«Диспетчер». Обычно такой руководитель занимается исключительно распределением задач, забывая о необходимости направлять коллектив. «Диспетчеры» контролируют сроки выполнения задач, но при этом не разбирают глобальные задачи на более мелкие, не доносят достаточно четко до подчиненных, что именно от них требуется.

В чем проблема: такие руководители забывают, что их работа – заниматься не только операционным управлением, но и стратегическим. Как правило, это руководители с маленьким опытом. Они предпочитают бегать за каждым сотрудником, контролировать, мотивировать и переобучать, то есть сильно закапываются в микроменеджменте. Если настолько глубоко погружаться в детали работы, можно забыть о главном курсе команды. И тогда никто в компании не будет понимать, куда она движется и зачем. К тому же такие руководители практически не прислушиваются к мнению сотрудников, видя себя исключительно в роли контролера. Но при таком подходе невозможен рост компании – когда нет ни стратегии, ни слаженной работы руководителя и команды.

Еще один недостаток такого стиля управления – номинально раздавая задачи, руководитель может игнорировать их суть. И, конечно же, это не есть хорошо: нужно понимать, зачем сотрудники совершают те или иные действия, чтобы быть в курсе происходящего и анализировать происходящее в компании.

«Плывун». Такие люди просто предпочитают плыть по течению, то есть не определяют курс команды, не привносят ничего нового, а стараются тихо и мирно поддерживать существующую систему работы. «Плывуны» обычно очень хорошо подстраиваются под любые обстоятельства – понимают, кому именно и когда стоит улыбнуться, в какой момент вставить нужное слово.

В чем проблема: рано или поздно такой руководитель потеряет уважение и доверие коллектива. Все всё видят и быстро понимают, что такой человек не приведет команду к выдающимся результатам.

«Фантазер». Бывают такие воздушные люди, которые начинают создавать грандиозные проекты, генерировать идеи без оглядки на нужды компании, – им нравится создавать, творить. Им нравится проводить совещания, где они устраивают мозговые штурмы. А что происходит в компании, их особо не волнует.

В чем проблема: оторванность от реальности. К сожалению или к счастью, бизнес – это очень приземленная вещь. А руководители-фантазеры не могут эффективно управлять компанией.

«Чайка-менеджер». Такие руководители часто «налетают» на проект, наводят много шума, а потом «улетают», оставив после себя беспорядок, с которым должны разбираться другие.

В чем проблема: от таких людей сотрудники очень быстро устают и выгорают. Кто-то, конечно, адаптируется под «чайку-менеджера», но в таком случае коллектив ведет себя формально и приносит гораздо меньше пользы, чем мог бы.

«Позер». Такие люди любят быть в центре внимания. Они хорошо умеют выступать, принимают популярные решения, чтобы всем всё нравилось и все были от них в восторге. А вот как их решения повлияют на бизнес, им не особо важно.

В чем проблема: быстро теряется доверие команды. Несмотря на то что люди любят таких руководителей и идут за ними, «позеры» не понимают, куда их вести.

«Руководитель в футляре». Это люди закрытого типажа, которые запираются в своем кабинете и тихо работают, особо не контактируя с командой. Такие руководители не умеют делиться успехами и невзгодами с командой.

В чем проблема: такой руководитель теряет связь с сотрудниками. Они боятся его лишний раз побеспокоить, рассказать о какой-то проблеме или просто поговорить. Тогда руководитель выпадает из информационного потока, и в запущенном виде это может привести к катастрофе в компании.

«Вечно занятой». У таких людей всегда много дел, они постоянно куда-то бегут, имитируя бурную деятельность, но при этом команде не всегда понятно, чем именно они заняты.

В чем проблема: если в предыдущем случае руководителя от команды отделяет физическая стена, то здесь эта стена невидимая. Аналогично теряется связь с сотрудниками, только «вечно занятой» руководитель вдобавок раздражает команду своим отношением: «У меня нет на вас времени».

«Пластилиновый». Это чрезмерно гибкий руководитель, который подстраивается под каждое внешнее воздействие. Он может сначала послушать одного сотрудника и перестроить порядки в коллективе, а затем послушать другого и начать все заново.

В чем проблема: быстрая смена решений раздражает людей. Когда у руководителя семь пятниц на неделе, команда вынуждена работать в условиях большого стресса – а в какой-то момент сотрудники вовсе потеряют мотивацию что-либо делать.

Я привела эту шуточную классификацию для того, чтобы вы смогли посмотреть на себя новым взглядом и оценить: возможно, в каких-то моментах вы похожи на кого-то из этих «персонажей»? Я предлагаю вам не бояться этого, а принять и попробовать договориться со своими внутренними страхами, которые, на самом-то деле, зачастую и толкают на совершение ошибок.

Сотрудники, готовые брать на себя ответственность за других людей, либо становятся руководителями в рамках компании, где они работают, либо открывают собственные компании.

Ключевое состояние, в котором должен находиться руководитель – спокойствие. Если руководитель часто поддается панике, что случается с остальными? Именно поэтому нужно постараться избавиться от страхов, которые мешают управлять командой, и научиться справляться с тревогой, которая, конечно же, неизбежно будет пытаться сбить вас с намеченного курса. Подходы к управлению «без тревоги» мы рассмотрели в предыдущей главе.

Глава 3
Стратегическое управление командой

Принципы стратегического управления

В хаотичном и динамичном мире руководителю нужны ориентиры и опоры. И хотя планы могут рушиться в одночасье, цели – отдаляться, а команды – меняться, любой компании нужна стратегия.

Если цель – это то, чего вы хотите достичь, что-то очень конкретное, осязаемое и выраженное в цифрах; миссия – смысл, ради которого вы идете туда, куда идете; то стратегия – это путь, по которому вы планируете дойти до цели под эгидой своей большой идеи.

Стратегия освещает путь и уменьшает количество хаоса в жизни компании и команды. Если представить, что компания – это корабль, то ему всегда нужен курс. Конечно, корабль может ходить по морю и без курса, но рано или поздно он сядет на мель или зайдет в опасные воды, из которых с большой вероятностью просто не выберется.

Важно, чтобы руководители компании понимали, зачем они делают то, что делают. Полезно периодически абстрагироваться и глобально смотреть на прошлое и будущее компании. Причем это должны делать руководители не только высшего звена, но и каждый, у кого есть управляющие функции – это называется каскадированием стратегии. Изначально стратегию обозначает собственник бизнеса, далее он транслируют свое видение развития компании на Правление организации, которое, доработав стратегию с учетом своей экспертизы и полномочий, представляет план сотрудникам компании. На основании стратегии компании руководители подразделений готовят стратегии развития своих отделов. Таким образом стратегия каждого отдела работает на большую цель компании.

Чтобы составить эффективную стратегию, используйте следующие принципы:

1. Стратегия – это перспектива. Обычно компании разрабатывают стратегии на 3–5 лет, а иногда и вовсе на 10–15. Разрабатывая стратегию, помните, что она определяет будущее компании, и стратегические ошибки не получится исправить операционными решениями.

2. Стратегия – это реальный план. Все, что вы определяете как стратегию, должно быть реальным. Если выбрать недостижимую цель, у команды очень быстро исчезнет мотивация. Учитывайте возможности своей компании: как внешние, так и внутренние.

3. Стратегия – это комплекс. Чтобы разработать эффективную стратегию, нужно учитывать все условия, в которых развивается компания. Важно проанализировать внешнюю и внутреннюю среду – и чем больше информации, тем точнее могут быть прогнозы.

4. Стратегия – это приоритет. Чтобы разработанная стратегия работала, любые управленческие решения должны ей подчиняться. Сначала стратегия, потом тактика. Свернуть с выбранной стратегии вас могут заставить внешние изменения – в таком случае важно быстро скорректировать план, не отходя от заданной цели.

5. Стратегия – это медленно и постепенно. Тот путь, который ваша компания планирует пройти за 3–5 (10–15) лет, будет состоять из маленьких шагов: долгосрочных целей вы будете достигать путем краткосрочных инициатив. И именно такие микрорешения нужно контролировать, постоянно держа руку на пульсе: туда ли мы идем? Соответствует ли решение нашей стратегии? Если ваши решения приближают вас к стратегическим целям, это хорошие решения.

Бесплатный фрагмент закончился. Хотите читать дальше?