Читать книгу: ««Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию»

© Юнусов Д. Р., 2020

© Оформление «Издательство «Цитата плюс», 2020

Введение

Эту книгу я решил написать примерно год назад, подумав, что она может быть очень полезна, так как представляет собой практическое пособие по руководству администрацией. Таких книг, к сожалению, нет. Хочется надеяться, что она станет актуальной и будет оставаться такой долгое время. Скажу точно, если бы я ее прочел в начале своего профессионального пути, мое становление как руководителя и лидера было бы в разы быстрее и эффективнее. И я очень хочу сократить это время для вас, так как стране нужны молодые и сильные лидеры. Опытным же коллегам эта книга также будет полезна, потому что она собрала наши лучшие практики, которые многим из вас покажутся интересными.

Сейчас немного современных руководителей, которые, с одной стороны, обладают правильными навыками и практическим опытом, а с другой – готовы делиться своими знаниями и секретами с окружающими. У меня и у моей команды другая философия: мы помогаем другим, и к нам это тоже всегда со временем возвращается. Поэтому нас часто приглашают на различные форумы и мероприятия, к нам часто приезжают коллеги из других городов и районов, и мы по мере возможности всегда стараемся помогать.

Опыт – это теория, проверенная на практике. Вся книга именно про это. Она не автобиографическая. Только несколько страниц в начале книги посвящены непосредственно мне и тому, как я оказался в администрации через несколько недель после получения диплома о втором высшем образовании. А дальше пойдет практический материал в структурированной форме.

Наша работа напоминает бесконечный марафон: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Действительно, когда работаешь руководителем одного из самых крупных районов области, забот хватает. Для кого написана эта книга? Она может быть полезна новичкам в администрации в качестве некоего компаса или ориентира. Также планирую ее подарить каждому сотруднику нашей администрации.

Наша команда (о ней я расскажу в этой книге) на протяжении долгого времени собирала лучшие практики в области управления и стратегического менеджмента. Мы прочли множество самых известных и популярных книг по саморазвитию, менеджменту, психологии, эмоциональному интеллекту, лидерству, командообразованию, проектному управлению и бережливым технологиям. Мы прошли множество курсов и различных обучающих программ. У меня несколько дипломов и сертификатов, включая два диплома о высшем образовании, диплом о профессиональной переподготовке в области государственного и муниципального управления РАНХиГС, сертификат о прохождении курса повышения квалификации в Корпоративном университете Сбербанка, сертификат профессионального специалиста по проектному управлению в рамках методологии PRINCE-2, сертификат по управлению финансами муниципалитета и множество других. Сейчас, чтобы держать в памяти только актуальную информацию, я преподаю курсы для магистров в области государственного и муниципального управления в Ярославском государственном университете имени П. Г. Демидова.

На первом месте всегда команда. У нас в администрации создан аналог своего корпоративного университета в рамках управления проектной деятельности и бережливых технологий администрации Тутаевского муниципального района. Мы читаем книги, приглашаем разных интересных людей, общаемся и повышаем общую командную квалификацию. Основные моменты, нужные для работы современного специалиста в области муниципального и государственного управления, о которых вы не узнаете в обычных университетах, я изложу в этой книге. Наши знания основаны на сильной теоретической базе, и поэтому данная книга будет полезна как сотрудникам нашей администрации (кому-то вспомнить то, что проходили, кому-то узнать новое), так и руководителям других муниципалитетов. Полезно будет почитать и региональным государственным служащим, так как основы управления одинаковы, и, научившись правильно работать на предприятии, в котором 500 сотрудников, вы не хуже справитесь и с предприятием, в котором 5000. Считайте эту книгу настольным пособием и небольшой методичкой, которую вы можете иногда перечитывать. Для меня она тоже будет настольной книгой. Она может принести пользу тем, кто не читал раньше ничего на вышеуказанные темы. Вы получите основные важные управленческие ориентиры. И я надеюсь, что эта книга станет основой для вашего дальнейшего карьерного и личностного роста. Это не просто переписанная теория, потому что книга основана на моем достаточно продолжительном опыте работы в муниципалитете и общении с коллегами из других городов, районов и субъектов Российской Федерации.

Что касается меня, то я пришел работать в администрацию города в 2006 году, в то время, когда активно развивалось местное самоуправление. Меня пригласили на должность заместителя начальника управления финансов, и я был единственным сотрудником в своем подразделении. Мне было почти 24 года, только что получил диплом о втором высшем образовании. Передо мной стояла задача за два-три месяца разработать бюджет города Тутаева на 2007 год. Опыта в решении таких задач у меня на тот момент не было. К сожалению, в институте этому не учили. Тогда понял, что не нужно бояться нового. Главное – упорство, целеустремленность и желание. Я наладил контакты со знающими коллегами из других муниципалитетов, меня научили основам, а остальное доработал сам. А в январе 2007 года уже возглавил вновь созданное управление экономики и финансов администрации Тутаева, собрал около 10 специалистов в свою первую команду. Мы организовали централизованную бухгалтерию, централизованные закупки, начали планировать экономику города, формировать бюджетную и налоговую политику. Через 2 года я стал заместителем главы города по финансовым вопросам, а еще через 3 года, в 30 лет, – первым заместителем главы Тутаевского муниципального района. В 2016 году возглавил район и возглавляю его до сих пор. Мы находимся на лидирующих позициях в рейтинге муниципальных образований Ярославской области, победили в престижном федеральном конкурсе по проектному управлению «Проектный Олимп», конкурируя с крупными городами, которые уже не первый год профессионально занимаются проектной деятельностью, по итогам 2018 и 2019 года два раза попали в ТОП-10 моногородов страны по динамике развития, внедрили бережливые технологии и научили наших сотрудников таким вещам, как проектное управление, 5S и кайдзен. Мы разработали свою цифровую систему управления муниципалитетом, которая стала лучшей практикой в конкурсе АСИ 2019 по направлению «Цифровая экономика», делимся нашей практикой с другими регионами. В 2019 году, благодаря тому, что мы круто организовали День города, наш небольшой, сорокатысячный Тутаев попал в ТОП-5 городов выходного дня наряду с Москвой и Севастополем. В тот же год получили первое место в национальной премии Russian Events Awards 2019 за фестиваль «Перед Спасом». Это новое событие в городе, и оно быстро стало популярным и за его пределами. Построили набережную и строим вторую, регулярно побеждаем в различных конкурсах регионального и федерального уровня. Делаем город и район лучше, красивее и комфортнее. Это все результаты работы команды, которой я очень благодарен.

Кроме команды на месте, очень важно выстроить рабочие отношения со всеми структурными подразделениями правительства области, федеральными структурами, бизнесом, общественными организациями, депутатами всех уровней. Частично затронем это в книге. Особенно сложно переоценить влияние губернатора и правительства на развитие территории и значимость выстраивания отличных рабочих отношений с командами региона. Нам очень повезло, что мы не обделены вниманием руководства Ярославской области. В Тутаевский район и в город Тутаев идут инвестиции, участвуем во всех возможных программах и нацпроектах. Нам помогают решать те задачи, с которыми мы в одиночку никогда бы не справились. Это и запуск ряда крупных производств с сотнями и тысячами новых рабочих мест, и открытие новых спортивных объектов, и достаточное, несмотря на непростую ситуацию с бюджетом, финансирование социальной сферы. Интересы нашей территории как части региона отстаивают на федеральном уровне. Это все очень важно, и я очень благодарен за это губернатору Дмитрию Юрьевичу Миронову и его команде.

Данная книга будет крайне полезна не только сотрудникам муниципальных, государственных организаций и их руководителям. Коммерческие организации, НКО, жители после прочтения книги лучше поймут, как устроена наша работа, в чем наши ценности и ориентиры. И это понимание поможет значительно сократить дистанцию между нами и генерировать идеи для новых совместных проектов. Мне кажется, что прочитать книгу будет интересно всем, кто работает в муниципалитетах в современной России, вне зависимости от размера муниципального образования. Это может быть и небольшое поселение в несколько сотен жителей, и достаточно крупный город-миллионник. Правила, описанные в этой книге, будут общими для всех. Если вы руководите администрацией, то, возможно, сделаете ряд корректировок в вашей стратегии и тактике работы. Рядовым сотрудникам книга поможет научиться работать эффективно, что позволит со временем получить повышение по службе и заслуженное признание ваших трудов.

Книга состоит из нескольких глав. В первой и самой короткой расскажу о том, как я оказался в Тутаеве. Основная мысль главы – многое в нашей жизни является цепочкой довольно случайных событий.

Во второй главе мы сразу перейдем к практике и теории управления командой муниципалитета, потому что именно от качества вашей команды зависит ваш успех. В этой главе о том, как мотивировать команду, выявлять сильных сотрудников, как правильно относиться к ошибкам, как ставить цели и контролировать их. Расскажем о нашей системе оплаты труда, о повышении квалификации сотрудников, о создании условий для работы. Поделимся тем, как правильно проводить планерки и совещания, как выстроить коммуникации внутри коллектива, как повысить КПД команды, а также расскажем об инструментах, повышающих эффективность и результативность работы.

В третьей главе расскажем о работе с жителями и планировании стратегии развития территории. Для начала разберем причины отсутствия доверия к органам власти, расскажем, что такое эмпатия и эмоциональный интеллект. Отдельная тема посвящена отношению к жалобам, которые нужно всегда воспринимать с благодарностью. Поговорим о том, как информировать жителей о своей работе, как использовать информационные центры и социальные сети. Расскажем о необходимости вовлечения жителей в стратегию развития территории. Порассуждаем, что первично: стратегия развития территории, и от нее формирование кадров и разработка бюджета, или кадры и бюджет первичны, а стратегия должна подстраиваться. Также поделимся нашими успешными практиками вовлечения жителей в процесс развития территории и создания комфортной среды для жизни и отдыха.

В четвертой главе познакомим с нашей системой управления муниципалитетом, которая заняла первое место в конкурсе лучших практик социально-экономического развития АСИ 2019 и рекомендована к применению в других регионах. Сейчас у меня и моих коллег в телефоне вся жизнь администрации, это позволяет удаленно не только давать команды, но и контролировать процесс, причем не в ручном режиме, а в автоматическом. Если хотите разгрузить свой рабочий график, сделать его свободнее и при этом многое успевать, почитайте, как устроена наша система. В ней не только собираются обращения и контролируются поручения. Она уже переросла из простой информационной системы в экосистему, в которой работают все сотрудники администрации района.

В пятой главе перейдем к практическим примерам. В ней вы узнаете о наших лучших практиках, а также о перспективных направлениях работы, о которых стоит задуматься каждому руководителю муниципалитета.

Данная книга не является научной работой. Мы не проводим анализ того, почему делаем то или иное, иначе по каждой теме можно написать еще по целой книге. В списке литературы, которую мы предлагаем для прочтения во второй главе, вы найдете ответы на основную часть вопросов. А здесь основная информация, которая должна заставить вас задуматься. Я желаю, чтобы на каждой территории (город, район или целый регион) нашей страны работали профессионалы, люди, знакомые с современной эффективной методикой управления, владеющие всеми необходимыми инструментами для работы.

Хочу посвятить эту книгу своим коллегам по работе. Я благодарен им за профессионализм, упорство, отзывчивость, самоотверженный труд и верность команде.

Становитесь лучше, эффективнее, клиентоцентричнее. Меняйте мир вокруг к лучшему. Обновите себя и свою команду до версии 2.0. Добро пожаловать в муниципалитет 2.0!

Желаю приятного прочтения.

Глава 1
С чего все начиналось

Я родился и вырос в маленьком городе, в котором проживает около 15 тысяч жителей. Мои родители работали на деревообрабатывающем заводе. Мама – бухгалтер. Она всегда в нашей семье была и остается опорой для всех. У мамы удивительное чувство ответственности. Она всегда полагается только на себя. Помогает нашей бабушке, своему младшему брату и своей старшей сестре, с заботой относится к их детям – моим двоюродным братьям и сестрам, ну и, конечно, полностью опекает меня и мою семью. Отец был хорошим математиком, отлично играл в шахматы, рисовал, разбирался в истории и философии, очень любил животных. От него я унаследовал часть качеств, которые очень пригодились мне в жизни. Очень благодарен родителям за хорошее воспитание и образование, которое они мне дали.

В 90-е годы мои родители работали на Даниловском деревообрабатывающем заводе. В середине 90-х завод обанкротился, и мои родители потеряли работу. В то время с другой работой в городе было очень плохо, найти новую не получалось, и мы были вынуждены переехать в соседний Ярославль. Для меня это был серьезный шаг: новый город, новые люди, новая школа. Поскольку у меня хорошо получалось с математикой и физикой, я пошел в школу № 49 города Ярославля, так как она являлась достаточно сильной поданным направлениям. Но поскольку уровень сложности в новой школе был значительно выше, чем в моей предыдущей, я понимал, что многое не успеваю. В итоге решил полностью сконцентрироваться на учебе. Если раньше на учебу уходило процентов 30–40 времени, то сейчас 80–90.

Выбирая, какое получить высшее образование, решил поступить на факультет информатики и вычислительной техники Ярославского государственного университета имени П. Г. Демидова, так как мне нравились компьютеры и все, что с ними связано. На втором курсе я осознал, что математика может быть дополнительным навыком, но никак не основным занятием в этой жизни. Какое будущее у математика? Быть учителем математики. Тогда я не хотел работать учителем, поэтому стал искать варианты, как получить второе высшее. Я выбрал факультет экономики того же Ярославского университета имени П. Г. Демидова и поступил на заочную форму обучения. 5 курс на факультете информатики и вычислительной техники совпал с учебой на 1 курсе на факультете экономики.

Отличие было во всем. В первую очередь, в однокурсниках. Если на первом высшем это были молодые 20-летние студенты, то на втором – я был самым молодым. Многие мои однокурсники работали руководителями или являлись собственниками компаний. Тогда мне очень нравилось общение со взрослыми людьми, со многими и сейчас поддерживаю отношения. В 23 года у меня было два диплома о высшем образовании.

Думаю, большинство из вас согласится, что во многом именно случайные события в нашей жизни определяют ее дальнейший ход. Со мной такой случай, повлиявший на мою судьбу, произошел как раз во время вручения дипломов о высшем образовании на факультете экономики. Мы, выпускники, сидели в большой аудитории и весело обсуждали, как пойдем отмечать новые дипломы. У нас было отличное настроение и предвкушение праздника. Рядом со мной сидел однокурсник Слава, который был очень компанейским парнем. Он продавал, собирал и проектировал мебель на заказ, был заместителем директора и мечтал открыть свое дело.

После вручения дипломов декан факультета Людмила Борисовна Парфенова (очень уважаю и ценю ее) поздравила нас и как бы между делом объявила, что в соседнем городе Тутаеве требуется на работу финансист. Надо сказать, что мы мало понимали тогда в финансах. Мы не изучали финансы бюджетных организаций, тем более бюджет целого города. Меня как молнией ударило: стало очень интересно съездить и узнать подробности. Уже позже, когда я размышлял на тему, зачем мне это нужно, пришел к выводу, что меня очень привлекала неизвестность и даже некая сакральность работы в администрации. Никто об этом ничего не знал, никто в этом не разбирался. А для меня это был неплохой вызов самому себе. Я, помню, толкнул Славку в бок, сказав: «Давай попробуем?» – а он только скривился: «Тутаев? Зачем тебе туда?».

Я подошел после вручения дипломов к декану и спросил, к кому обратиться с резюме. Людмила Борисовна, посмотрев на меня, сказала: «Дима, у тебя все получится!» Дала номер телефона мэра города. Мы созвонились, договорились о встрече. Мне тогда сказали, что претендентов много, и выбор будет на конкурсной основе. Но конкурс даже раззадорил меня. Я спросил, где будет проходить собеседование, ответ меня немного смутил: улица, номер дома, номер квартиры, домофон. Я думал: администрации находятся в больших зданиях. Мало ли, собеседование у мэра дома? Оказалось, у администрации Тутаева тогда не было своего здания. Она располагалась в квартире жилого дома на первом этаже. А квартиру предоставил Тутаевский моторный завод.

Меня встретили глава города и его заместитель по безопасности. Глава спрашивал разное: про меня, мое образование, опыт работы, затем сообщил, что свяжется со мной в ближайшее время. Через несколько дней мне перезвонили и предложили должность заместителя начальника управления финансов. Интересный факт: начальника в управлении не было. К слову, в той администрации тогда работало всего семь человек. Я стал восьмым. Кроме главы города и заместителя по вопросам безопасности, в нашей команде был юрист, специалист по связям с общественностью, управляющий делами, секретарь и бухгалтер. Каждый вел определенный блок работы. Это был август 2006 года, и нужно было формировать бюджет на 2007 год. У нашей администрации не было своего помещения, у сотрудников не было оргтехники, и мы приносили все, что можно было принести из дома, в том числе компьютеры и ноутбуки для работы. Но мы в этом не видели никаких проблем. Считал тогда и считаю сейчас, что основной принцип эффективной работы – полностью вкладываться для получения результата и не ждать, когда что-то упадет с неба и решится само собой.

Я абсолютно не знал, как формировать бюджет. Понимал, что задача поставлена серьезная, нужно с ней справиться. Первым делом познакомился с финансистами из районной администрации, затем из других районов, взял за основу их финансовые документы. Первый бюджет города на 2007 год был порядка 30 млн рублей.

Я подготовил первую стратегию социально-экономического развития города на трехлетку и положение о бюджетном устройстве и бюджетном процессе. В ноябре мы уже приняли бюджет в первом чтении, а в декабре – во втором. Для меня это был сигнал, что я справился. В декабре пришла директива от администрации области о том, что финансовые органы администраций должны быть выделены в отдельные юридические лица. И вот в январе 2007 года я уже занимался регистрацией нового юридического лица муниципального казенного учреждения – управления экономики и финансов администрации города. Я стал его начальником. Было необходимо сформировать команду, которая взяла бы на себя несколько задач: формирование и исполнение бюджета, экономический блок и поддержку предпринимательства, отдел казначейства, услуги централизованной бухгалтерии и отдел закупок.

Нужно было определить штатное расписание, нанять сотрудников и запустить работу. У нас было 4 юридических лица: администрация, муниципальный совет, управление экономики и финансов, управление городского хозяйства. В каждое учреждение требовался бухгалтер, плюс еще один на замену. Это означало, что нужно было нанять 8 человек, а это не экономично. Я постарался оптимизировать работу бухгалтерии и не раздувать штаты. У нас в централизованной бухгалтерии было всего 3 сотрудника, и они справлялись. Зачем нам нужно было казначейство? Это оказалась вынужденная мера. Дело в том, что все платежные поручения раньше носили в департамент финансов района, наши платежки почему-то постоянно терялись, платежи задерживали. Один раз не смогли вовремя заплатить за уличное освещение, и в городе на сутки погас свет.

Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города – это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.

Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления и исключить дублирование полномочий, начать работать по принципу одного окна.

В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.

Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.

Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.

В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.

В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.

Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет. И представить себе не мог, что окажусь в центре такого внимания. Я понял, каким бы эффективным и успешным первым заместителем ни был, я ничего не понимал в работе первого лица. И посоветоваться часто не с кем, ты каждый день сам должен принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. Мне пришлось постигать многие вещи заново. Стать лидером, научиться нанимать правильных людей в команду, выстраивая отношения с жителями и организациями. Я занимался этим по 16 часов в сутки, включая выходные. С рвением и азартом брался за каждую новую задачу. Для меня каждый день был как вызов, а внутренняя мотивация зашкаливала и заряжала других.

Период с 2016 года по сегодняшний день был и остается самым удивительным и интересным в моей жизни. Я заряжаюсь от работы, общения с коллегами и нашими жителями. За это время мы получили ценнейший опыт управления, сформировали команду, выстроили доверительные отношения. Согласно последней статистике, 75 % жителей одобряют или по крайней мере видят нашу работу. Лично не проверял, да и выборка из моих знакомых будет нерепрезентативна, но то, что много хороших отзывов в интернете, и по улицам ходим спокойно, – это факт. Мы реализовали вместе множество крутых и интересных проектов, о них обязательно расскажу дальше.

Глава 2
Мотивация, командообразование, проектное управление и эджайл

Когда я получил предложение возглавить район, то даже не представлял, насколько работа заместителя отличается от работы главы. Становится реально сложной задача подбора кадров. Если найти сотрудников среднего и младшего звена не составляло определенной сложности, то сейчас необходимо было нанимать менеджеров высшего уровня – заместителей главы, директоров учреждений, начальников управлений. Слово «командообразование» прочно засело у меня в голове, потому что от работы команды зависит 90 % успеха. Для того чтобы разобраться, куда нужно двигаться в работе с командой, давайте рассмотрим основные проблемы с позиций «что не так».

ЧТО НЕ ТАК:

1) немотивированная команда;

2) слабые сотрудники;

3) ошибки;

4) нет четких целей;

5) система оплаты труда не ориентирована на результат;

6) помогать коллегам не принято;

7) повышение квалификации не проводится;

8) плохие условия для работы;

9) неправильные совещания и средства коммуникаций;

10) много бесполезной работы и низкий КПД.

А теперь разберем каждую причину, и вы узнаете, как мы решаем эти вопросы.

Мотивируйте свою команду

Очень многое зависит от внутреннего настроя сотрудника. У него должна быть философия победителя. А для этого он должен постоянно видеть результаты своей работы, и они должны ему нравиться. Он должен чувствовать командный настрой коллег.

Мотивация

Если в XX веке еще работал метод кнута и пряника, то сейчас человек нуждается в чем-то особенном. Должна быть внутренняя мотивация, которая зажигает, позволяет утром вскакивать и нестись, словно на крыльях, на работу.

Об этом хорошо написано в книге Дэниела Пинка «ДРАЙВ: что на самом деле нас мотивирует?» Ее советую всем прочитать. Основная идея в том, что человеку нужны автономия, мастерство и целеустремленность. Автономия сродни доверию. Если мы будем регулировать каждый шаг сотрудника, это ни к чему хорошему не приведет. Инициативы не будет. Человек не будет брать на себя ответственность, да и спрос с такого сотрудника какой? Он скажет: «Начальник приказал». А начальнику, то есть вам, далеко не всегда виднее, что и как нужно сделать.

Поэтому залог правильной команды – автономность сотрудников. Они должны сами определять, что они делают, когда, с кем (в плане выбора команды) и как (то есть метода достижения результата). Вам главное поставить задачу и обозначить сроки, а дальше организовать контроль. Автономия сотрудника добавит ценности в его работу. Он сможет почувствовать себя хозяином своей жизни и станет более мотивированным.

Второй важный момент – мастерство. Сотрудник должен постоянно его совершенствовать. Со временем, когда результат работы будет соответствовать ожиданиям, сотрудник начнет испытывать удовольствие от работы. Особенно будут мотивировать сложные задачи, которые на первый взгляд труднодостижимы, но по ходу работы решаются. И чем сложнее задача, тем выше удовольствие от ее решения. Со временем сотрудник начнет попадать в так называемое состояние потока. Об этом доступно и интересно написано в книге Михая Чиксентмихайи «ПОТОК: психология оптимального переживания». Вы, словно серфер на волне, находитесь в состоянии, когда работа приносит невероятные позитивные переживания, и все получается в лучшем виде, причем без нервов, надрывов и героизма. Все получается, потому что вы мастер своего дела, один из лучших. Каждый может стать лучшим в своем деле, потому что дело каждого (не считая примитивной ручной работы) уникально и по-своему сложно. Особенно в муниципалитетах в режиме многозадачности и сжатых сроков выполнения задач. Также рекомендую почитать книгу Малкольма Гладуэлла «Гении и аутсайдеры». В ней рассказаны простые правила и секреты «гениальности». На самом деле причина не в супергенах, а, например, в усидчивости и количестве времени, потраченном на ваше дело.

Третий важный момент – целеустремленность. Людям нужно что-то, выходящее за рамки их индивидуальных стремлений. Лидер в организации должен поставить цель, сформулировать ее понятным языком и «зажечь» свой коллектив. Цель должна быть достижима, но не без трудностей. Должно быть ощущение сложности и заманчивости достижения. Морковка должна быть видна, но труднодостижима. Цель может быть общей для коллектива, а может быть индивидуальной.

Когда я увидел команду в первый раз, в ней были все признаки отсутствия мотивации, работа была в тягость, цели непонятны, автономии и доверия не было. Мы сразу стали решать проблему мотивации. Сейчас она повысилась в разы, и это заметно.

Слабые и сильные сотрудники

Бывает два типа сотрудников. У первых все получается, они успевают не только решить свои задачи, но и помочь коллегам. Очень важно здесь отметить – помочь коллегам. Ведь когда вы помогли кому-то, у вас есть моральное право попросить помощи в сложном вопросе. И когда такой момент наступает, вы обращаетесь за помощью. Такие сотрудники – хорошие коммуникаторы. Они отличники. Они постоянно на досках почета, им дарят благодарственные письма. Они тянутся к знаниям и обычно часто проходят курсы повышения квалификации, тянутся к получению ученой степени или второго высшего образования. Они новаторы и пытаются быть всегда в теме. С ними нет проблем. Из них часто вырастают хорошие руководители, потому что они знают, как сделать работу правильно, и могут передать свои знания другим. Такие сотрудники усиливают команду. Ищите таких людей, воспитывайте их в коллективе, берите студентов и растите из них руководителей. Это ваш главный актив в организации.

А есть другой тип. Они говорят, какая сложная у них работа и как много задач. Жалуются на то, что ничего не успевают. Часто переделывают свою же работу после ваших правок. Часто в упадническом настроении. Когда просят помощи другие, они отмахиваются, мол, свое сделать не успеваем. Но при этом и не ощущают морального права попросить помощи у других. А когда просят, то делают это недостаточно вежливо (почему-то хочется сказать эту фразу интонацией крестного отца из одноименного фильма). Такие сотрудники не имеют тяги к повышению квалификации и воспринимают работу как рутину. Ничего нового они также предложить не могут. Часто у таких людей и в семье не все в порядке. Они против всего нового в организации, так как боятся выходить из зоны комфорта. А комфортно ли руководителю организации, то есть вам, если все сотрудники находятся в своей «зоне комфорта»? Конечно же, нет. Успех организации этому обратно пропорционален.

Почему же в муниципалитетах только 20 % людей первой категории, и что сделать, чтобы этот процент был выше?

Самое главное правило – окружить себя сотрудниками сильнее вас в своем деле. Далеко не все руководители это понимают. Причин может быть масса. Это и первобытный страх конкуренции (первобытный, потому что давным-давно конкуренты могли забрать вашу пищу, вашу женщину, тем самым поставив выживание вашего рода под удар). Сейчас многие руководители, к сожалению, руководствуются первобытной (животной) логикой и не берут на работу тех, кто потенциально может быть их сильнее. Идет выдавливание из коллектива сильных сотрудников. Им создают невыносимые условия, вынуждая менять место работы. В итоге коллектив не растет, не развивается и постепенно деградирует, так как в нем прививаются неправильные ценности.

Те, кто не собрал вокруг себя сильных и мотивированных сотрудников, даже не представляют, какое это наслаждение, когда вам приносят гениальную идею, до которой вы бы сами не додумались. Или предлагают решение сложного вопроса, который вас тревожил долгое время. Когда вас окружают умные и профессиональные сотрудники, можете просто расслабиться и получать удовольствие, конечно же, иногда корректируя их работу.

Должен ли сотрудник быть одновременно опытным и энергичным? А что, если только одно из качеств присутствует? Я видел людей опытных, видел энергичных, реже видел опытных и энергичных. И часто сталкивался с ситуациями, когда опытный и профессионально подкованный человек не справляется с задачами в силу низкой результативности. Или человек энергичный часто делает ошибки по причине неопытности. Что же выбрать? Ответ простой. В таком случае всегда выбирайте энергию. Потому что опыт в нашей работе – штука часто бесполезная. Правила постоянно меняются, среда меняется, люди приходят и уходят. И опытный человек часто напоминает генерала, который вспоминает старые сражения и свой успех. Он понятия не имеет, как победить в следующей схватке, но уверен, что знает, как одержать верх, ведь у него есть опыт за плечами. Но он не осознает, что эта уверенность может привести команду к краху.

Молодой и энергичный не знает побед и поражений, поэтому идет вперед, как по минному полю, с опаской, постоянно консультируясь и сверяя часы. Такая тактика взаимного обмена информацией в условиях неопределенности часто помогает избежать ошибок. Мы думаем, что не отсутствие опыта приводит к ошибке, а излишняя самоуверенность, которая встречается чаще именно у опытных людей. Здесь отличную аналогию можно привести с мотоциклистами. По статистике, чаще всего аварии случаются не в первый год, а через 2–3 после начала езды на мотоцикле. Именно через 2–3 года мотоциклист думает, что все знает и умеет, перестает обращать внимание на знаки. Так и в нашей службе. Только это касается всех и каждого.

Ошибки

Всегда учат, что ошибки делать плохо. Представьте себе школу или институт. Нас учили никогда не ошибаться, иначе минус, хуже оценка, недовольное покачивание головой. Затем выходит такой человек на работу и боится ошибиться, иначе уволят.

А между тем, ошибки не только допустимы, но и важны. Именно благодаря ошибкам или, по крайней мере, готовности к ним, появляется прорыв и движение вперед. Клейкий стикер от ЗМ появился благодаря ошибке. На заводе случайно сделали плотный клей, который не впитывался в поверхность, а потом придумали приклеивать с его помощью квадратные стикеры. И сейчас они на мониторах, в книгах и на холодильниках во всем мире. Это целая индустрия и многомиллионный бизнес. Или Coca-Cola. В свое время сироп кока-колы (смесь из трех частей листьев коки и одной части орехов тропического дерева колы) продавался в аптеках как средство от расстройств нервной системы. Но в один день в него попробовали добавить газированной воды, и получилась самая продаваемая в мире газировка.

Вам нужны активные работники, которые склонны к авантюрам (в хорошем смысле этого слова) и не боятся экспериментировать. Важный момент – они должны учиться на своих ошибках. Каждая ошибка должна быть конвертирована в знания, и из нее должен быть вынесен ценный опыт. Иначе все сделано зря. Именно поэтому для любой организации очень важно снизить текучесть кадров. Каждый новый сотрудник будет ошибаться, а за все ошибки всегда платит работодатель. Но вы можете позволить себе эту плату, если сотрудник перспективен. Не все это понимают, многие работодатели готовы уничтожить своих работников из-за ошибки, часто проводят разбор полетов, ищут крайних и виноватых. Такое поведение снижает инициативу до нуля и убивает эффективность команды.

В связи с этим вспоминается такой анекдот: «Молодой парень-брокер приходит к своему начальнику и говорит: «Я сделал неверную ставку, и наша компания потеряла 10 миллионов долларов. Вы, наверно, теперь меня уволите?» На что получает ответ: «Что ты? Нет, конечно! Твое обучение стоило 10 миллионов!»

Цели

Очень сложно выстроить работу, когда нет понимания, что нужно сделать и в какие сроки. Цели нужны для нескольких параметров. Во-первых, для отслеживания динамики движения. Допустим, вы дали цели на год, разбили их на кварталы или помесячно и проверяете ход движения. И если видите отставание, вы можете принять необходимые меры для корректировки целей или решения проблемы отставания. Во-вторых, для того чтобы самим себе поставить ориентир. Представьте, что вы затеяли ремонт. Нашли подрядную организацию и сказали: «Работайте». Но не определили, что нужно делать и в какие сроки. Если вы не поставили цели, считайте, вы не обговорили существенные условия работы. Вы поступили непрофессионально. В-третьих, для самого сотрудника цели тоже очень нужны. Многие руководители думают, что их сотрудники способны сами поставить себе цели и задачи и сами себя контролировать, но это большое заблуждение. Если не поставили целей, считайте, их нет. Сотрудники начинают маяться и страдать оттого, что не понимают, что от них хочет руководитель. Они чувствуют себя винтиками в механизме, но ничего не решающими. Цели должны зажигать.

Если хотите ставить цели правильно, то делайте это по методике SMART. SMART – мнемоническая аббревиатура. Specific (Конкретная) – никаких абстракций и общих фраз. Чем понятней будет сформулирована цель, тем лучше. Measurable (Измеряемая) – определите, в каких единицах измерения будет выражаться цель (штуки, проценты, рубли и т. д.). Attainable (Достижимая) – вы и ваши сотрудники должны понимать, что цели можно достичь. Не из серии «принести аленький цветочек» (хотя в сказке и этой цели глава семейства достиг, вопрос в последствиях). Relevant (Уместная) – соотнесите, насколько достижение цели соответствует вашей стратегии и реализации общих задач. Time-bound (Ограниченная во времени) – определите крайний срок достижения цели (первый квартал, полугодие или уже через месяц). Проверяйте все ваши цели по данной методике и корректируйте в случае необходимости.

Цели каскадируются на показатели. Так называемые КПЗ (или KPI) – это ключевые показатели эффективности. У каждого (повторюсь, у каждого) сотрудника они должны быть. Вы ставите их своим заместителям, заместители своим прямым подчиненным и так далее.

Основной критерий – показатели должны комплексно отражать работу сотрудника. Нет четких требований, сколько должно быть показателей у каждого сотрудника. Но, мое мнение, их должно быть от 5 до 15. Меньшее количество показателей часто связано с рутинной, однообразной деятельностью простого порядка. Большее количество показателей может быть неудобным как сотруднику, так и тем, кто будет их отслеживать. Но в моей практике были сотрудники как с 3 показателями, так и с 30. Ко всему нужно подходить индивидуально. Главный принцип – сделать так, чтобы было понятно и удобно.

Система оплаты труда

Ни для кого не секрет, что система оплаты труда в администрациях малоэффективна, а размер оплаты труда сотрудников не соответствует уровню нагрузок и сформированному на рынке труда уровню оплаты за аналогичные работы. Именно поэтому администрация становится часто трамплином для карьерного роста тех, кто хочет зарабатывать деньги. Поэтому на вопрос: «Чем является государственная или муниципальная служба – средством получения дохода или призванием?» – я для себя ответил так: скорее, призванием. Кроме того, вы можете получить уникальный опыт, множество новых и полезных навыков, кучу связей, навыки коммуникации с людьми, умение работать в команде и решать сложные задачи в короткие сроки. Это, несомненно, так, и это, конечно, пригодится в жизни. Но сейчас нам важен вопрос оплаты труда.

Итак, в большинстве местных администраций абсолютно неэффективная система оплаты труда. Она состоит из очень мудреной формулы. Оклад (обычно на уровне и ниже минимального размера оплаты труда) + надбавка к должностному окладу в зависимости от должности + надбавка за напряженность (тоже процент в зависимости от должности) + классный чин + выслуга лет (процент от оклада) + ежегодная премия за выполнение особо важных заданий (2–4 оклада). Но, несмотря на кучу элементов в формуле, максимальный размер заработной платы сотрудника в месяц может составлять 19–20 тысяч рублей. Средняя заработная плата сотрудников, особенно в местных администрациях, немногим больше 25–30 тысяч. Но если ваши сотрудники получают 20 тысяч, зачем настолько сложная формула? Или вы планируете платить меньше 20 тысяч, если сотрудник перестанет нормально работать? Вряд ли. Или вы думаете, что это кого-то сподвигнет на серьезную работу? Тоже нет.

Все эти сложные формулы созданы только для того, чтобы запутать людей и создать ощущение продуманности теоретической части. И сразу видно, что писали их не менеджеры, а юристы или бухгалтеры.

Я допускаю, что сложным формулам есть место, но только если размер оплаты труда внушительный. В связи с тем, что даже с учетом максимальных процентов и выполнения всех условий, заработная плата остается ниже рыночной, в таких случаях практически во всех администрациях применяют максимальные надбавки. Просто, чтобы сотрудники не разбежались. В этом случае всякий мотивационный фактор перестает действовать. Зачем работать лучше, если все равно зарплата не изменится? Работать нужно так, чтобы тебя не уволили, считают некоторые. Как в том анекдоте: «Сотрудники делали вид, что они работают. Директор делал вид, что платит им зарплату».

Учитывая все вышеперечисленное, я первым делом ввел прогрессивную шкалу в зависимости от результатов работы. Для этого потребовалось внести изменения в положение об оплате труда. Для муниципальных служащих мы не могли поменять формулу, но мы могли прописать условия. Например, что считать особо важным заданием, или как определить: напряженно сотрудник работал в этом месяце или нет?

Было прописано, что премию назначают сотруднику, исходя из результатов труда. А результаты труда прописываются по методологии SMART и записываются в формате KPI. Главное, ежемесячно отслеживать результат и проводить беседы с сотрудниками. Вам нужно задать 3 вопроса: что помогло достичь подобных показателей (из тех, которые достигнуты)? Что мешает достичь показателей (из тех, которые не достигнуты)? Какая помощь нужна?

Теперь о правильных методах финансовой стимуляции.

Все должно способствовать повышению эффективности и результативности работы сотрудника.

У нас была разработана целая система финансовой мотивации.

Для муниципальных служащих мы не могли сильно изменить систему оплаты, так как она утверждена федеральными и региональными законами. Но увидели, что можем повлиять на надбавку за особые условия и напряженность и на начисление премии за выполнение особо важных заданий.

Надбавку за напряженность желательно привязывать к процессным показателям эффективности. То есть, не за проекты и целевые показатели за год, а за выполнение текущих заданий в рамках должностных инструкций.

Премию за выполнение особо важных заданий мы выплачиваем по итогам оценки показателей эффективности. Динамику оцениваем ежеквартально. Также вы можете поставить одну большую цель. Например, завоевать по итогам года первое место в рейтинге среди ваших муниципальных образований или получение иного важного приза.

С немуниципальными служащими гораздо проще. Многие создали муниципальные казенные или муниципальные бюджетные учреждения, в которых работают немуниципальные служащие, с одной целью: уйти от нормативов на содержание и сковывающих движения правил муниципальной службы, потому что сейчас это больше минус для многих, нежели плюс. В МКУ или МБУ можно самим установить нормальные рыночные оклады, сделать нормальную систему премирования (оклад + премия).

Мы именно так и сделали. Создали несколько МКУ и МБУ. Максимально перевели туда всех работников, кто по статусу мог быть немуниципальным служащим. Вы не можете сделать таким служащим ответственного за хранение секретных данных или работающего с такими данными. Первые лица администрации также не могут быть немуниципальными служащими. Но все остальные (специалисты различных категорий, юристы, бухгалтерия, помощники) могут и в условиях подобной несовершенной системы оплаты труда должны быть немуниципальными служащими. Так будет проще и вам, и им. Вы можете ставить нормальные задачи, прописать нормальные условия оплаты труда. Например, мы перевели в формат МБУ наше учреждение, которое занимается ЖКХ. Раньше это был департамент. В новом учреждении зарплаты можно утверждать в любом разумном диапазоне. Например, мы установили заработную плату директору 60 тысяч рублей (у муниципального служащего – директора департамента – раньше она была 40 тысяч рублей), его заместители стали получать 40–45 тысяч рублей, раньше они получали около 30 тысяч рублей, и на такие условия подходящего специалиста было найти очень трудно. Средняя заработная плата по региону тогда была на уровне 35 тысяч рублей, а сотрудники подобного уровня в некоммерческих организациях получали больше 50.

Кроме того, мы активно занимались проектной деятельностью. О том, как она устроена у нас, расскажу позже, но в части оплаты труда поговорим в этой главе. Проект – серьезная и важная задача. Это может быть строительство детского сада, новой дороги, внедрение новых технологий и многое другое. В каждом проекте есть менеджер (руководитель), куратор и члены команды. Мы прописали в наших нормативных актах возможность получать оплату за работу по реализации проектов дополнительно к основной работе. Для нас это возможность требовать соответствующего качества и устанавливать сроки реализации проекта, для сотрудника – возможность заработать.

Кроме проектной деятельности, мы ввели систему кайдзен-идей. В советские времена это называлось рацпредложениями. Упростили систему подачи предложений и оплачиваем как поданные предложения, так и реализованные. Так как теоретически подать может один, а реализовать – другой.

Подытожим все вышесказанное: работник нашей администрации получает заработанные деньги как за выполнение текущей работы (она оценивается ежемесячно), так и за выполнение ежеквартальных или ежегодных целевых показателей, и за проектную работу, и за кайдзен-идеи. Все это, несомненно, положительным образом влияет не только на мотивацию сотрудника, но и позволяет ему зарабатывать деньги. Некоторые сотрудники, к примеру, зарабатывали за год больше меня (я отказался от дополнительной оплаты труда). Но я считаю, что и главы должны иметь плавающий размер оплаты труда и иметь возможность получать премии по итогам работы.

Зачем помогать коллегам?

В любой организации, где есть множество департаментов и структурных подразделений, возможны три варианта отношений между коллегами из разных подразделений.

Первый – нейтральный. Работа идет параллельно с другими подразделениями и отношение сотрудника в одном подразделении к сотруднику в другом нейтрально. Нет противостояния, но и нет чувства команды. Сотрудник руководствуется внутренним или внешним регламентами, для того чтобы решить задачу в установленный срок. Есть должностные обязанности – и ничего личного. При нейтральном отношении нет противостояния и соперничества между подразделениями, но и нет чувства команды и единения. Новая задача принимается без энтузиазма. Сотрудники не понимают, зачем они это делают, и часто чувствуют себя винтиками в системе. Например, случилась авария в ЖКХ вечером, после окончания рабочего дня. Нужно оперативно отработать и привлечь для этого сотрудников информационного центра. А те говорят, что у них рабочий день закончился, и предлагают перенести решение вопроса на следующий день. В это время соцсети кипят и негативят. Вроде все в рамках трудового соглашения, и не поспоришь, но вопрос-то не решается. В этом случае наша математика следующая: 1+1=2, как учили в школе. Ничего сверхъестественного.

Второй – негативный. «Почему эту задачу дали нам, а не тем, из финансов?» – или: «Юристы должны разработать этот регламент и принести нам, мы – не юристы», – или: «Мы не справочная служба, есть информационный центр. Пусть они с жителями работают. Нам незачем звонить». При таком сценарии у сотрудников отношение к новым задачам часто негативное. Цель – снизить нагрузку на свою работу, переложив по возможности ее на другие структурные подразделения. Нередко мы можем услышать перепалку в коридорах или по телефону о том, кто должен выполнять эту задачу. И нам повезло, если руководитель в протоколе зафиксировал исполнителя и сроки, тогда не о чем спорить. Но часто бывает так: есть задача, и нужно сразу качественно и быстро ее выполнить. И здесь мы сталкиваемся с «Игрой престолов». Заместители главы в такой администрации устраивают интриги и пытаются нагрузить коллег из других подразделений побольше. Внутри сотрудники это чувствуют и начинается соперничество, и даже возникают скрытые конфликты. Это происходит оттого, что не все разделяют миссию, стратегию и цели администрации, не все чувствуют себя частью команды. Результат в данном случае: 1+1= – 10. Итоги такой работы могут быть разными: от плохого настроения до снижения доверия, репутационных рисков, потери возможностей, снижения качества жизни жителей.

Третий – командный подход. Сотрудники видят себя не ничего не решающими винтиками, а частью команды. Они не только перестанут стесняться обращаться за помощью к сотрудникам из соседних (или даже дальних) подразделений, но и сами эту помощь с радостью будут оказывать. Это общительные, позитивно настроенные, компанейские люди, работающие в том числе ради удовольствия. Они верят в своего руководителя и в цели, которые поставлены. Они поддерживают стратегию и тактику, которую выбрало руководство. Они разделяют ценности организации. Если ценность – повышение качества обслуживания, они не станут хамить в трубку. Если ценность – повышение результативности и эффективности, они приложат все усилия для решения задачи. Новая задача для таких сотрудников – это не новая проблема, а новый вызов. Вызов, в первую очередь, себе. У таких людей горящие глаза и горячее сердце. Это сильная команда, в которую входят все, и в которой будет неуютно сотрудникам из первых двух категорий.

Республика Татарстан, горел Казань, обмен опытом, 2020 год

Результат в данном случае: 1+1=100. Представьте себе, когда IT после работы с департаментом финансов вносит предложение по внедрению системы, которая позволит сократить издержки и автоматизировать работу. Или IT и ЖКХ придумывают установить умные датчики по всему городу. Или юристы и земельный отдел предлагают усовершенствовать регламент предоставления земельных участков, ускоряющий процедуру в два раза, при этом делая ее прозрачной. И многое, многое другое, до чего ни вы, никто отдельно догадаться не в силах. Только команда, открытое общение, желание сделать мир вокруг лучше смогут рождать такие и подобные им идеи. Создавайте команду внутри своей организации, чем бы вы ни занимались и на каком бы уровне ни находились.

Повышайте квалификацию правильно

Сотрудники – это самое главное звено в любой организации. Руководителю при работе с сотрудниками учреждения надо знать три правила.

Первое – частые и постоянные внушения в части важности и значимости нашей работы. Второе – создание комфортных условий. На работе должно быть во всех смыслах приятно, и работа должна доставлять удовольствие. И третье, о чем мы поговорим в этой теме, – постоянное развитие сотрудников. Повышение квалификации в рамках их профессиональной деятельности, расширение кругозора через чтение правильных книг и поездки в другие города и страны, совместный просмотр правильных мотивационных видео и так далее. Вы можете продолжить этот список самостоятельно, но главное, уловите смысл – каждый день ваши сотрудники должны развиваться.

Когда я столкнулся с этой задачей, записал, что могу сделать для своих сотрудников и какой будет план их развития?

Давайте перечислим.

Чтение правильных книг. Какие книги правильные и как приучить сотрудников к чтению?

Повышение квалификации. Что является правильным повышением квалификации, а что нет?

Расширение кругозора. Какие мероприятия будут полезны для расширения кругозора сотрудников, а какие нет?

Рассмотрим каждый этап.

Правильные книги. Все успешные люди читают. Вы не найдете ни одного успешного политика или бизнесмена, кто не читал бы книг. Люди нечитающие не только не обладают знаниями и широким кругозором, но и не могут связать толком двух слов. Какие же книги полезны, и сколько книг в год нужно читать? Для нас с вами полезны все книги по саморазвитию (чтобы знать, как себя правильно развивать и быть при этом счастливым), управлению персоналом (в них вы найдете, как поднять мотивацию в команде), менеджменту (это общая тема, но почитайте о том, как работают международные компании), психологии (поскольку мы много работаем с людьми, нужно знать, как устроена человеческая психика), тайм-менеджменту (мы должны грамотно распоряжаться своим временем и все успевать), биографии и автобиографии выдающихся людей (многие из них могут стать вашими незримыми наставниками), истории и географии (особенно России).

Мои топ-26 книг, которые стоит прочитать для начала каждому:

1. «Кратко. Ясно. Просто» А. Сигейл, А. Этцкорн.

2. «Черный лебедь» Н. Талеб.

3. «Экономика впечатлений» Д. Б. Пайн.

4. «Бережливое производство. 6 сигм в сфере услуг».

5. «Эмоциональный интеллект».

6. «Менеджмент. Природа и структура организаций» Г. Минцберг.

7. «После меня – продолжение» А. Онгор.

8. «Развитие мозга. Как читать быстрее, запоминать лучше и добиваться больших целей» Р. Сайп.

9. «Критическая цепь» Э. Голдратт.

10. «Гении и аутсайдеры» М. Гладуэлл.

11. «Самурай без меча» К. Macao.

12. «Лидер без титула» Р. Шарма.

13. «Sapiens. Краткая история человечества» Ю. Н. Харари.

14. «Homo Deus. Краткая история будущего» Ю. Н. Харари.

15. «Поток» М. Чиксентмихайи.

16. «Кам а сутра для оратора» Р. Ганда пас.

17. «Помнить все. Практическое руководство по развитию памяти» А. Думчев.

18. «Креативная компания» Э. Кэтмелл.

19. «Прыгни выше головы» М. Голдсмит.

20. «Действуй как лидер, думай как лидер» Э. Ибарра.

21. «Четвертая промышленная революция» К. Швабб.

22. «SCRUM. Революционный метод управления проектами» Д. Сазерленд.

23. «Мысли эффективно» М. Федоренко.

24. «Сказать жизни «Да» В. Франкл.

25. «Драйв: что на самом деле нас мотивирует» Д. Пинк.

26. «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами» М. Вилкинсон.

Вы справедливо спросите, почему именно 26? Я выбрал самые главные и полезные для вас книги. Конечно, их гораздо больше, но первыми рекомендую прочесть именно эти. А 26 специально, чтобы вы спокойно сделали это за год. Примерно по 1 книге в 2 недели. Хотя со временем вы поймете сами, что читать нужно минимум 52 книги в год для полноценного развития.

Итак, мы знаем, какие книги и сколько их читать в год. Каким образом подвигнуть наших сотрудников к этому? Учитывая стоимость каждой книги (в пределах 600-1000 рублей, берем в среднем 800 рублей), в год необходимо потратить около 30–40 тысяч рублей только на книги. Не каждый согласится добровольно вынуть такую сумму из семейного бюджета (хотя я лично считаю это самыми эффективными тратами).

Книга «Секреты фасилитации. SMART-руководство по работе с группами» М. Вилкинсон

Тем не менее, чтобы не бороться с сопротивлением, мы купили порядка 50 книг (для бюджета эти траты более чем обоснованы) и передали эти книги в нашу городскую библиотеку. По читательскому билету каждый сотрудник может взять себе понравившуюся. Кроме того, сами сотрудники часто покупают себе книги и потом делятся ими со своими коллегами. Ко мне в кабинет иногда заходят мои коллеги с просьбой поделиться чем-то из личной библиотеки, и я всегда с радостью это делаю. Дополнительно мы проводим литературные кружки, в которых делимся своими впечатлениями о той или иной книге, даем свои рекомендации. Это полезно, особенно тем, кто рекомендует. Вы же должны понять главный смысл книги и, раскрыв его, постараться заинтересовать коллег, а это часто непростая задача.

Каким образом еще мы можем расширить кругозор сотрудников? Мы практикуем поездки в разные города и регионы и встречи с сотрудниками администраций с целью обмена лучшими практиками.

Как это происходит?

Вы собираете лидеров команд (это руководители, которые отвечают за различные направления в работе: финансы, ЖКХ, благоустройство, образование, культуру, туризм и прочее). У нас таких около 30 человек. У вас количество может быть больше или меньше.

Дальше вместе выбираете маршрут поездки, что интересно было бы посмотреть и с кем встретиться. Например, интересно съездить вам и посмотреть, как работает школа, детский сад; познакомиться с управлением делами администрации, изучить лучшие практики по созданию комфортной городской среды.

Далее созваниваемся с представителями принимающей стороны, просим рассказать о своих лучших практиках. Едем обычно на 1–2 полных дня. Нам были удобнее всего и дешевле обходились поездки на туристическом автобусе. Очень часто принимающая сторона оплачивает проживание и питание. Но это совсем необязательно. Питание мы можем оплачивать и из своих личных денег, проживание обычно в гостинице (3 звезды) или в частном доме.

Куда мы ездили?

В первый раз поехали в Белгородскую область, которая постоянно в топе регионов по качеству работы региональных и местных администраций. Белгородская область одной из первых приняла философию бережливых технологий, и нам это было очень интересно. Как работают SCRUM-команды, как утверждаются и реализуются бережливые проекты, как оплачивается эта работа. Также мы поприсутствовали в формате ВКС на планерке губернатора. Я тогда проникся полнотой знаний и профессионализмом Евгения Степановича Савченко.

Узнали, как реализуются проекты благоустройства на примере нескольких объектов. Нам провели очень интересную экскурсию по новому построенному жилому комплексу с современной инфраструктурой, новым детским садом и школой, построенными по непривычному для многих дизайну – с множеством открытых пространств. Жили мы в частном доме, на берегу небольшого пруда, и вечером отлично провели время вместе с командой. Тогда мы немного лучше узнали друг друга.

Такие поездки решают множество задач: расширяют кругозор, позволяют некоторым снять розовые очки (кто думает, что достиг совершенства в своей профессии и немного зазнался – есть всегда более высокие вершины), сплачивают коллектив, немного отвлекают от серых будней и дают возможность обзавестись новыми контактами.

Следующую поездку мы планировали, находясь еще в Белгороде. Выбор пал на Рязанскую область. Потом мы были в Нижнем Новгороде, Чебоксарах, Казани, Иннополисе и Белоруссии. Это самые приятные воспоминания о работе и очень полезные поездки для всего нашего коллектива.

Рабочая поездка в Белоруссию, 2019 год

Хочется отдельно отметить, что в каждом городе нас ждали и встречали как самых дорогих гостей. Часто питание и проживание были за счет принимающей стороны. Чтобы договориться о встрече, звонили в приемные глав. Это были «холодные» звонки. Но никогда нам никто не отказывал. Спасибо всем наших коллегам из других городов за это! Вы тоже являетесь для нас самыми долгожданными гостями.

Теперь перейдем к другим методам обучения сотрудников. Поделюсь еще несколькими полезными советами.

В администрации мы выделили отдельную ставку сотрудника, который занимается проектной деятельностью и бережливыми технологиями. Три человека – этот сотрудник, я и мой заместитель по финансам – прошли обучение в области проектной деятельности по международным стандартам PRINCE2 и успешно сдали экзамены. Мне очень хотелось обучить этой науке каждого сотрудника администрации, но я понимал, что это выйдет достаточно дорого. Так, у нас родилась идея создать аналог корпоративного университета. Получив знания, мы обязаны были ими делиться с другими сотрудниками и своими силами организовали такое обучение. Сначала обучали методологии PRINCE2, потом другим предметам, например, бережливым технологиям и в целом философии LEAN-менеджмента. За достаточно короткий срок и не привлекая бюджетные средства, мы передали свои знания более чем 50 коллегам из разных структурных подразделений. Навыки преподавания и подачи материала также оказались весьма полезными новоиспеченным педагогам.

Через некоторое время мы стали собирать коллег для обмена знаниями и лучшими практиками. Например, в один день мы собрались, чтобы поделиться впечатлениями от использования программы Trello. Многие узнали о ней впервые на таком собрании. Коллеги, которые уже использовали эту программу, показали на слайдах и рассказали о ее преимуществах. Сотрудники узнали, что с помощью Trello можно здорово облегчить свою работу, перевести ее в электронный вид, повысить свою продуктивность. На другом занятии коллеги делились тем, как они работают с документами Google. И многие после этого отказались от использования стандартных средств Microsoft Office как архаичных, по сравнению с удобствами Google Docs. Мы обязательно продолжим подобную практику в дальнейшем.

Не могу в этой статье не рассказать про стандартные и привычные формы повышения квалификации. Часто нам приходят предложения от различных вузов и других образовательных организаций. Но будьте осторожны. На моей практике большинство предложений не дает тех знаний, которые действительно нужны вашему сотруднику.

На что стоит обратить внимание? Первое – это организация. Хорошо, если это проверенный вуз регионального уровня, а лучше – московский. И плохо, если это никому неизвестная организация, пусть и с офисом в центре Москвы. Второе – цена. В данном случае, как ни странно, пользы часто больше именно от бесплатных семинаров. Условно бесплатных. Часто даже такие учреждения как РАНХиГС проводят бесплатные семинары, но по заказу федеральных министерств (то есть какая-то оплата есть, но из других бюджетов). Для многих вузов проведение обучающих семинаров является имиджевым мероприятием, и они проводят их для привлечения дополнительного внимания к своей организации. Такими предложениями нужно пользоваться. Третье – место проведения. Вас должны насторожить семинары, которые проводятся в купальный сезон в теплых краях (и которые стоят соответственно). Конечно, скорее всего, там будет не работа, а отдых за бюджетный счет. Для вас это обернется серьезным ущербом. Первое – потратите деньги и немаленькие. Второе – сотрудник вряд ли привезет что-либо полезное из поездки (хотя будет убеждать вас в обратном. Кто же откажется от незапланированного отпуска?). Третье – появится отрицательный имидж администрации, если фото с вашим сотрудником начнут обсуждать на форумах жители вашего города. Четвертое – остальные сотрудники будут смотреть искоса и искать такие же варианты в своей профессиональной теме. И скорее всего, найдут, и тоже где-нибудь поближе к морю. Поэтому держитесь подальше от ярких предложений обсудить важный вопрос федерального уровня где-нибудь в гостинице «Жемчужина» на берегу Черного моря. Лучше найдите информацию по интересующему вопросу в интернете и обсудите с коллегами. Полезнее будет!

Кстати, про интернет. Это очень важный и полезный, а главное, бесплатный ресурс для прокачки вашей команды. Отеле-живайте зум-встречи, конференции и онлайн-форумы. Вы можете один или, пригласив коллег, за чашкой чая посмотреть на общем телевизоре прямую трансляцию одного из таких мероприятий.

Создайте правильные условия для работы

«Бытие определяет сознание», – говорил Карл Маркс. Это означает, что культурное развитие, духовность и мораль зависят от условий жизни индивида, от материальных условий. Что касается создания условий для работы, то эта тема еще шире. Основная задача – создать такие условия, при которых все будет способствовать максимальной эффективности работы сотрудников. Здесь необходимо обратить внимание на три аспекта.

Первое – офисный интерьер. Помещения должны быть достаточно светлыми и просторными. Стены и пол – спокойного цвета. Желательно сделать хотя бы косметический ремонт. Мебель должна быть удобная, особенно офисный стул. Никаких старых люстр, обшарпанной мебели и свисающих обоев. Незримо это улавливается периферийным зрением и отражается на отношении сотрудника к работе. Действительно, зачем улучшать условия других, когда у него самого все не в порядке. Рекомендую, по возможности, создавать open-space или открытые пространства. Они гораздо эффективнее и удобнее, чем те, в которых каждый сотрудник сидит в отдельном кабинете. Преимущества открытых пространств – это возможность использовать общую офисную оргтехнику: лазерные принтеры и сканеры. Нет необходимости покупать каждому в кабинет. Также важно создать комнаты для переговоров, комнаты для приема пищи, комнату отдыха, в которой сотрудник может уединиться. Важно научиться создавать уютную, комфортную и безопасную среду, и сотрудники ответят взаимностью – резким увеличением продуктивности.

Второе – компьютеры и офисная техника. С одной стороны, важно обеспечить сотрудников современной и оперативно выполняющей все задачи техникой, с другой стороны, нужно научить грамотно ею пользоваться. Любая техника при отсутствии профессионального обслуживания перестает нормально работать. И важно научить коллег применять антивирусы, самостоятельно чистить жесткие диски, а также клавиатуры, мышки и системные блоки. В Японии в 70-е годы появилась система Total Productive Maintenance (TPM) или «Система всеобщего обслуживания оборудования». Цель системы – вовлечь работников в процесс обслуживания оборудования. В нашем случае, офисного. Причин несколько. Самое главное, к вам реже начнут обращаться из-за того, что программа не грузится, и нужно срочно поменять компьютер. А на самом деле, возможно, заполнен жесткий диск, установлены ненужные, но съедающие ресурсы ЦПУ и ОЗУ программы или банально поймали вирус в сети. Сотрудник поймет, что дело не в устаревшем оборудовании, а в неверной эксплуатации. Это как с автомобилем. Если не менять регулярно масло и расходники, долго машина не протянет. В компьютерном же оборудовании все это лечится простыми способами, и для этого не нужно получать диплом о высшем образовании. Также полезно будет регулярно чистить оборудование (это касается клавиатур, мышек и системных блоков). Работник получает стабильно и достаточно быстро работающую технику и массу удовлетворения от самостоятельного обслуживания, а вы экономите деньги на технике и 1Т-специалистах.

Третье – среда для коммуникаций. Это самый сложный для многих, но не менее значимый для рабочего процесса элемент. Сложность заключается, как ни странно, в том, что все уверены, что знают, как оптимально выстроить коммуникацию. На самом деле это далеко не так. И здесь много нюансов. Ваша задача – научить коллег грамотно и эффективно использовать все имеющиеся средства для коммуникации. Это могут быть как привычное совещание, так и видеоконференцсвязь, аудиоконференцсвязь, групповые чаты в WhatsApp и Telegram, в социальных сетях, прямые эфиры и многое другое. Дайте им все инструменты, и они сами выберут для себя подходящие. Более подробно о наших инструментах и о том, как проводить правильные планерки, поговорим в отдельной теме.