahrheit näher. Eng einher geht mit diesem Ansatz der Anspruch, dass Wissenschaft wertfrei ist bzw. sein muss. Das heißt aus wissenschaftlichen Erkenntnissen sind z. B. keine gesellschaftlich moralischen Ansprüche abzuleiten. Diese Auffassung prägte das 19. und 20. Jh. und führte auch dazu, dass damit jede Wissenschaft und Forschung gerechtfertigt wurde (bis hin zu den Menschenversuchen im Nationalsozialismus oder bei genetischen Experimenten).

In der zweiten Hälfte des 20. Jh. entwickelte sich der Modernismus, der nach beobachtbaren Vorhersagen sucht (reproduzierbare Experimente). Hier kommen entsprechend vornehmlich quantitative Methoden der Beweisführung zum Einsatz. Die lange Erfahrung mit wichtigen wissenschaftlichen Erkenntnissen, die zu großen Veränderungen geführt haben, zeigt aber, dass diese i. d. R. nicht durch Vernunft und Logik, Verifikation und Falsifikation oder empirische Ergebnisse ausgelöst oder begleitet wurden, sondern oft durch rhetorische Überzeugungsarbeit oder politische Macht.

Ökonomische Theorie will theoretische (durch rationale Vernunft und Logik) oder empirische (durch Beobachtung und Erfahrung) Tests bestehen, die einmal als Rationalität definiert wurden, mit dem Ziel, aus diesen Modellen wirtschaftsrationale Entscheidungen abzuleiten. Da sich die Realität aber sehr oft anders verhält, reichen heute, im Zeitalter des Konventionalismus, meist einfachere Beweisführungen aus, z. B. indem ökonomische Zusammenhänge definiert werden ohne weitere rationale Begründung (= konventionelle Wahrheit).

Und damit ist das Dilemma perfekt: Während die klassische Wissenschaftstheorie (vom Rationalismus bis zum Modernismus) natürlich weiter nach letztendlicher Wahrheit forscht, hat der Konventionalismus in gewisser Weise auch Recht. Denn i. d. R. besteht bei Entscheidungen oft das Problem, dass wir z. B. zu wenige Informationen haben oder unter Zeitdruck stehen. Deshalb sind äußerlich scheinbar irrationale oder falsche Entscheidungen häufig doch rational. Denn auch äußerlich sichtbares (von Dritten für nicht-rational gehaltenes Verhalten) kann das Ergebnis individueller rationaler Entscheidungen unter den gegebenen Umständen sein.

Für die Zukunft der Wissenschaftstheorie zeichnet sich ab, dass immer mehr die Verhaltensspielräume und -grenzen sowie die gesellschaftliche Legitimität untersucht werden, was zunehmend die Entwicklung vom Anspruch einer wertfreien Wissenschaft (die es ja nie geben kann) in Richtung einer angewandten und wertenden Wissenschaft zielt. Nicht mehr das reale Verhalten der Menschen oder die realen physikalischen Gegebenheiten werden allein untersucht, sondern die Spielräume und die gesellschaftliche Legitimität oder Auswirkungen, der über Jahrhunderte i. d. R. unkritisch unterstellten Prinzipien. Dies ist sicher eine gesellschaftliche Entwicklung, die auch ihren Grund in der Nicht-Verantwortung von Wissenschaft für reale Ergebnisse und Anwendung ihrer Forschung hat.

Das wissenschaftliche Ziel der Betriebswirtschaftslehre ist es, Erkenntnisse für das praktische Handeln in Unternehmen zu gewinnen (sog. ökonomische Theoriebildung). Die wissenschaftliche betriebswirtschaftliche Diskussion unterscheidet hierbei hauptsächlich zwischen einem traditionellen faktortheoretischen Ansatz und den moderneren sozialwissenschaftlich beeinflussten system- und entscheidungstheoretischen Ansätzen:

Der faktortheoretische Ansatz (nach E. Gutenberg) geht von der Grundannahme aus, dass das Erkenntnisobjekt im Unternehmen die effizientesten Beziehungen zwischen den im Unternehmen eingesetzten Produktionsfaktoren ermöglicht. Das bedeutet für die Unternehmensführung, dass ihr Hauptaugenmerk auf die möglichst kostengünstigste oder gewinnoptimale Kombination bzw. Variation der eingesetzten Produktionsfaktoren Arbeit (Arbeitskraft, Qualifikation …), Boden (Standort, Gebäude, Maschinen, Betriebsmittel …) und Kapital (Eigen-, Fremdkapital …) liegt. Stark ausgeprägt ist dabei entsprechend eine kostenrechnungsorientierte Unternehmensführung. Dieses Denken ist bis heute fast dogmatisch verbreitet, gekoppelt mit der Auffassung, dass Betriebswirtschaft wissenschaftlich ein wertfreies Forschungsobjekt ist, d. h.es gibt eine reine Theorie der Betriebswirtschaft ohne praktische Einschränkungen. Und wenn etwas nicht stimmt, werden die störenden Bedingungen, z. B. menschliches Handeln, zur weiteren wissenschaftlichen Betrachtung ausgeklammert.

Grundannahme im systemtheoretischen Ansatz (nach O. Ulrich) ist, dass Unternehmen als Betriebswirtschaften produktive soziale Systeme mit interdisziplinären Gestaltungs- und Führungsproblemen sind. Für die Unternehmensführung bedeutet das, dass betriebswirtschaftliches Denken und Handeln eine angewandte (wertende) Wissenschaft ist, die sich an realen Problemen und Erscheinungen im Unternehmen orientiert. Es wird weitestgehend auf eine theoretisch geschlossene Betrachtung und quantitative Beweisführung verzichtet zugunsten praktischer Relevanz. Dies wird auch häufig als sozialwissenschaftliche Öffnung der Betriebswirtschaft bezeichnet. Eine Erweiterung erfährt dieser Ansatz im entscheidungsorientierten Ansatz (nach E. Heinen), der die Grenzen wissenschaftstheoretischer Erkenntnisse durch das nicht uneingeschränkt planbare menschliche Verhalten erweitert und damit den Menschen (z. B. als Mitarbeiter, Kunde, Nachbar) als soziales Wesen in einer dynamischen Entwicklung sieht.

Der faktortheoretische Ansatz wird aber immer noch als Paradigma (= beispielhaftes Vorbild) in der Betriebswirtschaftslehre gesehen. Die beiden eher sozialwissenschaftlich geprägten system- und entscheidungstheoretischen Ansätze haben noch nicht den Stellenwert, dass von einem Paradigmenwechsel gesprochen werden könnte. Zum Beispiel kommt es durch die Wertevielfalt der Beteiligten zu einer komplexen, oft unüberschaubaren Interessenvielfalt und damit auch zu Zielkonflikten, die mathematisch oder in traditionellen ökonomischen Bewertungsschemata nicht erfassbar bzw. bewertbar sind. Weitere Ansätze, wie z. B. der in US-Managementschulen häufig vertretene situative Ansatz, die in den 1970er Jahren diskutierte arbeitsorientierte Einzelwirtschaftslehre (AOEWL) oder der Marketingansatz und informationsorientierte Ansatz der betrieblichen Umweltökonomie, haben nicht oder noch nicht die herrschende BWL geprägt. Damit ist die Managementausbildung (z. B. im Studium) immer noch sehr auf den an den klassischen Produktionsfaktoren ausgerichteten faktortheoretischen Ansatz gerichtet, und es finden sich noch relativ wenig systematisch eingearbeitete sozialwissenschaftliche Erkenntnisse und Methoden in der Unternehmensführungslehre.

1.1.2 Ökonomische Prinzipien und Unternehmensziele

Jeder Mensch ist vielfältig mit den Begriffen Wirtschaft und wirtschaften verbunden, z. B. als Arbeitnehmer oder Unternehmer, Produzent oder Lieferant, Konsument oder Sparer. Der Begriff Wirtschaft hat in unserer Gesellschaft schon fast eine schicksalhafte Bedeutung bekommen, denn er nimmt Einfluss auf viele Lebensbedingungen und wird oft für gesellschaftliche Probleme verantwortlich gemacht, er gilt aber auch als Garant für den materiellen Wohlstand in unserer Gesellschaft. Zu diesen Wohlstandsfaktoren zählen in erster Linie:¹⁾

Pozential menschlicher und natürlicher Ressourcen und ihr sinnvoller Umgang,

Nutzung einer produktivitätsfördernden Arbeitsteilung,

Niveau der Mechanisierung und Automatisierung in Produktions- und Dienstleistungsprozessen,

Standardisierung von Werkstoffen, Produkten und Informationsstrukturen,

Entwicklungsrate des technisch- und geisteswissenschaftlichen Fortschritts,

Effizienz des markwirtschaftlichen Systems (das Gestaltungskräfte der Wirtschaft optimal anreizt und koordiniert).

Die herkömmliche ökonomische Theorie als auch die Betriebswirtschaftslehre stellen fast schon dogmatisch das typisierte Menschenbild vom rational urteilenden den Eigennutz maximierenden homo oeconomicus in den Vordergrund, bei Kunden ebenso wie bei Managern oder Arbeitnehmern. Menschen handeln aber nur eingeschränkt rational, ihr scheinbar bewusstes Denken und Handeln ist sehr stark individuell psychologisch bewusst und unterbewusst sowie durch kulturelle gesellschaftliche Normen oder externen Druck geprägt. Das menschliche Verhalten widerspricht damit häufig der in der Volks- und Betriebswirtschaftslehre zugrunde gelegten Rationalitätsorientierung. Dies zeigt sich besonders z. B. im Marketing und Vertrieb, im Personalwesen und der Mitarbeiterführung, aber auch im Börsengeschehen, wo immer mehr Anlagestrategien nach behavioristischen Modellen (s. auch Kap. 7.3: Der Behaviorismus) arbeiten.

Bedürfnisse und Güterknappheit

Initiator und Katalysator dieser Wirtschaft ist der Mensch mit seinen Wünschen, wissenschaftlich ausgedrückt mit seinen Bedürfnissen und seiner Motivation. Menschliches Handeln wird durch das Schema Motiv → Verhalten → Ziel beschrieben, d. h. ein Mensch hat ein Motiv (ausgelöst durch ein Bedürfnis), welches zielorientiert sein Verhalten bestimmt.

Beispiel: Hat ein Mensch ein ausgeprägtes Geltungsbedürfnis und sein Ziel ist die Anerkennung durch seine Mitmenschen, wird sein Verhalten das Streben nach besonderen von anderen anerkannten Leistungen sein (s. a. Grundlagen der Motivationstheorie, Kap. 7.3: Der Behaviorismus).

Den i. d. R. unbeschränkten Bedürfnissen und Motiven stehen zur Bedürfnisbefriedigung aber nur beschränkte Ressourcen zur Verfügung (z. B. Naturvorkommen, Zeit, Einkommen). Das heißt es besteht im Allgemeinen Güterknappheit als Rahmenbedingung des Wirtschaftens. Gäbe es keine Güterknappheit, würde es aber wahrscheinlich auch keine materiellen Wünsche geben. Damit gäbe es wahrscheinlich für die meisten Menschen auch kaum Notwendigkeiten oder Anreize, besondere Anstrengungen (Leistungen) in Kauf zu nehmen, um in den Besitz dieser Güter zu gelangen.

Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip (auch: ökonomisches Prinzip) fordert wirtschaftlich optimales Handeln. Man handelt nach herkömmlich herrschender Meinung wirtschaftlich, wenn man ein möglichst optimales Verhältnis zwischen dem eingesetzten Aufwand (z. B. Kosten) und dem erzielten Nutzen (z. B. Ertrag) hat. Dabei wird im Allgemeinen unterschieden zwischen dem Maximumprinzip (mit gegebenem Aufwand einen höchstmöglichen Ertrag erzielen) und dem Minimumprinzip (mit geringstmöglichem Aufwand einen bestimmten Ertrag erzielen). Das Maximumprinzip wird meist für privatwirtschaftliche Unternehmen angenommen, das Minimumprinzip i. d. R. für Nonprofit-orientierte Organisationen wie öffentliche Haushalte und Unternehmen oder sog. NGOs (Non-governmental Organisations, z. B. karitative Organisationen). Vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Kritik werden diese beiden ökonomischen Rationalprinzipien heute oft als Optimumprinzip zusammengefasst, d. h. eine möglich günstige Relation von Input (Kosten- und Ressourceneinsatz) und Output (Erträge und Güter). Die Erfolgsbewertung kann sich auch nach qualitativen Kriterien wie Umwelt und gesellschaftliche Akzeptanz richten, z. B. als Humanprinzip (Selbstverwirklichung durch Arbeit, Humanisierung der Arbeit) oder das Prinzip der Nachhaltigkeit (Schonung der Umweltressourcen, Verminderung der Umweltbelastung). Man spricht auch vom Spannungsdreieck der Leistungserstellung um unter­nehmerische und gesellschaftliche Zielkonflikte bei der vorrangigen Verfolgung nur einer Kosten-/Ertragsdimension zu verdeutlichen (s. a. folgend: Kritik am klassischen Gewinnmaximierungsprinzip).

Problem der unvollkommenen Information

Die Realisierung ökonomischen Handelns hat in der Praxis i. d. R. das Problem der unvollkommenen Information. Niemand weiß sicher, ob sich die wirtschaftlich verfolgten Ziele später als richtig herausstellen, ob alle Handlungsalternativen zur Zielerreichung berücksichtigt wurden, ob nicht unbeabsichtigte Folgen des Handelns die Zielerreichung gefährden, ob im Regelfall der formulierten Ziele und berücksichtigten Alternativen auch tatsächlich die (i. S. d. ökonomischen Prinzips) beste Entscheidung getroffen wurde.

Dies ist eine gesellschaftliche Betrachtung, die individuell natürlich jeweils unterschiedlich ausgeprägt sein kann. Denn bei der Kalkulation des Aufwands oder der Bewertung des Ertrags spielen natürlich nicht nur direkt quantifizierbare Kosten oder Erträge eine Rolle, sondern die für den Einzelnen individuelle Nutzenbetrachtung, z. B. körperliche oder psychische Belastungen oder Nutzenerwägungen, Zusatznutzen oder Nutzenalternativen.

Kritik am klassischen Gewinnmaximierungsprinzip

Das ökonomische Prinzip wird in unserer Gesellschaft i. d. R. mit dem Ziel der individuellen Nutzenmaximierung gleichgesetzt und steht deshalb wieder mehr sowohl in der Wissenschaft als auch Unternehmenspraxis in vielfältiger gesellschaftlicher Kritik, z. B.:²⁾

Gewinnmaximierung ist oft nicht quantifizierbar, und unternehmerische Entscheidungen sind stets Ergebnis vieler Ziele. Hierzu gehört zwar auch vorrangig das Gewinnstreben, es ist aber nicht immer die dominierende unternehmerische Zielsetzung.

Beispiel: Viele Kleinunternehmer (Handwerker, Freiberufler) könnten mit ihren Erfahrungen als Fach- und Führungskräfte in einem Großunternehmen durchaus mehr Einkommen bei geringerer Arbeitszeit erzielen. Trotzdem nehmen sie ein geringeres Einkommen und höhere Arbeitszeiten und -belastungen in Kauf, weil sie z. B. ihre Unabhängigkeit oder die Familientradition höher bewerten.

Das Gewinnmaximierungsprinzip wird auch abgelehnt, weil sich viele Unternehmen bei der Realisierung der Gewinnmaximierung sehr oft über ethische und soziale Prinzipien hinwegsetzen und nur den persönlichen Profit suchen.

Das Gewinnmaximierungsprinzip begünstigt ein Ausbeutungsphänomen, weil auf monopolistischen und administrierten Märkten Preise ihre Funktion als Knappheitsindikatoren verlieren.

Kollektive (öffentliche) Güter können meist ohne direkten betrieblichen Aufwand genutzt werden. Dieser muss von der Allgemeinheit getragen werden (z. B. die Ressourcenverschwendung und Umweltverschmutzung).

Auch die sozialen Kosten wirtschaftlicher Entscheidungen müssen nicht vom Verursacher, sondern von der Allgemeinheit getragen werden (z. B. Arbeitslosigkeit, Bildung).

Mitnahme- und externe Effekte zeigen auf, dass der Einzelne nicht unbedingt so handelt, wie es auch gesamtwirtschaftlich von Vorteil ist (z. B. Trittbrettfahrer im Dualen System).

Ganz allgemein folgt daraus, dass das Prinzip der Gewinnmaximierung oft zu schweren gesellschaftlichen und volkswirtschaftlichen Fehlallokationen führt, deren Folgen und Kosten nicht die Verursacher zu tragen haben. Aber auch aus unternehmensindividueller Sicht ist das Prinzip der Gewinnmaximierung in Frage zu stellen, was schon H. Ford erkannte: Das Geschäftemachen auf der Basis des reinen Geldverdienens ist eine höchst unsichere Sache … Aufgabe des Geschäftslebens ist es, für den Konsum, nicht aber für den Profit oder die Spekulation zu produzieren. Die Produktion für den Konsum bedingt, dass die Qualität des Produktionsartikels gut und der Preis gering sei – dass der betreffende Artikel dem Volke und nicht allein dem Produzenten diene.³⁾

So formulierte auch der langjährige Daimler-Benz Vorstandsvorsitzende E. Reuter: … dass Gewinn, Verzinsung des Kapitals, das uns die Aktionäre … zur Verfügung stellen sollen, ein völlig unverzichtbarer Bestandteil der Marktwirtschaft sei …, dass Konzerne wie der unsere auch noch andere Verantwortung hätten; es sei nicht so einspurig, dass man einfach nur sagen kann: Profit, Profit, Profit, jedenfalls sei das nicht unsere Meinung bei Daimler Benz.⁴⁾

Ökonomische Zielkonzeptionen in Unternehmen

Dies sind z. B.:

Leistungsziele, z. B. Art und Struktur des Produktions- und Absatzprogramms, Marktanteile, Produktions- und Lagerkapazitäten, Produktions- und Absatzmengen, Faktor- und Produktqualität, Innovationsrate, Produktionsstandorte, Absatzwege,

Erfolgsziele, z. B. Umsatzvolumina und -struktur, Wertschöpfung, Risikostreuung, Kostenstruktur, Gewinn/Rentabilität, Dividenden,

Finanzziele, z. B. Zahlungsfähigkeit, Umfang und Struktur der Liquiditätsreserve, Gewinnreservierung, Finanzstruktur, Struktur und Volumen der Investitionen und Finanzierung,

Individualziele (Unternehmer: z. B. Subsistenzwirtschaft, Anteilseigner: z. B. Macht),

ethische/gesellschaftspolitische Ziele, z. B. in Nonprofit-Unternehmen (z. B. gemeinnützige Unternehmen) oder Tendenzbetriebe (z. B. kirchliche oder Verbandsbetriebe).

Abbildung 1 zeigt am Beispiel der Abteilung Produktion die stufenweise Operationalisierung eines übergeordneten Unternehmensziels wie Gewinnerzielung und Rentabilitätssteigerung bis zum Arbeitsplatz in der Produktion.

ABB. 1: Zielhierarchie im Unternehmen

Nonprofit-Organisationen

Eine Nonprofit-Organisation (NPO) zielt nicht auf wirtschaftlichen Gewinn sondern auf gemeinnützige Ziele. Dies sind i. d. R. soziale Ziele, wie z. B. soziale Fürsorge, Umweltschutz und Katastrophenhilfe, internationale Entwicklungszusammenarbeit, gesellschaftspolitische und Menschenrechtsarbeit und nicht zuletzt Kulturförderung und Bildung. In Rechtsformen wie eingetragene Vereine und Verbände, gemeinnützige Unternehmensformen (z. B. gGmbH), aber auch Genossenschaften und Stiftungen sofern sie gemeinnützige Zwecke verfolgen, finanzieren sie sich je nach Rechtsform z. B. über Beteiligungen, Beiträge und Spenden, öffentliche Zuschüsse oder Gebühren. Erwirtschaftete Überschüsse dürfen nicht als Kapitalverzinsung an die Investoren/Eigner zurückfließen sondern verbleiben in der Organisation. Der Erfolgsmaßstab des unternehmerischen Tuns wird also nicht im finanziellen Überschuss gesucht sondern in der Qualität der Leistungserfüllung, der Einhaltung von Budgets oder dem Zufriedenheitsgrad der Stakeholder (s. a. Kap. 1.1.3.5).

Auch wenn die Diskussion um Unternehmensführung und Management in der Öffentlichkeit hauptsächlich am Beispiel privatwirtschaftlicher Unternehmen geführt wird, muss man sich vor Augen halten, dass die Nonprofit-Organisationen einen viel stärkeren Einfluss als allgemein angenommen haben.

Beispiel: Größter deutscher Arbeitgeber ist eine Nonprofit-Organisation

Der größte deutsche Arbeitgeber ist der Deutsche Caritasverband mit rd. 590.000 Mitarbeitern in über 24.000 Einrichtungen mit zus. noch einmal rd. 500.000 ehrenamtlich arbeitenden Freiwilligen. Im Vergleich ist dies weitaus größer als der größte deutsche Konzern Volkswagen einschließlich der chinesischen Tochtergesellschaften mit weltweit rd. 533.000 Mitarbeitern, davon in Deutschland nur rd. 237.000 Mitarbeiter (Zahlen für Geschäftsjahr 2012).

Auch Nonprofit-Organisationen müssen natürlich wirtschaftlich effizient geführt werden um ihren Auftrag i. S. d. Spender und Förderer angemessen qualitativ zu erfüllen. Entsprechend ist die Führung dieser Organisationen durchaus mit der klassischen Unternehmensführung bzw. dem Management vergleichbar. Die Unterschiede liegen hauptsächlich in der Andersartigkeit der Erfolgsmaßstäbe (Qualität, Nutzen, etc. anstatt Profit) und in einigen Besonderheiten in den Quasi-Abteilungsbereichen (z. B. im Marketing das Fundraising oder in der Personalabteilung die Führung und Beschäftigung von freiwilligen Ehrenamtlichen).

Wandel in den Unternehmenszielen

Werden in der Betriebswirtschaftstheorie zumeist die quantitativen ökonomischen Gewinn- oder Ertragsziele des Unternehmens in den Vordergrund gestellt, so ist inzwischen in der Unternehmenspraxis ein weitaus differenzierteres und nicht nur auf ökonomische Größen reduziertes Spektrum der Unternehmensziele zu sehen. In vielen wissenschaftlichen Untersuchungen in der Unternehmenspraxis sind heute Ziele wie z. B. Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung des Unternehmensbestands oder Qualität des Angebots oberste Unternehmensziele; dem reinen Gewinn- oder Ertragsziel kommt meistens nur noch eine mittlere Bedeutung zu. Auch nehmen immer mehr Unternehmen soziale und ethische Ziele in ihr Zielsystem mit auf, z. B. Verbraucherversorgung, Schonung der natürlichen Ressourcen oder soziale Verantwortung (s. z. B. die Diskussion zu Shareholder Value- und Stakeholder-orientierter Unternehmenspolitik in Kap. 1.1.3.5 sowie zu Corporate Social Responsibility in Kap. 2.1.5).

1.1.3 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung
1.1.3.1 Unternehmensführung

Unternehmensführung wird oft mit dem (international bekannteren) Begriff Management gleichgesetzt und bezeichnet das Entscheiden und Gestalten von Unternehmensstrukturen und -systemen zur erfolgreichen Umsetzung der unternehmenspolitischen Ziele. Dabei kann zwischen Management als Institution und als Funktion unterschieden werden:

institutionell, das für die Festlegung verbindlicher Unternehmensziele zuständige Management (z. B. Vorstand, Geschäftsführung) oder für wesentliche Teilbereiche (z. B. Bereichsleitung, leitende Angestellte),

funktional: Managen als Tätigkeit (z. B. planen, entscheiden, kontrollieren, verantworten, Mitarbeiter motivieren und fördern …).

Zu den Hauptaufgaben des Managements gehören:

die strategische Unternehmensplanung: langfristige Rahmenkonzeptionen für das Unternehmen und die Geschäftsfelder,

die Konzeption, Einführung und Pflege leistungsfähiger betrieblicher Systemstrukturen (operative Unternehmensplanung), z. B. Planungs- und Kontrollsysteme, Organisationssystem, Führungsmodelle,

die Mitarbeiterführung, z. B. Mitarbeiter motivieren, fördern.

Besondere Schwierigkeit dabei ist, dass die Voraussetzungen für den erfolgreichen Ablauf der Unternehmensaktivitäten i. S. d. Unternehmensziele geschaffen werden müssen, ohne dass aufgrund begrenzter Kapazitäten und Informationen die letzten Details berücksichtigt werden können (s. a. Kap. 1.1.2: Ökonomische Prinzipien und Unternehmensziele, unter den Abschnitten Bedürfnisse und Güterknappheit sowie Problem der unvollkommenen Information).

1.1.3.2 Der betriebliche Umsatzprozess

Jedes Unternehmen ist im ständigen Austauschprozess (Güter- und Geldaustausch) mit anderen Marktteilnehmern (Unternehmen, Konsumentenhaushalte, Staat …). Entsprechend ist der Prozess der betrieblichen Leistungserstellung durch ständige Güter- und Geldströme charakterisiert. Vereinfacht verläuft der Geldstrom entgegen dem Güterstrom. Differenziert bedeutet dies aber nicht einfach zwei gegenseitig verlaufende Ströme, die auf die betriebliche Leistungserstellung gerichtet sind, sondern eine Vielzahl untereinander verknüpfter interdependenter Prozesse (s. Abb. 2).

ABB. 2: Betrieblicher Umsatzprozess⁵⁾

Aufgabe von Unternehmern bzw. Managern ist es, die Vielzahl der Prozesse gemäß den Unternehmenszielen und der entsprechenden Bereichsziele, wie z. B. Geschäftsbereichs- und Abteilungsziele, erfolgsorientiert zu steuern.

1.1.3.3 Unternehmenspolitik

Der Begriff Politik hat eine breite gesellschaftliche Bedeutung – vom bewussten Durchsetzen eines Willens (engl. politics) bis zum geschickten Agieren und Reagieren auf Herausforderungen (engl. policy making). Im Unternehmen bewegt sich die Unternehmenspolitik damit in den Dimensionen der willentlichen Gestaltung der Unternehmensziele und der Anpassung an interne und externe Rahmenbedingungen bzw. Einflüsse. Unternehmenspolitik beinhaltet somit eine umfassende langfristige Zielplanung für das Unternehmen und die Art und Weise, wie in Situationen relevanter Einflüsse hierauf reagiert wird. Unternehmenspolitik ist damit ein der Unternehmensplanung vorgelagerter Prozess, der dann in der nachgelagerten Planung operationalisiert und in Teilpläne gegliedert wird (z. B. Entwicklungs-, Produktions-, Finanz-, Personal-, Absatzplanung).

Einflüsse auf die Unternehmenspolitik

Die Vielfältigkeit der Einflüsse auf die Unternehmenspolitik kommt schon durch die vielfältigen und teilweise auch unterschiedlichen internen und externen Anspruchsgruppen zum Ausdruck. Sie entstehen sachlich z. B. aus der Unternehmenstätigkeit bzw. -kultur und der Unternehmensentwicklung (z. B. Unternehmenshistorie, Standort, Kommunikationskultur mit dem Betriebsrat, Innovationsfähigkeit, Mitarbeiterqualifikation) und aus der Unternehmensumwelt, wie z. B. Märkte (Kapital-, Arbeitsmarkt …), Systeme (Rechts-, Steuer-, politisches System …) und gesellschaftliche Trends (Technologie, Wertewandel, Demografie …). Die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt sind unmittelbar durch die Marktaktivitäten des Unternehmens begründet und mittelbar durch die Unternehmensumwelt.

Ansprüche interner und externer Interessengruppen an Unternehmen

Management (Arbeitszufriedenheit, hohes Einkommen, Selbstentfaltung, soziales Prestige, Einfluss und Macht, Bildungsmöglichkeiten, Karriere …),

Mitarbeiter (Arbeitszufriedenheit durch hohes Einkommen, soziale Sicherheit, Selbstentfaltung, gesunde Arbeitsbedingungen, Bildungs- und Karrieremöglichkeiten, soziale Kontakte …),

Belegschaftsgruppen (gruppenspezifische Ziele, z. B. der leitenden Angestellten, Jugendlichen, Frauen),

Eigenkapitalgeber (hohe Eigenkapitalrentabilität und Gewinnausschüttung, Vermögenssicherung/-zuwachs, Einfluss auf Unternehmensentwicklung …),

Fremdkapitalgeber (Sicherheit der Kredittilgung und Zinszahlungen),

Kunden (gutes Preis-Leistungs-Verhältnis, Liefersicherheit, Nebenleistungen, Service, Beratung, Kundenkredite …),

Lieferanten (Zahlungsfähigkeit, anhaltende Liefermöglichkeit, günstige Konditionen …),

Konkurrenten (fairer Wettbewerb, Förderung des allgemeinen Branchenimage, Zusammenarbeit …),

öffentliche Hand (Staat, Land, Kommune: Abgaben und Steuern, Arbeitsplatzsicherung, Umweltschonung, Einhaltung von Gesetzen, regionale gesellschaftliche Interessen, Unterstützung der Wirtschaftspolitik …),

Tarifpartner (Arbeitgeberverbände und Gewerkschaften: Einhaltung und Mitgestaltung der Tarifverträge, Verhandlungsfairness …).

Weitere Interessengruppen sind u. a. Parteien, Kirchen, Kartellpartner, Verbände, die aus ihrer jeweiligen wertorientierten Sicht Ansprüche an Unternehmen formulieren (z. B. Einhaltung der Verbandstandards und Verträge, Engagement …).

Einflussvariablen aus der Unternehmensumwelt

Aufgabenumwelt (Märkte, Lieferanten/Kunden, Kapitalgeber …),

ökonomische Umwelt (gesamtwirtschaftliche Rahmenbedingungen und Entwicklungen, Branchenentwicklung, Arbeitsmarkt, Finanzmärkte …),

rechtliche Umwelt (Steuer-, Umwelt-, Verbraucher-, Patentrecht, Unternehmensverfassung …),

gesellschaftliche Umwelt (Wertvorstellungen, Bildungssystem und -niveau, Bevölkerungsstruktur und -entwicklung, Einkommensverteilung …),

technische Umwelt (Innovationsentwicklung, Entwicklung der Informations- und Kommunikationssysteme …),

politische Umwelt (politische Willensbildung und Stabilität, Organisation des Gesellschaftssystems, Entwicklung des Politiksystems …),

ökologische Umwelt (Entwicklungen an den Rohstoffmärkten, ökologisches Gleichgewicht …).

Beispiel: Unternehmensführungsrelevante Entwicklungen (Robert Bosch)⁶⁾

Umweltentwicklungen

Überraschend schnelle Erholung der Weltwirtschaft: Zuwachs der weltweiten Wirtschaftsleistung um 4 %,

grundsätzlich positive Aussichten trotz vorhandener Risiken,

Schwellenländer in Asien und Südamerika dienten als Wachstumstreiber; in den USA blieb der Zuwachs hinter den Erwartungen zurück,

Erholung des Kfz-Markts, insb. bei Kleinfahrzeugen,

verzögerte Verbesserung der Lage der spätzyklischen Investitionsgüterindustrie,

sich abzeichnender Klimawandel und Verknappung fossiler Energieressourcen,

demografischer Wandel hin zu einer immer älteren Gesellschaft,

wachsende Bedeutung von Dienstleistungen, Software und kundenspezifischen Gesamtlösungen,

Sparmaßnahmen zur Haushaltssanierung in europäischen Ländern.

Unternehmensentwicklungen

Kräftige Erholung der Bosch-Gruppe, Umsatz übertraf das Vorkrisenniveau von 2007,

besonders starkes Wachstum in den Unternehmensbereichen Kfz-Technik und Industrietechnik,

weiterer Ausbau der Präsenz in den Schwellenländern Asiens,

starker Anstieg des Umsatzes der Bosch-Gruppe in der Region Asien-Pazifik sowie in Südamerika,

umfangreiche Sparmaßnahmen und Halten der Kernbelegschaft,

Ausbau der Präsens auch in Südamerika, Mittel- und Osteuropa, aber auch Afrika/naher Osten,

fokussierte Diversifizierung verbunden mit einer hohen Innovationskraft,

Ausbau der Geschäftsfelder regenerative Energien und Telemedizin,

Bündelung der Internetexpertise in der Bosch Software Innovations GmbH.

1.1.3.4 Umfeldszenario für Unternehmen

Megatrends bilden Signale in allen Lebensbereichen und setzen damit in der Folge wichtige Rahmenbedingungen für die Unternehmenspolitik und Unternehmensstrategien, z. B. für Produkte und Dienstleistungen für den Markt sowie Produktions- und Dienstleistungsprozesse in den Unternehmen. Megatrends gelten oft global und dauern i. d. R. mehrere Jahrzehnte an.

ABB. 3: Umfeldszenario für Unternehmen

Beispiel: Trend-Trio Gesundheit – Alterung – Frauen⁷⁾

Laut Kelkheimer Zukunftsinstitut (einem der bekanntesten Think Tanks der europäischen Zukunftsforschung) fegt der Megatrend Gesundheit mit enormen Tempo durch die Hemisphäre. Immer mehr Menschen konzentrieren sich am Arbeitsplatz und in ihrer Freizeit auf Lebensqualität, Sport und Gesundheit. In Deutschland schwitzen täglich fast 8 Mio. Menschen in Fitnesscentern und selbst bei Aldi stehen Bio-Produkte im Regal. Das sog. Trend-Trio Gesundheit – Alterung – Frauen bestimmt immer mehr Produkte und Dienstleistungen und auch die Unternehmen selbst. Denn die typisch weiblichen Fähigkeiten wie Team- und Dialogfähigkeit, emotionale Intelligenz und Organisationstalent werden in der vernetzten Wirtschaftswelt immer wichtiger. So wundert es nicht, dass ca. ab 2015 die Mehrheit der Studierenden Frauen sein werden. Die Wirtschaft wird weiblich – darin sind sich Trendforscher und Sozialwissenschaftler einig.

Beispiel: Bevölkerungsentwicklung

Schlagzeilen wie Niemand kann den Deutschen helfen, Zahl der Single- und Double-Income-Haushalte stark gewachsen, Größter Gebärstreik der Geschichte usw. sind heute täglich in allen Medien. Dahinter verbirgt sich das Phänomen, dass eines der reichsten Länder der Erde eine stetig sinkende Bevölkerungszahl hat. Das bedeutet eine starke Verschiebung der Altersstruktur der Gesellschaft mit immer weniger jungen und immer mehr älteren Menschen.

ABB. 4: Entwicklung der Alterspyramide in Deutschland

Die Einschnitte in der mittleren Altersstatistik (1983) erklären sich z. B. durch die Gefallenen im 2. Weltkrieg (daraus resultiert auch der Frauenüberhang in diesem Abschnitt), durch Geburtenausfälle aufgrund der Kriege und der Weltwirtschaftskrise, der Erfindung der Antibabypille und in der neueren Zeit durch den Wertewandel zu mehr Singles und Dinks-Beziehungen (Double Income, no Kids).

Die dramatische demografische Veränderung zeigt sich für ein Unternehmen nicht nur bei den Kunden sondern z. B. auch bei den Schulabgängern (s. Abb. 5). So hat die sinkende Nachfrage nach Ausbildungsplätzen aufgrund der geringeren Schulabgängerzahl (bei gleichzeitig steigendem Trend zu studieren) personelle Konsequenzen für die Unternehmen einer Region (hier am Beispiel der Region Bonn):

Unternehmen/Branchen, die schon zu wenig Ausbildungsbewerber haben, werden auch künftig mit geringen Bewerberzahlen rechnen müssen (z. B. Handwerk, Hotels, Gaststätten, mittelständische Gewerbebetriebe bei gewerblich-technischen Ausbildungsplätzen).

Der Kampf um qualifizierte Bewerber wird zunehmen, Personalmarketing (z. B. Ausbildungsmessen) bindet hohe Kosten.

Ganze Branchen und auch regionale Konkurrenten müssen zusammenarbeiten, um das Branchenimage zu stärken oder überregional Auszubildende in die Region zu holen.

Unternehmen müssen Alternativen zur herkömmlichen und lange bewährten Berufsausbildung schaffen (z. B. duales Studium, Ausbildung für Ältere).

Neue Zielgruppen müssen für die traditionelle Berufsausbildung erreicht werden (z. B. ausländische Jugendliche, Ausbildung mit integriertem Schulabschluss für Jugendliche ohne Schulabschluss).

ABB. 5: Altersstatistik der 17- bis 19-Jährigen

Auch international wird die demografische Entwicklung ebenso wie für andere westliche Industriestaaten kritisch gesehen: A bigger worry is what will happen as ageing Swabians retire. By 2025 a quarter of the workforce will be older than 55, compared with 15 % now, and the number of school-leavers will shrink by a third. Within ten years the region will be short of 60,000 workers, 7,500 of them engineers, the soul of the ‘Mittelstand’ … The number of children per woman dropped below the replacement rate of 2.1 in the 1970s. The women born then in relatively small numbers are in turn having small families. Until 2002 Germany let enough immigrants to stave off demographic decline, but the influx has slowed. In 2008, for the first time in a quarter-century, more people left the country than came in.”⁸⁾

Diese demografischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem, was insb. auch international tätige Unternehmen spüren. Sie sind jeweils in den Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländern ähnlich (s. Abb. 6).

Solche komplexen und gravierenden Auswirkungen auf die Unternehmensführung lassen sich auch für andere Szenariofelder, z. B. technologische Entwicklung, Wertewandel oder Internationalisierung, abbilden.

ABB. 6: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich

1.1.3.5 Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik

Traditionelle Unternehmensbetrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung (vgl. faktortheoretischer Ansatz, Kap. 1.1.1). Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen (z. B. Unternehmensstandort, -rechtsform) optimierend betrachtet ohne ihre gesellschaftliche Relevanz. In den letzten Jahren wird i. d. R. in der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung immer mehr zwischen zwei Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:

Shareholder-Value-Ansatz,

Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik.

Während der Shareholder-Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik die Interessen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) sowie teilweise von Fremdkapitalgebern (abhängig von der Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) in den Vordergrund des Unternehmensinteresses stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, zielt der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik vornehmlich auf die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) ganzheitlich bzw. je nach Stakeholder-politischer Ausrichtung auf eine langfristige Unternehmensentwicklung.

In der Realität bewegen sich Unternehmen als Folge der für das Unternehmen relevanten Situationsfaktoren und unternehmenspolitischen Entscheidungen oft zwischen beiden Polaritäten. Diese können zeitweise schwerpunktmäßig verfolgt werden oder in großen Unternehmen in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedlich gewichtet sein.

Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik)

Es ist allgemein üblich, Unternehmenserfolge durch Vergleiche mit der Vorperiode oder einem Planbudget zu ermitteln. Wie hoch das investierte bzw. eingesetzte Kapital effektiv verzinst ist, kommt dabei i. d. R. nicht zum Ausdruck. Für die Eigenkapitalgeber oder Eigentümer des Unternehmens steht aber oft die tatsächliche Vermögens- und Ertragssituation im Vordergrund des Interesses. Der Shareholder Value (nach A. Rappaport) bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Wert des Unternehmens (vereinfacht ausgedrückt ist der Shareholder Value der Unternehmenswert - Fremdkapital). Ziel ist die Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Eigenkapitals. Dargestellt wird dies meist durch den Cashflow als Discounted Cashflow (DCF) oder durch Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cashflow Return on Investment (CFROI).⁹⁾

Merkmale des Shareholder-Value-Ansatzes

Ziel ist vornehmlich die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens.

Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) sowie teilweise der Fremdkapitalgeber (abhängig von Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) stehen im Vordergrund.

Man zielt auf eine möglichst kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung.

Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden.

Dies erfordert als Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen.

Die Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik wird entsprechend auch oft als stabilitätsorientierte oder konservative Unternehmenspolitik bezeichnet.

Stakeholder-Orientierung (Entwicklungspolitik)

Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen, i. d. R. der Eigenkapitalrentabilität, wird immer mehr in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen spielt der Fremdkapitalanteil eine dominierende Rolle bei der Unternehmensfinanzierung (z. B. Kredite als angespartes gesellschaftliches Vermögen). Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich relevanter Einzel- oder Gruppeninteressen (z. B. Mitarbeiterinteressen durch Mitbestimmung, Interessenverbände und Behörden) und gesellschaftlich anerkannte moralische Ansprüche.

Merkmale der Stakeholder-Politik

Ziel ist in erster Linie eine langfristige Unternehmensentwicklung, wobei zus. zu den Interessen der Kapitalgeber gleichwertig die Interessen der Betroffenen im Unternehmens sowie von außen (z. B. Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter) in den Fokus der Unternehmensführung rücken.

Unternehmenspolitik zielt so besonders auf die Suche und Schaffung von neuen unternehmerischen Erfolgspotenzialen, wofür als fördernde Situationsfaktoren dynamische und komplexe Märkte und Umwelten gelten, z. B. bzgl. Nachfrage, Werten, Technik, Politik.

Entsprechend wird dieser Ansatz auch oft als entwicklungsorientierte oder progressive Unternehmenspolitik bezeichnet.

Kritik am einseitig orientierten Shareholder-Value-Ansatz

Wenn auch in den 1990er Jahren der Shareholder-Value-Ansatz für viele Unternehmen das Maß aller Dinge erfolgreicher Unternehmensführung war, indem sich Unternehmenserfolg am steigenden Wert der börsennotierten Aktien ablesen ließ, ist zu bedenken, dass sich Unternehmenswerte nicht nur auf Aktienindizes beschränken. Außerdem sind Kursschwankungen nicht allein Ergebnis mehr oder weniger erfolgreicher Unternehmensführung. So wird die Börse erfahrungsgemäß nach einem mehrjährigen Boom auch wieder stagnieren. Würde der Shareholder Value ein ideales Steuerungsinstrument der Unternehmensführung, setzt das voraus, dass er eine definierte Zielgröße oder Instrumentarium ist. Die Funktion und die Interessen der Shareholder sind aber in den Unternehmen sehr unterschiedlich. Die Kapitalgeber haben u. a. eine Finanzierungsfunktion für das Unternehmen, womit sie auch eine Risikofunktion übernehmen und indirekt auch eine betriebliche Leistungsfunktion. Das Interesse der Kapitalgeber ist nach Art und Anzahl der Interessen am Unternehmen aber sehr unterschiedlich. Auch sind von den ca. 1,8 Mio. Unternehmen in Deutschland nur ca. ein Sechstel Kapitalgesellschaften, und davon ist nur ein Bruchteil börsennotiert. Deshalb stellt sich auch die Frage, was der Shareholder Value sein muss. Ist es der notierte Börsenkurs (seine Differenz oder Entwicklung), die erwirtschaftete Rendite (Gewinn oder Dividende) oder der Cashflow? Zusammenfassend kann man feststellen, dass auch die Entwicklung der unterschiedlichen Shareholder-Interessen sehr dynamisch und vielfältig ist, dass die relativ kurzfristige Betrachtung eines Shareholder Value der strategischen Unternehmensführung widerspricht und die Interessen (und damit die Macht) der Stakeholder immer mehr zunehmen.

Beispiel: Eine Kritik an diesem Prinzip formulierte schon H. Ford, einer der bedeutendsten und erfolgreichsten Unternehmer im 20. Jh. (s. a. Kap. 7.1: Der Fordismus): Wie heißt der Leitgedanke der Industrie … der wahre Leitgedanke heißt nicht Geldverdienen. Der industrielle Leitgedanke erfordert Schaffung einer nützlichen Idee und deren Vervielfältigung ins Abertausendfache, bis sie allen zugute kommt … Produzieren und wieder produzieren; ein System ersinnen, aufgrund dessen das Produzieren zu einer hohen Kunst wird; die Produktion auf eine Basis stellen, die ein ungehemmtes Wachstum und den Bau immer zahlreicherer Werkstätten, die Hervorbringung immer zahlreicherer nützlicher Dinge ermöglicht – das ist der wahre industrielle Leitgedanke. Aus der Spekulation anstatt aus der Arbeit Gewinn schlagen, bedeutet jedoch die direkte Verneinung des industriellen Gedankens … Hier möchte ich gleich bemerken, dass ich es nicht für richtig halte, übermäßige Gewinne aus unseren Wagen zu erzielen. Ein mäßiger Gewinn ist berechtigt, ein allzu hoher nicht. Dabei ist es auch von jeher mein Prinzip gewesen, die Preise der Wagen so rasch herabzusetzen, als die Produktion es irgend erstattete, und den Vorteil davon den Verbrauchern und den Arbeitern zukommen zu lassen … Eine solche Politik harmonisiert allerdings nicht mit der allgemeinen Ansicht, dass ein Geschäft so geleitet werden müsste, dass die Aktionäre eine möglichst große Summe Bargeld aus ihm herausziehen können. Ich kann daher Aktionäre im üblichen Sinne des Wortes nicht brauchen – sie helfen nicht, die Gelegenheit zur Dienstleistung zu vermehren. Mein Ehrgeiz geht vielmehr darauf aus, immer mehr Arbeiter zu beschäftigen, und, so weit es in meiner Macht steht, die Wohltaten des industriellen Systems, dass wir zu begründen versuchen, immer weiteren Kreisen zugute kommen zu lassen. Wir wollen helfen, Existenzen und Häuser aufzubauen. Dazu ist es nötig, dass der größere Teil des Gewinnes wieder in ein produktives Unternehmen zurückfließt. Daher ist bei uns kein Platz für nicht mitarbeitende Aktionäre.¹⁰⁾

Und der langjährige Daimler-Benz Vorstand und spätere Vorstandsvorsitzende E. Reuter formulierte: In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mit der Latte der Aktienkurse gemessen werden … diskutieren deswegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufällig­keiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten und damit auch die Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen ermöglichen, die nach der Natur der Sache Vorleistungen für eine erfolgreiche Verbesserung der Wettbewerbssituation ermöglichen.¹¹⁾

Noch deutlicher drückt es der bekannte deutschsprachige Managementforscher F. Malik aus: Die Mehrheit des deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert … Die Doktrin des Shareholder Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden … dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führte, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation des Publikums, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen – systemimmanent und nicht etwa als vereinzelte Pannen. Und weiter: Zweck des Unternehmens ist die Transformation von Ressourcen in Nutzen für den Kunden … als einzig richtiger Unternehmenszweck, womit er den gängigen Theorien der Unternehmensgewinnmaximierung oder -wertsteigerung direkt widerspricht.¹²⁾ Für ihn gilt Kundennutzen statt Shareholder Value und Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung. Damit ist der Gewinn nicht das Unternehmensziel sondern nur ein (zwangsläufiges) Ergebnis) eines richtigen Zwecks.¹³⁾

Entsprechend dieser inzwischen weit verbreiteten Kritik wird der Shareholder Value-orientierte Ansatz in den letzten Jahren immer öfter als langfristige Orientierung dargestellt, die auch Stakeholder-Interessen einbeziehen sollte.

1.1.3.6 Unternehmenspolitik und Unternehmensführung

Die grundlegenden Orientierungen des Unternehmens, die sich aus den internen und den externen Rahmenbedingungen und ihren Veränderungen ergeben, formulieren sich in einer Unternehmenspolitik. Diese Unternehmenspolitik tendiert mehr oder weniger hin zu einer stabilitätsorientierten oder zu einer mehr entwicklungsorientierten Unternehmenspolitik. Mit Hilfe von Unternehmensstrategien werden dabei die bestehenden und/oder neue Erfolgspotenziale in Form von Systemen und Prozessen im Unternehmen umgesetzt und gestaltet. Dies ist Aufgabe der Unternehmensführung bzw. des Managements (s. Abb. 7).

Beispiel: Organisatorische Auswirkungen durch die Unternehmenspolitik

In Kap. 5.1.3 findet sich mit Abbildung 73 ein Beispiel, wie sich die unterschiedliche Gewichtung nach einer Shareholder Value- oder einer Stakeholder-orientierten Unternehmenspolitik auf die Gestaltung organisatorischer Strukturen und Prozesse im Unternehmen auswirkt.

ABB. 7: Zusammenhang Unternehmenspolitik – Unternehmensführung¹⁴⁾

Dilemma in der Unternehmensführung

Die Manager (Führungskräfte) stehen häufig in einem Dilemma: Ihre Arbeit kann man sinnbildlich mit einer Gratwanderung im Gebirge bezeichnen. Einerseits sollen sie dauerhaft die Sachleistung des Unternehmens und damit die Mitarbeiterleistung steigern, andererseits sollen sie laufend Kosten und damit auch die anteilige Personalkapazität reduzieren:¹⁵⁾

Ein ähnlich vielfältiges monetäres und soziales Dilemma ergibt sich für die Unternehmensführung aus der näheren Betrachtung der Kunden- und Konkurrenzbeziehung. Vereinfacht ausgedrückt: Das Verhältnis aller erbrachten Leistungen des Unternehmens zu den aufgewendeten Ressourcen zeigt den Unternehmenserfolg. Dieser Quotient kann einerseits durch die Senkung des Ressourcenaufwands oder durch die Steigerung der erbrachten Leistung positiv beeinflusst werden. Aber bei einem sinkenden Leistungsvolumen muss zwangsläufig auch der Ressourceneinsatz reduziert werden. Dieses Produktivitätsdilemma kann nur durch kontinuierliche Verbesserungen bewältigt werden.

1.1.4 Der Prozess der Unternehmensführung

Abbildung 8 stellt den Prozess der Unternehmensführung dar: Im Außenkreis der Abbildung sind die typischen Aufgaben des Unternehmens bzw. des Managements mit Beispielen dargestellt und dazu im Innenkreis jeweils die Managementinstrumente, die bei der Konzeption und Steuerung der Aufgaben angewendet wird.

Ausgehend vom Bereich der Unternehmenspolitik (1), in dem die grundlegenden unternehmenspolitischen Orientierungen festgelegt werden (Gewinnorientierung im privatwirtschaftlichen Unternehmen, Kostenminimierung im Nonprofit-Unternehmen …) und z. B. in Unternehmensleitlinien festgeschrieben werden, werden die Unternehmen mit Herausforderungen konfrontiert (interne Innovationen, externe Einflüsse …), auf die sie reagieren wollen/müssen (2). Hierzu dienen als Instrumente der Unternehmensführung z. B. die Kreativitätstechniken und Problemlösungsmethoden. Hieraus ergeben sich Ansätze für Unternehmensstrategien (3), mit denen das Unternehmen seine Politik verändern bzw. umsetzen will. Mithilfe der strategischen Planungstechniken können z. B. strategische Geschäftsfelder definiert werden oder ein Qualitätsmanagement als Strategie formuliert werden als Reaktion auf die veränderten Kundenwünsche. Im nächsten Schritt werden die Strategien auf die einzelnen Bereiche des Unternehmens, z. B. Abteilungsebenen und Bereiche, operationalisiert zu einer operativen Planung für diese Bereiche (4). Hierbei dient als Managementinstrumentarium das Unternehmenscontrolling. Die Strukturierung des Unternehmens bzw. der Bereiche und Abteilungen durch Organisationsaufbau und -abläufe und Mitarbeiterführung (5) hilft, die Ziele der Bereiche und Abteilungen umzusetzen. Hierbei dienen als Managementinstrumente z. B. Managementkonzepte und Führungsstile zur Umsetzung. In Kap. 6 sind die konstitutionellen Bedingungen beschrieben, die das Unternehmen langfristig in seinen Handlungen eingrenzen bzw. zu beachten hat. Abschließend ist in Kap. 7 die historische Entwicklung der Unternehmensführung betrachtet.

ABB. 8: Unternehmensführungsprozess

Dieser Ablauf stellt natürlich nur einen idealtypischen Verlauf dar, z. B. ausgehend von der Unternehmensgründung. In den meisten Unternehmen laufen diese Prozesse und Rahmenbedingungen natürlich parallel ab, z. B. als rollierendes und sich überlappendes Instrumentarium.

1.2 Instrumente der Unternehmenspolitik

Das Wissen um die Unternehmenspolitik war in Deutschland traditionell den Unternehmenseigentümern und dem Management vorbehalten. Entsprechend gibt es auch kein ausgereiftes Instrumentarium zur Darstellung und Begründung unternehmenspolitischer Zielsetzungen. Bisher konnte man Unternehmenspolitik nur indirekt aus Veränderungen in den Bilanzen oder aus Geschäftsberichten interpretieren oder aus der Gestaltung von Verträgen und Instrumenten ableiten. Erst in den letzten Jahren werden immer mehr Instrumente geschaffen, um Unternehmenspolitik direkt nach innen und außen darzustellen. In diesem Zusammenhang spricht man auch oft von Unternehmenskommunikation (Corporate Communication) zur Entwicklung und Darstellung der Corporate Identity. Sie soll die Glaubwürdigkeit und das Image bei relevanten externen (z. B. Lieferanten, Kunden, Umweltgruppen) und internen Stakeholdern (z. B. Mitarbeiter, Führungskräfte) beeinflussen. Eine einheitliche und wertebezogene Unternehmenskultur versucht man über das äußere Erscheinungsbild, z. B. über das Unternehmenslogo, Unternehmensleitlinien, Geschäftsbericht und Hauptversammlung oder Kundenbefragungen, sowie die nach innen gelebte Kultur, z. B. über Betriebsvereinbarungen, Führungs- und Kommunikationsstil oder regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und -kommunikation, auszudrücken.

1.2.1 Unternehmensleitlinien

Unternehmenspolitische Ziele, Grundsätze und Strategien der Unternehmensführung werden oft in einem Unternehmensleitbild (Unternehmensleitlinien, -grundsätze) dargestellt. Eine Definition: Schriftlich formulierte, möglichst jedermann zugängliche Unternehmensgrundsätze sind nichts anderes als die gedankliche Bündelung betriebsspezifischer Handlungs- und Entscheidungsprinzipien. Sie setzen den Rahmen für die Zusammenarbeit mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Wettbewerbern, Kapitalgebern und Öffentlichkeit.¹⁶⁾

Damit stellt ein Unternehmensleitbild die schriftliche Formulierung einer bestehenden oder angestrebten Unternehmensphilosophie dar und ist entsprechend eine Handlungsgrundlage zur Unternehmensplanung für die Unternehmensführung. Die Unternehmensleitlinien differenzieren meist in die verschiedenen Aufgaben bzw. Funktionsbereiche des Unternehmens oder als eigenständige (Bereichs-)Leitlinien, z. B. als Personal- oder Führungsleitlinien, Forschungs- und Investitionsleitlinien, CSR-Leitlinien usw.

Beispiele: Leitlinien zur Unternehmensethik oder Corporate Social Responsibility (CSR) s. Kap. 2.1.5; Führungsleitlinien s. Kap. 5.2.4.

In den letzten Jahren wird dieser Ansatz immer mehr erweitert, indem Leitlinien zum einen auch als Ausdruck der Unternehmenskultur (Corporate Identity) genutzt werden – dem Unternehmensimage in der Öffentlichkeit, das durch seine außenwirksamen Handlungen geprägt wird. Und zum anderen als Instrument der strategischen und operativen Geschäftsführung, z. B. als Instrument der Strategieformulierung und -implementierung, der Personal- und Organisationsentwicklung oder als Instrument kooperativer Mitarbeiterführung, indem die Mitarbeiter an der Formulierung der Leitlinien beteiligt werden.

Beispiel: Unternehmensleitlinien eines mittelständischen Unternehmens (Brügmann)

(Unternehmen der Holz- und Kunststoffverarbeitung, zwei Standorte, ca. 600 Mitarbeiter)

ABB. 9: Unternehmensleitbild

Typische Inhalte von Unternehmensleitbildern

Unternehmensgrundsätze, z. B. wichtige Aufgaben des Unternehmens in der Gesellschaft für Kunden, Eigner, Mitarbeiter, Umwelt,

Führungsgrundsätze, z. B. wichtige Führungsmerkmale und angestrebter Führungsstil,

Strategien, z. B. zielgruppenspezifisch differenziert nach Kunden und Mitarbeitern oder Regionen und Märkten,

Umsetzung und Zielerreichungskontrolle.

Als wichtig angesehen werden bei der Formulierung und Umsetzung eines Unternehmensleitbilds, dass durch die Veröffentlichung ein Verbindlichkeitscharakter für das Unternehmen entsteht und dass der Prozess der Leitbildformulierung quasi quer durch das Unternehmen erfolgt und nicht top-down verordnet wird. Aber es gibt in Wissenschaft und Praxis auch Kritik an Unternehmensleitlinien, z. B. weil sie oft den Anschein unverbindlicher Leerformeln haben, all­gemein ohne operative Handlungsansätze sind, oft einseitige Absichtserklärungen des Managements darstellen, ohne einklagbare Konsequenzen sind oder einfach nur auf ein Instrument des Marketing oder der Imagebildung reduziert werden.

1.2.2 Betriebsvereinbarungen

Im Gegensatz zu Unternehmensleitlinien, deren Inhalt einseitig vom Unternehmen festgelegt oder freiwillig in Kooperation mit anderen festgelegt werden können, sind Betriebsvereinbarungen rechtlich verbindliche Verträge auf betrieblicher Ebene zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat (als gewähltem Vertretungsorgan der Arbeitnehmer). Sie können generell für alle Mitarbeiter oder für einzelne Mitarbeitergruppen (z. B. Frauen, Jugendliche, Angestellte) abgeschlossen werden. Für Inhalt und Form von Betriebsvereinbarungen gelten die Vorschriften des Betriebsverfassungsgesetzes (§§ 77 und 87 BetrVG), das u. a. festgelegt, dass Betriebsvereinbarungen schriftlich abzuschließen sind, von beiden Seiten unterzeichnet und im Betrieb veröffentlicht werden müssen.

Betriebsvereinbarungen beziehen sich meist auf die Arbeit oder soziale Angelegenheiten, wie z. B. Weiterbildung, Chancengleichheit, Arbeitssicherheit, Arbeitszeit, Gesundheitsvorsorge, Arbeitsplatzsicherheit und betriebliche zusätzliche Arbeitsentgelte und Sozialleistungen.

Internationale Betriebsvereinbarungen

Aufgrund der zunehmenden Globalisierung von Unternehmen werden auch länderübergreifend Betriebsvereinbarungen zwischen Unternehmen und der internationalen Mitarbeitervertretung, z. B. zwischen der Konzernleitung und dem europäischen oder dem Weltkonzernbetriebsrat (European Works Council, Global Works Council) geschlossen. Sie stimmen z. B. Arbeitsbedingungen und soziale Standards aufeinander ab oder regeln diese länderübergreifend einheitlich.

Beispiel: Internationale Betriebsvereinbarung (DaimlerChrysler)¹⁷⁾

The top level of the works council of DaimlerChrysler sees the international framework agreement as an umbrella under which further activities can be developed to improve relations between the management and the employee representatives at the various sites. The employee representation at Daimler-Chrysler took the initiative to specify the contents of the international framework agreement in more detail. This resulted in an agreement between the DaimlerChrysler World Employee Committee and the central corporate management concerning global guidelines for job protection and health protection, and an agreement on standards for communication between the management and employee representatives. However, it was only possible to implement this latter agreement on the level of the European Works Council, which means that it only applies to Europe.

Beispiel: Auszug der Betriebsvereinbarung zur Frauen- und Familienförderung in einer Bank

ABB. 10: Betriebsvereinbarung Familie und Beruf (Auszüge)

1.2.3 Kunden- und Mitarbeiterbefragungen

Befragungen oder Meinungsumfragen haben eine lange Tradition. Sie waren früher sehr einfach konzipiert, indem sie nur ein Meinungsbild (als Kundenbarometer) wiedergaben. Der einzelne Befragte konnte durch die Beantwortung der Fragen für sich selbst keine direkten unmittelbaren Erfolge oder Konsequenzen erkennen, zumal häufig nur ein repräsentativer Teil befragt wurde. Während früher häufig das Gesamtergebnis einer Meinungsumfrage für die Geschäftsführung das erklärte Ziel darstellte, liegt der Schwerpunkt heutiger Umfragen meist in der Auswertung spezifischer Problembereiche (z. B. Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit), um direkte Konsequenzen bzw. Verbesserungen gewährleisten zu können.

ABB. 11: Arten von Befragungen

Kundenbefragung

Kundenbefragungen sind entsprechend auf die o. g. allgemeinen Unternehmensmerkmale gerichtet und weiter differenziert auf kundenspezifischen Bedarf, z. B. in den Bereichen Produktentwicklung und -gestaltung, Preis- und Konditionenpolitik oder Service.

Beispiel: Kundenbefragung zum Service (Oldenburgische Landesbank)

ABB. 12: Kundenbefragung

Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen werden als Instrument einer modernen Unternehmensführung gesehen, die im Auftrag der Geschäftsleitung und Abstimmung mit der Arbeitnehmervertretung (z. B. Betriebsrat) erfolgen. Mit Hilfe von anonymen, standardisierten und/oder teilstandardisierten Fragebögen werden die Mitarbeiter (alle Mitarbeiter, eine repräsentative Stichprobe oder ausgewählte Zielgruppen) freiwillig zu Einstellungen, Werthaltungen, Erwartungen usw. zu bestimmten Bereichen der betrieblichen Arbeitswelt und/oder der Umwelt befragt. Hieraus will das Unternehmen Hinweise auf betriebliche Stärken und Schwächen erlangen um konkrete Veränderungsprozesse einzuleiten.

Beispiel: Auszug aus einem Fragebogen zur Mitarbeiterbefragung (Noris Verbraucherbank)¹⁸⁾

ABB. 13: Mitarbeiterbefragung: Mitarbeitermeinungsumfrage in der Noris Verbraucherbank

1.2.4 Corporate Design

Das Erscheinungsbild nach außen wird von Kunden und Lieferanten, Mitarbeitern und dem gesellschaftlichen Umfeld sehr stark visuell als Corporate Design wahrgenommen, z. B. über das Logo, den Firmen-, Markennamen und Slogans, den Onlineauftritt bis hin zur Arbeitskleidung oder der Gebäudegestaltung (Corporate Architecture). Relativ neu sind auch gesteuerte Sinneswahrnehmungen durch Corporate Sound, Corporate Smell und Corporate Emotions.

Unternehmenslogo

Die wichtigsten Funktionen des Unternehmenslogos beziehen sich auf:

Identifikation (z. B. Präsenz und Identifikation bei Kunden und Mitarbeitern),

Visualisierung (z. B. Formen und Farben für ideelle Werte oder Emotionen),

Klammer (z. B. Konzerntöchter, Niederlassungen integrieren),

Markt (Aufmerksamkeit/Wiedererkennung, Unterscheiden im Wettbewerb).

Für die Entwicklung eines Logos sind neben dem Design erhebliche Vor- und Nacharbeiten zu leisten, z. B. nationale und internationale Recherche, inwieweit das Logo oder Ähnlichkeiten bereits rechtlich geschützt sind oder welche Emotionen in den unterschiedlichen Kulturen damit verbunden sind. Ebenso müssen alle äußeren Erscheinungsbilder von der Papierform (z. B. Geschäftspapier, Visitenkarten, Broschüren) über die Gebäude- und Produkterkennung bis zur elektronischen Erscheinung (z. B. Webseiten, Handelsplattformen) konzernweit umgestellt werden.

Beispiel: Geschichte und Entwicklung eines Logos (Deutsche Bank)¹⁹⁾

Auf Initiative von Privatbankiers und Politikern wurde Mitte des 19. Jh. die Deutsche Bank mit Ihrem Namen als Signalwirkung zur Finanzierung des deutschen Außenhandels gegründet. Das Logo – ursprünglich ein Kaiseradler – wurde Mitte der 1930er Jahre in DB im Oval als typische Buchstabenmarke umgewandelt. Anfang der 1970er Jahre erkannte man, sich das Dienstleistungsangebot für die Kunden nur geringfügig von anderen Kreditinstituten unterscheidet, und dass ein markantes und unverwechselbares Erscheinungsbild als Markenzeichen in einem sehr dynamischen Markt zur Differenzierung von besonderer Bedeutung ist. Unter rd. 140 Entwürfen wurde 1974 das moderne Logo als Schrägstrich im Quadrat (ozeanblau) gewählt. Es soll allen Qualitätskriterien einer erfolgreichen Marke entsprechen:

Die einfache und plakative Gestalt des Logos

soll einen hohen Aufmerksamkeits- und Erinnerungswert erzielen.

Es unterstützt die Identität der Deutschen Bank (Schrägstrich für kontinuierliches Wachstum und dynamische Entwicklung), das Quadrat als Rahmen steht für Sicherheit und kontrolliertes Umfeld.

Es ist markant und unverwechselbar, zeitlos und ohne modischen Akzent.

Es ist unbegrenzt und medienübergreifend einsetzbar und

auch in der Verkleinerung oder große Distanzen deutlich erkennbar.

Unternehmens- und Markennamen

Namen für Produkte oder Firmen leiten sich als Markennamen oft aus Namen der Unternehmensgründer, regionalen Besonderheiten oder Zielgruppen der Produkte ab. So hat der IKEA-Gründer den Unternehmensnahmen aus den Anfangsbuchstaben seines Namens und seinem Heimatdorf geschaffen: Ingvar Kamprad vom Hof Elmtaryd im schwedischen Dorf Agunnaryd. Haribo ist ebenfalls eine Ableitung des Gründernamens von Hans Riegel aus Bonn. In Finnland gründete Frederik Idestam 1865 eine Fabrik für Papier und Kartons, später produzierte man u. a. auch Gummistiefel und Industriemaschinen. 1912 übernahm die Firma die Mehrheit der Aktien von Finish Cable Works, womit man in die weltweite Vermarktung von Strom und Telefonen einstieg und später in den 1960/70er Jahren maßgeblich die Forschung der digitalen Kommunikation anführte. Die Firmengeschichte begann am NOKIA, einem Fluss in Südfinnland. Der inzwischen über 100 Jahre alte Markenname Coca Cola ist inzwischen weit über 50 Mrd. € wert und stellt als Name schon eine Kreditsicherheit dar.

Unternehmenslogos und -namen können (wie Markenlogos/-namen) für Verwirrung oder negatives Image sorgen. So wurden Name und Logo der (über Jahrzehnte in Europa gewachsen) Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young in EY umgewandelt als weltweite Vereinheitlichung im Marktauftritt in 150 Ländern. Doch die englischen Sprachversionen von z. B. ey über E-Ypsilon bis zu I-Wei führen zu neuen Problemen in der Kommunikation.²⁰⁾

1.2.5 Geschäftsbericht und Hauptversammlung

Geschäftsberichte sind meist Teil des gesetzlich vorgeschrieben Jahresabschlusses i. R. ihrer Publizitätspflicht für einige Unternehmensrechtsformen (z. B. AG). Hier müssen u. a. die in der Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung quantifizierten Unternehmenszahlen erläutert werden, z. B. durch Erläuterungen zu:

Bilanzpositionen, Bewertungs-/Abschreibungsmethoden (Erläuterungsbericht),

Geschäftsverlauf und Unternehmenslage (Lagebericht) sowie

bilanzpolitische Entscheidungen und

besondere Vorgänge (z. B. bei Betriebsverlagerungen).

Typische Gliederung eines Konzerngeschäftsberichts

Kennzahlen des Konzerns,

Vorwort des Vorstandsvorsitzenden,

der Konzern im Überblick,

Struktur des Konzerns,

Aktie, Strategie und Ausblick,

Personal- und Sozialbericht,

Gewinn- und Verlustrechnung,

Bilanz,

Bericht des Aufsichtsrate sowie

Nennung der Mitglieder im Aufsichtsrat und Vorstand, wesentlicher Beteiligungen im Ausland, der Auslandsfilialen und -repräsentanzen.

Beispiel: Auszug aus einem Geschäftsbericht (Commerzbank)²¹⁾

Strategische Ausrichtung und Ausblick

Die Commerzbank wird ihre Stellung als die führende deutsche Geschäftsbank ausbauen und festigen.

Bei der sich abzeichnenden Konsolidierung des deutschen Bankenmarkts wollen wir weiterhin einen aktiven Part übernehmen.

Wir werden uns weiterhin auf unsere Kernkompetenzen konzentrieren und für eine dynamische Ertragsentwicklung unserer Segmente Mittelstand, Corporates & Markets und Hypothekenbanken sorgen.

Günstige Rahmenbedingungen vorausgesetzt, werden wir die Veräußerung unserer nicht-strategischen Beteiligungen weiter vorantreiben.

Für das Jahr 2006 streben wir eine Rendite n. St. von mehr als 10 % an. Unter Berücksichtigung der konjunkturellen Lage und der Entwicklung auf den Kapitalmärkten bleibt es unser Ziel, langfristig eine Eigenkapitalrendite n. St. von 15 % zu erreichen.

Diversity – Vielfalt leben

Diversity, auf Deutsch Vielfalt, bereichert unser Leben und auch die alltägliche Zusammenarbeit in der Commerzbank. Für uns bedeutet dies die Verschiedenheit aller Mitarbeiter als besonderen Wert zu sehen, zu schätzen und zu nutzen.

Erfolgreiche Beispiele der vielfältigen Diversity-Maßnahmen der Commerzbank sind:

Flexible Arbeitsmöglichkeiten.

Vielfältige Kinderbetreuungsangebote: Insbesondere können unsere Mitarbeiter in der neuen Kindertagesstätte Kids & Co in Frankfurt am Main ihre Kleinst- und Kindergartenkinder zu sehr flexiblen Öffnungszeiten qualifiziert betreut werden.

Mentoring-Programme: Weibliche Nachwuchskräfte können von den Erfahrungen ausgewählter Führungskräfte anderer Unternehmen profitieren und werden auf diesem Weg in ihrer beruflichen Entwicklung unterstützt.

Unterstützung von Mitarbeiternetzwerken: Aktiv gefördert werden das Frauennetzwerk Courage, das Netzwerk arco für Schwule und Lesben sowie der Arbeitskreis Fokus Väter.

Geschäftsberichte und Hauptversammlungen sind wichtige Instrumente der Rechnungslegung und Berichterstattung i. d. R. der Unternehmenspolitik und Unternehmensführung. Sie dienen der Außenkontrolle, der Dokumentation und als Informationsgrundlagen für Außenstehende um z. B. Unternehmensstrategien und -entscheidungen darzustellen und zu rechtfertigen (s. Bsp.).

Im Rahmen einer stärkeren Stakeholder-Orientierung und eines sich weiter verbreitenden Corporate-Governance-Ansatzes (s. Kap. 1.2.6: Investor Relations und Corporate Governance) gewinnen Geschäftsberichte in den letzten Jahren weitere Bedeutung, indem z. B. die Vergütung der Vorstände offen gelegt wird oder unternehmensethische Grundsätze formuliert sind. Oder sie werden in einer völligen neuen Form mit erweitertem gesellschaftlichem Image dargestellt.

Beispiel: Bericht zur ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Leistung (BASF)²²⁾

(s. BASF-Firmenwebsite unter dem Link Investor Relations)

Hauptversammlung

Die meist jährliche Hauptversammlung der Aktionäre ist ein rechtliches Organ bei der AG oder KGaA (s. a. Kap. 6.2: Unternehmensrechtsformen) bei der sie ihre Rechte ausüben, z. B. Bestellung des Aufsichtsrats, Gewinnverwendung bestimmen oder Satzungsänderungen beschließen, wie z. B. Kapitalerhöhungen, Fusionen oder ein Squeeze-out (s. Bsp. unten). Die Hauptversammlung drückt die seit Mitte des 19. Jh. zunehmende Trennung von Eigentum und Geschäftsführung bei Unternehmen aus. Ein spektakuläres Beispiel aus dieser Zeit kam vom Gründer der Deutschen Bank G. von Siemens. Er zwang die Söhne seines Vetters W. von Siemens für die Geschäftsführung des von ihnen ruinös geführten Elektrounternehmens fähigere Personen von au­ßen einzustellen, sonst würden ihnen die Kredite gekündigt. Heute werden große Unternehmen i. d. R. von eingestellten Managern geführt, die gerade bei breit gestreuten Aktienbesitz auch von allen oder einzelnen Eigentümergruppen unabhängige eigene Interessen verfolgen können.

Beispiel: Tagesordnung einer Hauptversammlung (Deutsche Post)²³⁾

1.	Vorlage des festgestellten Jahresabschlusses und des gebilligten Konzernabschlusses, der Lageberichte für die Gesellschaft und den Konzern mit dem erläuternden Bericht zu den Angaben nach §§ …

2.	Verwendung des Bilanzgewinns.

3.	Entlastung der Mitglieder des Vorstands.

4.	Entlastung der Mitglieder des Aufsichtsrats.

5.	Bestellung der Abschlussprüfer für das Geschäftsjahr 2014 und des Prüfers für die prüferische Durchsicht des verkürzten Abschlusses und des Zwischenlageberichts des Konzerns zum 30. 6. 2014.

6.	Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien gem. § 71 Abs. 1 Nr. 8 AktG und zur Verwendung eigener Aktien sowie zum Ausschluss des Bezugsrechts.

7.	Ermächtigung zum Erwerb eigener Aktien durch Derivate.

8.

Ermächtigung zur Ausgabe von Bezugsrechten an Mitglieder der Geschäftsführungen der im Mehrheitsbesitz der Gesellschaft stehenden Unternehmen und an Führungskräfte der Gesellschaft und in ihrem Mehrheitsbesitz stehenden Unternehmen, Schaffung eines bedingten Kapitals gegen Sacheinlage (Bedingtes Kapital 2014) sowie Satzungsänderung.

9.	Wahlen zum Aufsichtsrat.

10.	Zustimmung zur Änderung von Beherrschungs- und/oder Gewinn- bzw. Ergebnisabführungsverträgen zwischen der Deutschen Post AG bzw. Konzerngesellschaften.

Squeeze-out

Wenn Großaktionäre mind. 95 % der Kapitalanteile des Unternehmens halten, können sie durch Squeeze-out (wörtlich: herausquetschen) Kleinanleger durch Barabfindung zwangsweise zum Verkauf ihrer Anteile zwingen und damit aus dem Unternehmen drängen. Auf den aktuellen Börsenkurs wird ein gesetzlich vorgeschriebener Aufschlag gezahlt, der sich am Kurs oder Ertrag der vergangenen drei Monate orientiert.

Beispiel: Squeeze-out-Beschluss auf einer Hauptversammlung (Alcatel)

So mussten die Kleinanleger von Alcatel im Juni 2003 für 150 € pro Aktie (bei einem damals aktuellen Kurs von 130 €) ihre Anteile an die Großaktionäre abgeben. Als Gründe für diesen Squeeze-out-Beschluss wurden u. a. die Kosten der Hauptversammlung genannt, bei Großunternehmen durch Vorbereitung, Publikationen, Porti, Durchführung etc. viele Mio. €.

Laut Schutzgemeinschaft für Kleinaktionäre (SdK) haben davon bereits im ersten Jahr nach der gesetzlichen Einführung der Möglichkeit des Squeeze-out 2002 mehr als hundert Unternehmen diese genutzt. Verbunden damit ist auch häufig das Interesse von Großaktionären nicht mehr an der Börse notiert zu werden und schnellere und reibungslosere Entscheidungen über das Unternehmen treffen zu können.

1.2.6 Investor Relations und Corporate Governance

Die Beziehungspflege zwischen der Unternehmensführung und den Eigenkapitalgebern gewinnt immer mehr an Bedeutung, insb. durch die immer komplexeren und dynamischeren Eigentümerstrukturen. Ziele des Investor-Relations-Ansatzes sind u. a. eine strukturierte Informationspolitik i. R. einer Corporate Identity für die aktuellen oder auch künftigen Investoren als auch die gezielte Einflussnahme, um Abstimmungs- oder Investitionsverhalten zu beeinflussen. Neben den inzwischen üblichen Links auf der Unternehmenswebsite (s. Bsp.) gehören hierzu z. B. auch regelmäßige Zwischenberichte (z. B. Quartals- und Halbjahresberichte), Aktionärs- und Presseinformationen über wichtige Geschäftsentwicklungen und -ereignisse.

Beispiel: Investor-Relations-Auftritt (Deutsche Bank)²⁴⁾

Auf der Homepage der Deutschen Bank finden sich unter dem Link zu Investor Relations folgende Themen:

Berichte und Events,

Corporate Governance,

Management,

Deutsche Bank-Aktie,

Hauptversammlung,

Ratings,

Infos für Fremdkapitalgeber,

Service und IR Kontakt,

Mobile Webseiten sowie

weitere Informationen wie z. B. Finanzkalender, Publikationen etc.

Corporate Governance

Als Corporate Governance bezeichnen Unternehmen die verantwortungsbewusste, auf Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensführung und Kontrolle des Unternehmens. Corporate Governance zielt damit vornehmlich auf eine Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik.

Die Corporate-Governance-Ansätze für deutsche Unternehmen kommen zum einen aus den US-amerikanischen Kapitalmarktgesetzen und Bestimmungen (z. B. SEC: Securities and Exchange Commission), wenn sie dort auftreten bzw. behandelt werden. Und zum anderen wird durch die spektakulären Unternehmenspleiten sowie rechtlich und ethisch bedenklichen Verfehlungen von Unternehmen und Managern seit den 1990er Jahren immer mehr öffentlich über gesellschaftlich anerkannte Regeln zur verantwortungsvollen Unternehmensführung diskutiert. Häufige Kritik gerade ausländischer Investoren waren z. B. in der Vergangenheit u. a. die Intransparenz in der Unternehmensführung oder die mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte oder im Inland die ungewöhnlich hohen Managergehälter oder Erfolgstantiemen bei gleichzeitiger systematischer Vernichtung von Unternehmenswerten.

Der von einer Regierungskommission 2002 entwickelte Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) enthält verschiedene Verbindlichkeitsebenen von Regelungen:

Wiedergabe wichtiger gesetzlicher Regelungen, zumeist aus dem AktG als verbindlich anzuwendende Gesetzesvorschriften, und zum anderen

Handlungsempfehlungen (sog. Soll-Vorschriften) und -anregungen (sog. Kann-Vorschriften), die freiwillig sind, z. B. zum ethischen Verhalten von Managern.

Der Kodex wird regelmäßig an Veränderungen angepasst, z. B. in 2009 zu Grundsätzen der Vorstandsvergütung. Auch wenn der Kodex sich vielfach auf geltendes Recht bezieht, ist er selbst nur eine Empfehlung. Er nimmt aber selbst Einfluss auf die Diskussion um Gesetzesänderungen und -auslegungen, z. B. in § 161 AktG, nach dem Vorstände und Aufsichtsrat börsennotierter Gesellschaften jährlich zu erklären haben inwieweit sie dem Kodex entsprochen haben. Inzwischen vermehrt sich aber auch die Kritik, z. B. bzgl. der wirklichen Umsetzung des Kodex von Unternehmen, z. B. bzgl. der Transparenz über Vorstandsvergütungen oder der Besetzung von Aufsichtsräten.

Beispiel: Auszug aus einem Corporate-Governance-Bericht (DHL)²⁵⁾

Mit der Erklärung zur Unternehmensführung stellt der Konzern Deutsche Post DHL die wesentlichen Elemente seiner Corporate-Governance-Strukturen dar: Die Entsprechenserklärung von Vorstand und Aufsichtsrat, wesentliche über die gesetzlichen Anforderungen hinausgehende Unternehmensführungspraktiken, die Arbeitsweise von Vorstand und Aufsichtsrat sowie Zusammensetzung und Arbeitsweise ihrer Ausschüsse.

Verhaltenskodex und Compliance-Management

Die Deutsche Post DHL hat einen Verhaltenskodex entwickelt, der seit Mitte 2006 in allen Regionen und Unternehmensbereichen gilt. Darin sind die Leitlinien für das tägliche Verhalten im Arbeitsalltag der rd. 500.000 Mitarbeiter festgeschrieben.

Seine Grundpfeiler lauten: Respekt, Toleranz, Ehrlichkeit, Offenheit, Integrität ggü. Mitarbeitern und Kunden sowie die Bereitschaft zur Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung. Die Leitlinien gelten für Beschäftigte aller Hierarchiestufen und aller Unternehmensbereiche.

Zur Compliance-Organisation bei Deutsche Post DHL gehören das Compliance Committee, das Global Compliance Office mit den Regional Compliance Offices und das Integrity Board. Das Compliance Committee entscheidet über wesentliche Vorgaben des Compliance-Managements und über erforderliche Maßnahmen. Es wird hierbei vom Global Compliance Office und den derzeit 14 Regional Compliance Offices unterstützt und berichtet unmittelbar an den Vorstand. Ein Integrity Board, in dem interne und externe Fachleute vertreten sind, berät das Compliance Committee. Das Compliance-Management bei Deutsche Post DHL wird ständig überprüft und weiterentwickelt.

Ergänzend zum Verhaltenskodex wurden im Jahr 2009 zwei Richtlinien herausgegeben: Die Antikorruptionsrichtlinie konkretisiert die entsprechenden Bestimmungen im Verhaltenskodex und gibt klare Anweisungen, wie mit Geschenken, Zuwendungen und Einladungen umzugehen ist. Eine Wettbewerbsrichtlinie konkretisiert das Verbot von Absprachen mit Wettbewerbern.

Der Verhaltenskodex für Lieferanten verpflichtet diese, ethische und ökologische Standards einzuhalten. Hierzu zählt seit dem Berichtsjahr auch ausdrücklich die Untersagung von Kinder- und Zwangsarbeit sowie Diskriminierung. Lohn und Arbeitszeiten müssen den nationalen Regelungen und Gesetzen entsprechen, unzulässige Zahlungen (Bestechung) sind untersagt. Der Verhaltenskodex für Lieferanten ist seit dem Jahr 2007 Teil aller neuen Beschaffungsverträge und der bestehenden langfristigen Rahmenverträge.

Überdies wurden und werden verschiedene verpflichtende Online-Trainings für bestimmte Zielgruppen zur Verfügung gestellt. Die Nachhaltigkeit unserer Compliance-Prozesse wird regelmäßig von der internen Revision überprüft.

Equity Advisory

Aufgrund der immer komplexeren und sich schnell verändernden Eigentümerverhältnisse suchen immer mehr börsennotierte Unternehmen durch sog. Equity Advisory Informationen über und Einflussmöglichkeiten auf ihre Aktionäre. Ziel ist u. a. bereits im Vorfeld der Hauptversammlung Strategien und Abstimmungen i. S. d. Geschäftsführung zu beeinflussen. Auch greifen immer mehr Großaktionäre, Aktionärsgruppen oder Hedgefonds mit immensen, häufig auch kreditfinanzierten Kapital aktiv von außen in die Unternehmenspolitik ein, um sie z. B. für ihre Zwecke spekulativ zu nutzen. Equity Advisory soll z. B. die Eigentümerstrukturen transparent machen, welche Motive wichtige Aktionäre haben oder welche neue Eigentümerstruktur (= Machtstrukturen) sich durch Aktientransaktionen ergeben. So kann das Management gezielt Einfluss auf Aktionäre nehmen, um z. B. Unterstützung für ihre Geschäftspolitik bei einer Fusion zu bekommen oder deren Interessen zu bedienen oder umgekehrt der Gefahr gegenzusteuern, wenn Großaktionäre oder Hedgefonds ihre Macht für eigene spekulative Ziele missbrauchen (sog. Defense Beratung).

2. Unternehmensveränderungen und -entwicklungen
2.1 Innovationen und neue Konzepte im Management

Managementtrends kommen und gehen … So schnell wie die Zahl oder das Produktangebot von Unternehmensberatungen zu- und abnimmt entstehen neue Managementtrends. In den 1970er Jahren waren es die Techniken der strategischen Unternehmensplanung (z. B. Portfolioanalyse, Produktlebenszyklus), in die 1980/90er Jahren die Welle der Diversifizierung mit Re-Organisation der Geschäftstätigkeiten und -prozesse (z. B. Konzentration auf Kernkompetenzen und Outsourcing, Lean Management, Business Reengineering), zu Beginn des 21. Jh. die Virtualisierung (z. B. internetgestützte Geschäftsmodelle und -prozesse) und aktuell die Werteorientierung mit Unternehmensethik, Nachhaltigkeit und Corporate Social Responsibility (CSR). Teilweise überschneiden oder ergänzen sich diese Trends, manche setzen sich dauerhaft erfolgreich durch und andere bleiben kurze Modeerscheinungen.

Lean Management ist ein Ansatz für zeit- und kostenbezogene Einsparungen in der Unternehmensführung und speziell der Unternehmensorganisation. Unternehmerische Leistungsprozesse werden differenziert in die wirkliche Wertschöpfung, in Fremdleistung und sog. Blindleistung. Generelles Ziel ist die Optimierung von Prozessen und Strukturen zur Konzentration auf den wirklichen Wertschöpfungsprozess. So wurde z. B. das Anfang der 1990er Jahre gebaute neue Opel-Werk in Eisenach (Produktionskapazität jährlich rd. 150.000 Fahrzeuge) von Anfang an mit nur fünf Organisationsebenen konzipiert: Werks- und Bereichsleitung, Bereichsingenieure, Teamsprecher und -mitglieder. Vorher waren in der deutschen Automobilindustrie vom Vorstand bis zur untersten Stellenebene manchmal bis zu vierzehn Organisationsebenen üblich. Das Ergebnis ist meist eine Reduktion der Leistungsspannen und das Abschaffen von Hierarchieebenen. In der Praxis zeigt sich aber, dass eine totale Verschlankung oft viel zu weit geht und es dadurch häufig zu erheblichen Qualitäts- und Organisationsproblemen kommt.

Outsourcing (von outside resource using) übergibt unternehmerische Ressourcen in die Verantwortung Dritter oder setzt Teile/Dienstleistungen von außen im eigenen Namen ein. Hauptsächlich sind dies Leistungen die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens oder Kernprozess der Leistungserstellung gehören. Diese Funktionen oder Prozesse werden dann z. B. als Tochtergesellschaft ausgegründet oder an Fremdfirmen vergeben mit dem Ziel von Effizienzsteigerungen bzw. Kosteneinsparungen. Typische Beispiele sind z. B. die Bildung regionaler Rechenzentren der Sparkassen, die Übernahme einfacher Dienstleitungen durch Fremdfirmen (Wach- und Reinigungsdienste, Werkskantinen, Fuhrparks oder der Vertrieb von Versicherungen). Inzwischen werden auch ganze Querschnittsfunktionen (z. B. Unternehmenslogistik) von Fremdfirmen durchgeführt. Schon Anfang des 20. Jh. diskutierte H. Ford die Frage make or buy: Die sparsamste aller Produktionsmethoden wird in Zukunft die sein, bei der die Gesamtartikel nicht unter ein und demselben Dach hergestellt werden – es sei denn natürlich, dass der betreffende Artikel ganz einfach ist. Die moderne oder vielmehr künftige Methode wird darin bestehen, dass man jeden einzelnen Teil dort, wo er am besten fabriziert wird, herstellen lässt, und sie dann in den Verbrauchszentren zusammensetzt. Es ist die Methode, die wir schon jetzt befolgen und noch zu erweitern beabsichtigen … vorausgesetzt, dass sämtliche Fabriken das Prinzip der Dienstleistung angenommen haben … können wir die einzelnen Teile in der gleichen Güte kaufen, wie wir sie herzustellen vermögen, und sind reichlich Vorräte zu angemessenen Preisen vorhanden, so machen wir keinen Versuch, sie selbst zu fabrizieren …¹⁾ Neben den geplanten Effizienz- und Kostenvorteilen gibt es auch sehr kritische Erfahrungen, z. B. wenn externe Dienstleister eben nicht die geforderte Qualität erbringen oder das Unternehmensimage leidet. So ist auch wieder ein Trend zum Re-Sourcing (z. B. Unternehmensallianzen, Hereinnahme neuer oder zuvor ausgegliederter Leistungen) zu beobachten.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen sieht Unternehmen langfristig im globalisierten Markt nur erfolgreich, wenn sie ihre Wertschöpfungsprozesse auf Aktivitäten konzentrieren, die sie im Konkurrenzvergleich mit weniger Kosten, Risiko oder mehr Qualität führen können. Wenn Produkte/Dienstleistungen für Kunden einzigartig in Technik, Design, Service oder Kosten sind, hat ein Unternehmen mit dieser Kernkompetenz einen wertschöpfenden Mechanismus mit nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen geschaffen. Ergänzt wird dies z. B. durch das Outsourcing (s. o.) von Bereichen/Prozessen ohne Kernkompetenzen, oder indem sich die Frage make or buy stellt (wie weit sollen eigene Fertigungstiefe und Zukauf von Systemkomponenten sein). Es gibt viele Unternehmen, die sich durch einzigartige Produkte/Dienstleistungen einen unverwechselbaren Namen gemacht haben, z. B. Sony mit der Miniaturisierung der Medienelektronik (Walkman, Handcam), Braun im Markt leicht kopierbarer Technik mit einzigartigen Produktdesign oder Apple über lange Zeit quasi als Synonym für die grafische Benutzeroberfläche.

Business Reengineering stellt die Frage: Warum führen viele Automatisierungsprozesse nicht zu den geplanten Produktivitätssprüngen? Erfahrungen zeigen, dass Rationalisierungen oft falsch laufen, automatisieren oder rationalisieren allein reicht nicht aus. Business Reengineering fordert Geschäftsprozesse völlig neu zu denken um wirklich große Kosten- und Qualitätsvorteile zu erreichen. Ziel sind nicht viele geringe Kostenvorteile durch laufende Rationalisierung, sondern große Kostenvorteile durch radikale Neuorganisation der Prozesse. Der Ansatz gleicht damit auch dem Zero-based-Budgeting (s. Kap. 4.2.2.2: Budgetierung und Kostenanalysen). Viele Untersuchungen zeigen aber inzwischen, dass über 70 % der Reengineering-Projekte nicht den erhofften Erfolg erbracht haben, da oft die notwendigen Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung nicht frühzeitig genug oder gar nicht ergriffen bzw. kalkuliert wurden oder sich Einstellungen und Bedürfnisse schnell wieder verändern.

Im folgenden Kapitel sind entsprechend nur wichtige Veränderungstrends beispielhaft aufgenommen, die sich auf Dauer und weltweit erfolgreich durchgesetzt haben, oder sie sind in entsprechenden Fachkapiteln integriert (wie z. B. Benchmarking bei den strategischen Planungstechniken in Kap. 3.2, das virtuelle Management bei den Organisationsmodellen in Kap. 5.1).

2.1.1 Innovationsmanagement

Unternehmerische Innovationen sind Neuerungen mit einer wirtschaftlichen Verwertbarkeit bzw. einem wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen. Es wird häufig unterschieden in Innovationstypen oder Innovationsarten:

Produktinnovationen (Leistungsprogramm des Unternehmens),

Prozessinnovationen (z. B. Herstellungsverfahren, Organisationsstrukturen),

Sozialinnovationen (Kommunikation, Qualifizierung, Motivation),

Marktinnovationen (Erschließung neuer Beschaffungs- und Absatzmärkte).

ABB. 14: Innovationstypen

In innovationsorientierten Unternehmen besteht ein enger Zusammenhang zum betrieblichen Innovationswillen, zur Innovationsfähigkeit und zu den Innovationsprozessen. Dieser Zusammenhang stellt eine wichtige strategische Ressource für Unternehmen dar. Die unternehmensspezifische Ausgestaltung des Innovationsverhaltens, das sich zumeist aus einer Kombination der verschiedenen Innovationsbereiche bzw. -arten (z. B. Produkt-, Prozess- oder soziale Innovationen) zusammensetzt, ist das Resultat verschiedener zur Verfügung stehender Möglichkeiten und Motive, die durch interne und externe Einflüsse mitgestaltet werden.

Die Wirkungsebenen im betrieblichen Innovationsprozess lassen sich unterscheiden in:

Innovationspotenziale: In jedem Unternehmen gibt es nutzbare Potenziale für Innovationen (z. B. Produkte, Dienstleistungen, Markt, Kosten).

Innovationswiderstände: Ebenso gibt es Widerstände als Beharrungstendenzen (z. B. Gewohnheit, Angst vor Veränderung, Risikoscheu).

Innovationsdruck: Potenziale und Widerstände stehen neben dem wachsenden Druck (z. B. Verlust von Marktanteilen, Mitarbeiterfluktuation, Wachstum der Konkurrenz, neue Technologien).

Innovationsfähigkeit: Die Reaktion auf diese Vorstufen wird durch die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter bestimmt, die sich u. a. ausdrückt durch Fachkönnen, Bereitschaft zum Lernen, Problemlösungstechniken, Kommunikations- und Kooperationsvermögen und bereichsübergreifendes Denken und Handeln.

Innovationstheorien

Die Innovationstheorie von J. Schumpeter (1883–1950) stellt – obwohl sie eigentlich ein volkswirtschaftlicher Erklärungsansatz ist – für die Betriebswirtschaft eine zentrale Grundlage dar. Schumpeter definierte die Erarbeitung und Durchsetzung von Innovationen als zentrale unternehmerische Aufgabe, wodurch Unternehmen befristete (monopolartige) Wettbewerbsvorsprünge erhalten, bis Nachahmer diese aufholen. Erfolgreiche Unternehmen haben in dieser Zeit bereits wieder neue Innovationen marktreif entwickelt, womit sie sich einen permanenten Wettbewerbsvorsprung sichern. Dieser Ansatz kann natürlich Innovationsprozesse in Unternehmen nur unvollständig wiedergeben, da sie Unternehmen als Dimension homogen betrachtet. Die vielfältigen Unternehmensgrößen, -branchen und betriebsinternen sowie -externen Marktsituationen werden nicht beachtet. Aber gerade darin liegen die Ursachen für Innovationsfähigkeit und -probleme der Unternehmen. Neue Innovationstheorien sind z. B. folgende:

Die Push-Pull-Theory (Angebotsdruck-Nachfragesog-Theorie) bezieht sich stärker auf die Frage der Innovationsauslöser und differenziert in Pull- und Push-Strategien. Bei der Pull-Strategie werden Innovationen durch den Markt gefordert, z. B. durch Kundenwünsche. Bei der Push-Strategie löst das Unternehmen durch selbst initiierte Forschung und Entwicklung Innovationen aus, die sich einen Markt schaffen müssen.

Das Technology-Life Cycle-Modell basiert auf Produkt- und Prozesslebenszyklusmodellen und untersucht die Innovationsfähigkeit im Regelfall der Unternehmensentwicklung. Am Anfang ist sie sehr hoch, weil noch wenige Regeln bestehen, Gründungsstimmung herrscht und man neue Marktpotenziale sucht. Später nimmt die Innovationsfähigkeit stetig ab und bezieht sich oft nur auf Prozess- und Qualitätsverbesserungen.

Die Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen wird oft in Frage gestellt. Schlagzeilen wie Bei der Innovationskraft haben deutsche Unternehmen Nachholbedarf oder Um die Innovationskraft deutscher Unternehmen ist es nicht zum Besten gestellt finden sich fast täglich in den Medien. Dies wird inzwischen auch international kritisch reflektiert: Germany is confused about its technological identity. On the one hand it embraces the new. It ranks fourth among countries in the number of patents filed per person and comes close to the top in international surveys of innovation. On the other hand is has few enterprises emerging from garages to wreck everyone else´s business model … Only 4 % of the working-age population is engaged in early-stage entrepreneurial activity, according to the Global Entrepreneurship Monitor, against America`s 8 %. How does this matter? Germany has done pretty well with cars, machines and chemicals, medium-tech products as measured by the share of turnover invested in research and development (R&D). Just because innovation is hidden does not mean it is not there. A BMW has more software than a space shuttle … Germany is in pole position in several fast growing ‘green tech’ areas, including renewable energy and automotive efficiency (The Economist 13. 03. 2010, S. 8: A special report on Germany).²⁾

Viele Unternehmen nehmen ihre Innovationsdefizite meist gar nicht wahr, andere halten sich fälschlicherweise für innovativ, und viele Unternehmen unterschätzen ihre eigene Innovationsfähigkeit. Im Durchschnitt … floppen rd. 70 % aller neu eingeführten Produkte … In der Automobilindustrie ist die Prozentzahl zwar niedriger, doch immer wieder verkauft sich ein mit hohen Aufwand neu entwickeltes Modell schlecht oder kaum.³⁾ Die Hauptursachen hierfür sind:⁴⁾

Überschätzung des Marktpotenzials (Mercedes: Maybach),

mangelnder Kundenmehrwert (Renault: Avantime),

nicht ausreichende Wettbewerbsdifferenzierung (Mercedes: Vaneo),

fehlender Markenfit (VW: Phaeton),

zu anspruchsvolle Preispositionierung (Audi: A2).

Innovationen unterscheiden sich in Innovationsphasen:

Ideenfindung (z. B. in Forschungsleistungen oder Patenten),

Ideenumsetzung (z. B. in neue Produkte und Dienstleistungen).

Bei der Innovationsfindung liegen deutsche Unternehmen im Vergleich mit europäischen Unternehmen durchaus im Durchschnitt, aber in der Innovationsumsetzung von Ideen liegen sie deutlich unter dem Durchschnitt. Die Gründe hierfür liegen sowohl im Unternehmen selbst als auch außerhalb des Unternehmens.

Typische interne Umsetzungsprobleme von Innovationen

Lange Durchlaufzeiten wegen fehlender Prozessorientierung,

fehlende Übersicht über gesamtes Projektportfolio,

unzureichende Vorauswahl,

Fehlerwiederholung wegen mangelndem Wissensmanagement im Unternehmen,

innovationsfeindliches Klima (Angst vor Veränderungen, Festhalten an Bewährten, relativ geringe F&E-Budgets …).

Typische externe Umsetzungsprobleme bei Innovationen

Umständliche und langwierige Genehmigungsverfahren,

kompliziertes Patentrecht,

kompliziertes Steuerrecht,

wenig Transparenz der Förderungsmöglichkeiten, wenig Venturecapital für innovative Ideen.

Vom Betrieblichen Vorschlagswesen zum Ideen- und Innovationsmanagement

Innovationsmanagement wird heute meist als Querschnittsfunktion organisiert. Zum einen ist es die herkömmliche Aufgabe der zentralen Funktion wie der F&E-Abteilung (s. a. Kap. 4.1.6), die sich hauptsächlich auf die Produkt- und Produktionsentwicklung und damit eher auf technische und naturwissenschaftliche Lösungen im Grundlagenbereich und zur Marktreife konzentriert. Zum anderen sind Manager und Mitarbeiter aller Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen aufgerufen, sich am systematischen betrieblichen Vorschlagswesen (BVW), Ideen- und Qualitätsmanagement (QM) zu beteiligen und werden von BVW-Beauftragten oder Qualitätsmanagern unterstützt (s. a. folgendes Kap. 2.1.2: Qualitätsmanagement).

Henry Ford hat den Satz geprägt Nicht mit Erfindungen, sondern mit Verbesserungen macht man Vermögen. Unter dem Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) versteht man ein im Unternehmen institutionalisiertes Konzept, das auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiter ausgerichtet ist. So können alle Mitarbeiter sich aktiv an der Unternehmensentwicklung beteiligen. Laut dem Deutschen Institut für Betriebswirtschaft als Dachorganisation für das Betriebliche Vorschlagswesen betrug der ausgewiesene rechenbare und nicht-rechenbare Nutzen betrieblicher Verbesserungsvorschläge seitens der Mitarbeiter im Jahr 2008 rd. 1,5 Mrd. €.⁵⁾

Inzwischen haben sich die ursprünglichen Konzepte vom zentralen Briefkastensystem in den jeder (auch anonym) einen Verbesserungsvorschlag einwerfen konnte, hin zu einem systematischen Ideenmanagement als systematische Förderung von Ideen und Initiativen der Mitarbeiter oder Teams entwickelt.

Zu einem integrierten Konzept Ideenmanagement gehören z. B.:⁶⁾

das traditionelle betriebliche Vorschlagswesen (BVW),

KVP als kontinuierliches Verbesserungswesen (s. Kap. 2.1.2),

Qualitätszirkel,

Projektteams,

Patentwesen,

etc.

Target Costing

Bereits in den 1970er Jahren war Target Costing in Japan bekannt, wurde in Deutschland aber erst in den 1990er Jahren aufgenommen. Target Costing ist ein Ansatz der Preiskalkulation mit einem radikalen Umdenken bzgl. Kostenmanagement und Unternehmensorganisation. Ausgangsfrage ist nicht mehr Was wird ein Produkt kosten? (aufgrund betrieblicher Kalkulation), sondern Was darf es kosten? Man geht also von einer streng marktorientierten Denkweise aus und nimmt die Preise, die Kunden bereit sind zu zahlen, als betriebliche Planungsgrundlage. Auf dieser Basis muss das Produkt entwickelt, produziert und vermarktet werden.

Beispiel: Schon Henry Ford kannte Target Costing⁷⁾

Die Idee des Target Costing wurde schon von H. Ford Anfang des 20. Jh. bei der Produktion des Ford Modell T propagiert. Damals sollte ein Ford T nach betrieblicher Kalkulation rd. 1.000 USD kosten, ein Preis, den ein Ford-Arbeiter niemals in der Lage war anzusparen. Also dachte Ford anders herum: Was kann ein Arbeiter ansparen, um sich alle 12 bis 15 Jahre (damaliger Produktlebenszyklus des Autos) einen Ford T leisten zu können. Das Ergebnis war nach damaligen Lebenshaltungskosten und Löhnen ein Preis von 500 USD. So beauftragte Ford die Abteilungen Entwicklung, Materialeinkauf, Produktion usw. das Auto so zu produzieren, dass bei einem Preis von 500 USD noch ein Nettogewinn erwirtschaftet wurde.

2.1.2 Qualitätsmanagement

Nach einer Definition der Deutschen Gesellschaft für Qualität (DGQ) ist Qualität die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht.⁸⁾ Ein führender Qualitätsmanagementexperte in den USA (J. M. Juran) definiert Qualität ganz einfach als fitness for use und stellt damit den Kundennutzen als Maßstab in den Vordergrund.

Die Entwicklung des Qualitätsmanagements in Deutschland lässt sich in vier wichtige Phasen einteilen:

In den 1950/60er Jahren wurde die regelmäßige und systematische Qualitätskontrolle als unternehmerische Aktivität eingeführt.

Danach wurden zunächst in der Produktion Systeme der Qualitätssicherung eingeführt (1970/80er Jahre).

Als in den 1980er Jahren das japanische Kaizen nach Europa kam, wurde über die Idee des kontinuierlichen Verbesserungswesens (KVP) das TQM geschaffen – sozusagen als Antwort auf das japanische Kaizen. TQM bildet somit als Weiterentwicklung der Qualitätskontrolle und -sicherung jetzt eine unternehmerische Qualitätskultur.

Business Excellence stellt eine konsequente unternehmens- und prozessübergreifende Weiterentwicklung des TQM dar, ein ganzheitliches Unternehmensmodell (EFQM-Modell) zur hervorragenden Vorgehensweise im Management einer Organisation mit Konzepten der Selbstbewertung von Stärken/Schwächen für Verbesserungspotenziale zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Managementsysteme. Hieraus entwickeln sich jetzt Qualitätsmanagementkonzepte wie Fehlermanagement oder entsprechende Bewertungskonzepte wie Six Sigma.

Vernetzt wird dies z. B. mit dem Wissensmanagement um z. B. die Projekt- und Prozessergebnisse und -erfahrungen der Mitarbeiter für das Unternehmen und damit den Kundennutzen zu sichern.

Kaizen

Kaizen kommt ursprünglich aus Japan und kam Anfang der 1980er Jahre in Europa in die Unternehmensführung. Kaizen (jap. kai = Wandel, zen = das Gute) kann vereinfacht als Unternehmensphilosophie der permanenten Verbesserung bezeichnet werden. Die kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse, Produkte und Dienstleistungen soll durch laufende unzählige Einzelideen in allen Bereichen zustande kommen. Die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen sind aufgefordert, permanent auch kleinste Kleinigkeiten zu verbessern, mit der Konsequenz, die ganze Produktionsanlage anzuhalten, wenn ihnen Möglichkeiten für Verbesserungen auffallen.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)

Der Ansatz kontinuierlicher Verbesserungsprozess wird oft als westliche Antwort auf japanisches Kaizen bezeichnet. Der Grundgedanke von KVP ist relativ einfach: Der Kunde steht im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns und für ihn sind Produkte und Dienstleistungen zu optimieren. Kunden sind auch jeweils die internen vor- und nachgelagerten Prozessbeteiligten, z. B. ist der Vertrieb Kunde der Fertigung. Durch die schnelle Beseitigung von Störungen und Schwachstellen im Prozess sowie das Vermeiden unnötiger Aufwendungen (Arbeit, Kosten …) sollen die Arbeitsprozesse von allen Beteiligten direkt vor Ort kontinuierlich und dauerhaft verbessert werden. Dazu werden unterstützend oft Gruppenarbeit und Qualitätszirkel als Parallelworkshops eingerichtet.

Total Quality Management (TQM)

Total Quality Management wird auch oft mit KVP gleichgesetzt und meint eine Philosophie der qualitätsorientierten Unternehmensführung. Nicht mehr allein die Qualität des Endprodukts ist oberste Maxime unternehmerischen Handelns, sondern die Qualität im gesamten Geschäftsprozess. Dies hat zur Konsequenz, dass alle Teile eines Geschäftsprozesses qualitätsorientiert durchgeführt werden, vom Pre-Sales-Bereich (z. B. Produktentwicklung) über die Produkterstellung bis zum After-Sales-Bereich (z. B. Service). Ein wichtiger Ansatz ist, dass jede nachgelagerte Stelle im Geschäftsprozess Kunde der vorgelagerten Prozesse ist. In der Praxis werden TQM und KVP oft synonym verwendet – eine Abgrenzung lässt sich am besten so beschreiben, dass mit TQM ein gesamtes Unternehmenskonzept gemeint ist, das – konsequent umgesetzt – mit Instrumenten wie KVP, Benchmarking usw. arbeitet.

Beispiel: Kontinuierliches Verbesserungswesen (KVP) in einem Elektronikwerk (EWK)⁹⁾

Die EWK mit rd. 1.700 Mitarbeitern gehört zum Bereich Automatisierungstechnik der Siemens AG und fertigt Automatisierungs- und dazugehörige Programmiergeräte zur Steuerung von Fertigungsanlagen in der Industrie. Werksweit werden Ziele über Qualität, Kosten und Liefertreue für ein Geschäftsjahr formuliert, aus denen abteilungsspezifische Ziele abgeleitet werden, die bis auf die Ebene von Arbeitsgruppen formuliert und mit ihr vereinbart werden. Eine wichtige Konsequenz bei der Einführung von KVP war, dass in allen Produktions- und Verwaltungsbereichen Gruppenarbeit eingeführt wurde. Die Gruppen organisieren sich weitgehend selbst und haben die Verantwortung für Qualität, Menge, Liefertermin und Kosten in ihrem Bereich. Zweimal pro Woche finden vom Vorgesetzten moderierte Gruppenbesprechungen statt. Ziele, Vorschläge, Ergebnisse usw. werden auf Tafeln festgehalten, die im Arbeitsbereich stehen.

Business Excellence

Der Business-Excellence-Ansatz ist eine Weiterentwicklung des TQM und stellt ein ganzheitliches Unternehmensmodell zur hervorragenden Vorgehensweise im Management einer Organisation mit Konzepten der Selbstbewertung von Stärken/Schwächen für Verbesserungspotenziale zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Managementsysteme dar.

ABB. 15: Das Modell EFQM

Das EFQM-Modell bezieht sich auf die Dimensionen Menschen, Prozesse und Ergebnisse, d. h. durch die Einbeziehung der Mitarbeiter im kontinuierlichen Verbesserungsprozess bessere Ergebnisse erzielen. Neun unterschiedlich gewichtete Hauptkriterien (fünf enabler = Voraussetzungen und vier results = Ergebniskriterien) mit jeweils differenzierten Unterkriterien dienen permanent betrachtet zur kontinuierlichen Verbesserung sowie dazu, frühzeitig Trends zu erkennen:

Enabler (50 %): 1. Leitung und Führung des Unternehmens (10 %), 2. Politik und Strategie (10 %), 3. Mitarbeiterführung und Personalpolitik (10 %), 4. Partnerschaften und Ressourcenverwendung (Finanzen, Menschen, Umwelt; 10 %), 5. Prozesse, Produkte/Dienstleistungen (10 %).

Results (50 %): 6. Kundenergebnisse (15 %), 7. Mitarbeiterergebnisse (10 %), 8. Gesellschaftsergebnisse (10 %), 9. Schlüsselleistungsergebnisse (15 %).

Entwickelt wurde der EFQM-Ansatz für Business Excellence von der European Foundation for Quality Management (EFQM), gegründet 1988 mit inzwischen weit über 1.000 Mitgliedsunternehmen, als Modell zur Umsetzung eines umfassenden Qualitätsmanagements. Beim jährlichen European Quality Award (EQA) müssen Bewerberunternehmen nachweisen, wie sie die neun Enabler- und Ergebniskriterien mit insgesamt 33 Unterkriterien erfüllen.

Acht Grundprinzipien sollen dieses Modell untermauern:¹⁰⁾

Kundenorientierung: Der Kunde entscheidet im Wettbewerb über den Markterfolg der Unternehmensprodukte und -dienstleistungen. Dies hat motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden, Kundenbindung, Stärkung der Marktposition und einen langfristigen Unternehmenserfolg als Vorteile.

Partnerschaft mit Lieferanten: Die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Lieferanten und deren Leistung geht als Input in die Qualität des Unternehmensprodukts ein.

Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung: Mitarbeiter müssen regelmäßig weitergebildet werden um Kompetenzen für selbständige Entscheidungen zu erlangen und damit auch Motivation und Innovationsfähigkeit zu erhöhen (z. B. über Jobenrichment oder teilautonome Arbeitsgruppen).

Prozesse und Fakten: Prozesse werden durch einen Verantwortlichen ständig verbessert (auf der Basis von Zahlen, Daten und Fakten).

Ständige Verbesserung und Innovationen: Kontinuierliche Verbesserung durch Kreativität, Benchmarking aller Mitarbeiter (PDCA-Zyklus: plan, do, check, act), Lernen als Grundvoraussetzung der Verbesserungen.

Führen und Zielkonsequenz: Führen zu exzellenten Leistungen durch Führungskräfte, die die Unternehmenskultur prägen und Verantwortung für Mitarbeiterzufriedenheit und Geschäftsergebnisse tragen.

Gesellschaftliche Verantwortung: Erfüllung gesellschaftlicher Anforderungen und Vorschriften, ethisch einwandfreies Verhalten.

Ergebnisorientierung: Langfristig exzellente Ergebnisse durch fair ausgewogene Interessen der Beteiligten.

Die Selbstbewertung als kritische Selbstanalyse ist ein wichtiger Baustein im Business-Excellence-Ansatz. Maximal sind 1.000 Punkte möglich, jeweils 500 Punkte sind mit den fünf Voraussetzungen und den vier Ergebniskriterien erreichbar, die zu einer besonderen Auszeichnung führen:

Committed-to-Excellence-Zertifikat: Selbstbewertung mit daraus folgenden Verbesserungsprojekten, durch externe EFQM-Prüfer begutachtet.

Recognized-for-Excellence-Auszeichnung: Umfassende Selbstbewertung und Datenerhebung durch externe Gutachter.

Studien zeigen, dass sich nach Einführung des EFQM-Modells in Deutschland 1988 dieses zunächst sehr langsam entwickelte, inzwischen aber rd. 40 % (von 1.600 untersuchten Unternehmen) das EFQM-Label im Regelfall ihres Qualitätsmanagements nutzen.¹¹⁾

Das Six-Sigma-Prinzip will als Qualitätsmanagementansatz – ursprünglich bei Motorola entwickelt und später bei General Electrics in den 1990er Jahren weiterentwickelt – mit differenzierten statistischen Geschäftsprozessanalysen radikale Maßnahmen für ein höheres Sigma-Niveau erreichen. Ein höheres Sigma ist immer schwieriger zu erreichen. Sigma bedeutet etwas ganz Einfaches und wird als Standardabweichung der Gauß‘schen Normalverteilung interpretiert. Das Sigma-Niveau errechnet sich als Fehlerzahl in einem Prozess durch Tabellen oder Statistikprogramme.

Beispiel: Drei Sigma bedeutet bei 1 Mio. Fehlermöglichkeiten (nicht Produkte) rd. 67.000 Fehler, sechs Sigma entspricht weniger als vier Fehlern, was einer sog. Null-Fehler-Produktion entspricht.

Die Mehrzahl der Unternehmen bewegt sich geschätzt auf Sigma-Niveau drei oder vier mit entsprechend 20–25 % höheren Kosten. Ein besserer Sigma-Wert wirkt sich so entsprechend unmittelbar auf die Kosten und damit den Gewinn des Unternehmens aus. Kritiker bezweifeln den generellen Nutzen des Six-Sigma-Prinzips, da eine Null-Fehler-Quote gar nicht immer sinnvoll ist, z. B. wäre dies zu kostenintensiv oder ist oft auch nicht notwendig. Auch wird Six Sigma oft als statistische Spielweise bezeichnet, der eigentliche Nutzen läge eher in der Kommunikation über die Ideen sowie durch die Integration vieler bekannter Qualitätsmanagementkonzepte wie z. B. Business Reengineering und Benchmarking.¹²⁾

Das Fehlermanagement akzeptiert Fehler als wichtigen Bestandteil der betrieblichen Lern- und Innovationsprozesse und sucht entsprechend nicht nach Schuldigen sondern den Lernmöglichkeiten. Die konstruktive und gezielte Steuerung im Umgang mit Fehlern (durch Konzepte wie z. B. Null-Fehler-Toleranz oder Six Sigma) fördert die betriebliche Lern- und Innovationskultur. Es sollte nicht darum gehen ihr fehlerhaftes Verhalten an vorhandene Strukturen anzupassen, sondern darum, Fehler auch als Entwicklungspotenzial zu erkennen um ggfs. Routinen zu verbessern oder zu verändern.

Fehlerkategorien

Absichtliche Fehler (z. B. Sabotage/Betrug, heimliches Scheitern bzw. absichtliches Verschleiern),

Nachlässigkeit und Überforderung (z. B. nachlässige Patzer, Fehler durch Überforderung, Fehlerwiederholung aus mangelnder Lernbereitschaft, Fehler durch Kompetenzüberschätzung),

Systemfehler (Fehler aufgrund sich ändernder Rahmenbedingungen, Fehler in Kreativitätsprozessen).

Während absichtliche Fehler nicht toleriert werden dürfen und entsprechend sanktioniert werden, sind die Toleranz und Sanktionen von Fehlern durch Nachlässigkeit/Überforderung im Einzelnen zu prüfen. Ebenso zu prüfen ist, inwieweit die Fehler zu positiven Lerneffekten führen können. Sogenannte Systemfehler sind dagegen eher erwünscht, da sie die Lerneffekte der Beteiligten und die Innovation im Unternehmen fördern.¹³⁾

Wissensmanagement

Information und Wissen – quasi die Grundlagen von Qualitätsmanagementsystemen – werden oft als neuer Produktionsfaktor bezeichnet. Zum unternehmerisch relevanten Wissen zählen u. a. die Allgemeinbildung, Berufsausbildung und Weiterbildung und Berufserfahrung der Mitarbeiter, z. B. aus Projekt- und Prozessergebnissen und -erfahrungen. Wissensmanagement hat zum Ziel, dieses Wissen für das Unternehmen zu sichern, damit es z. B. bei Pensionierung oder Arbeitsplatzwechsel des Mitarbeiters nicht verloren geht. Dies gilt insb., wenn hoch spezialisierte Funktionen nur von ganz wenigen oder einem Mitarbeiter ausgeübt werden, z. B. im Mittelstand oder in hochqualifizierten Arbeitsbereichen wie F&E- oder ICT-Bereich oder hoch spezialisierten Branchen wie Marketingagenturen, Kanzleien, Ingenieurgesellschaften oder Consulting. Neben einem datenbank- oder ICT-gestützten Expertensystem zählen zum Wissensmanagement auch Bausteine wie eine offene, strukturierte Ablage, Stellvertretersysteme und regelmäßige interne Besprechungen und Präsentationen zu wichtigen Bestandteilen.

Ein einfaches Beispiel ist die Zusammenführung des Wissens der Vertriebs- und der Produktionsabteilung über einen Kunden oder Markt für die F&E-Abteilung zur kundengerechten Neuentwicklung eines Produkts. Dieses Wissen kann personengestützt (z. B. als Erfahrungsaustausch, interne Schulung) vorhanden sein, papiergestützt (z. B. Bibliothek, Mustervorgänge) oder ICT-gestützt (z. B. Datenbank, Intranet-Kommunikation).

Unternehmerische Wissensbereiche ¹⁴⁾

Prozesswissen (in der Unternehmensberatung z. B. über die Strategiegestaltung und -implementierung),

Fachwissen (z. B. in der Medizin über neuartige Behandlungsmethoden),

Ressourcenwissen (z. B. in der Personalberatung über Bewerberkontakte),

Marktwissen (z. B. über Lieferanten-, Kunden- und Marktgepflogenheiten).

Nach einer relativ großen Euphorie in den 1990er Jahren über die Möglichkeiten des Wissensmanagements unter Nutzung von ICT-gestützten Datenbank- und Expertensystemen sind die Grenzen inzwischen erkannt: Die Auswahl des unendlich vorhandenen Wissenspotenzials im Unternehmen, der Aufwand zur Organisation eines ICT-gestützten Expertensystems, die Bereitschaft und der wirtschaftliche Aufwand für eine nutzergerechte Eingabe, Datenpflege und Ausgabe, datenschutzrechtliche Beschränkungen und soziale und ethisch vertretbare Grenzen, viele Erfahrungen (z. B. im Umgang mit Lieferanten und Kunden) sind nicht quantifizierbar oder verbal zu fassen. Auch zeigen Erfahrungen, dass gerade hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte aus Angst vor Machtverlust ihr Wissen nicht teilen wollen. Hinzu kommt gerade in international tätigen Unternehmen neben den erheblichen Übersetzungskosten in eine einheitliche Konzernsprache auch der kulturell sehr unterschiedliche Umgang mit Informationen und Erfahrungen.

Beispiel: Wissensmanagement (McKinsey)

In den Gründerjahren war das Wissensmanagement bei McKinsey die persönliche Kommunikation der wenigen Berater. Doch mit über 2.000 Beratern in mehr als 50 Büros weltweit war dies Ende der 1980er Jahre nicht mehr möglich. Das Projekt Rapid Response Network ermöglichte in kürzester Zeit, Hinweise auf interne Experten und relevante Dokumentationen für spezifische Themen zu finden, um Best-Practice-Lösungen zu bekommen. Heute verwaltet ein speziell entwickeltes ICT-System die interne Dokumentation und persönliche Expertenprofile der Berater, Mitarbeiter betreuen das System und Experten bearbeiten kompliziertere Anfragen.

2.1.3 Projektmanagement

Projekte sind einmalige oder neuartige und komplexe Aufgaben, die meist die Zusammenarbeit verschiedener Spezialisten aus verschiedenen Unternehmensbereichen oder Branchen erforderlich machen sowie begrenzte Ressourcen (Zeit, Budget, Mitarbeiter) haben. Projektmanagement ist aktueller denn je, Umstrukturierungen, Netzwerkorganisationen, der Zwang zu laufenden Produkt- und Verfahrensinnovationen bei immer kürzeren Produktlebenszyklen usw. stellen die Unternehmen immer wieder vor neue Aufgaben. In vielen Unternehmen hat sich ein radikaler Wandel in den Arbeits- und Organisationsstrukturen vollzogen. 40 % der Arbeitszeit wird laut Deutscher Gesellschaft für Projektmanagement bereits in Projekten verbracht.¹⁵⁾ Insbesondere in den technischen Bereichen wie Maschinen- und Anlagenbau, Bauwirtschaft, Informations- und Kommunikationstechnologie oder internationales Management sind Projekte die führende Organisationsform. Herkömmliche Unternehmensstrukturen, eher langfristig und auf kontinuierliche Daueraufgaben ausgerichtet, sind oft nicht flexibel und schnell genug, solche Aufgaben effizient umzusetzen. Mit Projektmanagement lassen sich als Erfahrungswert rd. 35 % Kosten im Vergleich zu herkömmlichen Formen der Zusammenarbeit einsparen. Damit ist Projektmanagement als funktions- und hierarchieübergreifendes Managementsystem ein Erfolgsfaktor im Unternehmen.

Beispiel: Typische Projekte (HP, Standort Böblingen)

Entwicklungsprojekte (z. B. Entwicklung eines neuen Druckersystems),

Forschungsprojekte (z. B. Umweltbelastungsvergleich von Druckerpatronen),

Verbesserungsprojekte (z. B. Reduzierung der Ausfallrate von Workstations),

Organisationsprojekte (z. B. Re-Organisation des Vertriebs in Europa),

Dienstleistungsprojekte (z. B. Markteinführung einer neuen Druckerserie),

spezielle Projekte (z. B. Bau eines eigenen Blockheizkraftwerks).

In der Praxis finden sich unterschiedliche Formen von Projektmanagement, vom reinen Projektmanagement (herkömmliche Linienorganisation bleibt erhalten und Mitarbeiter oder Gruppen bekommen zeitlich befristet eine zusätzliche unabhängige Projektaufgabe) über das Einflussprojektmanagement (ursprüngliche Organisation bleibt erhalten und eine dauerhafte Projektgruppe berät) bis zum Matrixprojektmanagement (Projektmanagement ist ergebnis- und weisungsverantwortlich und die ursprüngliche Organisation hat Dienstleistungsfunktion). Es ist aber nicht nur eine Organisationsform für Arbeitsprojekte, Projektmanagement kann auch eine grundsätzliche Form der Unternehmensorganisation sein (s. Kap. 5.1.2.6: Projektmanagement) oder befristete Projektgesellschaften als Kooperation verschiedener Unternehmen bedeuten (z. B. Arbeitsgemeinschaften bei großen Bauvorhaben).

Beispiel: Projektorganisation

Ein Beispiel für eine typische Projektorganisation sind Verlage mit Stabs- und Betriebsabteilungen in einer herkömmlichen Organisationsform. Die Produktbereiche werden aufgrund enorm kurzer Produktlebenszyklen und damit permanent erforderlicher neuer Produkte und Neuentwicklungen in Form des Projektmanagements organisiert (s. Kap. 5.1.2.6: Projektmanagement).

Die ideale Projektgruppengröße liegt bei vier bis sieben Mitarbeitern, da diese Gruppe genügend Möglichkeiten der Aufgabenverteilung hat, flexibel und überschaubar ist. Größere Gruppen sollten sich in Teilprojekte oder Untergruppen strukturieren. Neben Projektleitung, Projektmitarbeitern und evtl. externen Spezialisten gehören in großen Unternehmen meist ein Lenkungsausschuss (zur unternehmensweiten Lenkung aller Projekte) sowie Fachausschüsse (projektbegleitende fachliche Steuerung, z. B. ICT-Fachausschuss) zur Projektorganisation.

Den grundsätzlichen Nutzen des Projektmanagements wie Flexibilität, hoch qualifizierte Sachergebnisse, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Synergieeffekte stehen aber auch Probleme entgegen. Denn viele Projekte erreichen ihr ursprünglich geplantes Ziel nicht oder nur unter großen Schwierigkeiten. Verantwortlich dafür sind meistens eine unrealistische Zeitplanung (z. B. weil durch die Neuartigkeit der Aufgabe Erfahrungen fehlen), externe Einflüsse (sich verändernde Unternehmenspolitik, Mitarbeiterfluktuation), falsch eingeschätzte Projektrisiken, häufig eine Doppelbelastung der Beteiligten (parallele Projekt- und Linienfunktion) und unternehmensinterne Widerstände gegen das Projekt. Das hat unmittelbar Einfluss auf die Motivation und Zusammenarbeit im Team. Die oft sehr heterogen zusammengesetzte Projektgruppe unterschiedlicher Charaktere, Funktionen und Bereiche, die befristete Tätigkeit und der äußere Erwartungsdruck lassen viele Projekte scheitern. Damit kommt der Projektführung und Teamentwicklung eine herausragende Funktion zu (s. hierzu auch Kap. 5.2: Gruppendynamik, Teamentwicklung, Mitarbeiterführung).

Typische Problemdimensionen im Projektmanagement

Projektaufgabe (z. B. unklares oder unrealistisches Projektziel),

Projektinstrumente (z. B. Methodendefizite oder Überbetonung mechanistischer Methoden wie Softwareeinsatz behindern Kreativität),

Projektorganisation (unzureichende Ressourcen, unklare Kompetenzen, unzureichende Koordination, Nichtbeachtung informaler Beziehungen),

Mitarbeiterverhalten (z. B. zu wenig Kommunikation, 110-prozentige Lösungssuche, Einzelkämpfermentalität statt Teamarbeit, Abteilungsegoismen, Risikoscheu, unkontrollierte Gruppendynamik; fehlende interkulturelle Sensibilität).

Einsatz von Projektmanagementtechniken

Projekte lassen sich in Phasen differenzieren: Bei der Projektplanung werden Projektentwurf/-ziel, Projektauftrag, Budgets/Ressourcen, Kompetenzen und Informationsflüsse definiert; während der Projektarbeit werden das Projekt strukturiert, Aufgaben organisiert und wirtschaftlich gesteuert, Mitarbeiter geführt, Teambesprechungen moderiert. In der Projektevaluation wird das Projektergebnis dargestellt, ein Soll-Ist-Vergleich durchgeführt und evtl. das Projektergebnis in die Praxis implementiert. Dabei kommen für die Projektleitung und -mitarbeiter spezielle Instrumente des Projektmanagements sowie grundsätzliche Managementtechniken zum Einsatz:

Projektmanagementtechniken sind z. B. Arbeitsplan/Aufgabenanalysen (z. B. tabellarischer Zeitplan), Netzplantechniken (z. B. PERT-, CPM-Technik), Balkendiagramme (z. B. Gantt-Diagramm), Kapazitätspläne (z. B. Histogramme),

Kreativitäts- und Problemlösungstechniken (bedingt durch die Neuartigkeit der Aufgaben) wie Brainstorming, Delphimethode, Mindmap-Technik, Morphologie oder Synektik (s. Kap. 2.2),

strategische Planungsinstrumente (häufig Auslöser für konkrete Projektzieldefinitionen), z. B. Stärken-Schwächen-Analysen, Portfolios, Lebenszyklusmodelle, Szenariotechnik (s. Kap. 3.2),

Führungsinstrumente (i. R. d. Mitarbeiterführung/Moderation durch die Projektleitung), z. B. Teamentwicklung, Führungsstil (s. Kap. 5.2),

Controllinginstrumente zur betriebswirtschaftlichen Steuerung, z. B. Planungs-/Informationssysteme, Budgetierung und Kostenanalysen, Kennzahlen, Berichtswesen (z. B. Projektstatus- und -abschlussbericht, s. a. Kap. 4.2),

Projektmanagementsoftware bei größeren Projekten zur dialoggeführten Unterstützung o. g. Instrumente (z. B. MS-Project).

Die abteilungs- oder unternehmensübergreifende Planung, Überwachung und Koordination mehrerer Projekte wird als Multiprojektmanagement oder Projektportfoliomanagement bezeichnet. Diese übergreifende Steuerung und Abstimmung ist aus verschiedenen Gründen notwendig, z. B. um einen Qualitätsmanagementstandard einzuhalten, Ressourcenkonflikte zu vermeiden bzw. zu lösen und um Synergieeffekte zu erzielen.

2.1.4 Internationalisierung im Management

Seit Mitte der 1960er Jahre ist ein stetiger Anstieg der internationalen Beziehungen der Volkswirtschaften und damit einhergehender grenzüberschreitender Unternehmenstätigkeiten und -verflechtungen zu verzeichnen wie z. B. der Handel mit anderen Ländern durch Export eigener Produkte ins Ausland oder Import ausländischer Produkte für den heimischen Markt, die Produktion im Ausland aufgrund dort vorhandener Ressourcen, Märkte oder Arbeitskostenvorteile, die Beschäftigung ausländischer Mitarbeiter oder Entsendung eigener Mitarbeiter ins Ausland usw. (s. a. Abb. 16).

Folgende Entwicklungen gelten als wichtige Ursachen der Globalisierung:

Freihandelszonen und länderübergreifende Binnenmärkte (z. B. EU, NAFTA) mit Erweiterungstendenzen,

Entwicklung von Ost-West-Kooperationen nach der politischen und wirtschaftlichen Liberalisierung in Osteuropa,

Entwicklung des pazifischen Wirtschaftsraums (nach Annäherung USA/Japan) und Integration ostasiatischer Schwellenländer und China,

Entstehung supranationaler politischer Institutionen als Voraussetzung und Folge globalen Wirtschaftens,

Verschuldungsentwicklung und -risiken der sich oft politisch und wirtschaftlich neu orientierenden Entwicklungsländer,

Technologieentwicklung (z. B. Informations- und Kommunikationstechnologie) erfordert und ermöglicht weltweite Kooperationen,

organisatorische Möglichkeiten zur flexiblen weltweiten Etablierung von Unternehmensfunktionen (z. B. Entwicklung, Massenproduktion),

die relativ zum Warenwert kostengünstige und schnelle Mobilität von Gütern und Mitarbeitern,

demografische Entwicklungen in Industrieländern (z. B. starke Geburtenrückgänge und Überalterungen, große internationale Migrationsbewegungen).

Dies zeigt die Breite und Intensität der Herausforderungen für die Unternehmen. Bei den laufend steigenden Direktinvestitionen deutscher Unternehmen im Ausland. Der Umsatz großer Unternehmen liegt oft zum größten Teil im Ausland und viele der Unternehmen beschäftigen bereits heute mehr Mitarbeiter im Ausland als im Inland (s. Abb. 16).

ABB. 16:

Mitarbeiter und Umsatz großer deutscher Unternehmen im In- und Ausland

(Stand 2010)

Im Gegensatz zu einer inländischen Unternehmensführung in einem relativ bekannten kulturellen gesellschaftspolitischen Umfeld müssen internationale Unternehmensentscheidungen in einem viel komplexeren Kontext mit relativ unbekannten oder unsicheren Umweltentwicklungen stattfinden, bis hin zu teilweise gegensätzlichen Entwicklungen in den einzelnen Kulturen.

Beispiel: Einzeln grenzüberschreitende Tätigkeiten im Kfz-Handel

Zwei grenznahe Kfz-Händler aus beiden Ländern der gleichen Marke beziehen gemeinsam in einem europäischen Drittland Ersatzteile, da diese Ersatzteile aufgrund von Steuer- und Währungsgefälle preisgünstiger sind. Oder ein grenznaher Kfz-Händler hat einen Kunden aus dem Nachbarland und lernt in diesem Umgang kulturell signifikant andere Kundenerwartungen oder ein anderes Verhandlungsverhalten kennen.

Mit Meldungen wie Ausländer übernehmen die Deutschland AG¹⁶⁾ berichteten die Medien, dass inzwischen nahezu alle bekannten deutschen großen Konzerne mehrheitlich im Besitz ausländischer Investoren sind. Von einigen Ausnahmen abgesehen, ist die Mehrheit der 30 deutschen DAX-Unternehmen im mehrheitlichen Besitz ausländischer Anteilseigner. So sind z. B. Linde zu 80 %, Adidas zu 74 %, Bayer zu 72 %, Daimler zu 68 %, Deutsche Post/DHL zu 56 %, Siemens zu 54 % oder die Commerzbank zu 52 % im Besitz ausländischer Aktionäre. Konsequenz daraus ist damit zum einen, dass die Gewinne ins Ausland fließen und zum anderen, dass die ausländischen Kapitalgeber auch Einfluss auf die Unternehmenspolitik und die strategischen und operativen Entscheidungen nehmen, wie z. B. bei Standort- und Investitionsfragen.

Entsprechend beschäftigt sich eine international orientierte Unternehmensführung z. B. mit:

internationaler Standortpolitik,

dem Anteil internationaler Aktivitäten am Gesamtumsatz,

der interkulturellen Zusammensetzung und Steuerung des Managements,

den Interessen international gemischter Eigentümerstrukturen,

internationalen Rechnungslegungsstandards und Vermeidung von Doppelbesteuerung,

Auslandsentsendungen von Mitarbeitern,

international differenzierter Einkaufspolitik und Absatzstrategien.

Beispiel: Internationale Konzernvernetzung (Phillips)

Ein international agierender Elektronikkonzern wie der ursprüngliche niederländische Konzern Phillips unterhält neben weltweiten Verkaufsniederlassungen, Tochtergesellschaften und Unternehmensbeteiligungen allein in 45 Ländern eigene Produktionsstätten. Dies führt systematisch zur Frage, welche Managementkonzepte und -instrumente zu vereinheitlichen sind, z. B. welche Managementsprache in der Produktion üblich ist (Niederländisch als Konzernmuttersprache, Englisch als weltweite Lingua franca oder jeweils die Landessprache). Gleiches gilt für andere Managementinstrumente wie Qualitätskonzepte, technische Standards, Führungskonzepte usw.

ABB. 17: Internationale Konzernvernetzung (Philips)¹⁷⁾

Entsprechend dem Anteil von Kapital- und Managementleistungen im Stammland in Relation zum Gastland reichen Internationalisierungsstufen der Unternehmen vom indirekten Import/Export (Kauf im Ausland gefertigter Produktkomponenten bei einheimischem Importeur und Einbau in Produkte oder Verkauf an einheimischen Exporteur) über den eigenen Einkauf/Verkauf im Ausland (z. B. Einrichtung von Verkaufsrepräsentanzen im Ausland) bis zu wirtschaftlich und rechtlich eigenständigen Konzerngesellschaften oder strategischen Allianzen.

Typische Internationalisierungsstufen (sog. Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien) nach steigender Kapital- und Managementleistung im Ausland sind z. B. der eigene Einkauf und Vertrieb (z. B. Export), die Marktbearbeitung durch Dritte (z. B. Franchising), in Kooperation mit anderen (z. B. Joint Venture) oder eigene Direktinvestitionen durch Tochtergesellschaften (z. B. Vertriebs- und Produktionsgesellschaften). Abbildung 18 zeigt stufenweise die Zunahme des Auslandsengagements (z. B. Investitionsaufwand und Risiko) im Verhältnis zur Ressourcenverlagerung ins Ausland.

ABB. 18: Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien¹⁸⁾

Interkulturelle Managementansätze

Internationale Unternehmensführung lässt sich häufig in interkulturell unterschiedliche Managementansätze differenzieren:

Eine ethnozentrische unternehmerische Sichtweise (home country orientation) versucht die traditionelle, im Stammland des Unternehmens erfolgreiche Unternehmenspolitik ins Ausland zu übertragen.

Im Gegensatz passt sich eine polyzentrische Orientierung (host country orientation) weitgehend den im Gastland üblichen Sichtweisen und Verhalten an.

Multinationale Unternehmen betreiben häufig einen geozentrischen Ansatz und entwickeln eine weltweit konzerneinheitliche multikulturell geprägte (und landeskulturunabhängige) Unternehmenspolitik.

In der Vergangenheit wurde oft auch ein regiozentrischer Ansatz angesprochen (area country orientation), wenn Unternehmen internationale Regionen mit sehr ähnlichen Kulturen zusammenfassen (z. B. Nordamerika mit USA/Kanada). Der Ansatz verliert aber aufgrund der zunehmenden Globalisierung und geozentrischer Orientierung an Bedeutung.

Beispiel: Internationale Stellenbesetzungsstrategien¹⁹⁾

Die Stellenbesetzung von internationalen Spezialisten- und Managementfunktionen ist eine wichtige Aufgabe im Internationalen Personalmanagement:

Ethnozentrischer Ansatz: Stammhausmitarbeiter für weltweite Positionen ausbilden und als Expatriates in die ausländischen Niederlassungen entsenden.

Polyzentrischer Ansatz: Gastlandmitarbeiter für Schlüsselfunktionen im Gastland rekrutieren bzw. ausbilden.

Geozentrischer Ansatz: Die Mitarbeiter werden unabhängig von ihrer Kultur für weltweite Funktionen ausgebildet und kulturunabhängig weltweit eingesetzt.

Diversity Management

Diversity Management ist das Bemühen, eine interkulturelle Belegschaft so zu führen, dass sie durch ihre Vielfältigkeit und Potenziale zur Wertschöpfung des Unternehmens beiträgt. Diversity bedeutet Vielfalt in allem, worin sich Menschen direkt oder indirekt wahrnehmbar unterscheiden und gleich sein können, z. B. Geschlecht, Alter, Nationalität, Rasse, körperliche Behinderungen, persönliche Werte und Neigungen.

ABB. 19: Diversity-Sicht der Organisation auf die Mitarbeiter²⁰⁾

Typische Diversity-Kulturen in Unternehmen sind z. B. Behinderte und Kranke, Frauen, Familienväter/-mütter, Homo- und Transsexuelle, Nicht- und Geringqualifizierte, Angehörige religiöser Minderheiten, Teilzeit- oder befristet Beschäftigte, freie Mitarbeiter, Ältere oder Jugendliche, Ausländer und andere Gruppen, die regelmäßig gesellschaftliche oder betriebliche Diskriminierungen erfahren.

Besonders international tätige oder innovative und erfolgreiche Unternehmen sehen Qualitäts- und Effizienzsteigerungen durch gezielte Berücksichtigung interkultureller Unterschiede. Die deutschen DAX-Unternehmen bemühen sich offenbar zunehmend, die Vorteile heterogener Belegschaften zu nutzen: Während 2000 nur zwei der 30 Unternehmen einen oder mehrere Diversity Manager beschäftigten, gilt dies nun für mehr als die Hälfte von Ihnen … Die University of Illinois habe herausgefunden, dass 72 % der Unternehmen mit großer ethnischer Vielfalt einen überdurchschnittlich hohen Marktanteil und Gewinn aufweisen.²¹⁾

Vereinfacht ausgedrückt: Es geht nicht um das traditionelle Gleichmachen und Anpassen der Mitarbeiter an die Organisation sondern umgekehrt um das Fördern und Ausschöpfen des Potenzials ihrer Unterschiedlichkeit. Damit entstehen konkrete Wettbewerbsvorteile und steigende Produktivität, z. B. durch mehr Kreativität und Problemlösungsmöglichkeiten, Motivation und Arbeitszufriedenheit, Persönlichkeitsentwicklung durch Toleranz und Image und neue Märkte.

Ansätze und Instrumente des Diversity Management

Aus diesen Motiven lassen sich Diversity-Ansätze klassifizieren, z. B.:²²⁾

Fairness- und Diskriminierungsansatz: Gleichberechtigung aller Mitarbeiter ungeachtet individueller Unterschiede, z. B. durch Quotenpolitik, Schutzregelungen (wie z. B. im Geschäftsbericht der Commerzbank, s. Bsp. in Kap. 1.2.5),

Marktzutritts- und Legitimationsansatz: Diversity als strategisches marktorientiertes Instrument für neue Märkte),

Lern- und Effektivitätsansatz: Integriert und erweitert o. g. Ansätze durch die Einsicht, dass multikulturelle Organisationen langfristig erfolgreicher sind).

Die Umsetzung von Diversity Management kann z. B. durch das Personalmanagement in Form systematischer Organisations- oder Teamentwicklungsprozesse begleitet werden, indem die Unternehmensführung multikulturelle Notwendigkeit für das Unternehmen als Strategie formuliert und in den Kontext aller Unternehmensstrategien stellt. Daraus werden konkrete Diversity-Maßnahmen umgesetzt (s. folgendes Beispiel) und Führungskräfte werden auch an ihrer Leistung für Diversity Management beurteilt.

Beispiel: Diversity-Instrumente im Personalmanagement

In vielen Aufgabenfeldern und Instrumenten des Personalmanagements und der Führung können Ansätze einer Nicht-Diskriminierung und positiven Eingliederung der Mitglieder von Minderheitsgruppen umgesetzt werden. Gerade in international tätigen Unternehmen werden Instrumente eines kulturneutralen Personalmanagements eingesetzt, von der Personalstrategie und Personalplanung über die Personalsuche/-auswahl bis zur Mitarbeiterführung und Personalentwicklung, z. B.:

Diversity-orientierte Personalstrategie: Diversity-Leitlinie in Unternehmens- oder Personalleitlinien, Einrichten einer Diversity-Funktion im Unternehmen,

Personalplanung: Diversity-orientierte Anforderungsprofile, Einrichtung von Ausbildungs- und Praktikantenstellen, Suche nach Diversity-Potenzialen, Austrittsgespräche,

Personalsuche/-auswahl: Diskriminierungsschutz, Diversity-orientierte Bewerbersuche durch kulturbedingte Kommunikationswege (z. B. Ausländerzentren statt Stellenanzeigen),

Personalführung: Diversity-orientierte Mitarbeitergespräche, Förderung interkultureller Kommunikation, Förderung von Benachteiligten, interkulturell zusammengesetzte Arbeitsgruppen,

Personalentwicklung: intensive Weiterbildung und Karriereplanung für benachteiligte Mitarbeitergruppen, interkulturelle Workshops/Trainings.

2.1.5 Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility
2.1.5.1 Unternehmensethik und Unternehmenskultur

Vor dem 19. Jh. waren Wirtschaft, Politik und Gesellschaft untrennbar miteinander verbunden. Primäres Ziel des Wirtschaftens war die Befriedigung der Lebensbedürfnisse; eine davon abgekoppelte Gewinnorientierung galt meist als moralisch verwerflich. Der Übergang zur kapitalistisch orientierten Produktionswirtschaft führte gleichzeitig zur Trennung von Ethik, Politik und Wirtschaft. Die aktuelle betriebswirtschaftliche Orientierung an ökonomischen Prinzipien i. S. eines reinen gewinn- und kostenorientierten Shareholder-Value-Managements (s. Kap. 1.1: Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmensführung) gerät immer mehr in gesellschaftliche Kritik. Umweltverschmutzung, Verschwendung der natürlichen Ressourcen, Lebensmittelskandale, unseriöse Vertriebspraktiken, Diskriminierung von Arbeitnehmern, gesundheits- und umweltschädliche Produkte und Produktionen, soziale Kälte usw. führen mehr und mehr zu Fragen einer ethischen Besinnung in der Unternehmensführung, z. B. folgend einem ethischen Ansatz des Philosophen H. Jonas (1903–1993, Prinzip der Verantwortung): Handle so, dass die Wirkungen deiner Handlungen verträglich sind mit der Permanenz echten menschlichen Lebens auf Erden.

Ziele einer Unternehmensethik

Bewusstsein für ethische Aspekte in der Arbeit sensibilisieren,

Mitarbeiter veranlassen und ermöglichen, eigene Werte und Handlungen selbstkritisch zu prüfen,

Mitarbeitern ermöglichen, ethische Bedenken zu artikulieren,

Entscheidungsregeln für ethisches Verhalten anbieten,

unternehmensweiten und gesellschaftlichen Dialog ermöglichen zur Erreichung eines gemeinsamen Konsens,

Verpflichtung aller auf die gemeinsamen Werte sicherstellen,

Freiräume und Hilfestellungen für ethisch begründete Veränderungen im Arbeitsfeld ermöglichen.

Voraussetzungen/Konzept einer Unternehmensethik

Entwicklung konkreter Normen für das Denken und Handeln von Eigentümern, Managern und Mitarbeitern (aber keine abgehobene philosophische Diskussion),

Normen als Ergebnis eines Vernunftprozesses (langfristig berufsbegleitende Diskussion statt kurzfristiger Aktionismus),

Dialog zwischen allen Betroffenen (nicht Individualethik der Geschäftsführung top-down verschreiben, wie z. B. in kirchlichen Tendenzbetrieben oder Familienunternehmen häufig),

Möglichkeit situativer Beschränkung des Gewinnzieles im ethischen Konflikt (z. B. durch Förderung des ethischen Ziels statt Sanktionen),

Selbstverpflichtung (z. B. schriftliche und veröffentlichte Leitlinien).

Beispiel: Corporate Compliance Policy (Bayer)²³⁾

I. Corporate Compliance Policy als Handlungsgrundlage

Bayer will im Wettbewerb durch Innovation, Qualität, Zuverlässigkeit und Fairness erfolgreich sein. Dabei müssen unternehmensspezifische und gesetzliche Regeln eingehalten werden. Die Corporate Compliance Policy dient hierfür als Grundlage. Sie stellt Schwerpunkte heraus, die in der Praxis besondere Bedeutung haben.

II. Prinzipien

Die Bayer AG respektiert das geltende Recht und erwartet das Gleiche von ihren Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Diese Policy nennt Schwerpunkte von besonderer Praxisrelevanz.

1.	Fairness im Wettbewerb: Die Bayer AG bekennt sich ohne Einschränkung zum Wettbewerb mit fairen Mitteln und insbesondere zur strikten Einhaltung des Kartellrechts.

2.	Integrität im Geschäftsverkehr: Korruption wird nicht geduldet.

3.	Prinzip der Nachhaltigkeit: Bayer ist sich seiner Verantwortung für den Schutz der Umwelt sowie der Gesundheit und Sicherheit der Menschen bewusst.

Weitere Prinzipien: 4. Einhaltung des Außenhandelsrechts, 5. Wahrung der Chancengleichheit im Wertpapierhandel, 6. Ordnungsgemäße Aktenführung und Finanzberichterstattung, 7. Faire und respektvolle Arbeitsbedingungen, 8. Schutz unseres Wissensvorsprungs und Respektieren der Schutzrechte Dritter, 9. Trennung von Unternehmens- und Privatinteressen, 10. Kooperativer Umgang mit Behörden.

III. Umsetzung

1.	Das Unternehmen bietet seinen Mitarbeitern die Nutzung der erforderlichen Informationsquellen sowie Beratung an, um Gesetzes- und Regelverstöße zu vermeiden.

2.	Jeder Vorgesetzte muss seinen Bereich so organisieren, dass die Einhaltung der … gewährleistet ist.

3.	Die Holding sowie Teilkonzerne, Servicegesellschaften … ernennen einen Compliance Officer. Sie sind u. a. verantwortlich für Beratung, Schulungen und die Untersuchung von Compliance Vorfällen.

4.	Alle Mitarbeiter sind verpflichtet, Verletzungen der Corporate Compliance Policy unverzüglich mitzuteilen.

5.	Die Konzernrevision wird in regelmäßigen Abständen die Einhaltung … überprüfen.

Unternehmensethik drückt sich heute meist in den Versuchen aus, eine umfassende Unternehmenskultur (Corporate Culture) über regelkonformes Verhalten (Corporate Compliance) zu erreichen und darzustellen. So ist sie Teil der Unternehmensgrundsätze (Corporate Governance) i. R. einer Investor-Relations-Politik (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik). Der Begriff Compliance kommt aus der Medizin und meint die Bereitschaft des Patienten dem ärztlichen Rat zu folgen. Es stellt sich damit die grundsätzliche Frage, wieso Unternehmen gesetzeskonformes Verhalten besonders herausstellen müssen, wenn es ohnehin ein für alle Menschen und Institutionen geltendes Grundgesetz sowie daraus abgeleitete Gesetze und Verordnungen gibt. Kritiker sehen hier auch die Gefahr der unterschiedlichen und willkürlichen Auslegungen rechtsstaatlicher Normen und einer informellen unternehmensinternen Quasi-Gerichtsbarkeit. Befürworter halten dem entgegen, in der Komplexität von Märkten, Produkten, Verfahren usw. sei es notwendig, immer wieder zu verstehen, was erlaubt ist; somit ist es ein Schutz für die Gesellschaft, Unternehmen und ihre Mitarbeiter und auch für Lieferanten und Kunden.

Unternehmenskultur

Jede Organisation hat eine eigene Kultur, die ihr Handeln bzw. das ihrer Mitarbeiter und Führungskräfte, aber auch anderer Stakeholder wie Lieferanten und Kunden, beeinflusst. Unternehmenskultur (auch Organisationskultur, Corporate Culture) stellt so ein bewusstes und unbewusstes Instrumentarium von Tradition, Regeln und Werten dar, die u. a. durch nationale, ökonomische, politische und regionale Rahmenbedingungen, aber auch Unternehmenshistorie, Standort und Rechtsform, Eigentümerstruktur usw. beeinflusst werden. Diese Werte entwickeln sich längerfristig und ändern sich entsprechend nur langsam, da es sich letztlich um Denkhaltungen der Beteiligten handelt.

Beispiel: Bundesweite Anzeige in Tageszeitungen anlässlich des Brandanschlags mit Toten auf ein Ausländerwohnheim in Solingen 1993 (Tengelmann)

ABB. 20: Unternehmensethische Anzeige

Change Management ist ein Ansatz zur Entwicklung gemeinsamer Visionen und eines Unternehmensleitbilds (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik). Ausgestaltungen einer bewusst gesteuerten Unternehmenskultur sind z. B.:

äußeres Erscheinungsbild des Unternehmens (z. B. Unternehmenslogo, -slogan, Kleidernormen, Gebäude- und Arbeitsplatzarchitektur, gesellschaftspolitisches Engagement (s. Bsp. Abb. 20),

Verhaltensgrundsätze zu Umwelt, Menschenbild, Kommunikation (z. B. Kommunikations- und Führungsleitlinien (s. Kap. 1.2: Instrumente der Unternehmenspolitik),

Diversity Management (s. Kap. 2.1.4),

Corporate Social Responsibility (s. u.).

Drei-Ebenen Modell (nach E. Schein)

Dieses Modell des US-amerikanischen Organisationspsychologen E. Schein zur Beschreibung der Organisationskultur beschreibt die Ebenen von Kulturphänomenen in Organisationen. Schein definiert Kultur als …a pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaption and internal integration – that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems.²⁴⁾

Ebene 1: An der Oberfläche die sichtbaren Verhaltensweisen wie Kommunikationsverhalten mit Stakeholdern (Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten …), Unternehmenslogo, Betriebsarchitektur, Büroeinrichtung, Technologie usw.

Ebene 2: Darunter liegen die Gefühle für das Richtige, kollektive Werte, die das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen, z. B. Freundlichkeit und Ehrlichkeit (nicht durch Leitlinien und Trainings verordnete, sondern aus sich selbst heraus), Technikverliebtheit, konservativ oder progressiv denkend, usw.

Ebene 3: Auf der tiefsten Ebene die selbstverständlichen Grundannahmen, die nicht hinterfragt und oft nicht bewusst wahrgenommen werden, z. B. Beziehung zur Natur u. a., Zeit- und Aktivitätsorientierung.

Kritiker stellen oft die zentrale Frage, ob es überhaupt möglich ist, eine Unternehmenskultur bewusst anzustreben und zu managen, und wenn ja, ob dies auch sinnvoll ist. Doch ist man sich bewusst, dass ethische Verstöße oder von den Mitarbeitern oder Kunden nicht erfüllte kulturelle Erwartungen der Eigentümer oder des Managements von sinkender Mitarbeitermotivation bis zur inneren Kündigung führen oder Kunden die Kundenbeziehung beenden.

Beispiel: Die Verachtungskultur von oben²⁵⁾

Die Verachtungskultur von oben, die eine Direktorin von Siemens einmal in einer Podiumsdiskussion beklagte, kommt unten an. Neun von zehn deutschen Arbeitnehmern fühlen sich laut einer Gallup-Umfrage emotional mit ihrer Firma nicht verbunden, sieben von zehn beklagen, am Arbeitsplatz nicht als Mensch behandelt zu werden.

Von einer geschlossenen Gesellschaft in der deutschen Wirtschaft spricht der Darmstädter Soziologe Michael Hartmann. Über die Hälfte des deutschen Top-Managements stammt aus dem winzigen 0,5-Prozent-Segment der reichsten deutschen Familien. Die Bankenkrise hat gezeigt, dass jeder Imbissbuden-Besitzer ihren Job wahrscheinlich genauso gut oder schlecht hätte machen können.

Eine Studie beziffert die volkswirtschaftlichen Schäden durch die verbreitete innere Kündigung der Verlierer auf bis zu 100 Mrd. € im Jahr.

Wenn wir in der Wirtschaft wirklich etwas bewegen wollen, brauchen wir eine Kulturrevolution auch innerhalb der Unternehmen. Wir sollten uns nicht länger dem Menschenbild selbstherrlicher Leistungsträger unterwerfen, die Mitarbeiter unterhalb bestimmter Gehaltsgrenzen als Dispositionsmasse betrachten, und ihren Hass gegen die Verlierer immer unverhüllter auch in die politische Sphäre einbringen. Wir sollten zeigen, dass wir auch anders können. Und besser.

Ethische Konfliktfelder in der Unternehmensführung finden sich damit in allen Bereichen von Führung, Produktion, Vertrieb, Kommunikation im Unternehmen und zeigen einen grundsätzlichen Zielkonflikt auf: Gesetzes- und Moralverstöße vs. Kosten/Erträge oder Karriere (s. a. Dilemma in der Unternehmensführung, Kap. 1.1). Betriebliche und individuelle Grundeinstellungen im Umgang mit Ethik im Unternehmen reichten bei vielen Mitarbeitern und insb. im Management oft von Meinungen wie ist überflüssig und schadet bis ist überflüssig, aber schadet nicht. In den letzten Jahren ist aber die Diskussion auch in Unternehmen konstruktiver geworden, insb. durch die dramatischen Veränderungen wie den Klimawandel oder auch die Finanzkrise in 2009. Dies zeigt sich u. a. darin, dass immer mehr Unternehmen sich über Corporate Social Responsibility (CSR) engagieren (s. folgend).