Читать книгу: «Создавая титанов. Стратегия преемственности в эпоху перемен», страница 3

Практические инструменты

1. Годовой чек-ап плана: заведите правило раз в 1—2 года пересматривать ключевые документы. Актуальны ли завещания и соглашения? Появились ли новые активы, бизнесы, внуки? Мир меняется – план тоже должен меняться.

2. Быстрый старт преемственности: составьте мини-чек-лист:

1) Есть ли у вас завещание и актуально ли оно?

2) Определён ли круг наследников и доли/ролы каждого?

3) Подготовлены ли корпоративные документы (акционерные соглашения, доверенности на случай недееспособности)?

4) Назначены ли доверенные лица (наместники, душеприказчики) на случай форс-мажора?

5) Закреплены ли резервные сценарии – например, план «Б» при одновременной гибели нескольких ключевых лиц?

Пробегитесь по этим пунктам – все «нет» срочно превращайте в «да».

3. Институты наследования: подумайте о создании семейного фонда или траста, куда заранее перевести ключевые активы. Такая структура задаёт правила: как распределяются доходы, кто и при каких условиях может управлять, как принимаются решения. По данным консалтинга, доля богатых семей, использующих трасты, за последнее десятилетие выросла примерно с 25% до 35% – люди видят в них залог сохранения богатства и предотвращения споров. Институт может быть разным (фонд, траст, семейная компания), но цель одна – защитить капитал от раздоров и случайностей. (Пример: в успешных семьях нередко вводят правило, что наследники получают доли в бизнесе через траст и не могут продать или заложить их по одиночке – это предотвращает распыление компании.)

4. План действий при ЧП: разработайте протокол: что делать, если основатель внезапно утратил дееспособность или умер. Кто берёт на себя управление немедленно? Есть ли «запасной исполнитель» завещания? Подготовлена ли команда советников, которая шагнет в игру, если лидера не станет? Такой «emergency plan» должен лежать в цифровом сейфе или у доверенного юриста. Этот шаг может показаться мрачным, но он спасает бизнес от паралича в критический момент. (Крупные компании оттачивают планы преемственности и аварийные сценарии, почему семье не иметь подобного?)

5. Учёт налогов и юрисдикций: заблаговременное планирование позволяет минимизировать налоговую нагрузку и бюрократию. Изучите, какие налоги на наследство или дарение действуют в ваших юрисдикциях. Возможно, имеет смысл перенести часть активов в trust-friendly страны или оформить дарения при жизни.

Вывод

Позаботьтесь о преемственности заранее и системно. У каждого владельца частного капитала должен быть актуальный наследственный план: от завещания и семейного траста до резервных сценариев и назначенных исполнителей.

Время × Деньги × Риск: чем раньше и тщательнее вы выстроите «институты» наследования, тем больше шансов, что ваш капитал переживёт смену фамилии на офисной табличке. И помните про гибкость: план – не высеченный в камне скрижаль, а живой документ, требующий обновления по мере изменения семьи и мира.

Закон 3: Власть не любит вакуума

Суть закона

Закон гласит: если вы сами не сформировали сценарий передачи власти и не назвали преемника, то преемника назначат без вас. Причём назначат, возможно, того, кого вы вовсе не хотели бы видеть у руля. Пустое место притягивает самых громких, настырных и беспринципных – стоит вам ослабить хватку, и именно такой человек может внезапно стать «голосом компании» вместо вас. Власть не терпит пустоты, и конкуренты, советники или родственники сразу начнут игру, если учуют, что преемник не определён. Другими словами, молчание лидера неизбежно породит чужой сценарий.

Соблюдение закона

Предприимчивые основатели избегают вакуума власти, готовя преемника и объявляя о нём открыто.

Banco Santander (2014): преемник был назначен через 18 часов

Исполнительный совет крупнейшего банка еврозоны собрался в ночь после внезапной смерти председателя Эмилио Ботина (09 сентября 2014 г.). Уже к утру 10 сентября Анна Патрисия Ботин – старшая дочь, до того момента глава британского подразделения Santander UK – была единогласно утверждена новым председателем правления.

Готовность задолго до ЧП.

– ещё в 2010-х Анна вошла в совет директоров группы и получила мандат на реструктуризацию Santander UK;

– комитет по назначениям ежегодно подтверждал «план А: Botín → Botín», держал досье на альтернативных кандидатов и заранее обозначил временную шкалу действий при force majeure;

– регулятор (ЕЦБ) и крупнейшие институциональные акционеры были проинформированы о порядке наследования; поэтому потребовалось лишь формальное уведомление.

Результат.

– Котировки Santander в Мадриде просели всего на 1,7% в день новости, отыграв падение за неделю – рынок увидел непрерывность управления.

– Рейтинговые агентства подтвердили investment-grade, сославшись на «ясность и скорость» перехода.

– Через шесть месяцев банк успешно прошёл AQR-стресс-тест ЕЦБ, а Анна Ботин объявила новый план повышения ROE, закрепив лидерство (при 81% поддержке акционеров).

Чётко прописанный и заранее коммуницированный порядок передачи снял соблазн для других претендентов «заявить права» в первые часы после смерти патриарха. Совместимость формального протокола (статут + позиция регулятора) и неформального авторитета (15 лет в операциях группы) заполнила вакуум раньше, чем он возник. Власть не осталась без хозяина ни на один банковский день – и именно поэтому никто не успел навязать банку чужой сценарий.

Несоблюдение закона

Один из ярких примеров – хаос в медиаконгломерате Viacom. Несмотря на огромное влияние, Редстоун до последних дней не определялся с наследником и фактически отрицал смертность. Когда он потерял дееспособность, началась ожесточённая борьба: его дочь, доверительные управляющие, топ-менеджеры – все претендовали на контроль. За 2016—2018 годы Viacom пережила череду судебных тяжб и скандалов. Компанию лихорадило, акции падали, ключевые решения парализованы из-за споров о власти. В конце концов активы разделили и частично продали, но фамильная империя была серьёзно ослаблена. Скептики могут подумать, что такая драма – редкость, но корпоративная история полна подобных кейсов. Закон работает жёстко: если вы не назначаете наследника, его назначают другие – через суды и конфликты.

Стоит отметить, что иногда владельцы пытаются залатать вакуум поспешным назначением кого попало – и это тоже плохо. Как пример – компания Samsung.

После того, как Ли Кун Хи в 2014 году перенес сердечный приступ и впал в кому, семья погрузилась в затяжные конфликты из-за отсутствия чёткого плана преемственности. Его сын Ли Джэ Ён (вице-председатель Samsung Electronics) унаследовал контроль, но сразу столкнулся с судебными исками: обвинения во взяточничестве (подкуп президента Южной Кореи), манипуляциях акциями и незаконной передаче активов.

Десятилетие прошло под знаком судов – Ли Джэ Ён дважды попадал в тюрьму (2017, 2021), управляя компанией из-за решётки через доверенных лиц, а наследники боролись за доли в холдинге.

Параллельно Samsung терял позиции: отставание в производстве чипов для ИИ, падение капитализации на 30% (2024) и уход клиентов к TSMC и SK Hynix 5. Лишь к 2024 году семья частично стабилизировала ситуацию, но репутационный и финансовый ущерб остался. Даже гигантские активы ($320+ млрд) не защищают от кризиса, если наследники не готовы к диалогу, а переход власти не прописан.

Вывод: назначить преемника надо не только вовремя, но и правильно. Лучше признать вакуум и привлечь профессионального управляющего, чем затыкать дыру первым встречным.

Оборотная сторона

Чрезмерная поспешность в объявлении наследника – тоже риск. Если вы выберете и обозначите преемника слишком рано, да ещё и неподготовленного, можно получить обратную ситуацию: новый лидер формально есть, но все понимают, что он «сирота при живом отце». Команда и рынок могут не воспринимать его всерьёз, ожидая реальных действий, а их нет. Более того, остальные потенциальные претенденты (родственники или топ-менеджеры) могут затаить обиду, считая назначение необоснованным. Таким образом, пытаться избежать вакуума любой ценой тоже неправильно – вместо вакуума получится фарс. Лидер должен не только назвать преемника, но и наделить его авторитетом и компетенциями, прежде чем уйти в тень (об этом подробнее в Законе 5). Если же наследник объявлен проформы, а фактически решения по-прежнему принимает основатель, вакуум никуда не делся – он лишь отсрочен.

Толкование

«Вакуум власти» – мгновенный и хищный

Как только с шахматной доски исчезает ключевая фигура, остальные фигуры начинают спонтанно перестраиваться. История знает бесконечные примеры:

– после смерти Сталина ближайшие соратники в считанные недели устранили Лаврентия Берию;

– смерть Стива Джобса спровоцировала кратковременную просадку котировок Apple и волну публикаций «а сможет ли Тим Кук?».

Общее у этих случаев одно: никто не любит неопределённость. Стоит «дамбе» харизматичного лидера треснуть, и поток интересов мгновенно ищет новое русло.

Биологическая подложка

Этологи давно описали «социальную тревогу» у приматов: когда альфа исчезает, уровень стресс-гормонов у стаи резко растёт и вспыхивают борьба за новый порядок иерархии. У людей механизм тот же, только вместо клыков – юридические манёвры, кулуарные альянсы и «утечка» инсайдов в прессу.

Важно: первым делом авторитет получает не самый компетентный, а тот, у кого уже есть технический рычаг – доступ к счетам, контроль над информационными потоками, личный канал к ключевым контрагентам. Если правила преемственности не зафиксированы заранее, именно эти «держатели ключей» задают новый расклад.

Удар по компаниям-«звёздам»

Чем ярче лидер, тем сильнее «эффект единственной опоры». Организация приучается к мысли: власть = этот человек, и любые протоколы обесцениваются.

В Samsung после инфаркта Ли Гон Хи (2014 г.) группа компаний просела на бирже, а внутри семьи началась публичная борьба за контроль. Только экстренное согласие родственников и быстрое объявление Ли Джэ Ёна исполняющим обязанности хоть как-то стабилизировали ситуацию, но нефинансовые издержки (юридические споры, расследования, утечка репутации) измерялись миллиардным эквивалентом.

Стартап-культуры, строящиеся вокруг «фундатора-мессии», сталкиваются с тем же. Apple, пережив кончину Джобса, выстояла лишь потому, что частично успела институционализировать процесс решений и публично показала, что стратегия будет продолжена.

Физика пустоты

Вода заполняет самую низкую точку – власть ведёт себя так же. Без заранее описанной передачи полномочий возникает «обратная тяга»:

– Сильнейшие подразделения или топ-менеджеры пытаются тянуть одеяло на себя.

– Внешние стейкхолдеры (банки, регуляторы, партнёры) испытывают шок от неясности и замораживают проекты.

– Средний менеджмент уходит в режим само-страховки, откладывая решения «пока не станет понятно, кто хозяин».

Подводя итог: Харизма – плохой цемент. Если система «настроена» только на личность, то её крах заложен моментом ухода этой личности. Единственный надёжный способ избежать эффекта вакуума – институционализировать власть до того, как она станет нужной:

– формальное назначение преемника или совета регентов;

– жёсткие регламенты доступа к финансам и системам;

– публичное и своевременное объявление правил игры.

Тогда, когда поток неизбежно двинется, он окажется в подготовленном русле, а не смоет всё, что строилось годами.

Практические инструменты

1. Чтобы вакуума не возникло: как только у вас появляется кандидат на преемника, озвучьте это в узком кругу семьи и советников. Начните постепенно вводить его в дела: предоставьте реальную должность, часть полномочий, позвольте ему проявить себя публично. Худший вариант – держать имя наследника втайне до последнего. Анонсирование преемника (пусть и неформальное на первых порах) укрепляет доверие команды и партнёров: люди знают, чего ожидать, снижается почва для спекуляций.

2. Публичное благословение: найдите способ официально представить преемника ключевым стейкхолдерам. Например, совместно выступите на отраслевой конференции, дайте совместное интервью или организуйте встречу с топ-клиентами, где вы лично представите наследника как своего продолжателя. Это производит сильный эффект: окружающие видят, что вы доверяете этому человеку. (Пример: в семье Ротшильдов в XIX веке глава рода объехал дворы Европы, представляя своего сына королевским дворам и партнёрам – он буквально «вручал» наследника сообществу, и тот автоматически получал кредит доверия.)

3. Делегирование реальных рычагов: проверьте себя: оставили ли вы преемнику хоть какие-то важные решения? Если все ключевые подписи и звонки по-прежнему идут только через вас, то никакого преемника, по сути, нет, как бы вы его ни называли. Введите правило: постепенно передавать наследнику один за другим управляющие рычаги. Пусть он, например, самостоятельно заключит несколько крупных сделок, подпишет квартальный отчёт, проведёт стратегическую сессию с топ-менеджментом. Такой практический опыт закаляет его в глазах команды.

4. Контрольный список «нет вакуума»:

1) Озвучено ли имя преемника (внутри семьи или компании)?

2) Есть ли документ, закрепляющий порядок передачи долей и должностей?

3) Знают ли ключевые партнёры, к кому обращаться, если вас не будет на связи?

4) Видит ли совет директоров в вашем наследнике будущее компании?

Все ответы должны быть «да». Если нет – устраняйте пробелы: публикуйте приказ о замещении, обновляйте учредительные документы, знакомьте партнёров с будущим лидером и заручитесь поддержкой совета директоров.

5. Сценарий передачи: пропишите пошаговый план, как именно вы уйдёте и он вступит. Например: «Через 3 месяца официально объявляем, через 6 месяцев сын станет гендиректором, я перейду в наблюдательный совет». Укажите конкретную дату или условие (скажем, достижение компанией определённого показателя или исполнение наследнику 30 лет) – это уберёт двусмысленность. И не бойтесь прописать форс-мажор: если наследник по каким-то причинам не сможет взять бразды, что тогда? Лучше иметь запасной вариант (временный внешний управляющий, продажа доли и т.д.), чем хаос.

Вывод

Если вы не назовёте наследника и не поделитесь властью вовремя, вакуум заполнится стихией – или людьми, которых вы туда не звали. Власть не терпит пустоты. Поэтому готовьте переход власти заранее, объявляйте преемника открыто и давайте ему себя проявить. Но следите за балансом: назначить недостаточно – важно обеспечить признание наследника. Формального титула мало, нужно фактическое лидерство (см. Законы 5 и 8). Последний штрих: когда всё готово, уходите вовремя (см. Закон 14). Если вы будете цепляться за пост до последнего, то сами создадите вакуум доверия – вокруг «номинального» наследника. Помните народную мудрость: «Если вы молчите – заговорят другие». Проверяйте, есть ли в вашей компании формальное и неформальное признание преемника, и действуйте, пока не стало поздно.

Закон 4: Институционализируйте капитал

Суть закона

Оформите семейное богатство так, словно это корпорация или фонд – со своей «архитектурой», защищающей от случайностей и раздоров. Иначе говоря, создайте институты управления капиталом, независимые от эмоций отдельных членов семьи. Такой подход включает: консолидацию активов (например, перевод бизнеса и недвижимости на баланс единого семейного холдинга или траста), выработку семейной конституции (устава, определяющего права, обязанности и правила разрешения споров) и создание органов управления (семейный совет, инвестиционный комитет, независимые директора). Архитектура капитала – это рельсы, по которым фамильный поезд поедет дальше, даже когда сменятся машинисты. Без «рельсов» даже самый мощный локомотив ценностей может сойти с пути.

Проще говоря, не надейтесь на неформальные договорённости.

Институционализируйте семейный капитал: превратите личные активы в систему с понятными правилами. Это может быть семейный фонд или траст, семейная инвестиционная компания, соглашения между акционерами – любая форма, которая установит формальные границы и механизмы управления. Институты выступают арбитром, когда возникают споры, и предохраняют от типичных бед третьего поколения: фрагментации активов, конфликтов между родственниками, неупорядоченных трат. Недаром семьи, которые формализовали управление богатством, теряют к третьему поколению существенно меньше капитала (по некоторым данным, менее 30% потерь) по сравнению с ~70% у тех, кто пускает всё на самотёк (PwC, 2024). Причина очевидна: когда есть система, меньше шансов на хаос.

Соблюдение закона

Многие старейшие династии обязаны долголетием именно созданию институциональных механизмов. Обратимся снова к Рокфеллерам: их успех во многом определило учреждение в 1917 году семейного офиса – отдельной компании, управляющей состоянием семьи как единым целым. Этот офис действовал почти как мини-банк или фонд, инвестируя капиталы Рокфеллеров, контролируя расходы, обучая новых членов семьи финансовой грамотности. Была выработана первая в США полноценная семейная конституция, где прописаны ценности, миссия и правила: как принимаются решения, как потомки входят в бизнес, как разрешаются конфликты. Создан и фонд Рокфеллера (Rockefeller Foundation), куда перешла значительная часть активов на благо общества. Итог: капитал семьи перестал зависеть от прихотей отдельного наследника. Институты создали каркас, который выдержал уже более века. В наши дни множество наследников Рокфеллера занимаются своими проектами, но капитал семьи живёт по корпоративным законам, а не по чьим-то субъективным хотелкам – и потому переживает поколения.

Другой пример – династия Ротшильдов. Ещё в XIX веке братья Ротшильды, унаследовав огромный банковский бизнес, разделили сферы влияния: каждый отправился руководить филиалом банка в своём регионе (Лондон, Париж, Вена и т.д.). Они заключили между собой семейный договор, обязавшийся не конкурировать и всегда приходить на помощь. Этот договор и согласованное разделение географии стали институтом: семьи были независимы в ежедневном управлении, но объединены общим брендом и взаимными обязательствами. Когда возникали конфликты, включался механизм арбитража между ветвями. Такой подход спас династию от братоубийственной борьбы. В XX веке Ротшильды также оформляли активы через трастовые структуры, что позволяло пережить войны и политические катаклизмы: даже если кого-то из семьи изгоняли или убивали (как во время Второй мировой), активы оставались под управлением надёжных юристов, а не конфисковывались.

Вывод: институциональный «скелет» сделал фамильный капитал устойчивым к ударам истории.

Несоблюдение закона

Еевропейские семьи Гуччи и российский бренд «Б. Ю. Александров» служат уже антипримерами. Семья Гуччи в XX веке не создала единого института управления: после смерти основателя не было ни семейного совета, ни устава, ни распределения ролей. У внуков не оказалось общего плана, и каждый стал тянуть одеяло на себя. Конфликты и суды разорили бизнес: к 1993 году (после череды скандалов) семья утратила контроль над компанией, продав бренд внешним инвесторам. 80% капитализации дома Gucci были потеряны – цена неинституционального подхода.

Похожая история произошла в 2020-х с производителем сырков «Б. Ю. Александров»: основатель внезапно умер, успев лишь переписать доли на дочь, но не создав механизма совместного управления с партнёрами. Не было ни конституции, ни совета, ни независимых директоров – ничего. В результате бизнес распался в конфликте дочери с менеджментом, потерял рынок и бренд был продан за бесценок. Семье достались осколки. Это примеры того, как отсутствие институциональной архитектуры превращает бизнес в «сиротский».

Оборотная сторона

Создание семейных институтов – не панацея, если относиться к ним как к раз и навсегда данному решению. Ошибка – думать, что система = гарантия. Любая институция эффективна ровно настолько, насколько люди ей следуют и регулярно её пересматривают. Забюрократизированная семейная конституция, пылящаяся на полке, мало чем лучше отсутствия правил. Более того, чрезмерно жёсткие институты могут… задушить бизнес. Если семейный устав запрещает любые риски, бизнес потеряет гибкость. Если институты становятся самоцелью, а не служат семье, капитал застывает, теряя динамику.

Пример позитивного баланса – швейцарская банкирская династия Pictet: у них есть строгий партнерский договор (аналог конституции), но каждые 5 лет партнёры пересматривают его условия. Они обновляют правила в соответствии с реалиями, сохраняя гибкость. В итоге институт остаётся живым инструментом, а не золотой клеткой.

Вывод: институт – это рельсы, а ценности семьи – локомотив. Без рельс поезд сойдёт с пути, но без локомотива он не поедет. Всегда помните, ради чего вы строите систему. Регулярно проверяйте: не превратились ли ваши механизмы в оковы? Хорошая семейная инфраструктура должна служить семье, а не наоборот.