Управление компанией

Управляйте общей инновационной системой

Ориентация на правильное соотношение основных, смежных и трансформирующих инноваций – важнейшее условие эффективного управления портфелем инноваций, но при этом важно помнить: чтобы достичь такого баланса, компания должна уметь работать на всех трех целевых уровнях. К сожалению, управленческий инструментарий, необходимый для поддержания инноваций, значительно варьируется в зависимости от их типа. Очень немногие компании успешно действуют на всех трех уровнях.

Обычно больше всего компании сопротивляются трансформирующим инновациям. Исследование Комитета по корпоративной стратегии показывает, что зрелые компании, пытающиеся войти в новый бизнес, терпят неудачу в 99 % случаев. Это отражает суровую истину: для достижения трансформации – создания чего-либо нового – организация должна и работать по-новому. Для этого нужны новые люди, новые мотивационные факторы и новые системы поддержки. Те, кто понимает это правильно (GE и IBM являются яркими примерами), тщательно позаботились о пяти ключевых аспектах управления, которые служат трем уровням инновационных целей.

Кадры

Навыки, необходимые для основных и смежных инноваций, весьма отличаются от тех, что нужны для инноваций трансформирующих. Аналитические навыки крайне важны в первых двух случаях, требующих, чтобы данные о рынке и клиентах были интерпретированы и преобразованы в конкретные усовершенствования продукции. Procter & Gamble, например, создает рабочую группу из 70 старших руководителей по всему миру, чтобы помочь выявить перспективные смежные области. Эти «технологические предприниматели», как называют их в компании, отвечают за исследование различных источников, в том числе научных журналов и патентных баз данных, а также непосредственно наблюдают за ситуацией на конкретных рынках с целью поиска новых идей, которые могут получить развитие на базе основного бизнеса P&G. Технологические предприниматели принесли компании более 10 000 потенциальных предложений для изучения.

Напротив, процесс исследования и разработки концепций в случае трансформирующих инноваций обычно предполагает выявление и анализ социальных нужд, определяющих изменения в бизнесе (точка зрения клиентов), основных рыночных тенденций (жизнеспособность предложений), текущих технологических разработок (возможности производства и продаж). Здесь требуется участие дизайнеров, культурных антропологов, планировщиков сценариев и аналитиков, которые знакомы с неоднозначными данными. Так, Samsung, решив конкурировать на основе инновационного дизайна, признала, что ей нужны новые и разнообразные навыки. Компания перенесла свой дизайнерский центр из небольшого городка в Сеул, чтобы стать ближе к сообществу молодых дизайнеров. Она также организовала сотрудничество с рядом сторонних фирм, преуспевших в проектировании, и создала собственную школу под руководством экспертов по промышленному дизайну для оттачивания способностей начинающих перспективных дизайнеров. Результаты налицо: за десятилетие компания Samsung получила множество наград в области дизайна, превратившись из производителя заурядной бытовой электроники в один из самых передовых брендов в мире.

Интеграция

Хотя наличие необходимых навыков – важный фактор, его недостаточно. Навыки должны быть организованы и управляться надлежащим образом, с грамотно распределенными между специалистами полномочиями и в условиях, которые способствуют успеху. Очень многое будет зависеть от того, насколько хорошо вы примените навыки и внедрите связанные с ними виды деятельности в деятельность основную.

Большинство людей, занимающихся в компаниях инновациями, работают над улучшением основных продуктов; вероятно, они преуспеют, если останутся частью существующего бизнеса. Даже команды, работающие над смежными инновациями, извлекают выгоду из эффективности, связанной с интеграцией в основной бизнес, при условии, что им предоставлены соответствующие инструменты для дальнейшей работы.

Однако, как подсказывает Samsung, трансформирующие инновации часто приносят пользу, когда вовлеченные в них люди отделены от основного бизнеса – в финансовом, организационном, а иногда и физическом плане. Без этой дистанции они не смогут избежать гравитационного воздействия норм и ожиданий компании, которые подчеркивают важность основной деятельности.

Финансирование

Большинство усилий, связанных с основными и смежными инновациями, направлены на довольно мелкие проекты, которые не нуждаются в крупных вливаниях денег. Их можно финансировать за счет соответствующего бизнес-подразделения в рамках годового бюджетного цикла.

Смелые трансформирующие усилия обычно требуют постоянных, а иногда и значительных инвестиций. Их финансирование должно осуществляться правлением компании или, в идеале, генеральным директором, который правомочен увеличивать объем годового бюджета. Но компаниям следует избегать «налога на инновации», когда высшее руководство просит все сферы бизнеса выделять часть своих бюджетов на трансформирующие инициативы (согласно теории о том, что инновация приносит пользу всей компании, поэтому каждый должен ее поддерживать). Подразделение редко видит свой «вклад» в это общее дело; оно просто чувствует, как головной офис отбирает 5 % бюджета, и воспринимает инновационную команду как банду плохих парней.

Вместо этого компании могут создать совершенно иную структуру финансирования трансформирующих инноваций. Примером является венчурный фонд Merck Global Health Innovation – отдельное юридическое лицо с ограниченной ответственностью, которое инвестирует в интересные медицинские компании, работающие на периферии основных фармацевтических, вакцинных и медицинских предприятий Merck. Главная цель фонда – делать ставки на будущие элементы разветвленной бизнес-модели компании. Иногда фонд также используется для финансирования инициатив подобных Merck Breakthrough Open – краудсорсингового форума, на котором обсуждают идеи сотрудников по поводу возможностей трансформирующего роста.

Управление воронкой продаж

Любой хорошо управляемый инновационный процесс включает в себя механизмы отслеживания текущих инициатив и обеспечения их прогресса согласно плану. Компании, как правило, опираются на такие промежуточные процессы, как периодическая оценка проектов, пересчет прогнозируемого ROI в соответствии с изменившимися условиями и принятие решения о том, давать ли им зеленый свет. Но качество таких прогнозов зависит от собранных компанией данных о рынке. В случае расширения основного продукта проблем обычно не возникает: клиенты могут сказать, хотят ли они предложенный вариант продукта и если да, то сколько готовы за него заплатить. Но если инновация включает в себя совершенно новое решение и клиенты даже не подозревают, что нуждаются в нем, тогда опираться на поэтапные процессы оценки рискованно. Невозможно предсказать, как в течение ближайших пяти лет будет продаваться то, что мир никогда не видел прежде.

Более того, управление воронкой продаж основными или смежными инновациями предполагает постепенное выявление лучших из огромного числа идей, в то время как процесс управления трансформирующими инновациями существенно иной. Здесь задача состоит в том, чтобы взять небольшое количество идей, которые могут изменить игру, и обеспечить их более выраженное развитие. Компания должна потратить достаточно времени на изучение возможностей в поисках прорывной идеи.

Другими словами, управление трансформационными проектами обычно происходит не с помощью традиционной воронки; оно требует нелинейного процесса, в котором потенциальные альтернативы остаются неопределенными в течение длительного периода времени. Это еще одна причина, по которой поэтапный процесс настолько смертоносен для трансформирующих инноваций: он заставляет отказываться от многообещающих вариантов, прежде чем они будут должным образом изучены.

Показатели

Наконец, возникает вопрос о том, на какие показатели следует опираться руководству. Для основных или смежных инноваций вполне подходят традиционные финансовые показатели. Но их применение на ранних стадиях трансформирующей активности может убить потенциально великие идеи. Например, для расчета чистой приведенной стоимости и ROI, который обычно используется при оценке основных и смежных инициатив, нужна информация о темпах восприятия продукта, ценовые ориентиры и другие ключевые переменные, требующие данных от клиентов. Такой подход невозможен в случае продукта, о необходимости которого мир еще даже не знает.

Менеджеры должны обсудить, какие экономические и неэкономические внешние и внутренние показатели являются наиболее подходящими. Поэтапные системы работают на пересечении экономических и внешних показателей – они оценивают, сколько денег заработает компания, когда ее инновации будут внедрены во внешнем мире. И опять же, эта комбинация годится только для оценки основных или смежных инициатив на основе сведений, которые доступны и в значительной степени точны.

Компании должны использовать прямо противоположную комбинацию неэкономических и внутренних показателей для оценки трансформирующих усилий на ранних стадиях; это может повысить способность команды к обучению и исследованию. Например, что, если единственная цель такой инвестиции – обучение команды, а не извлечение прибыли? Именно так Google с самого начала подходила к своим трансформирующим инновациям.

В итоге компания должна будет сфокусироваться на сложной экономике трансформирующего проекта, но не ранее, чем у нее появится что-то готовое для тестирования и запуска.

Движение вперед

В большинстве компаний, которые не привыкли к упорядоченному подходу, для управления инновациями потребуются значительные перемены. Но путь к цели ясен. Первый шаг – формирование общего понимания той роли, которую инновации играют в стимулировании роста и конкурентоспособности организации. Менеджеры должны договориться о соответствующем целевом уровне инноваций и найти общий язык для его описания.

Далее имеет смысл рассмотреть текущий инновационный ландшафт компании. Всесторонний аудит покажет, сколько времени, усилий и денег выделено на основные, смежные и трансформирующие инициативы и насколько это распределение отличается от идеального для данной компании. Обнаружив разницу, менеджеры могут определить способы достижения желаемого баланса путем сопоставления основных инноваций с теми, которые ориентированы на особо ценных клиентов, поощрения смежных инициатив и создания благоприятных условий для трансформирующих прорывов.

Все это время лидеры должны четко и неукоснительно информировать подчиненных о целях и содержании инновационного процесса. Нельзя обойти стороной тот факт, что для повышения общей отдачи от инвестиций в инновации руководителям надлежит внимательно следить за проектами, которые в конечном счете зависят от людей, от того, испытывают ли те чувство причастности и гордости. Обязательное условие – выявление наиболее многообещающих идей, ускорение их реализации и отказ от остальных, которые могут быть вполне жизнеспособными, но не так хороши с точки зрения эффективности использования ресурсов. Прозрачные обязательства и четкое распространение информации в значительной степени будут способствовать тому, чтобы в организации знали, что решается, кем и почему и как эти решения принесут пользу бизнесу в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Для многих компаний инновации останутся обширным списком мероприятий, активных, но нескоординированных. И многие менеджеры будут по-прежнему видеть в них источник разочарования. Однако для лучших руководителей инновации наиболее вдохновляющая и важная задача. Решая, как управлять системой инноваций в рамках общих целей портфеля, они могут использовать энергию инноваций и сделать их надежным драйвером роста.

Впервые опубликовано в выпуске за май 2012 года.

Впереди перемен
Почему компаниям не удается организационная перестройка
Джон Коттер

От редакции HBR. Может статься, что управление изменениями и есть главный тест на лидерство – ни один бизнес не выживет в долгосрочной перспективе, если он не обновляет себя. Но в силу человеческой природы фундаментальным изменениям часто противятся именно те люди, которых они больше всего затрагивают: люди на передовой бизнеса. По этой причине управление изменениями абсолютно необходимо и при этом крайне сложно. Возможно, никто не понимает анатомию организационных изменений лучше, чем бывший профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер. Эта статья, первоначально опубликованная весной 1995 года, анонсирует книгу Коттера «Впереди перемен» 1996 года. В ней изложены восемь важнейших факторов успеха – от создания ощущения крайней необходимости перемен до одержания краткосрочных побед для изменения культуры («того, как именно мы что-либо делаем»). Когда вы будете читать статью, она покажется вам знакомой, отчасти потому, что термины Коттера прочно вошли в лексикон, а отчасти потому, что в статье содержатся такие истины, которые мы сразу узнаем, как если бы мы знали их всегда. Два десятилетия спустя его работа над ведущими изменениями остается по-прежнему актуальной.

ЗА ПОСЛЕДНЕЕ ДЕСЯТИЛЕТИЕ Я НАБЛЮДАЛ, как множество компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Восемь этапов организационных преобразований

Идея вкратце

Множество серьезных попыток проведения преобразований, направленных на повышение качества, улучшение корпоративной культуры или на предотвращение угасания компании, дали весьма умеренные результаты. Многие окончились неудачно.

Почему? Коттер утверждает, что множество руководителей не осознают, что преобразование – это процесс, а не событие. Он должен проходить этапы, которые опираются друг на друга. И это занимает годы. Испытывая давление в пользу ускорения процесса, руководители пропускают отдельные этапы. Но срезать путь тут не получается.

Что не менее опасно, даже очень толковые руководители совершают критические ошибки – например, слишком рано объявляют о победе. Результат? Потеря темпа, откат таким трудом заработанных достижений и уничтожение всех усилий по преобразованию.

Понимание этапов преобразования – и ловушек, присущих каждому этапу, – позволит вам увеличить шансы на удачное преобразование. Выгода? Ваша организация пройдет через тектонические сдвиги в лице конкурентов, рынков и технологий, оставив соперников далеко позади.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, нередко они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить какой-либо этап лишь создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй урок состоит в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут крайне негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Уроки Коттера чрезвычайно поучительны, поскольку даже самые талантливые руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

За последнее десятилетие я наблюдал, как более сотни компаний предпринимали попытки усилить свои конкурентные позиции. Среди них были как крупные организации (Ford), так и небольшие фирмы (Landmark Communications); компании как из США (General Motors), так и из других стран (British Airways). Некоторые из них в этот период переживали серьезный кризис (Eastern Airlines), другие получали значительную прибыль (Bristol-Myers Squibb). Организации осуществляли различные виды реформ: внедряли программы всеобщего управления качеством, проводили реинжиниринг, реструктуризацию, оптимизировали размер бизнеса, совершенствовали корпоративную культуру или полностью перестраивали бизнес. Однако в большинстве случаев основная цель преобразований была сходной – кардинально изменить способ ведения бизнеса, чтобы обеспечить организации более прочные позиции в новых, сложных рыночных условиях.

Случалось, что попытки организационных изменений приводили к грандиозному успеху, часто они оканчивались неудачей. Но, как правило, результаты были неоднозначными (хотя и преобладала негативная тенденция). Опыт этих компаний может принести немалую пользу и многому научить фирмы, действующие в условиях современного рынка.

Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок – в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

Ошибка № 1: не создана атмосфера безотлагательности действий

Большинство успешных преобразований начинается с того, что отдельный сотрудник или группа тщательно анализируют конкурентные позиции компании, тенденции развития технологий и финансовые показатели. Например, они пытаются определить, насколько упадет уровень дохода, если истечет срок действия важного патента; они анализируют среднесрочные тенденции снижения прибыли в основной сфере их бизнеса или изучают новые рынки с большим потенциалом. Затем они находят способы донести эту информацию до максимально широкого круга заинтересованных лиц, причем действуют оперативно, особенно когда компании угрожает кризис либо появляются благоприятные возможности. Этот подготовительный этап имеет существенное значение, поскольку запуск реформ требует плотного сотрудничества многих специалистов. При отсутствии мотивации люди не будут помогать вам, и ваши усилия ни к чему не приведут.

Начальный этап процесса может показаться довольно легким. Однако это не так. Более половины компаний, с которыми я имел дело, потерпели поражение уже на этой стадии. Чем можно объяснить их неудачи? Иногда руководители недооценивают трудность задачи – побудить подчиненных отказаться от привычных комфортных условий. Иногда они сильно преувеличивают свои достижения в деле мобилизации сотрудников. Иногда им недостает терпения: «Хватит готовиться, пора действовать». Часто бывает и так, что руководители боятся негативных последствий. Они опасаются, что заслуженные сотрудники с большим стажем не одобрят перемен, ухудшится моральный климат, что события выйдут из-под контроля, краткосрочные финансовые результаты окажутся под угрозой, котировки акций пойдут вниз, а самих руководителей обвинят в создании кризисной ситуации.

Причиной пассивного менеджмента часто является то, что в компании слишком много менеджеров и недостаточно лидеров. Менеджеры призваны минимизировать риск и следить за бесперебойным функционированием существующих систем. Что же до преобразований, то они по определению предполагают создание новой системы, а для этого требуется лидер. Первый этап реформ обычно оказывается плодотворным лишь при условии, что в высшем эшелоне руководства появляются истинные лидеры.

Идея на практике

Чтобы у процесса преобразования были максимальные шансы на успех, совершайте верные действия на каждом этапе – и избегайте стандартных ловушек.

Преобразования обычно начинаются (причем успешно), когда во главе организации встает новый руководитель, обладающий значительными лидерскими способностями и понимающий необходимость серьезной перестройки. Если обновления должны затронуть весь корпоративный организм, то таким руководителем должен стать генеральный директор. Если реорганизацию требуется провести в рамках одного отдела, лидерские качества должен продемонстрировать начальник этого подразделения. Если эти люди не имеют новаторских идей, не являются выдающимися лидерами и поборниками изменений, то успешно завершить первый этап преобразований будет очень трудно.

На первом этапе преобразований неудовлетворительные финансовые результаты имеют неоднозначные последствия. С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой – сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения.

Независимо от того, в каком финансовом состоянии компания вступает на путь перемен, обычно находится человек или группа людей, которые открыто говорят о потенциально опасных моментах: обострении конкурентной борьбы, сокращении прибыли, сужении доли рынка, финансовой стагнации, отсутствии роста выручки и других показателях, свидетельствующих об ослаблении конкурентных позиций. Если глава организации сам не стремится к преобразованиям, то сигналы тревоги от сотрудников компании могут вызвать негативную реакцию. Охотнее высшее руководство прислушается к критике посторонних людей, таких как аналитики финансового рынка, клиенты фирмы и внешние консультанты. Важно, по словам бывшего генерального директора одной крупной европейской компании, «убедить сотрудников, что ничего не менять – еще опаснее, чем рисковать, осуществляя изменения».

Мне известны несколько случаев весьма успешных организационных преобразований, когда группа активистов искусственно создала кризис. Один генеральный директор умышленно спровоцировал крупнейший финансовый провал за всю историю своей компании, в результате чего на бирже возникла паника. Некий руководитель подразделения заказал консалтинговой фирме исследование удовлетворенности потребителей (чего раньше никогда не делалось), прекрасно зная, что результаты будут, мягко говоря, разочаровывающими. Затем он сделал заключение экспертов достоянием общественности. На первый взгляд такие действия очень рискованны. Однако излишняя осмотрительность тоже может повредить: когда в компании царит самоуспокоенность, целей перестройки достичь невозможно, и будущее организации ставится под угрозу.

Когда же необходимость перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда около 75 % менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.