Читать книгу: «5 vor Internes Kontrollsystem»

Name: 5 vor Internes Kontrollsystem
Author: Hans J. Nicolini
ISBN: 9783482786914

Шрифт:

©	NWB Verlag GmbH & Co. KG, Herne
	Alle Rechte vorbehalten.
Dieses Buch und alle in ihm enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahmen der gesetzlich zugelassenen Fälle ist eine Verwertung ohne Einwilligung des Verlages unzulässig.
ISBN: 978-3-482-78691-4

Vorwort

Die Prüfung zum Fortbildungsabschluss „Geprüfter Bilanzbuchhalter/Geprüfte Bilanzbuchhalterin“ gehört zu den kaufmännischen Fortbildungsprüfungen mit der längsten Tradition. Gemessen an der Zahl der Prüfungsteilnehmer gehört sie zudem zu den wichtigsten, jedoch auch zu den anspruchsvollsten kaufmännischen Weiterbildungsabschlüssen überhaupt.

Seit Anfang 2016 gilt eine neue Verordnung über die Prüfung zum anerkannten Fortbildungsabschluss „Geprüfter Bilanzbuchhalter/Geprüfte Bilanzbuchhalterin“, die noch stärker als bisher die berufliche Handlungsfähigkeit in den Mittelpunkt stellt. In drei Klausuren mit einem Umfang von jeweils 240 Minuten werden die insgesamt sieben Handlungsbereiche der neuen Verordnung schriftlich geprüft. Erst wenn die durchschnittliche Punktzahl aus allen drei Klausuren mindestens die Note „ausreichend“ ergibt, kann anschließend eine mündliche Prüfung abgelegt werden, die aus einer Präsentation und einem anschließenden Fachgespräch besteht.

Der vorliegende Titel der „5 vor“-Reihe beschäftigt sich mit dem Handlungsbereich „Ein internes Kontrollsystem sicherstellen“ und orientiert sich eng am offiziellen Rahmenplan, greift aber für die schriftliche Prüfung wichtige Themen gesondert auf. Der Prüfungsteilnehmer oder die Prüfungsteilnehmerin soll nachweisen, dass er oder sie in der Lage ist, Risiken in der Unternehmung zu identifizieren, zu bewerten und Maßnahmen zur Risikominderung aufzuzeigen¹⁾.

„5 vor Internes Kontrollsystem“ kann und will typische Lehrbücher nicht ersetzen. Dieses Buch ist vielmehr als letzte Wissenskontrolle vor der schriftlichen bzw. mündlichen Prüfung gedacht, deshalb können die meisten Fachbegriffe bereits als bekannt vorausgesetzt werden. Zahlreiche Abbildungen und Beispiele verdeutlichen die Zusammenhänge und präsentieren die Thematik so übersichtlich, dass vorhandenes Wissen schnell reaktiviert und vertieft werden kann. Kontrollfragen und Übungsaufgaben unterstützen zusätzlich das Verständnis.

So können Sie das Gelernte zielgerichtet in konkreten beruflichen Situationen anwenden. Denn genau das wird auch in der Bilanzbuchhalterprüfung von Ihnen verlangt.

Autor und Verlag wünschen allen angehenden Bilanzbuchhalterinnen und Bilanzbuchhaltern viel Erfolg für die bevorstehenden Prüfungen!

Köln, im September 2016Hans J. Nicolini

I. Besonderheiten in der Prüfung

neue Prüfungsverordnung

Der Handlungsbereich „Ein internes Kontrollsystem sicherstellen“ ist mit der Prüfungsverordnung vom 26. 10. 2015 neu in die Bilanzbuchhalterprüfung eingefügt worden. Demnach sollen mittlere Führungskräfte in der Lage sein, Risiken in der Unternehmung zu identifizieren, zu bewerten und Maßnahmen zur Risikominderung aufzuzeigen. Entsprechend können folgende Qualifikationsinhalte geprüft werden:

Arten von Risiken identifizieren und dokumentieren,

ein internes Kontrollsystem aufbauen,

Methoden zur Beurteilung von Risiken einsetzen,

Maßnahmen zur Vermeidung von Risiken ableiten.

umfangreiche Kenntnisse

Verlangt werden also umfangreiche Grundkenntnisse, weniger aber vertiefte theoretische Details. Der Prüfungsteilnehmer soll nachweisen, dass er in der Lage ist, Probleme der betrieblichen Praxis zu analysieren und Lösungsmöglichkeiten unter Beachtung der maßgeblichen Einflussfaktoren zu bewerten. Diesem Anspruch folgt der vorliegende „5 vor“-Titel.2

drei Klausuren

Die Qualifikationsinhalte werden in der schriftlichen Prüfung – zusammen mit dem Handlungsbereich „Geschäftsvorfälle erfassen und nach Rechnungslegungsvorschriften zu Abschlüssen führen“ sowie einem Teil des Handlungsbereichs „Kommunikation, Führung und Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern sicherstellen“ – in der ersten von drei Prüfungsklausuren handlungsorientiert abgefragt.

Maximal können ca. 12 Punkte erreicht werden, das entspricht einer Bearbeitungszeit von ca. 30 Minuten. Für diese vergleichsweise niedrige Punktzahl ist ein hoher Lernaufwand erforderlich, weil das Themenspektrum sehr umfangreich ist.

Hinweis

Die Verteilung der Handlungsbereiche auf die Aufgabenstellungen ist in der Prüfungsverordnung vom 26. 10. 2015 nicht festgelegt.

Weil in der mündlichen Prüfung neben dem Handlungsbereich „Jahresabschlüsse aufbereiten und auswerten“ auch andere Handlungsbereiche einzubeziehen sind, müssen die Teilnehmer ihr Wissen zum Handlungsbereich „Ein internes Kontrollsystem sicherstellen“ bis zu diesem Zeitpunkt – der mehrere Monate nach der schriftlichen Prüfung liegen kann – präsent halten oder sich wieder aneignen.

II. Arten von Risiken identifizieren und dokumentieren

3Risiken und Chancen haben sich für Unternehmen stark erhöht. Dies liegt einerseits an den Änderungen von soziologischen, politischen, demographischen und ökologischen Rahmenbedingungen, aber auch betriebswirtschaftliche Trends haben Einfluss auf die Unternehmensrisiken. Die hohe Zahl von Insolvenzen, veränderte rechtliche Rahmenbedingungen und die Globalisierung der Märkte zeigen die wirtschaftliche Bedeutung von Risiken und damit die Notwendigkeit eines effektiven Risikomanagements.

1. Bestehende Risiken für das Unternehmen

Potenziale ausschöpfen

Jede unternehmerische Tätigkeit ist mit Risiken verbunden; es besteht die Gefahr, dass durch externe oder interne Einflüsse die Unternehmensziele nicht oder nicht vollständig erreicht werden. Erst ihre vollständige Erfassung und wirksame Steuerung ermöglicht aber einem Unternehmen, das vorhandene Potenzial vollständig auszuschöpfen. Risiken, die verstärkt durch veränderte Bedingungen im Umfeld entstehen, machen die Einführung eines Risikomanagements unerlässlich. Der Unternehmensleitung soll dadurch ermöglicht werden, Krisen vom Unternehmen abzuwenden.

1.1 Risikodefinition

verschiedene Sichtweisen

Die traditionelle Sichtweise („im engeren Sinne“) geht davon aus, dass ein „Risiko“ einen möglichen Nachteil durch Abweichung von einer Zielgröße beschreibt, der zu einem Verlust führt. Eine Betrachtung möglicher positiver Abweichungen als „Chancen“ findet dabei nicht statt, das Risiko wird als schicksalhafte Bedrohung gesehen.

6Nach neuerer Auffassung („im weiteren Sinne“) umfasst ein Risiko positive und negative Abweichungen von einem betrieblichen Ziel und schließt damit auch die Chancen ein. Die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen stehen im Mittelpunkt der Betrachtung.

7Beide Definitionen haben gemeinsam, dass die angestrebte Zielerreichung vor dem Hintergrund der Ungewissheit über den möglichen Zielerreichungsgrad beurteilt wird.

Merke

Ein Risiko ist die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung von einem geplanten Unternehmensziel, die durch ein Ereignis oder durch eine Entscheidung verursacht wird. Die positive Abweichung von dem Erwartungswert wird auch als „Chance“ bezeichnet.

Die Höhe der Risiken ist abhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit und der möglichen Schadenshöhe.

Merke

Risiko = Schadensausmaß · Eintrittswahrscheinlichkeit

Risikomatrix

Mit einer Risikomatrix können Gefährdungen systematisch klassifiziert werden:

ABB. 1: Risikomatrix

Geringes Risiko: Kein Handlungsbedarf, keine Risikoreduzierung notwendig.

Mittleres Risiko: Handlungsbedarf, Risikoreduzierung notwendig.

Hohes Risiko: Dringender Handlungsbedarf, Risikoreduzierung dringend notwendig.

Interdependenzen

Allerdings werden Risiken mit einer solchen Matrix nur isoliert betrachtet, mögliche Interdependenzen zwischen verschiedenen Risiken können nicht dargestellt werden. Tatsächlich können sich Risiken aber

gegenseitig aufheben (kompensatorischer Effekt) oder

gegenseitig verstärken (kumulativer Effekt).

Merke

Eine Risikomatrix zeigt die unternehmerischen Risiken in Abhängigkeit von ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und der Schadenshöhe.

Hinweis

Vgl. dazu auch Tz. 192 ff. (Risiko-Kontroll-Matrix).

1.2 Möglichkeiten der Risikobegrenzung

9Zur Absicherung der Risiken, die grundsätzlich stufenweise erfolgt, steht dem Unternehmen ein Bündel von Maßnahmen zur Verfügung:

unterschiedliche Absicherung

ABB. 2: Risikobegrenzung

10 Vermeidung: Aktivitäten, die Risiken verursachen, sollen nicht durchgeführt werden. Das Risiko wird damit vollständig vermieden, allerdings besteht auch die Gefahr, dass dadurch Chancen nicht genutzt werden können.

Beispiele

Verzicht auf toxische Stoffe, keine Produktion im Ausland, keine minderwertigen Ersatzstoffe

11 Verringerung: Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses soll geringer und dadurch das Risikopotenzial auf ein akzeptables Maß reduziert werden. Durch Risikodiversifikation können Risiken gegeneinander ausgeglichen werden.

Beispiele

Sorgfältige Lagerung von brennbaren Materialien, Berücksichtigung der Vorgaben der Berufsgenossenschaften, verstärkte Wartung der Produktionsanlagen, Weiterbildung der Mitarbeiter, ausschließlich Verarbeitung von hochwertigen Materialien

12 Begrenzung: Die Höhe eines möglichen Schadens soll durch Festlegung definierter Obergrenze eingeschränkt werden.

Beispiel

Begrenzung des Zinsänderungsrisikos bei Darlehen mit variablem Zins durch Kauf eines Cap bzw. Floor

13 Risikotransfer: Das Schadensrisiko kann gegen Zahlung einer Prämie auf eine Versicherung abgewälzt werden. Der Risikoträger wechselt, das Risiko wird auf Dritte übertragen.

Beispiele

Produkthaftpflichtversicherung, Maschinenversicherung

Auch durch Vertragsgestaltung ist ein Risikotransfer möglich. Das Ausmaß ist dann von der Verhandlungsmacht der Beteiligten abhängig.

14 Risikoübernahme: Risiken können von Unternehmen bewusst selbst getragen werden. Die Gründe können darin liegen, dass eine Neutralisierung nicht gelingt oder dass Risiken eingegangen werden, um potenzielle Chancen wahrnehmen zu können.

1.3 Risikoarten

verschiedene Einteilungen

Die Risiken können nach verschiedenen Kriterien unterschieden werden:

15 Bei symmetrischen Risiken steht dem möglichen Verlust auch eine Chance gegenüber, bei asymmetrischen Risiken besteht keine Chance.

Beispiele

Die Risiken bei Schwankungen des Aktienkurses stellen ein symmetrisches Risiko dar, weil sich die Aktienkurse noch oben und unten verändern können. Das Risiko, dass eine Anlage durch Brand zerstört wird, ist asymmetrisch; aus dem Ereignis ergibt sich keine Chance.

16 Strategische Risiken entstehen durch langfristige Entscheidungen der Unternehmensleitung, operative Risiken betreffen kurzfristig Teile des betrieblichen Prozesses der Leistungserstellung.

Beispiele

Ein Produktionsausfall durch eine defekte Maschine stellt ein operatives Risiko dar. Die Errichtung eines Werkes im Ausland beinhaltet dagegen ein strategisches Risiko.

17 Während bei quantifizierbaren Risiken das Ausmaß des möglichen Schadens bewertet werden kann, können die Auswirkungen von nicht-quantifizierbaren Risiken nicht direkt gemessen werden.

18 Externe Risiken ergeben sich aus unvorhergesehenen unternehmerischen Rahmenbedingungen (z. B. durch Umwelteinflüsse), interne Risiken ergeben sich aus dem leistungswirtschaftlichen oder finanzwirtschaftlichen Prozess im Unternehmen selbst.

Beispiele

Marktentwicklungen, Gesetzesänderungen und Naturkatastrophen stellen externe Risiken dar. Produktions- und Absatzrisiken sind interne Risiken.

Exkurs

SWOT-Analyse

Interne und externe Stärken und Schwächen fließen in die SWOT-Analyse ein. Sie untersucht, ob sich die spezifischen Stärken und Schwächen des Unternehmens so in der Unternehmensstrategie wiederfinden, dass angemessen auf Veränderungen der Unternehmensumwelt reagiert werden kann. Es handelt sich um ein weit verbreitetes Instrument der Situationsanalyse, das sowohl zur strategischen Unternehmensplanung als auch in einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzt werden kann.

Als interne Einflussfaktoren werden die Fähigkeiten und Ressourcen verstanden, über die das Unternehmen verfügen kann. Anhand der entscheidenden Erfolgsfaktoren werden sie auf ihre Relevanz hin überprüft. Alle diese Faktoren sind von internen Entscheidungen abhängig und deshalb beeinflussbar.

Auf externe Einflussfaktoren hat das Unternehmen dagegen keinen direkten Einfluss. Sie ergeben sich aus den Trends und Veränderungen der unternehmerischen Umgebung.

Als Chancen dürfen dabei nur die Faktoren Berücksichtigung finden, die aufgrund der vorhandenen oder strategischen Ressourcen auch tatsächlich genutzt und zudem in die Unternehmenspolitik integriert werden können. Risiken stellen dagegen die Bereiche dar, in denen das Unternehmen nicht gut aufgestellt erscheint und in denen deshalb Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen werden müssen.

Die SWOT-Analyse kann nicht darstellen, welche Maßnahmen gegebenenfalls zu ergreifen sind, sondern es lassen sich lediglich Hinweise ablesen, ob und an welchen Stellen präventive Reaktionen erforderlich sind.

20 Nach der Art der Schädigung wird zwischen Personenrisiken und Sachrisiken unterschieden.

Beispiele

Ein Forderungsausfall oder ein Maschinenschaden sind Sachrisiken. Die Gefahr eines Unfalls stellt ein Personenrisiko dar.

21 Leistungswirtschaftliche Risiken ergeben sich aus dem Prozess der betrieblichen Leistungserstellung und bei der Verwertung auf den Märkten.

Beispiele

Das Beschaffungsrisiko und die Abhängigkeit von Kunden stellen leistungswirtschaftliche Risiken dar.

22 Finanzwirtschaftliche Risiken betreffen die Liquiditäts- bzw. die Kapitalbeschaffung, deren Risiko in der Unsicherheit zukünftiger Zahlungsströme besteht.

Das Marktpreisrisiko bezieht sich auf die mögliche negative Entwicklung der Marktpreise für die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens.

Die Unsicherheit über die Zahlungsmoral, -fähigkeit und -möglichkeit der Kunden drückt sich im Schuldnerbonitätsrisiko aus.

Das Liquiditätsrisiko ergibt sich aus dem Finanzierungsspielraum des Unternehmens.

Beispiele

Finanzwirtschaftliche Risiken bestehen z. B. durch Wechselkursschwankungen und durch Forderungsausfälle.

23 Risiken aus der Unternehmensführung: Organisation, Führungsstil, Unternehmenskultur.

24 Ökologische Risiken wie Unwetter, Überschwemmungen und Zerstörungen durch Blitzschlag können die Produktion direkt beeinflussen und besonders auf die Lieferketten einwirken.

25Die nachfolgende Tabelle fasst die möglichen Kriterien zur Risikobeschreibung zusammen:

Um die Bedeutung der Einzelrisiken erkennen zu können, dürfen sie nicht isoliert betrachtet werden, sondern müssen – entsprechend ihrer relativen Bedeutung auf die Unternehmensentwicklung – gewichtet und zusammengefasst werden.

Hinweis

Risikoarten lassen sich in handlungsorientierte Zusammenhänge, die in der Prüfung thematisiert werden sollen, leicht integrieren. Deshalb sollten die Kategorien bekannt sein.

1.3.1 Identifikation von Risiken

Methoden zur Ermittlung von Risiken

Verbleibende Risiken müssen frühzeitig erkannt und möglichst vollständig und strukturiert erfasst werden. Dazu stehen unterschiedliche Methoden zur Verfügung; ihre Auswahl richtet sich nach dem spezifischen Risikoprofil des Unternehmens.

1.3.1.1 Befragung

vielfältig einsetzbar

Befragungen können mit einem Fragebogen oder mit einer Checkliste erfolgen. Mitarbeiter kennen im Allgemeinen die Risiken an ihrem Arbeitsplatz und können sehr oft auch Verbesserungsvorschläge machen.

Befragungen sind universell anwendbar, können aber nicht alle Risiken aufdecken.

1.3.1.2 Prüfung von Unterlagen und Dokumenten

28Das Studium von schriftlichen Aufzeichnungen kann Hinweise auf mögliche und vorhandene Risiken geben. Weil sich Schadensfälle auch auf die Bilanzen eines Unternehmens auswirken, lassen sich daraus ebenfalls Risikopotenziale erkennen.

1.3.1.3 Betriebsbesichtigungen

persönliche Eindrücke

Persönliche Besuche ermöglichen eine unmittelbare Informationsbeschaffung, die eine Schadens- und Risikopotenzialprognose ermöglichen.

1.3.1.4 Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse

präventive Analyse

Die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse (FMEA) folgt dem Grundgedanken der vorsorgenden Fehlervermeidung anstelle einer nachsorgenden Fehlererkennung und -korrektur durch frühzeitige Identifikation potenzieller Fehlerursachen. Auf diese Weise werden ansonsten anfallende Kontroll- und Fehlerfolgekosten in der Produktionsphase oder beim Kunden vermieden. Aus der Wahrscheinlichkeit des Auftretens eines Fehlers (A), der Bedeutung der Folgen (B) und der Chance ihrer Entdeckung (E) wird eine Risikoprioritätszahl (RPZ) ermittelt, mit deren Hilfe auf einer Skala die Bedeutung eines Problems festgestellt werden kann:

Die Fehler-Möglichkeiten-Einfluss-Analyse ist universell auf alle Prozesse anwendbar und hat sich mittlerweile in vielen Branchen etabliert.

1.3.1.5 Morphologische Analyse

Variationen

Mit einem „Morphologischer Kasten“ („Zwicky-Box“) können auch komplexe Problembereiche vollständig erfasst und alle möglichen Lösungen vorurteilslos analysiert werden.

Diese Methode kommt zum Einsatz, wenn ein Risiko schon recht gut durchdacht ist und nur noch Details der Lösung festgelegt werden müssen. Dazu wird das Problem in abgegrenzte Teilaspekte geteilt und durch die systematische Variation möglicher Merkmalsausprägungen wird das Lösungsoptimum ermittelt. Die Schwachstellen anderer Lösungen können leicht erkannt und gegebenenfalls beseitigt werden.

1.3.1.6 Ishikawa-Diagramm

Erkennen verschiedener Ursachen

Das Ishikawa-Diagramm – auch „Ursache-Wirkungs-Diagramm“ oder „Fischgrät-Diagramm“ genannt – ermöglicht eine strukturierte Vorgehensweise zur systematischen Analyse der Ursachen eines Risikos. Dabei wird die Grobstruktur eines Flussdiagramms in Form eines Fischgrätmusters gezeichnet. Das Problem wird am „Kopfende“ benannt und die vier Hauptarme werden mit den Begriffen „Mensch“, „Maschine“, „Methode“ und „Material“ beschriftet. Anschließend werden diesen Kategorien mögliche Problemursachen zugeordnet. Durch diese Form der Vorstrukturierung wird deutlich, dass ein Risiko mehrere verschiedene Ursachen haben kann und die Lösung dann alle Einflussfaktoren berücksichtigen muss.

ABB. 3: Ishikawa-Diagramm

1.3.1.7 Fehlerbaumanalyse

kritische Pfade

Mit der Fehlerbaumanalyse kann festgestellt werden, welches Verhalten eines Produktes oder Prozesses ein Risiko darstellt. Man geht also von einem bestimmten möglichen Fehler aus (z. B. „WLAN funktioniert nicht“), sucht „rückwärts“ nach den kritischen Pfaden, die Ursache dafür sein können, und verfolgt, welche Konsequenzen daraus entstehen. Die Ereignisse werden unter Berücksichtigung der Eintrittswahrscheinlichkeiten logisch miteinander verknüpft. Bei konsequenter Durchführung werden alle Kombinationsmöglichkeiten erkennbar, die zu einem Risiko werden können.

ABB. 4: Fehlerbaumanalyse

1.3.1.8 Brainstorming

freie Assoziation

Ideen, Anregungen und Lösungsvorschläge zur Vermeidung oder Beseitigung von Risiken werden in freier Assoziation ohne Diskussion, Erläuterungen oder Kommentierungen in einer Gruppe gesammelt. Die Teilnehmer bringen ihr Wissen ein, das Ergebnis wird aber stets durch die Gruppe erarbeitet.

Der wesentliche Vorteil des Brainstormings liegt in der schnellen Ideenfindung, weil keine größeren Vorbereitungen erforderlich sind. Durch das Brainstorming werden aber noch keine fertigen Lösungen entwickelt. Erst nach dem eigentlichen Prozess der Ideenfindung werden die Beiträge ausgewertet und auf ihre Verwertbarkeit für die Risikominimierung hin geprüft.

1.3.1.9 Brainwriting

35Beim Brainwriting handelt es sich um eine Abwandlung des Brainstormings. Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass die Ideen ohne Zeitdruck gesammelt und schriftlich festgehalten werden.

1.3.1.10 Delphi-Methode

Expertenbefragung

Bei dieser Schätzmethode wird aus vielen einzelnen Urteilen zur zukünftigen Entwicklung der Risiken eine Gesamtprognose entwickelt. Dazu werden Experten anonym in mehreren Befragungsrunden gebeten, Einschätzungen abzugeben. Ab der zweiten Runde kennen sie die Urteile der anderen Teilnehmer, dadurch soll eine einheitliche Einschätzung erreicht werden.

1.3.1.11 Szenarioanalyse

Vergangenheitsdaten

Mit einer Szenarioanalyse werden aus einer großen repräsentativen Zahl von Vergangenheitsdaten durch Prognosen mögliche zukünftige Entwicklungen bestimmt. Sie simuliert potenziell mögliche Zukunftssituationen. Daraus können Konsequenzen für die unternehmerischen Entscheidungen abgeleitet werden.

Ausgehend von einem Ist-Zustand können die möglichen Entwicklungen mit einem Szenario-Trichter dargestellt werden:

ABB. 5: Szenario-Trichter

Hinweis

Die Methoden zur Identifikation von Risiken müssen nicht im Detail beschrieben werden können. Es genügt, wenn ihre wesentlichen Eigenschaften skizziert werden können.

38Mithilfe dieser Methoden werden die Einzelrisiken möglichst vollständig erfasst und Risikokategorien zugeordnet, die aus dem internen Steuerungsmodell abgeleitet werden. Die nachfolgende Tabelle zeigt Beispiele:

1.3.2 Frühwarnsysteme

Identifikation verdeckter Risiken

Frühwarnsysteme optimieren die Steuerbarkeit eines Unternehmens, weil rechtzeitige und umfassende Reaktion helfen, Gefahren abzuwenden oder Folgeerscheinungen zu mildern und damit das Erfolgspotenzial eines Unternehmens zu erhalten.

Frühwarnindikatoren sollen auf bereits vorhandene, aber noch verdeckte Gefahren hinweisen. Je eher Risiken identifiziert werden, desto wirkungsvoller können notwendige Gegenmaßnahmen ergriffen werden, weil ausreichend Zeit bleibt, Strategien zur Abwendung des Risikos bzw. zur Reduzierung der Risikoauswirkung einzuleiten. Unterschieden werden dabei Umfeldindikatoren und Unternehmensindikatoren:

1.3.3 Bewertung von Risiken

40Die Bedeutung von Risiken in einem Unternehmen hängt davon ab, wie hoch die Eintrittswahrscheinlichkeit ist und welches Ausmaß der verursachte Schaden erreichen kann. Zur Kategorisierung können tabellarische Übersichten mit Relevanzklassen dienen, z. B.:

Erwartungswert

Der Erwartungswert für ein Risiko ergibt sich aus der Multiplikation der Eintrittswahrscheinlichkeit mit der Höhe des möglichen Schadens. Das rechnerische Ergebnis ist ein Mittelwert, gegen den die tatsächlichen Ergebnisse bei einer großen Zahl von Fällen konvergieren.

41Zur Bewertung stehen der „Top-down“- oder der „Bottom-up“-Ansatz zur Verfügung, wobei aber auch Kombinationen möglich sind.

Bei der Top-down-Methode stehen die Wirkungen der Risiken auf Erträge, Aufwand und letztlich das Ergebnis der Gewinn- und Verlustrechnung im Mittelpunkt der Betrachtungen. Sie ermöglicht eine schnelle Erfassung der strategischen Risiken.

Die Bottom-up-Methode setzt bei den Risikoursachen an, verfolgt die Wirkungsketten und analysiert auf diese Weise mögliche Folgen für das Gesamtunternehmen.

1.3.4 Aggregation der Risiken

Risikotragfähigkeit

Die Kumulation von Einzelrisiken kann für ein Unternehmen existenzgefährdend sein, weil sie in ihrer Gesamtheit die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens belasten. Deshalb muss neben den Einzelrisiken zusätzlich immer auch das aggregierte Gesamtrisiko des Unternehmens ermittelt werden.

Merke

Die Summe der Einzelrisiken entspricht i. d. R. nicht dem gesamten Unternehmensrisiko.

Erst die Beurteilung des gesamten Risikoumfangs ermöglicht die Einschätzung, ob das Unternehmen die ermittelten Risiken tatsächlich dauerhaft tragen kann oder ob der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist.

43Dazu können die Risiken jedoch nicht einfach addiert werden:

Das Gesamtrisiko würde dadurch massiv überschätzt, weil bei einer einfachen Addition das gemeinsame und gleichzeitige Eintreten aller Risiken unterstellt wird. Tatsächlich treten aber nicht alle Risiken gleichzeitig auf.

Einzelne Risiken können eine direkte – positive oder negative – Auswirkung auf andere Risiken haben. Von besonderer Bedeutung sind Einzelrisiken, die maßgeblich das Gesamtrisiko beeinflussen.

Es können sich Wechselwirkungen zwischen den Risiken ergeben.

Die Ermittlung der relativen Bedeutung einzelner Risiken bildet die Grundlage für gezielte Gegenmaßnahmen.

Bei der Aggregation werden solche Effekte berücksichtigt.

44Die Risikoaggregation schafft die Verbindung zwischen Risikomanagement, Controlling und Unternehmensführung, weil die Bestimmung des Gesamtrisikos notwendig ist für die Ermittlung des notwendigen risikobedingten Eigenkapitals. Das Eigenkapital und die Liquiditätsreserven sind das Risikodeckungspotenzial eines Unternehmens, weil sie sämtliche risikobedingten Verluste zu tragen haben.

Die komprimierte Zusammenfassung aller im Verlauf der Risikoanalyse identifizierten Einzelrisiken wird auch als Risikoinventar bezeichnet. Es ist u. a. erforderlich, um im Jahresabschluss die Risiken korrekt abbilden zu können.

1.4 Gründe für eine Risikobegrenzung

externe Gründe

Externe Gründe für ein adäquates Risikomanagement:

Die gesetzlichen Bestimmungen zu einem betrieblichen Risikomanagement müssen eingehalten werden.

Globalisierung, Vernetzung und Deregulierungen der Märkte haben zu einer zunehmenden Intransparenz der Unternehmensumwelt beigetragen.

Der Anteil der Fixkosten hat in vielen Unternehmen zugenommen, die Kostenremanenz lässt das Risiko von Fehlinvestitionen steigen.

Die komplexen Leistungsprozesse erhöhen die technische Störanfälligkeit der Produktionsanlagen.

Die Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien birgt die Gefahren des Datenmissbrauchs und verringert tendenziell die Daten- und Systemsicherheit.

Ein wirksames Risikomanagement wirkt sich positiv auf das Unternehmensrating aus und senkt so die Finanzierungskosten.

interne Gründe

Interne Gründe für ein adäquates Risikomanagement:

Sicherung der Existenz des Unternehmens auch in Krisenzeiten,

Verbesserung des Unternehmensratings,

Verbesserung der Kreditkonditionen, Senkung der Fremdfinanzierungskosten,

Erhöhung der Planungssicherheit,

nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes,

Erhöhung der Qualität der unternehmerischen Entscheidungen,

Verbesserung der Funktionsfähigkeit der Geschäftsorganisation.

1.5 Internes Kontrollsystem und Risikomanagementsystem

enge Verzahnung

Das interne Kontrollsystem (IKS) spielt als ein zentraler Bestandteil eines Risikomanagementsystems (RMS) für den planvollen Umgang mit Risiken eine entscheidende Rolle: Nur mit Gesamtlösungen kann das Topmanagement seinem Auftrag gerecht werden. Zwischen dem Risikomanagement, dem IKS und dem Controlling muss eine enge Verzahnung angestrebt werden. Während der Schwerpunkt des RMS auf der Definition der Strategie und Risikobereitschaft des Unternehmens liegt, erfolgt die Überwachung und Steuerung von Risiken durch das IKS. Eine Trennung der beiden Instrumente ist weder sinnvoll noch möglich. Sie werden deshalb gemeinsam betrachtet.

permanenter Prozess

Risikomanagement muss als ein permanenter Prozess verstanden werden, der – wie für andere Managementbereiche auch – als Kreislauf dargestellt werden kann:

ABB. 6: Risikomanagement

2. Interne Risikoquellen für das Unternehmen

49Das interne Risikomanagement muss alle Unternehmensbereiche berücksichtigen, die Risiken können sich im gesamten Leistungsprozess einstellen, sie resultieren aus

den typischen Geschäftsrisiken in den Kernbereichen des Unternehmens wie Strategie, Organisation, Beschaffung, Absatz, Forschung, Entwicklung usw.;

Beispiel

Ein stationäres Handelsunternehmen hat sein Geschäftsmodell dem veränderten Verbraucherverhalten nicht angepasst. Der zunehmende Onlinehandel kann zu einer Existenzgefährdung führen.

den finanziellen Gestaltungsspielräumen;

der operativen Betriebsführung;

dem Personalwesen;

der Organisation (Aufbau- und Ablauforganisation);

der Leitung des Unternehmens.

typische Risiken

Die nachfolgende Tabelle zeigt typische interne Risikobereiche mit Beispielen:

Hinweis

Es ist zu erwarten, dass in der Prüfung auf typische Risikobereiche Bezug genommen wird. Sie sollten deshalb (mit Beispielen) beschrieben werden können.

2.1 Rechtliche Risiken

50Die Rechtsrisiken betreffen alle Unternehmen unabhängig von ihrer Größe und der Branche. Sie können allerdings je nach der Art der Geschäftstätigkeit recht unterschiedlich sein und verursachen oft sehr hohe Kosten.

2.1.1 Vertragsrisiken

51Jedes Unternehmen hat zahlreiche Verträge der unterschiedlichsten Art abgeschlossen. Die rechtlichen Risiken ergeben sich dabei, wenn ein Vertrag nicht die vorgesehenen Wirkungen erzielt, z. B.:

Ein Vertrag kann, selbst wenn beide Vertragspartner zugestimmt haben, ungültig sein.

Bei der Vertragsschließung durch einen Stellvertreter können rechtliche Schwierigkeiten auftreten. Grundsätzlich ist dazu eine Vollmacht erforderlich.

Schlecht gewählte Formulierungen können zu unterschiedlichen Interpretationen und daraus folgenden Rechtsstreitigkeiten führen.

Wenn kritische Regelungen übersehen werden, kann ein Irrtum bei der Willenserklärung durch einen Vertragspartner vorliegen. Bei einem Rechtsstreit muss dann festgestellt werden, worauf die strittige Willenserklärung gerichtet war.

Ein systematisches Vorgehen zur Kontrolle und Überwachung von möglichen Vertragsrisiken sollte fester Bestandteil eines IKS sein. Dazu ist eine eigene Rechtsabteilung oder professionelle externe Unterstützung notwendig.

2.1.2 Rechtsstreitigkeiten

Merke

52Ein Rechtsstreit ist eine Auseinandersetzung in einer rechtlichen Angelegenheit zwischen zwei Personen oder Organisationen mit entgegenstehenden Interessen.

In einem gerichtlichen Verfahren wird die Angelegenheit überprüft und durch ein unabhängiges Gericht entschieden. Die Partei, die den Rechtsstreit verliert, muss sämtliche Anwalts- und Gerichtskosten übernehmen – auch die der Prozessgegner.

2.1.3 Strafen

53Durch vertragliche Vereinbarungen oder gerichtliche Entscheidungen kann die Verpflichtung zur Zahlung von Bußgeldern oder Geldstrafen entstehen.

2.1.4 Schadensersatz

54Ansprüche auf Ersatz eines Schadens können aufgrund von privatrechtlichen Verträgen oder gesetzlichen Regelungen bestehen.

Literatur „Wer zum Schadensersatz verpflichtet ist, hat den Zustand herzustellen, der bestehen würde, wenn der zum Ersatz verpflichtende Umstand nicht eingetreten wäre.“ (§ 249 Abs. 1 BGB)

Kundenansprüche

Bei einer fehlerhaften Ware oder Leistung kann ein Kunde Ansprüche geltend machen aus

Gewährleistung: Gesetzliche Haftung des Verkäufers.

Garantieleistungen: Freiwillige Haftung des Herstellers oder Verkäufers.

Produkthaftung: Verschuldensunabhängige gesetzliche Haftung des Herstellers für Schäden, die durch seine fehlerhafte Ware entstanden sind.

2.1.5 Unfälle

55Arbeitsunfälle stellen ein erhebliches Rechtsrisiko dar. Berufsgenossenschaften und Staatsanwaltschaft prüfen, ob aufseiten des Unternehmens die notwendigen Sicherheitsvorkehrungen getroffen worden sind. Durch die lückenlose Dokumentation aller Aktivitäten zum Schutz der Arbeitnehmer lässt sich das Risiko eines Schadensersatzes verringern.

2.1.6 Steuerrisiken

56Steuerrisiken entstehen, weil jede steuerliche Gestaltungsmöglichkeit genutzt werden soll. Es ist aufgrund der Komplexität des Steuerrechts jedoch schwierig, die verschiedenen steuerlichen Aspekte vollständig richtig zu beurteilen. Unternehmen sind daher gezwungen, ihre Steuerpolitik kurzfristig auszurichten. Weil der Gesetzgeber periodische Steuern sogar rückwirkend verändern kann, besteht die Gefahr, dass eine zu Jahresbeginn getroffene Steuerentscheidung durch die Entwicklung der Rechtslage nicht den erhofften Vorteil bringt.

Hinweis

Neben diesen internen existieren weitere Rechtsrisiken, die durch die Unternehmen nicht zu beeinflussen sind, z. B.:

gewaltsame Auseinandersetzungen,

Behinderung des Warenverkehrs durch Zölle und nichttarifäre Einschränkungen,

Einschränkung des Zahlungsverkehrs durch Konvertierungs-, Transfer- und Zahlungsverbote,

Regelungen des Urheberrechtes,

Beschränkung des Technologietransfers,

Regelungen des Verwaltungs- und Verfahrensrechts,

arbeits- und sozialrechtliche Bestimmungen.

Weil in der Prüfung nur das IKS thematisiert werden kann, können externe Risiken keine wesentliche Rolle spielen. Es ist aber sorgfältig zwischen externen und internen Risiken zu unterscheiden.

2.2 Wirtschaftliche Risiken

57Wirtschaftliche Risiken ergeben sich insbesondere aus der finanziellen Situation des Unternehmens und aus dem Vertriebsbereich.

2.2.1 Finanzielle Risiken

Liquiditäts- und Finanzplanung

Finanzrisiken haben ihren Ursprung in einer nicht ausreichend vorausschauenden Liquiditäts- und Finanzplanung. Sie ist von entscheidender Bedeutung für die Entwicklung von Kredit- und Zinsrisiken aus dem laufenden Geschäftsbetrieb.

Literatur Zu finanziellen Risiken vgl. ausführlich den „5 vor“-Titel zum Handlungsbereich „Finanzmanagement des Unternehmens wahrnehmen, gestalten und überwachen“.

Бесплатный фрагмент закончился.