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Agieren oder nur reagieren?

Michael Mertens ist Mitglied des Vorstandes eines großen, international agierenden Luftfahrtkonzerns. Wie seine Kollegen steht er unter erhöhtem Druck von mehreren Seiten: von staatlich subventionierten Airlines, die im Hochpreissegment zu niedrigeren Kosten fliegen können. Und von Airlines, die im unteren Preissegment agieren und die Kunden mit immer günstigeren Ticketpreisen locken. Wie kommt er raus aus dieser Zwickmühle? Womit beginnen?

David Bean ist Operational Excellence Manager in einem Tochterunternehmen eines großen amerikanischen Pharmaherstellers. Er ist in letzter Zeit sehr angespannt. Die Konzernzentrale hat ein Kostensenkungsziel von 40 Prozent aufgestellt. Er und seine Kolleginnen und Kollegen sprechen sich gegenseitig Mut zu, haben aber keine Ahnung, wie sie das schaffen sollen.

Anne Aufwind arbeitet in der Personalabteilung eines großen Unternehmens der Telekommunikationsbranche. Sie befindet sich in einem echten Dilemma: Die Belegschaft muss noch weiter reduziert werden, sie muss jetzt in ihrer eigenen Abteilung Personal abbauen. Gleichzeitig ist es ihre Aufgabe, mit innovativen Programmen für eine Aufbruchsstimmung in der Belegschaft zu sorgen. Wie soll das gehen?

Heinz Wohlfarth ist in der Geschäftsführung eines mittelständischen Unternehmens in der Spielzeugbranche. Er spürt heftigen Gegenwind: Das klassische Geschäft mit dem Fachhandel wird schwieriger. Die großen Wettbewerber im Onlinegeschäft unterbieten die Preise und liefern immer schneller. Wie kann man da mithalten?

Sina Junker arbeitet an einer Schule in einem sozialen Brennpunkt. Sie hat gemeinsam mit anderen Reformpläne zur Umgestaltung des Unterrichts ausgearbeitet. Und schon manches auf den Weg gebracht. Aber sie weiß nicht mehr, wie sie die Arbeitsbelastung schaffen soll. Es fehlen Lehrkräfte, überall wird gespart. Sie ist müde geworden und fühlt sich von der Bildungsbehörde im Stich gelassen. Gleichzeitig macht sie sich Sorgen über die politische Entwicklung. Neulich bekam sie mit, dass Thomas Gottschalk bei Maybrit Illner von »Disruptionen« sprach – das ganze Koordinatensystem sei »verrutscht«. Die Leute seien ratlos: »Helft mir, wie kann ich mich orientieren?« Sie fand seine Ratlosigkeit ansteckend.

Bodo Antwerpen gehört zur Führungsmannschaft eines renommierten Verlagshauses. Er war einige Zeit im Silicon Valley und leitet jetzt ein großes Transformationsprojekt. Mit seinen Kollegen spricht er häufiger über neue digitale Geschäftsmodelle. Immer wieder fällt das Wort »kannibalisieren«. Ganz cool. Aber richtig wohl ist ihm dabei nicht.

Sarica Connor hat nach ihrem Studium einen Job bei einem schnell wachsenden Berliner Start-up angenommen. Es geht ziemlich hektisch zu. Ständig werden neue Ziele verkündet. Von ihrem Chef liest sie manchmal Markiges über zweistelliges Wachstum mit neuen Geschäftsmodellen.

Stephan Gabriel ist leitender Innovationsmanager bei einem bekannten, weltweit agierenden Automobilzulieferer. Seine Organisation sucht nach bahnbrechenden Neuerungen für das Thema autonomes Fahren, gleichzeitig steht sie unter erheblichem Kostendruck. Er kommt gerade von einem großen Innovationskongress zurück, bei dem er viele Kollegen aus anderen Branchen getroffen hat. Viele sprachen über disruptive Innovationen. Könnte ihm das in seiner Situation helfen?

Matthias Herget leitet eine Bezirksdirektion einer großen deutschen Versicherung. Seine Mannschaft ist verunsichert. Die Ertragssituation war schon mal besser. Man munkelt viel. In letzter Zeit auch immer mehr über die neue Fintech- und Insurtech-Szene. Wie wird es weitergehen?

Das sind ganz unterschiedliche Personen (deren Namen bis auf zwei geändert wurden), die ich kenne, mit denen ich gesprochen oder zusammengearbeitet habe, tätig in unterschiedlichen Bereichen, konfrontiert mit ganz unterschiedlichen Herausforderungen. Und doch können wir uns gut in ihre Situation hineinversetzen. Denn wir machen alle in dieser Zeit eine ähnliche Erfahrung: Die Belastung steigt. Der Druck nimmt zu. Das geht manchmal bis an die Schmerzgrenze. Manche machen sich Hoffnung, dass es anders wird. Manche haben das Gefühl, in einer Zwickmühle zu sein: Was sie auch tun, sie kommen nicht wirklich vom Fleck. Es scheint, dass die bisherigen Sicht- und Handlungsweisen nicht mehr richtig passen, dass alte Spielregeln nicht mehr für die neuen Spiele dieser Zeit taugen, dass die Raster unseres Denkens zu starr geworden sind.

Wir spüren, dass irgendetwas nicht mehr richtig stimmt, zu eng geworden ist, vielleicht auch zu Ende geht, anders gemacht werden sollte. Vielleicht radikal anders? Disruptiv anders? Aber was könnte damit eigentlich gemeint sein? Geht es dabei primär um Technologie? Um Innovation? Oder auch um die Organisation? Oder bricht da gerade noch mehr auf in Wirtschaft und Gesellschaft? Und wie können wir das alles denken?

Wir wissen viel, können viel. Haben vieles schon mehr als einmal erlebt. Wir sind bereit, die Komfortzone zu verlassen, wie man so sagt. Wir kennen die wichtigsten Erfolgsstrategien der bekannten Erfolgsratgeber. Unser Werkzeugkoffer ist gut gefüllt. Wir haben gelernt, unsere Energien zu mobilisieren und auf ein Ziel hin auszurichten. Wir sind fokussiert, haben ein gutes Zeitmanagement, verstehen etwas von moderner Kommunikation. Wir sind gut vernetzt und unsere elektronischen Assistenten nehmen uns viel ab. Und doch haben wir das Gefühl: Wir sind Getriebene, gejagt von Augenblick zu Augenblick. Hauptsache, durch. Wir funktionieren, optimieren, reagieren. Oben wie unten. Aber wir sind uns nicht mehr sicher, ob wir noch tatsächlich vorausschauend agieren.

Wir möchten auf neue Gedanken kommen, Auswege finden, mehr Freiraum bekommen in der Strategie wie in der Organisation. Und ganz persönlich auch. Wir möchten aber auch verstehen, was da gerade passiert und wie es weitergeht. Und ich denke, dass dies zusammengehört. Beides zusammen hat etwas zu tun mit Disruptive Thinking: mit tiefgreifenden Brüchen und mit dem Denken dieser Brüche. Und dieses beginnt mit Bildern.

Alte Welt – neue Welt (1): Autobahnen und Bergwege

Jeder Leistungssportler weiß: Wettkämpfe werden »im Kopf entschieden«. Wir brauchen innere Vorstellungsbilder von dem, was vor uns liegt, Vorstellungen von der Art und Weise, wie wir vorgehen wollen, und Bilder von den Bewegungen, die unseren Alltag verändern werden. Lange Zeit hatten viele ziemlich einfache Bilder dessen im Kopf, was wir Fortschritt nennen: Alles schien irgendwie stetig und geradlinig voranzugehen. Und stets aufwärts. Schneller, höher, weiter. Immer mehr. Das Fortschreiten als Fortfahren – auf einer schnurgeraden Strecke. Der Weg in die Zukunft als Autobahn. Zunächst real, dann digital. Der Datenhighway war das Sinnbild und der dazu passende Begriff. Das Marketing der Informationstechnologien machte den Highway zum Leitmotiv. Bill Gates machte ihn zum Titelbild seines später in Millionenauflage verkauften Buches Der Weg nach vorn.

Dieses Bild suggerierte Gewissheit, Sicherheit, Eindeutigkeit. Und dementsprechend waren die Botschaften: Was vor uns liegt, ist berechenbar, gewiss, eindeutig. Du kannst auf uns bauen und uns vertrauen.

Das war die alte Welt, das alte Paradigma, das herkömmliche lineare Denken im Management und in der Führung: die Geradeausfahrt auf der Autobahn. Visualisiert als markante Linie von links unten nach rechts oben – wie die Wachstumsplanungen auf den PowerPoint-Charts. Eingerahmt von einem Kasten, einem Rechteck, einem Quadrat. Das kennen wir. Es gleicht dem Logo einer traditionsreichen, über viele Jahrzehnte sehr erfolgreichen und angesehenen deutschen Bank. Das leuchtete jedem ein. Aber es war höchstens ein geschönter Ausschnitt aus der Realität. Die Wirklichkeit ist selten linear. Die Wirklichkeit in dieser Zeit tiefgreifender Veränderungen schon gar nicht. Sie gleicht eher einem Bergweg. Mit vielen Höhen und Tiefen. Mit Ungewissheit. Mit begrenzter Sicht. Manchmal mit wunderbaren Aussichten. Und mit ziemlich tiefen Abgründen.

Bergweg, Ungewissheit, Übergangszeit: Wir spüren, dass das Alte nicht mehr richtig funktioniert, wir sehen, dass etwas Neues beginnt, ja manchmal wissen wir sogar, aus welcher Ecke es kommt. Doch dann wissen wir nicht mehr genau, was daraus wird, und wir können nicht mehr richtig planen. Schon gar nicht langfristig. Wir können nur jetzt anfangen zu gehen, experimentell die nächsten Schritte tun. Durchs Nichtwissen, durchs Chaos hindurch. Und irgendwann sehen wir vielleicht wieder besser und wissen, wo es langgeht.

Aber das neue Wissen werden wir nur bekommen, wenn wir die Autobahn verlassen, wenn wir anfangen, selbst das Gelände zu erkunden, wenn wir uns auf Überraschungen und Widersprüche einlassen und mit kreativem Vertrauen radikal Neues versuchen. Das ist ein wirklicher Bruch.

Alte Welt – neue Welt

Autobahn oder Bergweg? Linearität oder Nichtlinearität? Eindeutigkeit oder Mehrdeutigkeit? Widerspruchsfreiheit oder Widersprüchlichkeit? Das sind andere Bilder, andere Weltsichten, andere Strategien. Man könnte auch sagen, es sind die gegensätzlichen Pole einer spannenden Entdeckungsreise, eines Übergangs von einer alten Welt in eine neue Welt. Diese Reise ist nicht immer gemütlich. Deshalb brauchen wir eher ein »Offroad-Denken« als ein Autobahn-Denken. Disruptive Thinking ist Offroad-Denken.

Viele von uns haben in den vergangenen Jahren wohl ein paar Male von der »VUCA-World« gehört: vulnerable, uncertain, complex, ambiguous. Das klang irgendwie interessant, aber doch etwas weit weg und vielleicht zu abstrakt. Die Rede vom Klimawandel war da schon fassbarer. Da konnte man leichter kausale Beziehungen von Ursache und Wirkung diagnostizieren. Es war deshalb auch einfacher, Handlungsempfehlungen auszusprechen. Mit der VUCA-World ist das eine andere Sache. Sie ist nicht so anschaulich, und es ist recht unklar, was sich daraus ergibt. »Wenn Sie glauben, Sie wüssten, was Sie in der Zukunft erwartet, dann irren Sie«, erklärte der Anfang 2017 verstorbene große polnische Soziologe Zygmunt Bauman.

Der Battleground und die »order of magnitude«

Wir haben bereits vom Battleground gesprochen. So wird nicht nur in manchen amerikanischen Hightech-Firmen geredet. So lautet auch eine Serie von Pay-per-View-Events der an der New York Stock Exchange notierten World Wrestling Entertainment. Wettbewerb und Wettkampf liegen manchmal dicht beieinander.

Viele Manager aus Übersee sind in einem Milieu aufgewachsen, das stark von der Game Industry geprägt ist. Sie kennen sich aus in Strategiespielen, sie haben im Basketball, im Football, in der Army oder eben beim Wrestling gelernt, dass man nur als Sieger vom Platz gehen sollte. Diese Einstellung gehört ebenso wie der große Optimismus zur kulturellen DNA der amerikanischen Nation. Win-win-Situationen sind ganz schön, aber nicht im Sport, nicht in der Unterhaltungsindustrie, nicht in der Politik und nicht im Business, erst recht nicht im digitalen Business. Winner takes all. Das ist gnadenlos. Das hat jeder gelernt. Du kannst spielerisch sein, freundlich sein, charmant sein und viel Spaß haben. Aber du musst gewinnen. Am besten triumphal. Du kannst als Angreifer von ganz unten kommen, du kannst zwischendurch geschlagen werden und scheitern, oft scheitern, aber am Ende musst du triumphieren. Du musst »10 times better« sein. Und wenn du das noch nicht bist, musst du noch härter arbeiten, mehr lernen, dich weiter professionalisieren. Dann kannst du es den anderen zeigen.

Natürlich solltest du deine Überlegenheit nicht zu offen zeigen, wenn du global tätig bist. Es sei denn, dass dies deine Strategie ist, wenn du damit angeben möchtest, dass du ein Kämpfer und nicht einer von denen da oben bist. Aber schon als GI haben deine comrades und du die Welt in »wir« und »sie« aufgeteilt: in die Cowboys und die Indianer. Und wie es den Indianern ergangen ist, weiß man ja.

Das gehört alles mit zum sozialen und kulturellen Kontext der digitalen Transformation, die eben mitnichten nur eine technologische ist. Auch wenn dies manche glauben, die Technologie mit Fortschritt gleichsetzen und gar nicht merken, dass sie mit ihrem Glauben die Richtung dieses Fortschritts mitbestimmen.

In amerikanischen Technologiefirmen spricht man manchmal auch von den »Four Horsemen«, die auf dem Battleground der digitalen Transformation als Dominatoren, als beherrschende Akteure gesehen werden. Der Marketingprofessor Scott Galloway hat diese Bezeichnung eingeführt. Auch hier lässt die Game Industry grüßen. Und natürlich ist auch das spielerisch gemeint. Jedermann weiß, dass die apokalyptischen Reiter nach der biblischen Offenbarung erst am Ende der Geschichte erscheinen sollen. Aber nun werden sie in die Gegenwart projiziert. Schon jetzt haben sie hier ihre Herrschaft errichtet. Wer sind die vier? Es sind Google, Apple, Facebook und Amazon. Ihnen wird eine besondere Macht zugeschrieben. Die Namen mögen sich ändern. Mancher mag insgeheim noch die chinesischen Herausforderer Alibaba oder Tencent dazurechnen. Oder sich fragen, ob Microsoft vielleicht auch noch Erwähnung finden sollte, wenn es um Marktmacht und Börsenwert geht. Oder vielleicht schon Uber? Aber das sind hier nur Nebenaspekte. Es geht um Größe, Macht, Herrschaft. Und um die Furcht, die sie einflößen – oder zumindest Ehrfurcht. Und das ist ein nicht unerheblicher Teil der Geschichte der Disruption bzw. der »Story behind«, wie man so schön sagt. Mit der Story wird gerechnet. Sie gehört zur Vision – nicht nur der Großen, sondern auch ihrer kleinen Herausforderer: Mach es »10 times better, 10 times faster and 10 times bigger«. Das ist die Devise.

Ursprünglich war »10 times better« eine Idee von Steve Jobs; heute ist sie eines der Innovationsprinzipien von Google alias Alphabet. Larry Page hat es seinen Mitarbeitern als »order of magnitude« eingeprägt: »Larry Page lives by the gospel of 10 ׫, so das Internetmagazin Wired. »10 × can light a fire in hearts, and it’s hard not to get excited and think that other, seemingly impossible things might also be possible«, so Astro Teller, der Mitbegründer des »Solve for X«-Events (das Entwickler und Erfinder mit Zukunftsideen unterstützt) und Leiter der »Google X Laboratories«, gegründet »for building moonshot ideas that can be brought to reality through science and technology – including Google Glass and self-driving cars«.

Übrigens ist sich keiner der vier Horsemen hundertprozentig sicher, ob und wie lange seine beherrschende Macht andauert. Das ist Teil des disruptiven Spiels und das gehört mit zum Nichtwissen. Man beäugt sich gegenseitig. Kann Apple in den nächsten Jahren noch etwas aus dem Hut zaubern? Wird Alphabet mit seinen Moonshots irgendwann richtig Geld verdienen? Wird die Strategie von Mark Zuckerberg in Indien aufgehen? Wer von den Herausforderern hat das Zeug dazu, den anderen ein Bein zu stellen? Doch gerade weil es diese Unsicherheit gibt, wird so unnachgiebig an der Vergrößerung der Macht gearbeitet. Und gerade deshalb wird das Streben nach einer Monopolstellung nicht als anrüchig empfunden. Ganz im Gegenteil. Das ist der Sinn des Spiels.

Peter Thiel, einer der Gründer von PayPal und manchmal einer der klügsten Köpfe des Silicon Valley, trat vor seine Studenten und erklärte ihnen, dass sie sich zweimal überlegen sollten, ob sie in irgendeiner Traditionsfirma arbeiten wollen, die sich noch im traditionellen Wettbewerb befindet. Wettbewerb sei eigentlich eine eher schlechte Idee. Man behindere sich gegenseitig, die Margen seien schlecht, folglich meist auch die Arbeitsbedingungen. Sie sollten sich etwas anderes, Besseres einfallen lassen: Gründet Unternehmen oder geht in Unternehmen, die mithilfe der digitalen Technologie und guter Planung richtig dynamisch und gigantisch wachsen. Bildet Monopole, »start small and monopolize«, das ist sein Rat an die Studenten, die die Welt erobern wollen. Als Entrepreneure, versteht sich.

Disruptive Innovationen – Clayton M. Christensen revisited

Margen, Angreifer, Herausforderer – wir haben bereits einige der Schlüsselwörter kennengelernt, die sich in dem Konzept der »disruptiven Innovation« wiederfinden, das auf Clayton M. Christensen zurückgeht und das manche für eines der einflussreichsten Managementkonzepte der vergangenen 20 Jahre halten. Und es ist genau dieses Konzept, das unser Verständnis von disruptiven Entwicklungen – im engeren und engsten Sinne – weithin geprägt hat und das ich nun etwas genauer betrachten möchte.

Es gibt zwei, drei Grundgedanken von Christensen, die er immer wiederholt. Disruptive Innovationen werden nach seiner Definition von kleineren Unternehmen entwickelt, die es mit geringen Mitteln schaffen, »alteingesessene, etablierte Marktteilnehmer herauszufordern«. Sie entstehen in unteren Preissegmenten, in denen die Neulinge Fuß fassen können, weil die »Platzhirsche«, wie Christensen sie nennt, dieses Segment vernachlässigen. Oder sie entstehen in »neuen Märkten«, die von den Herausforderern selbst geschaffen wurden. Wichtig: Die Disruption ist nicht einfach ein Ereignis, sondern ein Prozess, der eine Weile dauert. Deshalb wird das, was da entsteht, auch oft von den etablierten Unternehmen übersehen. Es ist anfangs zu klein und unbedeutend. So wie Netflix, als es 1997 an den Start ging.

Es ist auch keinesfalls sicher, dass disruptive Innovationen erfolgreich sind. Viele scheitern, obwohl sie sich mit ihren Geschäftsmodellen viel vorgenommen haben. So wie viele Onlinehändler in den 1990er-Jahren und viele Start-ups heute. Nur wenigen Angreifern gelingt es, das etablierte Unternehmen wirklich ins Straucheln zu bringen, sein Geschäftsmodell tatsächlich zu brechen und damit selbst mächtig zu werden. Denn genau darum geht es. That’s the name oft the game. Es geht um Kampf, auf Biegen und Brechen. Und es geht um Größe. Die digitalen Technologien ermöglichen dies – bzw. versprechen dies, wie wir noch sehen werden – auf ganz besondere Weise.

Wer diese Gedanken wieder liest, vermag zu verstehen, wie elektrisierend sie gewirkt haben. Das »disrupt or be disrupted«, das viele Chefs etablierter, großer Unternehmen nach eigenen Aussagen umtreibt, scheint verständlich. Man denkt sofort an Kodak. Oder an Nokia. Genau so ist es denen ergangen. Und wie ist es mit uns? Aus welcher Ecke kommt der Angriff?

Oder man denkt an die Taxibranche und an die nicht immer zimperlichen Angriffe von Uber. All das geht einem durch den Kopf. Bis man Christensen noch einmal liest. Er hat Ende 2015 seine Überlegungen in der Harvard Business Review erneut zusammengefasst und aktualisiert. Und da merkt man, dass nicht alle Schlussfolgerungen der Praktiker der Theorie entsprechen. Streng genommen können große Unternehmen gar nicht hoffen, disruptive Innovationen zu entwickeln. Nach der Theorie ist das nur kleinen vorbehalten. Und das Beispiel Uber passt auch nicht in das Raster seiner Theorie. Nach Christensen gehört Uber nicht zu den disruptiven Innovatoren, weil es sich nicht aus einem unteren Segment und auch nicht aus neuen Märkten heraus entwickelt, sondern direkt den »Mainstreammarkt ins Visier« genommen habe.

Nun, darüber mag man streiten. So verständlich es ist, dass Christensen seine Theorie gegen Verwässerungen verteidigt – zumal es ja tatsächlich nicht wenige gibt, die für jedes x-beliebig Neue schon aus Marketinggründen gerne das Attribut »disruptiv« verwenden –, so befremdlich scheint es mir, das theoretische Konstrukt so eng und strikt zu fassen und der Praxis vorzuschreiben, sich nach der Theorie zu richten. Zum einen wirkt Uber natürlich bereits in vielen Ländern der Welt disruptiv aus Sicht der eingesessenen Taxiunternehmen. Ganz gleich, woher das Unternehmen gestartet ist. Zum anderen ist zu fragen, warum es nicht auch größeren Unternehmen einmal gelingen sollte, das Gesetz der Serie zu durchbrechen, so schwierig das auch sein mag.

Das Dilemma mit der Disruption

Doch hier macht Christensen den stärksten Punkt. Er nennt es das »Innovator’s Dilemma«. Und das erleben nach meiner Beobachtung alle Manager von erfolgreichen, großen und mittelgroßen Unternehmen immer wieder, fast jeden Tag.

Das fühlt sich so an: Du weißt, dass du größer und ein wenig schwerfällig geworden bist. Deine Organisation hat alle Hände voll zu tun, dem Druck standzuhalten, die unmittelbaren Anforderungen der Kunden zu erfüllen, die Routinen zu bewältigen, effizienter zu werden, kleine kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen. Dein Team kommt kaum noch nach. Gleichzeitig siehst du, dass irgendwo schnellere, beweglichere, kleinere und größere Wettbewerber in den Markt drängen. Du siehst vielleicht auch, wenn auch nur aus dem Augenwinkel, dass einer der Angreifer ein neues Geschäftsmodell entwickelt hat, das bei einigen unglaublich gut ankommt. Aber diese wenigen sind nicht deine Kernzielgruppe. Zudem entspricht das neue Modell so gar nicht dem, was deine Kunden schätzen. Deine Mitarbeiter auch nicht. Das ist nicht ihre Welt. Das ist vielleicht die Welt von jungen Kreativen, von smarten Digital Natives. Aber davon hast du noch zu wenig in deinen eigenen Reihen.

Also was tun? Bleibst du bei deiner bisherigen Linie, hast du keine Chance, den Angreifern Paroli zu bieten. Schwenkst du auf den neuen Weg ein, wirst du mit aller Wahrscheinlichkeit deine angestammten Kunden verlieren. Und Geld wirst du auch dabei verlieren.

Eine scheinbar ausweglose Situation. Ein wirkliches Dilemma. Ein Widerspruch, der dein Unternehmen zerreißen könnte. Zumal: Wer weiß, wie nachhaltig das neue Modell ist? Wird es sich wirklich bald durchsetzen? Oder erst in fünf oder zehn Jahren, wenn überhaupt?

Auch Start-ups stecken übrigens immer wieder in Dilemmasituationen und können davon zerrissen werden. Das dringt nur nicht so sehr in die Öffentlichkeit: Folgst du deiner ursprünglichen verrückten, bahnbrechenden, aber noch nicht unbedingt marktfähigen Idee, dann wird es sehr schwierig, die Sache wirklich zu skalieren und genügend Kapital aufzutreiben. Passt du dich zu sehr an, um genügend Unterstützer zu gewinnen und skalieren zu können, läufst du Gefahr, zu angepasst zu werden und in der Menge unterzugehen – oder von wilderen in der Meute der kleinen hungrigen Jäger in Stücke zerrissen zu werden.

Je mehr man sich mit disruptiven Entwicklungen beschäftigt, desto mehr spürt man, wie stark sie von Widersprüchen geprägt werden. Ich füge hinzu: Das ist nun keine Theorie. Nicht nur die deutsche Automobilindustrie kann davon ein mehrstrophiges Lied singen.

Was wir nicht mögen – kleiner Einschub über den Widerspruch

»Dilemmasituation« heißt, dass man in einen inneren Konflikt gerät, weil man zwei sich widersprechenden Kräften gleichzeitig strategisch Rechnung tragen muss. Der Konflikt wird zusätzlich dadurch verschärft, dass sich um beide widerstreitenden Kräfte Anhänger scharen, die jeweils völlig davon überzeugt sind, dass ihr Weg der richtige ist und der andere nicht. Beide können dafür gewichtige Gründe anführen. Die eine Seite sagt: Wir müssen erst unsere Hausaufgaben machen und unsere eigenen Prozesse optimieren, sonst verlieren wir Kunden und sehr viel Geld. Das ist jetzt das Allerwichtigste. Alles andere ist »nice to have«, und zudem ist höchst unsicher, ob es wirklich was bringt. Die andere Seite sagt: Wenn wir jetzt nicht massiv in unsere Innovationsfähigkeit investieren und radikal etwas Neues wagen, werden wir bald keine Chance mehr haben. Dann sind wir weg vom Fenster.

Wie leicht ersichtlich, vertritt die eine Seite eher die Gegenwartsinteressen, die andere eher die Zukunftserfordernisse. Meist hat die Partei der Gegenwart, wie ich sie nennen möchte, in der Organisation die größte Anhängerschaft und in diversen Gremien die Oberhand. Nur selten nimmt sich hier jemand die Zeit, sich professionell mit Widersprüchen zu beschäftigen. Das hat ja auch kaum jemand gelernt.

Ich bin in den vergangenen Jahren in meiner Arbeit immer wieder auf dieses Muster gestoßen. Ob in Mobilitätskonzernen oder in der Telekommunikationsindustrie, ob bei Finanzdienstleistern oder in Unternehmen der Medizintechnik: Oft werde ich zunächst gebeten, über Disruptive Thinking zu sprechen oder eine Vorstandsklausur bzw. einen Workshop für Führungskräfte zum Thema Innovation zu konzipieren. Wenn es dann losgeht, erfahre ich oft, dass für das Unternehmen eigentlich ganz andere Themen im Vordergrund stehen – Optimierung, Einsparpotenziale, Operational Excellence.

Während der Veranstaltung passiert dann etwas sehr Spannendes: Die Teilnehmer spüren, dass und wie beide Seiten miteinander zusammenhängen. Sie erfahren, dass es möglich ist, mit innovativen Methoden an die Frage der Optimierung heranzugehen. Und dass disruptives Denken für die Zukunft der eigenen Organisation von großem Nutzen sein könnte. Wenn man den Mut aufbringt, sich selbst infrage zu stellen. Im Kern geht es darum, Brüche und Widersprüche (auch die eigenen) zu akzeptieren und im Umgang mit ihnen vertrauter, kreativer und sicherer zu werden. Das ist der Schlüssel für die Tür, die vielen verschlossen scheint, die sich in ihren Entweder-oder-Glaubenssätzen verbarrikadiert haben.

Nokia etc. – alles wissen und doch nichts wissen

»Der finnische Handy-Hersteller Nokia rechnet mit einem drastischen Absatzschub bei Multimedia-Mobiltelefonen. Im kommenden Jahr würden branchenweit 250 Millionen solcher Geräte verkauft werden, sagte Vorstandschef Olli-Pekka Kallasvuo am Montag in Las Vegas. Im vergangenen Jahr seien es rund 90 Millionen Multimedia-Handys gewesen – knapp 40 Millionen davon von Nokia«, so lautete im Januar 2007 eine Meldung von heise online, dem Nachrichtenticker der Informations- und Telekommunikationsbranche. Einen Monat später spricht Olli-Pekka Kallasvuo davon, dass Nokia einen Weltmarktanteil von 40 Prozent (!) erreichen könne, u. a. weil »es niemanden gibt, der Handys zu unseren Kosten herstellen kann«.

In einem Nebensatz erwähnt der Nokia-Chef auch Apple und das neue iPhone, das demnächst auf den Markt komme. Er weiß auch, dass sich dahinter ein neues Geschäftsmodell verbirgt. Aber er ist sich seiner Sache sicher, und so kann er sich einen kleinen Seitenhieb auf Apple und dessen Ankündigung, das iPhone mit einem Musikdienst zu koppeln, nicht verkneifen: »Wir begrüßen die Ankündigung von Apple ausdrücklich. Aber wir sind auch der Meinung, dass es noch viel besser ist, offene und nicht etwa geschlossene Systeme zu schaffen.«

Für ihn war das iPhone ein »Nischenprodukt«. Das sahen übrigens viele so. Steve Ballmer, der CEO von Microsoft, war der festen Überzeugung, das iPhone habe »keine Chance« auf nennenswerte Marktanteile.

Im Sommer 2007 kam das erste iPhone auf den Markt, zuerst in den USA, später in Europa. Damit beginnt die Ära der Smartphones, der Multi-Touch-Bildschirme, der mobilen Apps mit einer nahezu unbeschränkten Bandbreite von Anwendungen. Es beginnt die Ära der zentralen Vertriebsplattformen wie der App-Stores, die Entwickler und Kunden gleichzeitig anziehen und binden. Und es beginnt der Abstieg von Nokia. Olli-Pekka Kallasvuo, der sich 2007 noch sein Gehalt verdoppeln ließ, tritt im September 2010 zurück.

Die Entwicklungen sehen und sie nicht sehen. Von den Produkten und Geschäftsmodellen der Konkurrenz wissen und doch nicht wissen, was daraus wird. Etwas mitbekommen von der neuen Idee, aber keine Ahnung haben, wie groß sie einmal werden könnte. Das ist die Realität, die neue Normalität des Wettbewerbs in dieser Zeit. Und sage niemand, das könne ihm nicht widerfahren.

Wer hat denn wirklich verstanden, als Facebook auf den Markt kam, was Mark Zuckerberg mit dieser Plattform im Sinn hatte – die ursprünglich erdacht schien, um studentische Spieltriebe zu befriedigen? Wer hat sich denn vorstellen können, wozu ein Netzwerk namens Pinterest gut sein könnte, in dem man Bilder an virtuelle Pinnwände heften kann? Kann man sich vorstellen, dass allein im Jahre 2011 das Datenaufkommen bei Pinterest um 2535 Prozent stieg und dass diese Plattform heute über 100 Millionen Besucher verzeichnet?

Oder wer hat denn Snapchat nicht nur registriert, sondern auch kapiert, warum dieses Gespenst auf dem Markt so erfolgreich wurde? »Wir waren diejenigen, die noch viel früher als alle anderen Snapchat nicht verstanden haben«, sagte Sascha Lobo auf der re:publica Anfang Mai 2016.

Zu früh oder zu spät?

Seit vielen Jahren wird in der deutschen Automobilindustrie über alternative Antriebsformen gesprochen. Es gab auch manche Versuche, Fahrzeuge mit Elektroantrieb zu entwickeln – gegen Widerstände in den eigenen Reihen und bei nicht wenigen Kunden. BMW baute extra ein eigenes Werksgelände in Leipzig für den i3 und den i8, das zunächst hermetisch abgeriegelt war. Da sollte niemand reinkommen, der möglicherweise diesen Ansatz hätte kaputtreden können. Zumal hier erstmals ein innovatives Gesamtkonzept verfolgt wurde: von der eigenen Stromproduktion bis zur Karbonkarosserie.

Daimler hatte zum Beispiel schon 2010 einen Elektro-Van präsentiert, der 2011 auf dem Markt kam und als Flop endete: Nur 1000 Stück konnten verkauft werden. Nun, mit dem neuen, rundum vernetzten »Vision Van« ist man zuversichtlicher geworden. Aber es bleibt ein Risiko. Wolfgang Bernhard, bis 2017 im Vorstand der Daimler AG, beschreibt das Dilemma: »Wer zu früh kommt, verliert ein Vermögen. Wer zu spät kommt, verliert den Markt.«

Das heißt: Bislang waren und sind die Batterien zu teuer, die Reichweiten zu kurz. So schien es. Aber das ändert sich. Die Frage ist nur, wie schnell das geht und wie schnell die Akzeptanz steigt. Und die Frage ist, warum es ausgerechnet einem Branchenfremden gelang, mit den Tesla-Modellen in der Roadster- und in der Premium-Klasse Elektrofahrzeuge zu bauen, die schon seit Jahren recht ansehnliche Reichweiten haben.

Das beschäftigt den deutschen Automobilmanager. Auch wenn er viele Gründe anführen kann, warum das Konzept von Elon Musk unzulänglich sein mag, treibt ihn mehr noch die Frage um, wie man unter den Bedingungen von Ungewissheit gute, möglichst weitsichtige Entscheidungen treffen kann. Denn die Entscheidungen über die Modellpalette, die man heute trifft, werden erst in vier oder fünf Jahren vom Markt honoriert werden – oder eben nicht. Und was kann in diesem Zeitraum nicht alles passieren? Wie disruptiv wird die Diesel-Krise sein? Wie lange wird sie wohl dauern? Wen wird sie besonders treffen?

Doch dann gibt es ein noch größeres Thema, das alle Manager in der Branche weltweit beschäftigt. Nicht nur in den Automobilfirmen, sondern auch bei den Zulieferern. Es heißt: autonomes Fahren. Noch gibt es viele offene Fragen, von denen einige auf ein Dilemma von existenzieller Bedeutung verweisen. Sie lauten: Wann und wie wird sich dieses Konzept durchsetzen? Welche Bedingungen müssen dafür gegeben sein, etwa im Bereich der Infrastruktur oder Verkehrssysteme? Wann, wie, mit welchen Geschäftsmodellen und Produkten wollen wir darauf reagieren – oder besser: versuchen, vorausschauend zu agieren? Und was bedeutet das für unser Unternehmen, wenn wir uns auf dieses neue Feld begeben? Wer sind dann unsere Wettbewerber? Wer sind dann unsere Kunden? Wollen die überhaupt noch große, leistungsstarke Autos? Oder wird das künftig ein Nischenmarkt und wir werden selbst zum Nischenanbieter?

Das voll vernetzte, selbstfahrende Auto mit Elektroantrieb, dessen Nutzung sich mehrere Menschen teilen, das also nicht mehr einer Privatperson gehört, sondern einem professionellen Mobilitätsanbieter, wobei die Batterien zudem einen Beitrag zur dezentralen Energieversorgung leisten können – das ist die wirklich große Vision. Eine integrierte Vision der Transformation: digital, kreativ und nachhaltig. Autonomes Fahren, Elektromobilität, Energiewende und Sharing-Ökonomie könnten zusammenkommen und zusammenwirken. Das wäre wirklich eine Disruption. Aber es könnte auch einiges dazwischenkommen.

Automobilität neu erfinden – wer hat die Nase vorn?

Vielleicht Tesla? Weil Tesla schon einiges erproben konnte und Elon Musk eine große, integrierte Vision hat? Vom Automobil über die Produktion leistungsstarker Batterien bis zur Energieversorgung mittels Solarziegeln für Haus und E-Auto? Oder doch die alten Hasen, die Unternehmen der alten Welt: BMW, Daimler, General Motors, Toyota etc., die sich strategisch längst konsequent auf die neue mobile Welt eingestellt haben? Vielleicht aber auch ganz andere Spieler? Zum Beispiel Faraday Future in Los Angeles, ein Unternehmen, das nichts Geringeres will, als die Automobilität neu zu erfinden? Eine »Technologiefirma, die auch ein Auto baut«, wie der österreichische Design-Chef Christian Eckert es ausdrückt. Eine Firma, die sich ganz kalifornisch gibt und doch vom chinesischen Internetmilliardär Jia Yueting gegründet wurde.

In Nevada soll eine der größten Fabriken der Welt entstehen. Von hier aus sollen jährlich 150 000 Autos den Weltmarkt erobern. Zwischendurch wurde der Bau allerdings gestoppt, weil die Finanzierungslücke zu groß und zu offensichtlich war. Auch das gehört zu diesem Spiel. »Da tobt eine Schlacht wie beim Wettrennen um den Mond«, kommentiert Michael Höynck, der für die Robert Bosch GmbH in Palo Alto im Forschungszentrum RTC für autonomes Fahren zuständig ist.

Der Engländer Nick Sampson, vorher bei Tesla beschäftigt und wie so viele in der Branche abgeworben, ist Chefingenieur von Faraday Future und zuversichtlich. Er sagt, Tesla sei den Schritt in die digitale Zukunft nur »halbherzig angegangen«. Und »der Gedanke, dass ein Auto ein integraler Bestandteil des digitalen, vernetzten Lebens« sein müsse, sei ihnen fremd gewesen. FF würde den Weg mutiger und konsequenter gehen. Auf der Elektronikmesse CES 2017 stellte Faraday ein elektrisch betriebenes Luxusauto mit dem Namen FF91 vor. Mit 1050 PS. Von null auf 60 Meilen (knapp 100 Stundenkilometer) in 2,4 Sekunden. Reichweite mehr als 600 Kilometer. So die Angaben. Damit würde der FF91 ganz vorne liegen. Fragt sich nur, wo dieses Fahrzeug eingesetzt werden kann.

Oder vielleicht schafft es ein Start-up aus dem Silicon Valley? Möglicherweise muss man sich den Namen Atieva merken. Auch hier hat die Methode des Abwerbens funktioniert. Der ehemalige Chefingenieur von Tesla, Peter Rawlinson, und der Designer Derek Jenkins, der u. a. schon für Mazda und Audi gearbeitet hat, sind engagiert worden. Auch einige ehemalige Bosch-Ingenieure tüfteln mit. Ihre Mission: bis 2018 in Menlo Park ein teures, schnelles Elektroauto bauen, das besser als der Tesla sein soll. Geld scheint keine Rolle zu spielen. Hinter Atieva steckt das chinesische Staatsunternehmen BAIC. China ist längst in Kalifornien angekommen.

Eine neue Vision der Mobilität, das treibt alle an und um. Von Atieva bis Tesla, von BMW über Daimler bis GM. Immer schwingt die Hoffnung mit: Wir schaffen es, den Durchbruch, die Disruption. Nur manchmal, und dann sehr leise, klingt die Befürchtung durch: Hoffentlich liegen wir richtig. Hoffentlich erwischt es uns nicht. »Wenn man sich Apple und Google ansieht und all ihre Pläne in den vergangenen Jahren, Autos zu bauen: Die dachten, die Autoindustrie ist eine Ansammlung von Dummköpfen. Und jetzt bauen sie doch keine Autos mehr«, sagt Amnon Shashua, Mitbegründer des israelischen Unternehmens Mobileye, das Sensoren und Kameras baut und gemeinsam mit BMW und Intel am Thema autonomes Fahren arbeitet.

Wie gut, dass Elon Musk noch mindestens eine zweite mobile Vision in petto hat. Sie heißt Hyperloop. Ein Hochgeschwindigkeitssystem, das man sich wie eine Rohrpost vorstellen muss. Die zu befördernden Personen werden in Transportkapseln auf Luftkissen durch eine Röhre geschossen. Die Fahrzeit soll 45 Minuten betragen – von Los Angeles nach San Francisco. Das sind 600 Kilometer. Hyperloop wird eine Reisegeschwindigkeit von bis zu 700 Meilen oder 1225 Kilometer pro Stunde erreichen. Das knallt. Wie bei der erfolgreichen Testfahrt in der Wüste von Nevada. An der Umsetzung der Idee – mit unterschiedlichen Partnern – sollen sich inzwischen auch die Deutsche-Bahn-Tochtergesellschaft DB Engineering & Consulting und die französische Bahngesellschaft SNCF beteiligen.

Doch was wird eigentlich aus dem Stadtverkehr? Welche mobilen Lösungen werden sich dort durchsetzen? Vielleicht sind die Straßen nicht mehr genug und der Volvo-Futurologe Aric Dromi behält mit seiner Prognose recht, dass fliegende Autos eher kommen werden als autonom fahrende Autos? Der Falke von Google wartet schon auf seinen Einsatz.

Der große Appetit

»Software is eating the world«, hat der Netscape-Gründer Marc Andreessen einmal formuliert. Man kann es auch so ausdrücken: Der Hunger mancher Software-Giganten ist unersättlich. Sie möchten die ganze Welt verspeisen. Man fängt klein an, in einer Nische. Dort kann man üben, wie das geht, andere zu verspeisen. Manche bekommen dann richtig Appetit. Und sagen es auch laut und deutlich. Der bisherige Chef von Uber zum Beispiel. Von ihm wissen wir: Uber ist angriffslustig und hat ständig Lust auf mehr. Zuerst Limousinenservice, dann Onlinevermittlung von Fahrdienstleistungen, strategisch gezielt ausgebaut als Plattform zur Vermittlung von Fahrgästen und privaten Fahrern, dabei immer weiter expandierend, Hindernisse und Konkurrenten aus dem Weg räumend. In Deutschland bisher nicht so erfolgreich. Aber das soll sich nach dem Willen des Uber-Gründers Travis Kalanick auch irgendwann ändern.

Dann geht es nicht mehr um den Angriff auf die Taxibranche, dann kommt der Angriff auf die Automobilindustrie. Kalanick sagt das ganz offen: »We want to get to the point that using Uber is cheaper than owning a car.« Und dann fügt er noch hinzu, ehe man Luft holen kann: Das ultimative Ziel sei »transportation that’s as reliable as running water«. Das geht natürlich nur, wenn das fahrerlose Auto kommt. Dann braucht es nun wirklich nicht mehr viele Taxifahrer. Und die Fahrdienste von Uber werden konkurrenzlos günstig. Oder es kommt die fahrerlose Drohne. Das wird dann etwas teurer. Aber wer braucht dann eigentlich noch eine E-Klasse oder einen 7er BMW? Wer wird dafür noch viel Geld ausgeben wollen? Vielleicht werden sich ein paar Leute den Luxus einer großen Limousine oder eines Sportwagens leisten. Doch wer kauft normale Klein- oder Mittelklassewagen? Außer den wenigen professionellen Abnehmern wie Uber? Es erfordert nicht viel Fantasie, um sich auszumalen, was das für die deutsche Automobilindustrie bedeuten könnte – an der, wie wir wissen, mindestens ein Fünftel der Arbeitsplätze in Deutschland hängt. Deshalb hat sich Daimler wohl schließlich auch auf einen Deal mit Uber eingelassen und ist damit zufrieden, seine Fahrzeuge künftig auch auf der Uber-Plattform anzubieten. Übrigens gibt sich ein Travis Kalanick mit der Automobilindustrie allein keineswegs zufrieden: »If we can get you a car in five minutes, we can get you anything in five minutes.«

Man ist geneigt, derartige Äußerungen für großsprecherisch zu halten. Doch vielleicht erinnern wir uns daran, dass die meisten – und gehören wir nicht selbst zu den meisten? – vor ein paar Jahren Amazon für einen Onlinebuchhändler gehalten haben. Amazon ist von Jeff Bezos strategisch gezielt als Plattform konzipiert und ausgebaut worden. Heute wissen wir, dass Amazon das meiste Geld mit Cloud-Services verdient, die es Unternehmen anbietet. Die Cloud-Sparte Amazon Web Service ist das am schnellsten wachsende und profitabelste Geschäft von Amazon geworden.

Plattformstrategien zu konzipieren, erfordert andere Fähigkeiten, als klassische Produkt- oder Firmenstrategien zu entwickeln. Das haben viele Unternehmen in Deutschland und Europa nicht oder erst ziemlich spät verstanden. Mit dem Fünf-Kräfte-Modell von Michael Porter kommt man da nicht mehr weit, mit dem Modell der »Hypercompetition« nur etwas weiter. Man muss Märkte, Wettbewerber und potenzielle Wettbewerber mit anderen Augen sehen lernen. Man muss vernetzt denken und mit Netzwerken spielen können. Man muss sich radikal öffnen für das Fremde und Unbekannte, Grenzen weit verschieben und gleichzeitig strikt auf den Eigennutzen bedacht sein und die eigenen Grenzen gekonnt sichern können. Man muss kooperativ sein und egoistisch. Ziemlich verrückt und sehr systematisch. Man muss neugierig sein auf die Vielfalt und Komplexität dieser Welt und sich gleichzeitig konsequent fokussieren können. Mit einem Wort: Man darf nicht kompliziert, sondern man muss auf überraschende Weise einfach sein. Jedenfalls wenn man mithalten will. Wenn man das alles will. Wenn man nicht noch ein paar andere, bessere Spielzüge im Repertoire hat. Aber haben wir das?

Eine andere Größenordnung

Bis 2020 sollen auf Chinas Straßen 5 Millionen Autos mit alternativem Antrieb fahren – die Regierung der Volksrepublik setzt dafür viele Hebel in Bewegung. Zum Beispiel bekommen die Käufer eines Elektroantriebes bis zu 7000 Euro Prämie. Die Ladestationen werden überall im Land gebaut. Rund 30 000 sollen es schon sein. Doch wer entwickelt und fertigt die Fahrzeuge? Natürlich – wenn möglich – vor allem chinesische Unternehmen, unterstützt mit internationalem Know-how, das eingekauft wird. Wie das geht, hat man u.a. aus dem Profifußball gelernt. Nur wird hier strategisch noch größer gespielt. Das Engagement im Silicon Valley ist eine der möglichen Spielvarianten. Die andere heißt: Wir bauen das alles bei uns im Lande auf. Und zwar noch schneller. Zum Beispiel in Shenzhen, bekannt für sein gigantisches Entwicklungstempo, genannt »Shenzhen-Tempo«. Hier wurde 2016 FMC gegründet, die sogenannte Future Mobility Corporation. Die Gründer sind Tencent (das größte Internetunternehmen Chinas), Harmony (chinesischer Händler von Luxusautomobilen) und Foxconn (Hersteller von Elektronikteilen mit etwa 1,3 Millionen Mitarbeitern, der u. a. für Apple, Intel und Sony produziert). Das Ziel: »Wir wollen das Apple der Automobilindustrie werden«, sagt der CEO des neuen Mobility-Unternehmens, Carsten Breitfeld. Er war bis Anfang 2016 zwei Jahrzehnte lang bei BMW und zuletzt dort für den i8 verantwortlich. Breitfeld gehört neben einigen anderen Topmanagern und -entwicklern von BMW, Daimler, Google und Tesla zum Führungsteam des chinesischen Unternehmens, das – wie man munkelt – Gehälter zahlt, die tatsächlich sonst nur im internationalen Profifußball bezahlt werden. Ein Start-up, bei dem fraglich ist, ob man es so bezeichnen soll. Zumal es innerhalb von drei Jahren das erste serienreife Automobil auf die Straßen bringen will. Ein Elektro-Geländefahrzeug, das etwa 45 000 Dollar kosten soll. Für Carsten Breitfeld lautet die Frage: Wie kommen wir möglichst rasch »von der alten Welt in die neue Welt? Wir haben keinen Ballast aus der Vergangenheit.« So kann man es sehen. Man kann es auch anders sehen: Hier wird das Innovator’s Dilemma mit Geld und Macht ausgehebelt. Oder es wird jedenfalls versucht. Mit unbeschreiblich viel Geld und unsagbar viel Macht – ökonomischer und staatlicher Macht. Die Widersprüche für hiesige Unternehmen – ob groß und arriviert oder klein und am Anfang – werden dadurch nicht geringer. Wie wollen wir uns darauf einstellen? In Kreuzberg, Leipzig, Sindelfingen? In Berlin oder Brüssel?

Oder gehen wir einfach dorthin, wo die Startbedingungen für Innovatoren besonders günstig sind und alles so schnell geht wie in Shenzhen oder in Singapur? Manche tun das, beispielsweise der Unternehmer Jürgen Schaar, der für die Gründung seines Unternehmens Blockchainfirst Singapur gewählt hat und dies so kommentiert: Hier in Singapur gibt es ein Start-up, »dessen Geschäftsmodell es ist, Unternehmensgründungen in der Blockchain über sogenannte Smart Contracts durchzuführen. Innerhalb von 24 Stunden ist die Firma geschäftsfähig und alles wird über die Blockchain abgewickelt.« Doch wie verwandelt man Schnelligkeit in Größe?

Neue, grenzüberschreitende Kombinationen

Kann man den Großen überhaupt Paroli bieten? Vielleicht wenn man bereit ist, selbst vernetzt und groß zu denken. Das hieße, genau das zu tun, was in Festvorträgen gerne gesagt wird, aber im Alltag so unendlich schwierig zu realisieren ist: »out of the box« oder »über den Tellerrand hinaus« zu denken. Also über den eigenen Bereich, über die eigene Firma, über die eigene Branche hinaus zu denken, Lösungen »in between« zu entwickeln, Kooperationen und Allianzen einzugehen. Nach den Akteuren Ausschau zu halten, die mit einer anderen Kompetenz und aus einem anderen Blickwinkel heraus an ähnlichen Fragen arbeiten. Zum Beispiel überall dort, wo es um »smarte« Lösungen geht, um die »smart city«, um das »smart home«, um »smart mobility«, »smart grids« oder »smart health« – also dort, wo die Vernetzung selbst das eigentliche Thema ist. Überall dort werden vernetzte Innovationen gefordert, »kombinatorische Innovationen«, wie das der niederländische Innovationsforscher Paul Iske nennt, oder »crosssektorale Innovationen«, wie Stephan A. Jansen sie fordert. Ist es nicht genau das, was BMW in Kooperation mit Intel und Mobileye versucht, um beim Thema autonomes Fahren »vorausschauend« mit dabei zu sein?

Disruption ist nicht dasselbe wie Digitalisierung

Natürlich kann man in einem sehr allgemeinen Sinn davon sprechen, dass die digitale Transformation selbst ein disruptiver historischer Prozess ist. Ein Industriezweig nach dem anderen, ein gesellschaftlicher Bereich nach dem anderen wird davon erfasst. Von den Medien bis zum Einzelhandel, von der Automobilbranche bis zu den Finanzdienstleistern, von der Industrie über die Bildung bis zur Medizin und so weiter und so fort. Aber dies ist im Begriff der digitalen Transformation ohnehin enthalten. Doch nach meiner Beobachtung müssen noch ein paar Ingredienzien mehr dazukommen. Zum Disruptiven gehört zum Beispiel das Nichtwissen, also die Bereitschaft, das Undenkbare zu denken, sich auf das Überraschende einzustellen und nicht einfach das Vorhersagbare bloß gedanklich zu reproduzieren. Oder die Skalierung, also die Fähigkeit, das Kleine durch Vernetzung und neue Kombinationen groß zu machen (eine Fähigkeit, die nicht allein auf dem gekonnten Einsatz von Technologie beruht). Andernfalls wäre es für jedes Unternehmen, das die Digitalisierung konsequent vorantreibt und das bewährte Modell des Business Model Canvas einsetzt, ein Kinderspiel, disruptiv zu sein. Und wir hätten Zehntausende disruptive Organisationen im Lande. Kleine, mittelgroße und große. Was ersichtlich nicht so ist.

Das ist übrigens auch so ein Dilemma: Das Business Model Canvas von Alexander Osterwalder war vor ein paar Jahren so etwas wie eine disruptive Management-Innovation. Viele haben dadurch zum ersten Mal die Bedeutung des Themas Geschäftsmodelle verstanden. Ein gigantischer, auch für die Autoren wirklich überraschender Erfolg. Aber nun, da das Modell zu einem »global standard used by millions of people in companies of all sizes« geworden ist, wie es in der Werbung heißt, wird die Disruption zu einem Paradox: Man wird mit diesem Modell zwar immer noch gerne arbeiten, aber eben im Bewusstsein, dass alle Wettbewerber das gleiche Tool nutzen, um ihre Innovation zu modellieren.

Disruption ist also noch etwas anderes als Digitalisierung. Und disruptiv denken ist noch etwas mehr, als ein neues Produkt mit digitaler Technologie zu entwickeln, das vom Marketing als bahnbrechend verkauft wird. Christoph Keese hat das sehr schön am Beispiel eines Rasenmähers aus deutscher Fertigung illustriert, der natürlich digitalisiert war und angeblich voll automatisiert funktionierte. Letzteres aber nur unter allen möglichen Restriktionen. Und nur wenn der willige User bereit war, ein paar Extraschichten einzulegen, um ihn auf einem vorher von ihm selbst mit einem Draht begrenzten Stückchen Erde zum Laufen zu bringen. Das alles, weil dieses Produkt von A bis Z nicht vernetzt gedacht, entwickelt und gefertigt wurde. Übrigens eine exzellente deutsche Firma, die Keese bereitwillig über den Hintergrund dieser Geschichte Auskunft gegeben hat. Und sie selbst als ein Lehrstück verstanden hat. Bosch, denn um diese Firma handelt es sich, gehört denn auch zu den Unternehmen, die in den letzten Jahren das Thema Vernetzung auf allen Ebenen ganz neu angegangen sind.

Aus scheinbar kleinen Vorfällen lernen und dabei noch einmal klein und von vorn anfangen, das ist ein Wesenszug von Disruptive Thinking. Das ist Disziplin und das ist Kunst. Wenn beides zusammenkommt und man viel Glück hat, entsteht daraus manchmal etwas Großes.

Denn digitalisierte Produkte, digitalisierte Verfahren, digitalisierte Vertriebskanäle, digitalisierte Insellösungen etc. – das ist alles nicht unser Problem. Das Problem liegt woanders. Es wird insbesondere im Alltag zu wenig vernetzt gedacht, geforscht, gearbeitet, gespielt und experimentiert. Im kleinen wie im großen Maßstab. Ich erlebe es immer wieder in der Arbeit mit Führungskräften, in Konzernen wie im Mittelstand: Vernetzung? Das finden alle wunderbar. Das wird großgeschrieben – in Einladungen zu Seminaren, auf Tagesordnungen, in Führungsgrundsätzen. Aber wenn es an die tägliche Arbeit geht, trifft man immer wieder auf Silodenken, Bereichsprioritäten, mangelnde Zuständigkeiten für Grenzthemen: Das ist meine Disziplin, mein Ressort, mein Baby – »Mit Ihnen teilt meine Ente das Wasser nicht, Herr Müller-Lüdenscheidt«. Jedenfalls so lange nicht, wie ich in erster Linie für die Produkte und Prozesse in meinen Bereich hierarchisch verantwortlich bin und hier Ergebnisse bringen muss. Während des Seminars finden es fast alle chic, sich mit den anderen Kollegen in der Gruppenarbeit oder abends bei einem Glas Wein zu vernetzen. Drei Monate später ist wieder alles beim Alten. Und man wundert sich, was sich da draußen auf den Märkten inzwischen so alles entwickelt hat.

Schwarze Schwäne, Einhörner und bunte Elefanten

»Man begegnet in der Prärie ganz so wie in den Ortschaften der zivilisierten Länder jener Übertreibungssucht, welche aus einer Mücke einen Elefanten macht«, heißt es in Winnetou 3 bei Karl May. Was aber, wenn die Übertreibung zum Spiel gehört? Die Disruptionsstrategien wichtiger digitaler Spieler setzen auf Übertreibung, auf die Überbietung, auf die Hoffnung, viel schneller und ganz anders wachsen zu können als herkömmliche Unternehmen. Disruption bedeutet in diesem Sinne die Verwandlung der Mücke in einen Elefanten, in einen starken, bunten Elefanten.

Unmöglich? Anatomisch, physikalisch, biologisch? Vielleicht, aber das ist eben das alte europäische Denken. In der digitalen, vernetzten, virtuellen Welt ist das sehr wohl möglich. Nach der Devise von Peter Thiel: »Start small and monopolize.« Mach es wie Facebook, Amazon, Instagram & Co.

Schon die Ankündigung, dass irgendwas bald das neue große Ding, »the next thing«, sein könnte, kann Wunder bewirken. Versuchen Sie mal, nicht an einen Elefanten zu denken, wenn von ihm die Rede ist. »Don’t think of an elephant!«

Doch bis zum Elefanten ist es ein weiter Weg. Auf diesem Weg der Verwandlung wartet aber eine nicht minder begehrte Spezies aus dem Reich der menschlichen Fantasie: das Unicorn, das Einhorn. So werden bekanntlich die jungen Unternehmen bezeichnet, die der ersten, mühsamen Startup-Phase entwachsen sind und mit über einer Milliarde Dollar bewertet werden. Auch nicht schlecht. Da ist in den letzten Jahren schon eine recht stattliche Herde zusammengekommen. Uber gehört dazu, Airbnb, Spotify, Elon Musks SpaceX, das umstrittene Big-Data-Unternehmen Palantir oder die chinesischen Einhörner Xiaomi und Didi Chuxing (zum Zeitpunkt, da dies geschrieben wird). Oder Snapchat, der gelbe Geist, der 2011 aus der Flasche gekommen ist und nun die Herzen von Teenies entzückt. Immer nur ein paar Sekunden lang, dann verschwindet er wieder, hinterlässt aber in jeder Hinsicht bleibende Erinnerungen. Die Liste der Unicorns ist in den letzten Jahren rasant gewachsen. So wie die Menge des in sie investierten Kapitals. Und in allen Fällen geht es um Ideen und Erwartungen: um das Potenzial, das in die Firmen hineingelesen wird.

Und immer geht es um mögliches Wachstum, um scheinbar unmögliches gigantisches Wachstum. Nämlich um die Erwartung, dass eine zunächst mückenhaft kleine Start-up-Firma irgendwann märchenhaft exponentiell zu wachsen beginnt. Und mit ihr auch das investierte Kapital. Das ist die Kombination aus entfesselter Fantasie und Berechnung. Es könnte vielleicht mit dieser Firma klappen. Das Geschäftsmodell klingt vielversprechend. Die Mannschaft ist motiviert. Der Netzwerkeffekt ist absehbar. Denken wir groß und kühn. Es könnte sein, dass wir mit dabei sind, wenn XY richtig in die Gewinnzone kommt. Dann könnte das Geschäftsmodell, in das wir investiert haben, zu fliegen beginnen. Also sich in einen schwarzen Schwan verwandeln, in ein Wesen, das niemand auf der Rechnung hatte. So wie es Nassim N. Taleb beschrieben hat: Alle haben nur mit weißen Schwänen gerechnet. Aber irgendwann taucht dieser schwarze Schwan auf und bringt alles durcheinander und alle aus dem Konzept. Nur uns nicht, weil wir auf ihn gesetzt haben. Aber genau wissen wir es natürlich nicht.

Nur das ist gewiss: Die meisten Start-ups scheitern. Der Start-up-Boom, den wir überall in den Metropolen und gerade in Berlin erleben, darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass nur ein Bruchteil der Neugründer sich auf dem Markt disruptiv durchsetzen wird. Wenn von 100 Gründungen – konservativ gerechnet – maximal 20 es schaffen, überhaupt zu überleben, werden von diesen 20 sicher nur einige wenige die Fähigkeit, die Kraft und die Schnelligkeit haben, wirklich disruptiv zu wirken. Welche das sein werden, können wir anfangs nicht wissen. Da geht es den Angreifern nicht anders als den Arrivierten. Das Nichtwissen im Wissen wird zum ständigen Begleiter der Akteure. »Wir wussten vorher auch nicht genau, wo es langgeht«, sagt Jens Müffelmann, der im Hause Springer den digitalen Umbau in entscheidender Position als »Stürmer« mit vorangetrieben hat. Man wusste nur, dass es galt, voll auf Angriff umzuschalten, wie Müffelmann es einmal gemeinsam mit seinem Kollegen Ulrich Schmitz in einem berühmt gewordenen, selbstironischen Tipp-Kick-Video in einem Hotelbett (https://www.youtube.com/watch?v=tIZPouEs_CM) veranschaulichte.

Das bedeutet die Ausweitung der Dilemmazone: Wenn du viel investierst und dabei ausdauernd bist, kannst du vielleicht unermesslich viel gewinnen. Das ist aber sehr unwahrscheinlich. Oder du kannst einiges verlieren. Das ist wahrscheinlicher. Kein Wunder, dass viele konservative Unternehmer da eher vorsichtig sind und sich dreimal überlegen, ob sie bei diesem Spiel mitmachen. Aber dann müssen sie auch damit rechnen, dass sie eines Tages von den neuen Akteuren abgehängt und verdrängt werden. Und alles erscheint irgendwie unwirklich. Für diesen Typus von Wachstum gibt es keine Präzedenzfälle in der Geschichte. Wohl auch deshalb greifen wir auf Bilder aus dem Reich der Fantasie zurück oder wir wählen Metaphern aus der Welt der Wetten und der Glücksspiele. Manchmal scheint unser Verstand mit all dem nicht mitzukommen, und wir sind dankbar, wenn uns jemand die neuen Wachstumsfantasien mit einem jahrtausendealten Märchen zu erklären versucht.

Das unheimliche Schachbrett

Erfolgreiche amerikanische Wissenschaftler und Manager sind meist begnadete Geschichtenerzähler. Storytelling gehört zu ihrem Handwerk. Sie sind in der Lage, jedes noch so abstrakte oder vertrackt erscheinende Thema in überzeugender Weise narrativ zu veranschaulichen. Die besten Geschichten werden weitererzählt, von Kollege zu Kollege, von den Medien, im Netz. Nach einer Weile verbreiten sich die Geschichten dann sehr schnell, um nicht zu sagen: exponentiell. Womit wir beim Kern der Geschichte angelangt sind. Eine Geschichte in der Geschichte. Sie nimmt ihren Ausgang mit einer Beobachtung von Gordon Moore, einem der Gründer von Intel, aus dem Jahre 1965. Er stellte fest, dass sich die Leistungsfähigkeit von Computern (genauer: die Anzahl von Komponenten auf einem integrierten Schaltkreis) alle zwölf Monate verdoppelte. Wie das auf längere Sicht weitergehe, sei natürlich unsicher. Aber man könne annehmen, dass diese Entwicklung mindestens zehn Jahre anhalte. Es sollte sich in den nächsten Jahrzehnten herausstellen, dass Gordon Moore gut beobachtet hatte – auch wenn aus den zwölf später 18 Monate werden sollten.

Seine Beobachtung erhielt den griffigen Titel »Mooresches Gesetz«, machte weltweit die Runde und gehört heute zum Basiswissen. Dabei ist es streng genommen kein Gesetz, jedenfalls keines vom Charakter eines Naturgesetzes. Sondern es ist eine aus der bisherigen Entwicklung abgeleitete Prognose mit nur begrenzter Gültigkeit. Namhafte Experten und Wissenschaftler aus der Chip-Industrie haben darauf seit geraumer Zeit hingewiesen: »Das Mooresche Gesetz ist am Ende«, sagte Thilo Maurer, der Halbleitertechnologie für IBM erforscht, in einem Spiegel-Interview vom März 2013. »Es gibt physikalische Grenzen, an denen wir nicht rütteln können.« Ich sollte hinzufügen: solange neue technologische Lösungen, beispielsweise eine neue Generation von Superchips, die mit der Extrem-Ultraviolett-Lithografie hergestellt werden, noch nicht aus dem Teststadium hinaus sind. Sie könnten unsere Vorstellungen von Grenzen weiter verschieben.

Doch dann gibt es noch eine weitere Geschichte. Sie erscheint manchen viel faszinierender. Ins Spiel gebracht hat sie zuerst der Futurist und Erfinder Ray Kurzweil, und zwar bereits 1999 in seinem Buch Homo S@piens.

Für ihn stößt nichts an eine Grenze. Das »Gesetz« vom steilen exponentiellen Wachstum, von einem Wachstum, dem keine Grenzen gesetzt sind, gilt nicht nur für die Rechenleistung von Computern, sondern es ist ubiquitär. Es lässt sich verallgemeinern: Es gilt nicht nur für die Informationstechnologie, sondern auch für Umsätze, Erträge, Firmen, Industrien. Jedes Jahr oder alle zwei, drei Jahre eine Verdoppelung, das ist dauerhaft überall möglich. Die gesamte Wirtschaft, ja die gesamte menschliche Evolution (die er vor allem als eine Evolution der Technik versteht) ist in ein neues historisches, wie er sagt: »planetarisches« Stadium des exponentiellen Wachstums eingetreten. Da kann nichts dazwischenkommen, wie im richtigen Leben. Die Kurve wird also nicht irgendwann mal abflachen (oder in eine S-Kurve übergehen) – nein, für Kurzweil handelt es sich um ein Gesetz.

Auf der Suche nach einer geeigneten Erzählung, die diese nun nicht gerade bescheidene These veranschaulichen könnte, stieß Ray Kurzweil auf eine alte, wunderbare Legende, auf die märchenhafte Legende von der Erfindung des Schachspiels und vom Körnchen Reis: Ein weiser Mann im alten chinesischen Kaiserreich erfindet für seinen Kaiser ein besonderes Spiel mit besonderen Figuren auf einem besonderen Brett. Das Schachspiel. Der Kaiser ist darüber so entzückt, dass er dem Erfinder großzügig erklärt, er habe einen Wunsch frei. Der Erfinder erbittet sich Reis. Nicht eine Handvoll, sondern mehr. Aber doch überschaubar, so scheint es. Nämlich auf das erste Feld ein Reiskorn, auf das zweite das Doppelte, also zwei Reiskörner, auf das dritte wieder das Doppelte, also vier … und so weiter. Der Kaiser findet den Wunsch nur recht und billig, und er beginnt, ihn zu erfüllen. Doch irgendwann stellt er fest, dass die Sache ihm über den Kopf wächst.

Irgendjemand wird ihm irgendwann wohl auch geraten haben, zu rechnen. Vielleicht sogar der Erfinder selbst, weil er sich ausrechnen konnte, was sonst mit ihm geschehen würde. Spätestens in der zweiten Hälfte des Schachbretts wird das Spiel maßlos. Die gesamte Reisernte der Welt steht auf dem Spiel. Auf dem letzten Feld hätte der Kaiser 18 Billionen Reiskörner liefern müssen. Damit hätte man zweimal die gesamte Oberfläche der Erde bedecken können, einschließlich der Meere.

So weit kennen wir die Geschichte. Kurzweil spinnt sie weiter. Die Analogie wird für ihn zur Realität, zur geschichtlichen Realität des angebrochenen Zeitalters. Besonders angetan ist er von der zweiten Hälfte des Schachbretts. Für ihn ist die Sache völlig klar: »Wir« – die Menschheit insgesamt, nicht nur die digitalen Maschinen, nicht nur einige Technologiefirmen, nicht nur ein oder zwei Branchen – befinden uns mit dem anbrechenden neuen Jahrtausend auf der zweiten Hälfte des Schachbretts. Hier wird das Wirtschaftswachstum rasant und anhaltend sein und wir werden die Schwelle zu einer neuen intelligenten Lebensform überschreiten: die Vereinigung unserer Spezies mit der Computertechnologie.

Die Geschichte zirkulierte zunächst nur unter Eingeweihten. Und in dem Kreis derer, die ein Interesse an ihrer Pointe hatten – dem Versprechen der scheinbar mühelosen Reichtumsvermehrung. Also insbesondere unter Kollegen an der Wall Street. Nach dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 wurde es zunächst etwas stiller: Die Geschichte wurde kaum noch erzählt, es sei denn vom harten Kern der Väter der kalifornischen Singularity University (zu denen Ray Kurzweil selbst gehört), die 2008 gegründet wurde. Ihre Hartnäckigkeit wurde belohnt. Denn seit ein paar Jahren ist die Geschichte nun in aller Munde. Vor allem taucht sie in dem New-York-Times-Bestseller The Second Machine Age auf. Und zwar als Schlüsselerzählung. Die renommierten MIT-Autoren Erik Brynjolfsson und Andrew McAfee bauen nahezu ihre gesamte Argumentation auf dieser Erzählung und auf dem Bild vom Schachbrett auf. Mehr noch: Ray Kurzweils Interpretation dieser Geschichte wird übernommen. Es wird nicht gefragt: Stimmt das Bild? Es wird nur noch gefragt: Sind »wir« schon auf der zweiten Hälfte des Schachbretts oder kurz davor, sie zu erreichen? Und ich kenne einige hochrangige Manager, die sich nach der Lektüre von The Second Machine Age die gleiche Frage stellen: Was passiert auf der zweiten Hälfte des Schachbretts? Fürwahr eine Frage von disruptiver Sprengkraft. In doppelter Hinsicht. Stimmt das Bild, dann bekommen wir – je nachdem, wie man es sieht – entweder ein neues, von manchen ersehntes, großes Reich der rasend schnell exponentiell gewachsenen Herrscher des Schachbretts oder es droht das Ende der Menschheit, so wie wir sie kennen. Doch was ist, wenn das Bild nicht oder nur teilweise stimmt?

Kann man Beobachtungen aus dem Bereich der Computer- und Halbleitertechnik einfach auf soziale Entwicklungen übertragen? Sind soziale Entwicklungen denkbar, die nicht mehr an Grenzen stoßen? Ist die Technologie das Modell der kulturellen Evolution?