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Name: 30 Minuten Mentoring
ISBN: 9783956237256

Tinka Beller, Gabriele Hoffmeister-Schönfelder

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Tinka Beller Gabriele Hoffmeister-Schönfelder

30 Minuten

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg

Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen

Lektorat: Eva Gößwein, Berlin

Grafiken: Martin Zech Design, Bremen

Autorenfotos: Stefan Bungert, Hamburg

Hinweis:

Das Buch ist sorgfältig erarbeitet worden. Dennoch erfolgen alle Angaben ohne Gewähr. Weder die Autorinnen noch der Verlag können für eventuelle Nachteile oder Schäden, die aus den im Buch gemachten Hinweisen resultieren, eine Haftung übernehmen.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-844-3

ISBN epub: 978-3-95623-725-6

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Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.

Kurze Lesezeit

In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.

Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.

Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen.

Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.

Inhalt

Vorwort

1. Einführung ins Mentoring

Formen, Zielgruppen und Themen

Internes Mentoring

Cross-Mentoring

2. Aufgaben im Mentoring

Ihre Rolle als Mentee

Ihre Rolle als MentorIn

Die Rolle des Unternehmens

3. Herausforderung Matching

Mis-Matching – Mögliche Gründe

Mis-Matching – Der richtige Umgang

Mis-Matching – Potenzielle Alternativen

4. Feedback im Mentoring

Feedback – An die Projektgruppe

Feedback – Von den MentorInnen

Feedback – Von den Mentees

Projektablaufplan für ein Mentoring-Programm

Fast Reader

Die Autorinnen

Weiterführende Literatur

Vorwort

In Zeiten von Digitalisierung, Arbeit 4.0 und dem Ziel, größtmögliche Effizienz in Arbeitsabläufen zu erreichen, erscheint das Instrument Mentoring geradezu altmodisch: Eine erfahrene Person (MentorIn) begleitet eine weniger erfahrene Person (Mentee) ein Stück auf ihrem beruflichen und zum Teil persönlichen Weg. Die Ursprünge reichen tatsächlich weit zurück, bis in die griechische Mythologie: Als Odysseus auf große Fahrt ging, bat er seinen Freund Mentor, während seiner Abwesenheit für seinen Sohn Telemachos zu sorgen. Grundsätzlich hat sich seit dieser Zeit im Mentoring wenig geändert. Primär geht es um zwei Personen, die in einem geschützten Rahmen miteinander sprechen und voneinander lernen.

Damit aus Ihrem Mentoring, sei es als Mentee oder MentorIn, ein erfolgreiches Mentoring wird, bedarf es einiger weiterer Vorüberlegungen und Voraussetzungen, die wir Ihnen im Folgenden exemplarisch vorstellen. Neben der gegenseitigen persönlichen Sympathie müssen die Mentees und MentorInnen sich zum Beispiel auch auf verschiedenen Hierarchieebenen befinden, es muss einen klar definierten Programmrahmen inkl. Anfang und Ende geben und natürlich muss die Zusammenstellung der „richtigen“ Tandems (Mentee & MentorIn) gewährleistet sein.

Mit der Erfahrung von mehr als 4500 erfolgreich gematchten (zusammengestellten) und begleiteten Tandems möchten wir Sie für die professionelle Ein- und Durchführung von Mentoring begeistern. Im Idealfall ist das Ergebnis eine Win-win-win-Situation: Neben den Mentees und MentorInnen, die von dem gegenseitigen direkten Austausch profitieren, bietet es für Unternehmen und Arbeitgeber eine nachhaltige Personalentwicklungsmaßnahme und die Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität.

Viel Freude als Mentee, MentorIn oder Mitglied der Projektgruppe wünschen Ihnen

Tinka Beller & Gabriele Hoffmeister-Schönfelder

PS: Mentoring hat viel mit der Sichtbarkeit der Teilnehmenden, sowohl der Frauen als auch der Männer, zu tun. Wir haben uns daher für die Schreibweise „MentorInnen“ bzw. „Mentor und Mentorin“ entschieden, um dieser Sichtbarkeit auch beim Schreiben gerecht zu werden.

1.Einführung ins Mentoring

Mentoring bezeichnet die Beziehung von (in der Regel) zwei Personen: Mentee und MentorIn. Die im Folgenden beschriebenen Programme zeigen Ihnen die formellen Formen des Mentorings und die dafür erforderlichen Voraussetzungen auf. Das sind z. B. eine klar identifizierte Zielgruppe, definierte Ziele der Mentees und ein strukturiertes Auswahlverfahren. Dieses institutionalisierte Mentoring unterscheidet sich durch Art und Gestaltung von informellen Mentoring-Beziehungen. Vermutlich hat fast jede(r) im Arbeits- oder Privatleben schon entsprechende Situationen erlebt, ohne sich dabei explizit als Mentee oder MentorIn zu fühlen. Vielleicht hatten Sie einen erfahrenen Kollegen, der Sie als Neuling unter seine „Fittiche“ genommen hat, oder Sie haben an der Uni eine Studentin eines unteren Semesters betreut? Auch das ist Mentoring.

1.1Formen, Zielgruppen und Themen

Wo Mentoring endet und eine andere Maßnahme beginnt, ist auch unter ExpertInnen mitunter nicht unstrittig. Besonders zum Coaching ist die Abgrenzung zum Teil nicht ganz deutlich. Einen Überblick über weitere Methoden der Personalentwicklung und die jeweiligen Schwerpunkte bietet Ihnen die Grafik auf der gegenüberliegenden Seite.

Unabhängig von der Form des Mentorings lassen sich verschiedene Zielgruppen und häufig genannte Zielsetzungen unterscheiden:

PotenzialträgerInnen im Unternehmen (internes oder Cross-Mentoring)

ältere MitarbeiterInnen im Unternehmen (internes Generationen-Mentoring)

junge bzw. werdende Väter im Unternehmen (internes bzw. Cross-Mentoring)

SchülerInnen (Cross-Mentoring)

Bei den formellen Programmen gibt es grundsätzlich zwei verschiedene Formen des Mentorings. Beim internen Mentoring kommen Mentees und MentorInnen aus demselben Unternehmen (aber nicht aus derselben Abteilung!), beim Cross-Mentoring aus verschiedenen Unternehmen und in vielen Fällen sogar aus ganz unterschiedlichen Branchen.

Abb. 1: Methoden der Personalentwicklung im Überblick

Themen für interne Mentoring-Programme

Je nach Zielgruppe unterscheiden sich die individuellen Themen und Ziele der Teilnehmenden, es gibt jedoch Themen, die für internes Mentoring besonders geeignet sind und regelmäßig von den Mentees genannt werden:

Unterstützung nach der Übernahme einer neuen Position innerhalb des Unternehmens

Hilfe bei der strategischen Karriereplanung

Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens bzw. einer bestimmten Abteilung, z. B. zwischen Generationen

gezielter Austausch mit KollegInnen in gleichen Lebenssituationen (z. B. Rückkehr aus der Elternzeit, Reduzierung der Arbeitszeit für Väter etc.)

Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Feedback zur eigenen Person

Vorbereitung auf den nächsten Karriereschritt

gesteuerte Nachfolgeplanung innerhalb des Unternehmens oder einer Abteilung

Erhöhung unterrepräsentierter Personengruppen in bestimmten Abteilungen (z. B. durch Bildung altersund geschlechtsgemischter Teams)

Es können mehrere Themen gleichzeitig für die Mentees relevant sein. Gerade für (werdende) Väter der jüngeren Generation ist z. B. das Thema „Elternzeit“ in vielen Fällen präsenter als für die (meist) ältere Generation der Vorgesetzten. Für diese Mentees sind häufig die Themen „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“, „strategische Karriereplanung“ und „Wahrnehmung der eigenen Person“ relevant und sie wünschen sich dafür eine Begleitung.

Themen für Cross-Mentoring-Programme

Grundsätzlich geeignete und häufig genannte Themen für das Cross-Mentoring sind:

eine Unterstützung in der Standortbestimmung und weiteren Karriereplanung

offenes und unvoreingenommenes Feedback einer neutralen Führungsperson

ein offener Austausch und Hilfestellung, ob eine Fach- oder Führungslaufbahn angestrebt werden soll

ein Erfahrungsaustausch, ob und wie sich Karriere und Familie miteinander vereinbaren lassen

Hilfestellung bei evtl. Konflikten oder Unsicherheiten im eigenen Unternehmen

der Wunsch, das eigene Netzwerk unternehmensübergreifend zu erweitern

Austausch auf Augenhöhe

Bei beiden Formen des Mentorings bilden die Mentees (die unerfahrenere Person) und die MentorInnen (die erfahrenere Person) für die Zeit des Programms eine Partnerschaft, ein sogenanntes Tandem.

Eine Besonderheit im Mentoring, und ein Unterschied zu anderen Maßnahmen, sind der Austausch und die Kommunikation beider Teilnehmenden auf Augenhöhe. Dies gilt auch, wenn die MentorInnen erfahrener und in der Hierarchie höhergestellt sind. Im Gegensatz z. B. zu einem LehrerIn-SchülerIn-Verhältnis, in dem es eine klare inhaltliche und disziplinarische Weisungsbefugnis gibt, stehen im Mentoring die Kommunikation miteinander und das Lernen voneinander im Vordergrund. Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch im Tandem sind die wesentlichen Ziele im Mentoring-Programm, unabhängig davon, ob es sich um ein internes oder ein Cross-Mentoring handelt.

Welche Form des Mentorings für welche Unternehmen bzw. welche TeilnehmerInnen geeignet ist, hängt u. a. von der Größe des Unternehmens, der Position der Mentees und den Themen ab, die während des Programms bearbeitet werden sollen. Die Hauptpersonen in beiden Programmen sind die Mentees und ihre Ziele für das Mentoring!

Jede Zielgruppe hat ihre eigenen Zielsetzungen, die es für ein erfolgreiches Programm zu beachten gilt. Bei jeder Form des Mentorings steht der Erfahrungsaustausch auf Augenhöhe im Zentrum.

1.2Internes Mentoring

Wenn Mentee und MentorIn im selben Unternehmen arbeiten, spricht man von internem Mentoring. Wann ist diese Form des Mentorings im Unternehmen sinnvoll?

Da die Mentees und MentorInnen der internen Programme in keiner direkten Hierarchie bzw. Abhängigkeit zueinander stehen dürfen, bietet sich diese Form des Mentorings erst ab einer Unternehmensgröße von ca. 400 MitarbeiterInnen an. Mit MentorInnen, die weisungsbefugt gegenüber den Mentees sind oder in derselben Abteilung arbeiten, kann kein offener und vertrauensvoller Austausch entstehen. Diese absolute Vertraulichkeit ist jedoch eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiches Mentoring. Nur mit dem Wissen, dass die Gesprächsinhalte diskret behandelt werden, können sich beide Seiten auf die zum Teil sehr persönlichen Themen einlassen.

Internes Mentoring bietet dem Unternehmen die Möglichkeit, sowohl einzelne Personen als auch bestimmte Gruppen zu fördern. Ein professionelles Mentoring benötigt ein ausreichendes Budget, das im Vorfeld vereinbart und für das Programm zur Verfügung gestellt wird. Die Erwartung, dass das Programm „nebenbei“ implementiert und betreut werden kann, führt zu Frustrationen und Misserfolgen. Wichtig ist ebenfalls, dass die vom Unternehmen beabsichtigten Ziele im Vorfeld klar definiert werden und deutlich wird, dass es sich um eine professionelle Maßnahme handelt.

Mögliche Ziele sind:

eine Unterstützung der Einarbeitung neuer Führungskräfte

Nachwuchsförderung (z. B. für ehemalige Trainees)

die Erhöhung der Sichtbarkeit bestimmter Personen- oder Berufsgruppen (z. B. Abteilungen, in denen Frauen unterrepräsentiert sind, Mitarbeitende im Vertrieb etc.)

die Förderung einer neuen Unternehmenskultur (z. B. durch die Erhöhung des Anteils von Vätern, die Elternzeit nehmen)

die bessere Vernetzung der Mitarbeitenden innerhalb des Unternehmens

MentorInnen unterstützen die Mentees eines internen Mentoring-Programms u. a. bei Fragen wie:

„Ich bin mir noch unsicher, ob ich Karriere machen möchte. Wie kann ich eine gute Entscheidung treffen?“

„Können Familie und Karriereambitionen miteinander vereinbart werden?“

„Ich weiß, welche Position ich erreichen möchte. Wie komme ich da hin?“

„Nach meiner Beförderung bin ich Vorgesetze(r) meiner ehemaligen KollegInnen. Wie verhalte ich mich jetzt?“

„Ich habe Konflikte mit meinem Vorgesetzten bzw. im Team. Wie kann ich das lösen?“

„Meine Leistungen im Unternehmen sind sehr gut, werden jedoch nicht gesehen. Wie kann ich eine bessere Sichtbarkeit erreichen?“

„Bei Meetings oder Präsentationen bin ich sehr schüchtern. Wie kann ich an meinem Auftreten arbeiten?“

Diese Liste lässt sich beliebig fortsetzen, da die Themen so individuell sind wie die Mentees. Es ist sehr wichtig, dass zu Beginn des Programms von den Mentees genug Themen für die gesamte Programmlaufzeit genannt werden. Es kommt relativ häufig vor, dass sich ein Thema innerhalb des Mentorings schnell klärt bzw. erledigt. Das kann z. B. durch eine Umstrukturierung innerhalb des Unternehmens passieren, in deren Folge der streitbare Kollege nicht mehr zum Team gehört. Oder die Möglichkeit, einen Tag im Homeoffice zu arbeiten, wird gegeben, was zu einer deutlichen Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf führt. Hier ist es Aufgabe der Projektgruppe bzw. der ExpertInnen, die Mentees in der Themenfindung zu stärken und zum Querdenken zu ermutigen, damit das Mentoring-Programm optimal genutzt wird.

Chancen und Grenzen im internen Mentoring

Mentees, die an einem internen Mentoring teilnehmen, erhalten bereits dadurch eine Wertschätzung, dass der Arbeitgeber sie an einer individuellen Personalentwicklungsmaßnahme teilnehmen lässt.

Die Vorteile des internen Mentorings sind schnell darstellbar: Mentees und MentorInnen verfolgen die gleichen Unternehmensziele und kennen die Unternehmensphilosophie. Aufgrund der räumlichen Nähe entfallen meist aufwendige und teure Fahrten und sowohl Mentees als auch MentorInnen sind der Personalabteilung bzw. der Projektleitung bekannt. Die Mentees profitieren von den bestehenden Kontakten und Netzwerken ihrer MentorInnen und können neue Beziehungen im Unternehmen knüpfen. Bei aktuellen Fragen oder Problemstellungen ist der Weg zu den MentorInnen kurz, und in den meisten Fällen ist es möglich, auch zwischen den geplanten Mentoring-Gesprächen einen kurzen Termin zu vereinbaren oder eine Frage zu stellen. Die Mentees werden durch den Kontakt zu ihren MentorInnen im Unternehmen sichtbarer.

Häufig ist auch ein sogenanntes Shadowing Teil des internen Mentorings, d. h., die Mentees begleiten ihre MentorInnen bei der Arbeit oder auf bestimmten Veranstaltungen. Dadurch erleben die Mentees ihre MentorInnen in deren Arbeitsalltag und erweitern ihren Erfahrungshorizont auf einer ganz praktischen Ebene. Tipps und Ratschläge der MentorInnen können so oftmals besser verstanden werden.

Gerade in sehr großen Unternehmen oder Konzernen kann internes Mentoring auch an verschiedenen Standorten stattfinden. Dies bietet die z. B. Möglichkeit, KollegInnen anderer Niederlassungen oder die Arbeit der Hauptverwaltung besser kennenzulernen.

Es gibt jedoch auch Situationen, in denen ein internes Mentoring nicht sinnvoll ist. Die Gründe dafür können sowohl im persönlichen Bereich der Mentees liegen als auch in der Unternehmensorganisation. Exemplarisch hierfür sind z. B.:

Mentees, die in „kritischen“ Bereichen tätig sind (z. B. Revision, Rechtsabteilung, Personalabteilung) oder sehr vorstandsnah arbeiten

Mentees, für deren Themen sich im Unternehmen keine passenden MentorInnen finden lassen (z. B. spezielle Fragestellungen, Internationales, wie eine Entsendung ins Ausland o. Ä.)

Mentees, für die keine persönlich passenden MentorInnen im Unternehmen tätig sind

eine zu geringe Unternehmensgröße

In diesen Fällen sollte alternativ ein Cross-Mentoring in Betracht gezogen werden.

Voraussetzungen für ein internes Mentoring

Voraussetzungen im Unternehmen sind u. a.:

Unternehmensgröße von >400 MitarbeiterInnen

klare Zielsetzung des Unternehmens, was mit dem Mentoring erreicht werden soll

genaue Definition der Zielgruppe (ältere MitarbeiterInnen, PotenzialträgerInnen etc.)

Abstimmung mit dem Betriebs- bzw. Personalrat

klare Kommunikation innerhalb des Unternehmens bzgl. der Zielgruppe

ein transparentes Auswahlverfahren, das allen MitarbeiterInnen und Führungskräften erläutert wird

eine Projektgruppe, die für das gesamte Programm und die Betreuung verantwortlich ist

Transparenz ist eine wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches internes Mentoring-Programm. Die Information, dass im Unternehmen ein internes Mentoring-Programm angeboten wird, sollte so früh und umfassend wie möglich kommuniziert werden. Je nach Unternehmenskultur sind Informationsveranstaltungen, Bekanntmachung im Intranet oder Aushänge möglich. Diese Informationen sollten Folgendes beinhalten:

die Zielsetzung des Unternehmens

die potenzielle Zielgruppe

die Voraussetzungen für eine Teilnahme

die Dauer des Programms

Ergänzend können mögliche Alternativen für die MitarbeiterInnen, die nicht der Zielgruppe entsprechen, genannt werden. Falls Mentoring als ein Bestandteil der Personalentwicklung geplant ist, kann ggf. eine Teilnahme zu einem späteren Zeitpunkt möglich sein.

Die verantwortlichen Führungskräfte sollten ebenfalls vor der Einführung des Programms ausführlich über die geplante Maßnahme informiert werden. Eventuell wird ein(e) MitarbeiterIn als Mentee teilnehmen. Oder das Unternehmen sucht die MentorInnen innerhalb der Führungskräfte und KollegInnen werden direkt angesprochen.

Werden diese Informationen nicht bzw. nur unzulänglich kommuniziert, kann es zu Unstimmigkeiten bzw. Missverständnissen bei den MitarbeiterInnen kommen. Wird bekannt, dass eine bestimmte Personengruppe, z. B. Frauen, durch das Programm gefördert wird, ohne dass die dahinterstehende Absicht kommuniziert wurde, sind Neid und Vorurteile der KollegInnen fast vorprogrammiert. Bei der genannten Zielgruppe können es z. B. männliche Kollegen sein, die sich über die „ungerechtfertigte Frauenförderung“ beschweren, oder auch Kolleginnen, die eine Maßnahme für Frauen ablehnen, weil sie keinen „Bonus aufgrund der Tatsache, dass sie Frauen sind“, wollen oder das Gefühl vermeiden möchten, „einer defizitären Gruppe“ anzugehören, für die ein Extraprogramm angeboten wird. Eine ganz einfache und klare Lösung wäre in diesem Fall, die aktuellen Zahlen des Unternehmens vorzulegen. Ist eine Förderung von Frauen in Führungspositionen das Ziel, kann der bisher erreichte Frauenanteil als Argumentationsgrundlage dienen.

Zusammensetzung und Aufgabe der Projektgruppe

Wie erfolgreich ein Mentoring-Programm wird, hängt primär von den Tandems (Mentees & MentorInnen) ab, die im Mittelpunkt der Maßnahme stehen. Um für die Mentees und MentorInnen ideale Rahmenbedingungen zu gewährleisten, ist es unbedingt erforderlich, dass es im Unternehmen jemanden gibt, der die Verantwortung für das Programm und seine Durchführung hat. Das umfasst u. a. die Planung, die Organisation und das Matching und auch, während der späteren Durchführung als AnsprechpartnerIn für die Tandems zur Verfügung zu stehen. Eine häufige (und falsche!) Annahme ist, dass Mentoring „wie von selbst“ funktioniert. Nach dem Zusammenstellen der Tandems werden diese häufig sich selbst überlassen und haben keine AnsprechpartnerInnen bei Fragen oder Problemen.

Die Aufgabe „Projektgruppe“ wird in vielen Fällen an die Personal- oder Personalentwicklungs-Abteilung übertragen. Diese Konstellation hat Vorteile:

Die PersonalerInnen

… kennen alle Mitarbeitenden im Unternehmen.

… wissen um die Notwendigkeit einer klar strukturierten Maßnahme.

… kennen das Instrument Mentoring und wissen, wie es genutzt werden kann.

… sind für das Unternehmen eine relativ kostengünstige Lösung, da sie vor Ort tätig sind.

… haben teilweise Insider-Wissen über persönliche oder berufliche Probleme der MitarbeiterInnen.

… können sich vorstellen, wer mit wem warum ein gutes Tandem bilden könnte.

Dieses Wissen der PersonalerInnen kann sich jedoch auch als Hindernis darstellen, weil der notwendigerweise neutrale Blick auf die potenziellen Mentees und MentorInnen dadurch verstellt sein kann.

Unterstützung durch externe ExpertInnen

Bei der Implementierung eines internen Mentoring-Programms kann die – zumindest teilweise – Unterstützung externer ExpertInnen sehr sinnvoll sein. Da die Mitglieder der Projektgruppe im selben Unternehmen tätig sind wie die TeilnehmerInnen am Mentoring und damit im weitesten Sinne deren KollegInnen, ist eine neutrale Bewertung der Eignung und das spätere Zusammenstellen der Tandems aus rein sachlicher Perspektive sehr schwierig.

MitarbeiterInnen der Personalabteilung wissen in den meisten Fällen mehr als andere KollegInnen über die potenziellen Mentees. Sie wissen, ob jemand verheiratet, geschieden oder ledig ist. Sie kennen den Krankenstand und sind häufig auch in private Themen wie Trennung oder zu pflegende Angehörige involviert. Dieses Wissen sorgt im Berufsalltag für Verständnis, steht einer neutralen Betrachtung jedoch im Weg. Tatsächliche oder vermeintliche Sympathien oder Antipathien („Die aus der Buchhaltung verstehen sich gar nicht mit den KollegInnen aus dem Marketing!“) verstellen den Blick auf die für das Mentoring relevanten Themen.

Auswahlverfahren für internes Mentoring

Nachdem das Unternehmen sich – ggf. in Zusammenarbeit mit der Projektgruppe und/oder externen ExpertInnen – auf die Zielgruppe und die Anzahl der Tandems geeinigt hat, ist der nächste Schritt das Auswahlverfahren. Wesentlich im Mentoring ist die Freiwilligkeit aller Teilnehmenden, insbesondere der Mentees. Durch ein Bewerbungsverfahren ist neben der Freiwilligkeit auch die Motivation der potenziellen Mentees gewährleistet. Bewährt haben sich verschiedene Instrumente, die ggf. kombiniert werden können:

eine Informationsveranstaltung für alle potenziell geeigneten MitarbeiterInnen

eine schriftliche Bewerbung, die von der Projektgruppe oder unabhängigen ExpertInnen beurteilt wird

ein Assessment-Center, in dem alle Interessierten ihre Eignung und Motivation darstellen können (ggf. mit externer Unterstützung)

ein persönliches, ausführliches Interview mit den KandidatInnen, die grundsätzlich für die Maßnahme geeignet sind

eine Matrix, mit deren Hilfe mögliche Verbindungen zwischen Mentees und MentorInnen erkannt werden können, die sonst nicht deutlich geworden wären (z. B. eine Zusammenarbeit in der Vergangenheit)

ein Profil, das anhand der vorliegenden Informationen (Bewerbung, Interview etc.) über die potenziellen Mentees erstellt wird und in dem Motivation, Eignung, evtl. Alternativen und Ausschlusskriterien (in Bezug auf potenzielle MentorInnen) vermerkt werden

Anhand dieses Vorgehens wird deutlich, warum für Teile des Mentorings eine externe Begleitung hilfreich sein kann. Es ist nicht auszuschließen, dass auch die professionellsten, besten und erfahrensten PersonalerInnen sich nicht von ihren – zutiefst subjektiven – Eindrücken frei machen können. Das sehr hilfreiche Wissen über Personen oder Abteilungen hilft in der täglichen Kommunikation und Projektplanung. Im Mentoring steht es eher im Weg, weil so viele Mentee-MentorIn-Konstellationen gar nicht bedacht bzw. im Vorfeld ausgeschlossen werden.

Das Matching bei internen Programmen

Das Matching ist eine der größten Herausforderungen im Mentoring. Die Zusammenstellung der Tandems, die im Durchschnitt ca. 12 Monate in einem intensiven, ehrlichen und vertrauensvollen Austausch miteinander verbringen sollen, erfordert viel Fingerspitzengefühl und Expertise. Die MentorInnen sollen die Mentees fordern, aber nicht überfordern. Die Mentees sollen ihre Komfortzone verlassen und neue Blickwinkel einnehmen, zeitgleich aber ihrer originären Tätigkeit nachgehen und die geforderten Leistungen erbringen. Im Mittelpunkt des Auswahlverfahrens stehen die durch Bewerbung, Assessment-Center oder Interview identifizierten Ziele und die Persönlichkeit der Mentees. Was soll am Ende des Programms erreicht sein? Gibt es aktuelle Konflikte, die begleitet werden sollen? Ist bereits ein weiterer Karriereschritt geplant und wird Unterstützung auf dem Weg benötigt? Ist das Thema die Vereinbarkeit von Familie und Beruf? Oder die Stärkung des eigenen Auftretens? Je genauer diese Fragen geklärt sind, umso größer ist die Chance, das passende Pendant zu finden.

Denken Sie beim Matching-Prozess an eine Partnerbörse, dann haben Sie eine ungefähre Vorstellung. Wie bei der Partnerwahl gilt auch beim Matching, dass in den meisten Fällen nicht 100 Prozent des gewünschten Profils erfüllt werden. Das bedeutet nicht, dass die Wünsche der Mentees nicht berücksichtigt werden, sondern dass professionelle Mentoring-ExpertInnen darauf achten, dass es etwas gibt, was wir „konstruktive Unähnlichkeit“ nennen. Bei aller notwendigen Sympathie und Harmonie braucht es im Tandem eine gewisse Reibung, damit der Austausch über „sehr harmonische Gespräche“ hinausgeht und die Mentees ihre definierten Ziele gemeinsam mit den MentorInnen erreichen. Denn im Gegensatz zu der erwähnten Partnervermittlung ist das Mentoring bereits im Vorfeld zeitlich limitiert, die Partner müssen also zeitnah mit der Arbeit beginnen.

Frau – Mann, Frau – Frau oder Mann – Mann?

Eine weitere Entscheidung, die Unternehmen und Projektgruppe treffen müssen, ist die Zusammenstellung der Tandems anhand des Geschlechts. Möglich sind gleichgeschlechtliche („same gender“) oder gemischtgeschlechtliche („cross gender“) Tandems. Welche Kombination geeignet ist, lässt sich nicht grundsätzlich beantworten.

Eine Hilfestellung kann die Wahl der Zielgruppe sein: Stehen z. B. Themen wie „Väter in Elternzeit“ im Fokus, ist eine Mann-Mann-Kombination sinnvoll. Hier agiert der Mentor als Rollen-Modell, eine Mentorin wäre – auch bei ansonsten perfekter Eignung – nicht die richtige Wahl. Die Zielsetzung „Mehr Frauen in Führungspositionen“ erfordert dagegen nicht zwingend Mentorinnen für die Mentees. In diesem Fall kann, trotz der Zielgruppe „Frauen“, ein männlicher Ansprechpartner die richtige Wahl sein. Ein Mentor kann z. B. die Wirkung der Mentee aus männlicher Sicht beurteilen bzw. männliche Verhaltensweisen erklären.

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