Читать книгу: «Создавая титанов. Стратегия преемственности в эпоху перемен», страница 5

Закон 6: Готовьте наследников – знания, опыт и ответственность

Суть закона

Успешный наследник не появляется по мановению палочки в день оглашения завещания. Чтобы дети стали мудрыми управленцами, их нужно целенаправленно растить. Нельзя просто оставить бизнес или капитал и ожидать чуда – младшее поколение должно быть готово принять эстафету. Закон предписывает: начинайте вовлекать наследников как можно раньше, шаг за шагом повышая уровень их ответственности. Преемственность подобна эстафете: прежде чем передать бегуну факел, нужно тренировать его бег с этим факелом. Факел не бросают в толпу – его передают в руку, которая уже в беге.

Подготовка наследника включает образование (финансовая грамотность, понимание бизнеса), практический опыт и постепенное наделение полномочиями. Главная цель – вырастить не иждивенца, а распорядителя капитала, способного приумножить его. В семьях, где следуют этому правилу, с детства прививают уважение к труду, учат ценить деньги и дают возможность проявить себя в безопасных условиях. Авторитет наследника куётся в испытаниях, поэтому лучше, если первые ошибки он совершит под присмотром родителей, а не уже во главе компании.

Во многих преуспевающих династиях существуют традиции раннего вовлечения потомков в управление активами. Партнёры LEON Family Office называют такую модель «умной семьёй», подчёркивая баланс трёх видов капитала – финансового, человеческого и интеллектуального. Практика показывает: если с юности прививать детям правильное отношение к деньгам и труду, шансы на успешную преемственность резко возрастают. Что это значит на деле?

Эксперты советуют уже с подросткового возраста давать наследникам посильные роли и знакомить их с делами семьи. Семейный совет – отличная площадка: начиная лет с 12, ребёнок может присутствовать на советах в качестве наблюдателя, учиться слушать и понимать, как принимаются решения. К 16—18 годам стоит вводить более активное обучение: поручить подростку самостоятельный небольшой проект или инвестиционный портфель на карманные деньги, чтобы он учился принимать решения и видел последствия. К 20+ годам – дать управлять отдельным направлением или предприятием под надзором ментора.

Важно позволять пробовать и ошибаться. Как метко заметил один консультант, «если ты не сделал ошибку – ничему не научился». Дети должны иметь право на разумный провал, из которого можно извлечь уроки. Например, в семьях Рокфеллеров младшее поколение традиционно вовлекается в благотворительность с юных лет – через филантропию они постигают ценность денег и труда, учатся сотрудничать.

Другой ключевой аспект – образование. Лучшие семьи инвестируют в разностороннее обучение наследников, но стараются найти баланс между интересами ребёнка и потребностями семейного дела. Финансовую грамотность прививают как навык с юности: практикуют простые, но действенные методы (например, принцип «четырёх конвертов» для карманных денег: на траты, резерв, накопление, благотворительность).

В современном цифровом мире появляются новые подходы: некоторые семьи создают закрытые онлайн-клубы или чаты для молодёжи, где обсуждают управление богатством на языке, понятном Gen Z. Всё это формирует поколение наследников, которые к моменту вступления в права уже понимают природу капитала и базовые принципы его приумножения.

Соблюдение закона

Hermès (шестое поколение): «учиться шить уздечку раньше, чем подписывать баланс»

Система «artisan-rotation». Наследник шестого поколения Аксель Дюма прежде чем получить пульт управления, прошёл внутреннюю дорожную карту:

– 2003 г. – стажёр-финансист: полгода в учётном отделе, собственный micro-P&L на сырьевых покупках кожи.

– 2004—2006 – «roulement d’ateliers». Каждые 6 месяцев – новая мануфактура (седельные ремни, шёлковые платки, часовой корпус). Задача: одно готовое изделие и мастер-проект под мониторингом мастера-наставника.

– 2008—2012 – CEO Hermès Bijouterie, потом Hermès USA: отвечал за розницу США и Канаду, учился вести переговоры с профсоюзами и арендо-держателями.

Формализованный «CFA Hermès des Savoir-Faire» – собственная ремесленная школа, где Next Gen получает CAP-диплом французского Минтруда до MBA.

Ритуал отчётности: каждый наследник презентует семье «Carnet d’Apprentissage» – тетрадь с ошибками-выводами после каждой ротации; провалы оцениваются не штрафами, а фасилитационной сессией.

Итог: когда в 2013 г. Аксель Дюма стал исполнительным председателем, у него был:

– 10-летний трек-рекорд выручки по собственным P&L;

– сеть мастеров, видевших «младшего» за верстаком;

– уважение внешнего рынка – аналитики HSBC назвали переход «самым бесшовным в люксе». Цены акций Hermès практически не отреагировали на смену; прибыль группы 2013—2022 выросла более чем вдвое.

Образование + ручная практика + поэтапная ответственность создали лидера, который говорит на двух языках: ремесла и баланса. В момент передачи факела не возникло вакуума компетенций – команда уже считала Дюма «своим» до официального титула.

Несоблюдение закона

Нередко основатели бизнеса так увлечены делом, что откладывают знакомство детей с ним «на потом» – до тех пор, пока наследнику не исполнится 30—40, или до внезапной смерти отца. Подобные сценарии часто заканчиваются плачевно. Если человек впервые получает власть, не имея ни опыта, ни авторитета среди сотрудников, ни личной мотивации, он почти обречён на провал. В России это явление даже получило название «сиротский бизнес» – когда компания после смерти основателя остаётся без достойного преемника и хиреет.

Пример – ситуация с брендом «Б. Ю. Александров» (производство глазированных сырков). Основатель Борис Александров внезапно скончался, успев переписать права на бренд дочери, но не успев погрузить её в управление и уладить отношения с бизнес-партнёром. Результат – затяжной конфликт: наследница и давний менеджмент не смогли поделить власть, начались суды, бизнес распался на части, продукт пришлось переименовывать. Дочь оказалась не готова ни управлять заводом, ни договариваться; партнёр отца тоже не принял новую начальницу. В итоге процветавшая при жизни Бориса компания понесла репутационные и финансовые потери из-за этой войны сторон.

Другой частый сценарий – избалованные наследники, которым родители с детства дали неограниченные средства, но не привили трудолюбия. Такие «золотые дети» вырастают с убеждением, что им все должны, и вместо сохранения капитала они его транжирят или просто не умеют им заниматься. Пресса периодически освещает истории потомков известных предпринимателей, чья жизнь покатилась под откос – наркотики, скандалы, деградация – во многом из-за безделья и лёгкого доступа к миллионам в юности. И хотя это крайности, любой родитель интуитивно боится «испортить» ребёнка большими деньгами. Но путь запретов и изоляции – не решение, он лишь усугубляет проблему. Специалисты отмечают: если привлекать наследника к семейному делу только после 25 лет, миссия почти провалена – к этому возрасту личность и навыки уже во многом сформированы. Если до тех пор сын или дочь не понимали, чем живёт бизнес, вникнуть на ходу будет крайне трудно. Они либо не хотят, либо не умеют управлять – и в обоих случаях велик риск, что дело развалится.

Оборотная сторона

В стремлении «идеально» воспитать преемника важно уважать личность ребёнка. Не все наследники хотят или могут идти по стопам родителей – у них могут быть свои таланты и мечты. Задача семьи – дать шанс, но не принудить. Если наследник имеет другую страсть (наука, искусство, служба обществу), возможно, правильнее поддержать его во внешней карьере, а управление капиталом передать профессионалам или другим родственникам. Перегиб в другую сторону – растить «клона» основателя против его воли – может уничтожить в ребёнке мотивацию. Закон 6 не означает, что каждый сын обязан стать вторым отцом. Он значит: если наследник хочет и может, вы обязаны дать ему все инструменты и опыт; если не хочет – вы обязаны принять его выбор.

В этой связи полезно использовать «матрицу ролей» для наследников. Определите вместе, какую роль каждый потомок хочет и способен играть:

1) Управленец (идёт в топ-менеджмент семейного бизнеса);

2) Инвестор-стюард (не работает в компании, но владеет и управляет капиталом через советы директоров, инвестиционный комитет и т.п.)

3) Советник/инициатор (может не участвовать в бизнесе, но участвует в благотворительных или социальных инициативах семьи, формирует ценностную повестку);

4) Внешний путь (полностью внешняя карьера с минимумом вовлечения). Честно распределив роли, вы избежите ситуации, когда от всех детей ждут одного и того же, а половина из них несчастна.

И наконец, не забывайте про свободу выбора и право на ошибку. Да, с детства важно воспитывать навыки, но нельзя превращать жизнь наследника в казарму или нескончаемый экзамен. В семейном образовании должна быть доля игры и независимости. Поручая ребёнку проект, дайте ему пространство проявить креативность. Отец может делиться опытом, но не должен требовать повторения своего пути шаг в шаг. И если наследник ошибся – это не конец света, а материал для разбора (в кругу семьи, с психологом или ментором).

Толкование

«Окно становления»: почему ранний опыт критичен

Нейро- и поведенческие исследования сходятся в одном: период до середины 20-х – время, когда закладываются устойчивые паттерны отношения к риску, деньгам и ответственности.

– Префронтальная кора, отвечающая за планирование и самоконтроль, дозревает примерно к 25 годам.

– То, как человек в этом возрасте сталкивается с последствиями собственных решений – важный предиктор его финансового поведения позже.

Это не значит, будто обучаться после 25-ти бесполезно; но ранний «боевой» опыт задаёт когнитивную основу, которую потом лишь корректируют.

10 000 часов ≠ настольная игра

Апологеты теории «10 000 часов практики» (теория о том, что для того, чтобы стать мастером своего дела, необходимо потратить 10 тыс. часов практики) часто забывают главный параметр – короткий цикл обратной связи от мира и реальные последствия. Мозг учится быстрее, когда ощутим риск потерь или награда:

– Управлять портфелем в $100 тыс. – иное нейронное возбуждение, чем вести счёт фишек в Monopoly.

– Семья Hermès десятилетиями использует модель «учёба через ремесло»: будущие наследники проходят полный цикл на производстве, и их изделия действительно попадают в магазин. Ошибка стоит денег и репутации – это создаёт «достаточный, но не парализующий» стресс.

Парадокс «золотой клетки»

Работы С. Лютар и коллег показывают: у подростков из очень обеспеченных семей уровень тревожности, депрессии и экспериментов с психоактивными веществами выше, чем у сверстников среднего класса.⁴ Одна из причин – дефицит «значимых вызовов»: внешняя среда слишком мягкая, чтобы вырабатывать эмоциональную устойчивость.

Контролируемые трудности – контринтуитивный, но эффективный антидот. Примеры:

– ограниченный капитал на собственный мини-стартап без «второго транша»,

– стажировка под чужой фамилией,

– управление малым убыточным подразделением с KPI «вывести в плюс».

Портфель талантов, а не «клонирование CEO»

Не каждый наследник хочет или может быть операционным руководителем. Разные исследования семейных компаний показывают, что только меньшинство потомков проявляет истинный интерес к роли исполнительного директора; у остальных сильны другие компетенции – инвестиционный анализ, публичные коммуникации, творчество и т. д.

Логика «портфеля талантов» предполагает распределение ролей:

– «стюарды» – хранители капитала и процессов,

– «визионеры» – генераторы новых направлений,

– «амбассадоры» – лицо бренда и дипломатия,

– «техлидеры» – цифровая трансформация.

Попадание роли в природный талант резко повышает мотивацию и снижает конфликтность.

«Безопасное ранение» лучше поздней катастрофы

Первая серьёзная ошибка формирует отношение к риску надолго. Если она происходит в 16—18 лет в ограниченном проекте под присмотром семьи – это прививка. Та же ошибка в 40 лет во главе многомиллиардного бизнеса может стоить компании существования. Поэтому дальновидные семьи создают «полигоны для ошибок» – небольшие проекты, где можно безопасно обжечься и научиться.

Стратегия подготовки наследников строится на раннем реальном опыте, осознанных челленджах и гибком распределении ролей. Такой подход сохраняет нейропластичность, закладывает ответственность и помогает каждому члену семьи найти место, где его личный потенциал приносит пользу общему капиталу.

Практические инструменты

1. Возрастные ступени обучения: Постройте дорожную карту развития наследника по этапам:

– 12—14 лет: наблюдение и вовлечение. Ребёнок может посещать семейные собрания в роли слушателя, поощряйте вопросы. Дайте простое задание: подготовить краткий доклад о семейном бизнесе или сделать презентацию о каком-то проекте – пусть почувствует причастность.

– 15—17 лет: первые финансовые навыки. Откройте подростку личный счёт или предоплаченную карту, поручите вести небольшой бюджет (например, организовать семейное мероприятие с фиксированным бюджетом). Попросите потом отчёт: куда ушли деньги, что удалось сэкономить. Также можно дать небольшую инвестиционную сумму и вместе выбрать акции/облигации, чтобы он учился принимать решения и отслеживать результаты.

– 18—22 года: собственный проект и рабочий опыт. Пусть наследник попробует запустить мини-бизнес (startup, онлайн-магазин, соцпроект) – с вашими инвестициями, но его ответственностью. Назначьте ему наставника (не из семьи), установите KPI и дайте почувствовать вкус предпринимательства. Параллельно – стажировки в вашей компании или у партнёров на обычных позициях (чтобы прошёл путь снизу и завоевал авторитет трудом).

– 23—30 лет: рост компетенций и вхождение в управление. В идеале к ~25 годам наследник уже должен иметь ощутимый опыт работы (вне семьи) и понимание семейного капитала. Пора вводить его в совет директоров или инвесткомитет, дать реальную руководящую роль. Также неплохо отправить его на специализированные курсы (MBA, семинары для next-gen), если требуется.

К 30 годам он должен стать совершеннолетним бенефициаром не только по возрасту, но и по навыкам – уметь читать P&L, понимать стратегию, говорить со старшими на одном языке.

2. Комбинация теория+практика: Образование – это не только диплом. Expose & Empower наследников. Например, учёба в финансах хорошо, но пусть параллельно заведёт свой небольшой инвестиционный «фонд» (портфель из акций/ETF) и лично им управляет, отчитываясь вам ежегодно. Теорию сразу подкреплять практикой. Внедрите семейные quick wins: например, ежегодно проводите Family Venture Day, где дети презентуют бизнес-идею перед «домашним инвесткомитетом» (вами и советниками), соревнуются за бюджет на запуск. Это и весело, и учит их защищать проекты. Другой инструмент – упомянутый выше чек-лист 4-х конвертов: раз в месяц обсуждайте с ребёнком, как он распределил карманные деньги по четырём «банкам» (расходы, резерв, рост, благотворительность). Если, скажем, на благотворительность не выделил ничего – поговорите, почему и какую бы цель он поддержал. Главное – вырабатывается привычка мыслить в категориях распределения ресурсов, а не только потребления.

3. Подготовка к управлению активами: К 18 годам (а лучше раньше) наследник должен понимать базовые финансовые отчёты, знать, из чего складывается доход семейного дела, какие риски существуют. Проводите для молодёжи мини-тренинги по теме. Можно нанять внешнего коуча или устроить «домашний MBA»: цикл вечерних лекций от ваших же топ-менеджеров или партнёров на темы: как читать баланс, как оценивается инвестиция, как работает рынок. Пусть это будет неформально, с примерами из истории семьи. Задача – чтобы они не боялись терминов и цифр. По данным Campden Wealth (2023), 85% представителей следующего поколения чувствуют себя готовыми к преемственности, но лишь 39% семейных офисов считают, что следующее поколение адекватно подготовлено. Сократите это расхождение в вашей семье: инвестируйте время в образование наследников, иначе им придётся учиться на горьком опыте.

4. Вовлечение vs свобода: Составьте Индивидуальный план развития для каждого ребёнка – но делайте это вместе с ними. Спросите, чем он интересуется, кем видит себя в семейном деле (или вне его). Запишите 3—5 его личных целей и продумайте, как семья может помочь. Включите туда стажировки, учебные программы, менторство. Вставьте опции: например, если наследник хочет попробовать силы вне семейного бизнеса – поддержите! Лучше пусть он поймёт, чего стоит самостоятельная карьера, чем будет всю жизнь жалеть, что не дали шанса.

Принцип свободы выбора: готовьте универсальные навыки (финансы, управление, ценности), но не заставляйте идти в генеральские кресла. Если сын мечтает стать профессором – возможно, ему суждено стать хранилищем интеллектуального капитала семьи, и это тоже ценная роль.

5. Создавайте «песочницы»: отдельные подразделения в компании или отдельные независимые бизнес-юниты, где наследники могут в реальных условиях и с реальными рисками обучиться на практике ремеслу. Это должен быть бизнес с настоящими деньгами, ограниченными рисками и невидимой страховкой. Дайте возможность детям попробовать себя не на бумаге или в воображении, но в реальном мире обрести знания, опыт и совершить как можно больше ошибок. Внедрите в эту структуру совет доверенных (в том числе и вы участвуйте в этом совете), у которых будет право вмешаться в критических ситуациях.

Вывод

Подготовка наследников – долговременный проект, требующий не меньше внимания, чем рост активов. Начинайте вовлекать детей постепенно, с самых юных лет, давая им Education, Exposure, Empowerment (образование, погружение, полномочия). Дети должны получить и знания, и опыт, и право на самостоятельность. При этом уважайте их индивидуальность: задача – вырастить счастливых и компетентных наследников, а не клонов себя. Тогда, когда придёт пора передавать факел, вы будете уверены, что он в надёжных руках – руках, которые уже разогреты бегом.

Примечание: «Инвестиции в молодое поколение – это не расход, а вклад в будущее семьи.»

Закон 7: Не путайте наследника со спасателем

Суть закона

Часто владельцы капитала возлагают на наследников неосознанную миссию – исправить свои прошлые ошибки или воплотить несбывшиеся амбиции. На первый взгляд, это выглядит как проявление высокого доверия («я верю, что сын всё исправит»), но на деле – это попытка переложить на наследника ответственность за собственные неудачи.

Закон гласит: наследник не должен искупать ваши ошибки. Он не спасатель, не мститель и не должник вашего прошлого – он архитектор будущего. Перекладывая на ребёнка задачу «спасти честь семьи», вы нагружаете его непосильной ношей и создаёте психологическую ловушку. Наследник, чувствующий себя спасателем, вынужден вечно доказывать миру правоту старшего поколения вместо того, чтобы строить собственную стратегию.

Настоящее наследие – это свобода творить будущее, а не тяжкий долг исправлять прошлое. Дети должны получать опыт предыдущего поколения, а не долг по устранению его ошибок.

Соблюдение закона

Хороший пример – семья Буш (президенты США). Джордж Буш-старший, проиграв выборы на второй срок, не заставлял своих сыновей Джорджа и Джеба «доказывать миру, что фамилия ещё чего-то стоит». Он дал им свободу строить карьеру самостоятельно, не навязывая миссию спасения своей репутации или реализации несбывшихся планов. В результате Джордж Буш-младший стал президентом США, но сделал это по-своему. Да, он был сыном экс-президента, но не обязан был исправлять его ошибки – у него были свои ошибки, но и свой личный авторитет. Эта свобода позволила наследникам добиться успеха без ощущения вечного долга за промахи отца. Семья Буш осталась сильной и уважаемой, потому что старший не навязывал детям задачу что-то кому-то доказывать за него.

Несоблюдение закона

Противоположный случай – трагически распространённый в бизнес-среде. Владелец крупного промышленного холдинга пережил тяжёлую корпоративную войну и, передавая дела сыну, внушил ему, что тот обязан исправить ошибки отца: восстановить репутацию компании, вернуть утраченные позиции, отомстить конкурентам. Сын попал в ловушку: он не мог развивать собственную стратегию, так как любое его действие оценивалось через призму старых конфликтов. Любая ошибка воспринималась болезненно, любой успех – «недостаточно хороший, пока не отыграем прежнее». В итоге молодой наследник стал заложником чужой войны, которую он не выбирал. Эмоционально выгорев, он потерял интерес к бизнесу и… продал компанию тем самым конкурентам, против которых боролся его отец. Навязанная роль «спасателя» привела к краху и наследника, и дела: бизнес ушёл в чужие руки, а семья понесла репутационные потери.

Вывод: превращать наследника в «спасителя фамилии» – опасный путь. Вместо развития вперёд он будет смотреть назад и тащить тяжёлый груз. Рано или поздно этот груз его раздавит или разочарует.