Если руководитель приходит в устоявшийся коллектив – это всегда настоящее испытание. Гораздо проще найти команду под себя. Но если вам поручили управление готовой командой, в ваших интересах как можно быстрее освоиться и взять бразды правления в свои руки.

Прежде всего нужно расставить людей на правильные позиции – да, даже в сложившихся командах сотрудники не всегда работают на «своих» местах. Поэтому в первую очередь поговорите с каждым, выслушайте и постарайтесь понять: чем человек занимается в компании, нравится ли ему это делать, какая у него мотивация.

Начать можно с нейтральных вопросов, например: «Расскажи о своих обязанностях: в чем заключается твоя работа?» В буквальном смысле ходите по пятам за сотрудником и внимательно слушайте, что он рассказывает: обычно человек начинает увлекаться и рассказывать о проблемах в отделе, высказывает разные недовольства. С этими жалобами вам и предстоит работать.

Потому что ваш следующий шаг – это улучшить работу команды. Проанализируйте и сделайте выводы: что можно оптимизировать? Работе могут мешать не только личные эмоции, но и объективные конкретные вещи. Например, у одного из сотрудников не работает принтер, и, чтобы распечатать документ, ему приходится идти в соседнее здание – это усложняет процесс. Помните пятый принцип управления? Упрощайте и делайте эффективнее все процессы, которые можно сделать эффективнее.

Определите лидеров мнений. Найдите людей, авторитетных в коллективе – они могут влиять на мнение других сотрудников. Этих негласных лидеров важно подметить сразу и постараться переманить их на свою сторону: так адаптация в коллективе пройдет гораздо проще, и сотрудники не будут сопротивляться вашему руководству.

В основном проблемы с расстановкой людей в коллективе происходят, когда сотрудник:

– не хочет работать на этой позиции, хочет от жизни чего-то другого;

– недостаточно опытен или ему не хватает знаний;

– имеет особенности характера, которые усложняют работу.

Если человек не хочет работать на той позиции, которую занимает, нужно поговорить с ним, расспросить, чем бы он хотел заняться. Возможно, вы сможете подобрать ему другую работу или перевести в соседний отдел на должность, которая по заработной плате не будет уступать текущей.

В случае, если сотруднику не хватает знаний – дайте ему их. Если сотрудник эффективно работает, показывает результат, его мотивация соответствует должности и он разделяет ценности компании – его можно отправить на тренинг, профессиональный семинар или конференцию, чтобы он набрался опыта.

Иногда сотруднику усложняет работу его характер. Например, человек хочет работать врачом, у него есть образование, дипломы, мотивация, но он очень прямолинейный, настроенный на результат и даже черствый. Тогда он не сможет эмпатично слушать бабушек, которые приходят в поликлинику и жалуются, что у них и тут болит, и там болит, и внучка про них забыла. Разумеется, ему не место в поликлинике – и он будет недоволен своей работой. Но он будет отлично работать в скорой помощи, где не нужно быть сентиментальным и выслушивать жалобы.

Как оценивать работу команды

Во многих компаниях есть оценка эффективности. Это хорошая практика – раз в год полезно подвести итоги: узнать результаты, посмотреть в будущее, построить перспективы.

Например, каждый сотрудник может заполнить анкету, в которой он себя оценит, параллельно такую же заполнит о нем руководитель. Потом они вместе сядут и обсудят результаты, а итоговую оценку проставят сотруднику вместе.

Если глобально подходить к вопросу, оценивать нужно две вещи: результат в цифрах и компетенции сотрудников.

Результат в цифрах: KPI, объем прибыли, количество обработанных документов и ошибок в них, отсутствие штрафов. Что-то конкретное и измеримое. Результат должен быть основой для принятия решений о людях в компании. Здесь важно четко продумать KPI по основным должностям, чтобы не было субъективности вроде: «Этот человек мне нравится, а этот нет».

В идеале на каждую позицию должен быть набор KPI. Компания может поставить универсальный KPI и не пересматривать его годами: например, стандарт для оператора колл-центра – длительность ожидания на линии не более 5 секунд. А бывают проектные работы, творческие, когда каждый месяц могут меняться задачи – тогда и KPI нужно менять каждый месяц. Все эти требования лучше фиксировать в письменном виде, а еще лучше – размещать в публичном пространстве.

Это очень хорошая практика. Представим, что вы управляете магазином. И у вас есть KPI – средний чек и количество покупателей. Повесьте информационное табло или плакат с показателями KPI, чтобы постоянно их обсуждать с командой: когда цели на слуху, сотрудники с большей мотивацией стремятся их выполнить, потому что в их голове поселяется мысль: «Меня будут оценивать по KPI».

Ту же самую практику можно организовать для нескольких отделов одновременно, превратив в своеобразное соревнование. Тогда каждая команда будет сильнее замотивирована в том, чтобы показать наилучший результат.

Компетенции сотрудников. Это уже не так однозначно, как цифры. Часто в компании используют оценку компетенции, например, компания решает, какими качествами должен обладать сотрудник, чтобы быть максимально эффективным. Здесь можно учитывать мнение коллег: попросите оценить работу сотрудника его коллегу, руководителя, клиента, с которым он работает, поставщиков. Если такой опрос грамотно запустить, обратную связь воспримут конструктивно. Главное – транслировать атмосферу открытости.

Оценка результатов может влиять на премию сотрудника. А вот оценку компетенций связывать с зарплатой ни в коем случае нельзя, поскольку такая оценка в большей степени субъективна. Связывая компетенции с деньгами, вы лишаете сотрудников мотивации получить объективную оценку. Тогда они могут просто договориться между собой и поставят друг другу хорошие оценки, просто потому что таким образом смогут больше заработать.

KPI, связанный с компетенциями и качествами, связан напрямую с обучением сотрудника. Логично: если у вас есть система компетенций, система тренингов должна быть сформирована под эти запросы. Например, если для вас важна клиентоориентированность, а ваш сотрудник Иван Петров набрал по этой компетенции мало баллов, отправьте его на специальный тренинг – а после посмотрите, изменилось ли его поведение.

Мне нравится оценивать сотрудников методом «360», когда в опросе по работе конкретного сотрудника участвуют все, кто с ним взаимодействует: руководитель отдела, сотрудники соседнего отдела, коллеги, поставщики. Затем эти данные собираются в один общий документ – и получается всесторонний анализ.

Во многих компаниях за сотрудниками любят «следить» через открытое планирование – когда у команды есть общая доска планирования, в которой видны задачи и статусы каждого, включая руководителя. Хорошая практика, если она помогает решить какие-то организационные задачи. Но есть риск опуститься до микроменеджмента и формализма, когда сотрудники, глядя на коллег, могут записывать в таблицу несущественные задачи или разбивать одну задачу на несколько, чтобы показать: «Я вообще-то тоже много работаю!»

У систем прозрачного планирования есть и другой существенный недостаток – сам начальник никогда не сможет в эту систему внести все свои задачи. Просто в силу своей должности. Представьте, как это будет выглядеть, если руководитель внесет в свой план задачу: «Уволить Ивана Петрова». Какие-то вещи руководитель все равно будет оставлять «за кадром», а сотрудники рано или поздно поймут, что он выполняет свои обязанности формально – и будут точно так же относиться к своим задачам.

Я за более масштабное планирование и результат. Мне не важно, сколько встреч провел сотрудник, как много времени просидел перед ноутбуком и сколько отправил писем. Если человек достигает поставленных целей – прекрасно. Если нет – это проблема, с которой нужно разбираться в каждом случае индивидуально.

Команда всегда может сделать больше, чем один человек, каким бы прекрасным профессионалом он ни был.

Про кнуты и пряники

Есть руководители-кнуты, а есть руководители-пряники. Как вы, наверное, уже догадались, ни то, ни другое не является эталоном руководства. Сотрудников не стоит превращать в любимчиков, но и нависать над ними монстром, отчитывая за каждый неверный шаг, – тоже плохая стратегия. В этой главе я расскажу, как эффективно давать обратную связь и критиковать так, чтобы был результат, а не обиды.

Прежде всего: людям обязательно нужно давать обратную связь. Она бывает положительной (похвала) и негативной (критика).

Обычно руководители забывают хвалить сотрудников. Почему-то в нашей культуре так устроено: если люди все правильно делают, то обращать на это внимание как-то странно. Все же хорошо, что об этом говорить? Но таким образом в глазах сотрудников руководитель становится человеком, который только «тыкает» в недостатки, упуская, что человек вообще-то делает ценную работу. Забывая хвалить, мы как бы транслируем сотруднику: «Ты все время делаешь что-то не так». Вообще у людей две базовые потребности: выжить и быть любимым. Так что, если вы не закрываете потребность сотрудника в «любви», он рано или поздно уйдет «выживать» в другую компанию.

Если в работе есть что-то позитивное, обязательно говорите об этом. Желательно прилюдно. Например, на собрании, можно сказать, что у Ивана Петрова хороший результат за неделю. Ему будет приятно. К тому же, похвала на публике показывает другим сотрудникам, что есть к чему стремиться.

Хвалите, хвалите! Но не перехвалите. Потому что когда у руководителя появляются любимчики, это плохо для всех: сотрудник зазнается, коллеги начинают его тихо ненавидеть, а руководитель… Его тоже начинают тихо ненавидеть – потому что в глазах команды он поступает несправедливо. Поэтому хвалите сотрудников часто, но не концентрируйте свое внимание на ком-то одном – чтобы никто не затаил обиду, подумав, что у вас появился фаворит.

А теперь о критике. Критиковать сотрудника нужно тет-а-тет, не переходя при этом на личности. Для начала разрядите обстановку, подготовьте человека к критике – ее никогда лучше не выплескивать с пылу с жару.

Критикуя, говорите фактами. Не пытайтесь манипулировать – люди это моментально считывают. Постарайтесь, что в ваших словах не звучала оценка личности сотрудника – только его работы. Если человек опоздал, не говорите ему: «Ты такой необязательный, все время опаздываешь». Скажите: «Ты вчера опоздал на 30 минут на важную встречу, поэтому мы не получили контракт на 3 000 000 рублей». Объясните, как ошибка повлияла на результаты команды или компании.

Такой разговор должен быть максимально вежливым и конструктивным, потому что ваша цель: сделать так, чтобы после вашей обратной связи сотрудник работал лучше, а не ушел в депрессию.

При любой обратной связи помните: в коммуникации прежде всего важен результат. Перед тем как говорить с человеком, задайте себе вопрос: а какая цель у разговора? Чего я хочу добиться? Если вы хотите слить свои негативные эмоции – это плохая цель для рабочей коммуникации. А вот исправить ситуацию, улучшить работу – это годится.

Конечно, такие ситуации, в которых человек ошибается, могут повторяться. Сколько шансов давать человеку? Зависит от ситуации. Оцените, насколько его ошибки критичны для вас – даже если они систематические, возможно, они не влияют на результат.

Например, бывают люди, которые опаздывают по жизни, даже если дел у них нет. Для каких-то сотрудников это может быть допустимо – если креативщик придет на работу на полчаса позже, он спокойно может и уйти на полчаса позже, и его работа не сильно пострадает.

Но бывают случаи, в которых опоздание критично. Например, если на заводском конвейере инженер опоздает на работу на полчаса и конвейер не будет запущен, то упущенная прибыль составит несколько миллионов рублей. Каждые пять минут с конвейера сходит автомобиль стоимостью 800 000 рублей. Если сотрудник опоздал на полчаса, мы упустили шесть машин, а значит потеряли 4 800 000 рублей. Такая вот цена опоздания.

И последнее, что стоит помнить об обратной связи: ни один человек в глубине души не хочет работать плохо. Я в этом убеждена. Поэтому если вы как руководитель даете обратную связь корректно и сотрудник понимает, что не так в его работе, изменения не заставят себя ждать.