Вовлеченные сотрудники. Как создать команду, которая работает с полной отдачей и достигает высоких результатов

Глава 2. Организация и проведение опросов вовлеченности

Начинать опрос вовлеченности с выбора провайдера или, если исследование проводится собственными силами, с поиска (составления) анкеты – распространенные ошибки.

Исследование вовлеченности, как и любой другой проект, следует начинать с постановки цели и понимания того, как будут использованы результаты. От этого зависит выбор методологии, способ и периодичность измерения.

Обычно обзор вовлеченности проводится с целью оценить ситуацию с персоналом в компании, понять причины проблем и повлиять через их решение на улучшение ключевых показателей: уровень текучести, качество сервиса, производительность труда, количество прогулов, брака и так далее.

Каждый опрос должен иметь одну определенную цель. Однако компании, которые впервые проводят исследования, поддаваясь искушению спросить обо всем и сразу, добавляют в анкету вопросы совершенно из других областей: маркетинга, продаж, коммуникаций, интересуются, какие подарки хотят получить сотрудники на Новый год и где отпраздновать юбилей компании. Такое решение увеличивает анкету и время ее заполнения, негативно сказывается на отношении сотрудников к подобным обзорам и ставит под угрозу результаты проекта.

Успех проекта зависит от качества подготовки к нему. Поэтому до старта необходимо не только определиться с целью, но и решить организационные вопросы.

Выберите подходящее время. Не рекомендуется проводить опрос в сезон высоких продаж, важных проектов или отпусков. Чтобы результаты опроса не исказили другие яркие события, например выплата годового бонуса или проведение ежегодной аттестации, перенесите опрос на спокойный период.

Плохая идея – организовать анкетирование параллельно с другими опросами персонала или сразу после них. Желательно, чтобы между опросами прошло достаточное количество времени, например три месяца.

Отложите проект, если у руководителей нет возможности принять в нем активное участие.

Обеспечьте анонимность данных. Проект станет успешным, только если будет основан на реальных данных. Чтобы избежать «формального» заполнения анкет, нужно донести до всех руководителей и персонала цели исследования и обеспечить анонимность сбора данных.

HR-директор оптовой компании на одном из моих тренингов задала вопрос: «А может быть такое, что вовлеченность = 97 %? Текучесть при этом больше 160 %, а уровень сервиса 6,3 из 10?» Первое, о чем я ее спросила, – как собирались данные? Оказалось, что сотрудники отвечали со своих рабочих мест. Данные собирались в бумажном виде, анкеты передавались в руки руководителю. Очевидно, что анонимность в данном случае была нарушена, и люди давали социально желательные ответы.

Прохождение опроса в электронном виде эффективнее, быстрее и требует меньше ресурсов. Если нет возможности обеспечить доступ к компьютерам или прохождение опроса с мобильных устройств, обеспечьте анонимность посредством урн для голосования.

Некоторые сотрудники могут сомневаться в конфиденциальности онлайн-опросов, учитывая возможность отслеживания IP-адресов.

HR-специалисты санатория «Родник Алтая» организовали в специально оборудованном кабинете несколько рабочих мест, куда приглашают сотрудников для прохождения опроса. «Для нас такой способ наиболее удобен – мы можем фиксировать для себя фамилии тех, кто ответил. Тем самым мы обеспечиваем и анонимность, и необходимый процент явки сотрудников», – делится Ксения Дереглазова, руководитель службы персонала.

HR-специалисты компании по продаже строительных материалов «Стройпарк» в каждом подразделении выделили компьютер для анкетирования и назначили ответственного сотрудника, который приглашает туда респондентов. «Доступ к компьютеру есть далеко не у каждого, большая часть персонала – это торговые работники. Мы не уговариваем и не заставляем, мы лишь предоставляем возможность нашим людям поделиться мнением, ответить на вопросы максимально комфортно», – делится Оксана Крымская, HR-директор компании.

При заполнении опросника люди должны быть уверены, что их личность не смогут идентифицировать по ответам. Для этого на этапе конструирования опросника важно посчитать, какое количество респондентов попадает в каждую группу. Например, если попросить сотрудника выбрать город, в котором он работает, подразделение и уровень должности, то в такой срез должны попадать минимум 10 человек.

По моему опыту, средний уровень участия сотрудников компании в прохождении опроса составляет 70–85 %. Но это достаточно условные цифры. В расчете числа респондентов необходимо опираться на размер как компании, так и каждой группы исследования: чем меньше группа (отдел, категория сотрудников), тем большим должен быть процент участников (см. табл. 2).

Таблица 2. Расчет объема выборки

Вовлекайте руководителей и сотрудников в прохождение опросов. Мне знакомы случаи, когда руководителей подразделений просто ставили в известность, что они и их сотрудники должны пройти опрос. И не удивительно, что большая часть руководителей оставалась безучастной к проекту, а некоторые даже заполняли анкеты за свой отдел «для галочки», не желая тратить время своих сотрудников зря.

Нет смысла проводить опрос, если генеральный директор и топ-менеджеры компании настроены критично.

Залогом успешного проведения опроса является их вера в проект и позитивный настрой. Важно, чтобы они оказывали помощь и поддержку на местах, отвечали на вопросы своей команды. Можно провести собрание или мини-тренинг, в ходе которого менеджеры ознакомятся с концепцией вовлеченности, целями опроса и получат ответы на свои вопросы.

«Когда мы проводили опрос в первый раз, мы арендовали конференц-зал, куда пригласили всех руководителей компании. На встрече генеральный директор лично озвучил цели и задачи проекта, ответил на вопросы сотрудников», – делится Анна Кутко, экс-HR-директор производственной компании. – «На встречу также были приглашены консультанты, проводившие опрос. Люди смогли убедиться в их опыте и получить ответы на свои вопросы, что называется, из первых рук. Это мероприятие позволило всем сотрудникам отнестись серьезно к данному проекту, и он прошел успешно».

После того, как топ-менеджеры и руководители среднего звена поняли важность проекта и заинтересовались в его успехе, можно информировать сотрудников. Коллектив, как правило, беспокоят следующие вопросы: зачем им очередной опрос; как он будет проходить; будет ли он анонимным; как будут использоваться результаты; не последуют ли за этим санкции? Задача руководителей – развеять все сомнения людей, ответить на вопросы, рассказать о важности голоса каждого и вдохновить на участие в исследовании.

Обращение генерального директора к сотрудникам, где он озвучивает цели опроса и призывает к активности каждого, придает важность и значимость проекту. Обращение должно быть коротким, емким, информировать о целях опроса и настраивать на позитив. Этот призыв может дополнить руководитель службы персонала, который разъясняет процедуру исследования, сроки и гарантирует анонимность ответов. Если ранее в компании уже проводились подобные проекты, и результаты были озвучены, а принятые решения реализованы, то на это стоит сослаться.

Чтобы контролировать ход проекта и мотивировать сотрудников к заполнению опросника, я рекомендую ежедневно вести статистику опроса и знакомить руководителей с ней. Можно даже устроить конкурс на самый активный коллектив.

В коридорах или корпоративной столовой можно разместить информационный стенд (доску, флипчарт) со статистикой отделов и призывом пройти опрос. На рабочих заставках компьютеров можно установить обратный отсчет: сколько дней осталось до окончания опроса. Корпоративный сайт, журнал компании, странички в соцсетях не будут лишними в данной ситуации. Активная внутренняя PR-кампания даст положительные результаты и позволит собрать достаточное число ответов. Завершить сбор информации стоит также обращением генерального директора с благодарностью за участие в исследовании.

После того, как данные опроса будут проанализированы и составлена программа мероприятий по повышению вовлеченности, необходимо проинформировать сотрудников о принятых решениях и в течение года держать коллектив в курсе реализованных задач. При таком подходе к организации корпоративных опросов каждое новое исследование не потребует дополнительных усилий по разъяснению важности опроса, контролю и призывам со стороны руководства.

Итак, прежде чем приступить к проведению опроса, обсудите и согласуйте с руководителями следующие вопросы:

✓ Для чего мы проводим опрос?

✓ Какой результат мы хотим получить по итогам исследования?

✓ Какие вопросы должны войти в анкету (что мы хотим выяснить этим опросом)?

✓ Какой месяц будет наиболее комфортным для проведения исследования?

✓ С какой периодичностью следует опрашивать сотрудников?

✓ Кто будет нести ответственность за организацию опроса, сбор данных и анализ результатов?

✓ Каким образом организовать опрос так, чтобы в нем приняло участие максимальное количество респондентов?

✓ Какой способ сбора данных будет наиболее подходящим для каждого подразделения?

✓ Каким образом вы обеспечите анонимность опросов?

✓ Как будем работать с результатами опроса?

✓ Кто будет проводить опрос (собственными силами или с помощью провайдера)?

Глава 3. Структура и правила составления опросника^[17]

Я часто вижу в профессиональных HR-сообществах запрос: «Поделитесь анкетой вовлеченности!» В ответ на такие запросы мне сразу хочется предостеречь коллег от использования некорректных анкет: нет никаких гарантий, что готовый опросник, найденный в свободном доступе, любезно предоставленный коллегой или даже консультантами, составлен верно. Каждую анкету важно проверять на предмет ошибок, о которых речь пойдет в этой главе.

Классический опросник вовлеченности состоит из трех блоков: приветствие, основная часть (сами вопросы) и «паспортичка». Приветствие идет первым и содержит цель анкетирования, мотивирует пройти опрос и гарантирует анонимность. «Паспортичка» идет в конце и содержит данные о респондентах: пол, возраст, стаж, город, подразделение, уровень должности и так далее. Основную часть опросника составляют вопросы.

В анкету включаются главные вопросы/утверждения, по которым компания планирует измерять вовлеченность. Например:

✓ я готов рекомендовать компанию друзьям и знакомым в качестве работодателя;

✓ я готов выполнять работу, выходящую за рамки должностных обязанностей;

✓ я готов работать в компании как можно дольше.

Затем проектируются вопросы анкеты для каждого из предполагаемых факторов вовлеченности. Количество и типы задаваемых вопросов могут существенно повлиять на активность респондентов и качество их ответов. При составлении опросника важно придерживаться определенных правил.

1. Вопросы должны предъявляться от простых к более сложным и заканчиваться вновь простыми.

2. Важно, чтобы опросник не был слишком большим – сотрудники устают от длинных анкет и отвечают некорректно. Желательно, чтобы вопросов было не больше 70, а время заполнения – не более 30 минут.

3. Каждый вопрос должен иметь цель: при проектировании обозначьте, для чего задается этот вопрос? Подумайте, поможет ли ответ сотрудника действительно изменить ситуацию? Готова ли компания реагировать на это?

Ко мне обратилась HR-директор крупного ресторанного холдинга с просьбой помочь ей с результатами опроса. Ее анкета содержала ряд утверждений об условиях труда. Работников просили отметить, каких улучшений им не хватает для комфорта: ремонта помещений, покупки мягкой мебели, чайника, микроволновки, холодильника и так далее. Сотрудники высказали пожелания в надежде обрести все это в ближайшее время. Однако бюджет не предусматривал таких затрат. В итоге – обманутые ожидания и разочарование.

4. При формулировании вопросов стоит придерживаться правила «один вопрос – одна тема»: вопросы не должны быть двойными, даже если темы связаны. Пример: «Компания предоставляет мне возможности для профессионального и карьерного роста». Этот вопрос следует разделить на два: «Компания предоставляет мне возможности для профессионального роста» и «Компания предоставляет мне возможности для карьерного роста».

5. Вопросы должны быть простыми и краткими. Прочтите вопрос и удалите лишние слова и обороты, которые не влияют на смысл, а только отвлекают внимание. Человек должен с первого раза понимать смысл сказанного; если ему приходится перечитывать фразу, то лучше ее переформулировать.

6. Вопросы должны быть понятны всем категориям сотрудников. Это значит, что они не должны содержать профессиональной терминологии: «Мне нравится действующая в компании программа рекомендательного рекрутинга», «Я проходил тренинги в корпоративном университете компании».

7. Вместо фраз «часто, редко» используйте «раз в день», «раз в месяц», «за последний год».

8. Избегайте наводящих или провокационных вопросов: «Вы считаете ваш штат сотрудников недостаточным?», «Вы считаете, что давно заслуживаете повышения в должности?»

9. Избегайте расплывчатых формулировок – они сбивают с мысли и раздражают: «Что вы думаете о системе оплаты труда?», «Как вы относитесь к своим коллегам?»

10. Я рекомендую вместо эмоционально окрашенных формулировок использовать вопросы о наблюдаемом поведении, сформулированные через глаголы:

✓ вместо «мой руководитель относится ко мне по-человечески» – «мой руководитель говорит со мной на темы, не относящиеся к работе» или «мой руководитель оказывает мне помощь, когда я в этом нуждаюсь»;

✓ вместо «наш коллектив дружный и веселый» – «в нашем коллективе принято поздравлять друг друга с праздниками и значимыми событиями».

Ответы сотрудников на вопросы, сформулированные через глаголы, помогут вам составить план действий по изменению ситуации. Например, по итогам исследования вы получили низкие результаты в ответе на вопрос: «Непосредственный руководитель учитывает мое мнение при составлении моего плана работ». Следовательно, вашей рекомендацией руководителю будет советоваться с командой при постановке задач и учитывать их мнение о том, что нужно сделать в следующем периоде.

11. Продумайте баланс между общими и конкретными формулировками. С одной стороны, это позволит понять, на чем необходимо сконцентрироваться, а с другой – проверить, не упустили ли вы что-то из виду в погоне за деталями и конкретикой.

12. Продумайте баланс между открытыми и закрытыми вопросами. Закрытые вопросы полезны, когда информация, которую вы хотите получить, носит бинарный характер – да или нет, лучше или хуже, больше или меньше. Открытые вопросы гораздо полезнее, когда вы пытаетесь получить развернутую информацию. Но их сложно группировать и анализировать. Поэтому перед проведением исследования оцените свои силы и ресурсы. Обычно в анкетах вовлеченности используют два открытых вопроса в конце:

✓ Что вам больше всего нравится в компании?

✓ Что бы вы хотели изменить в компании?

13. Продумайте шкалу ответов. Часто в опросах вовлеченности используют пятибалльную шкалу Лайкерта, которая измеряет согласие с утверждением от 1 до 5, где 1 означает «полностью не согласен», а 5 – «полностью согласен». Встречаются варианты, где нужно согласиться или опровергнуть утверждение, выбрав ответы «да» или «нет». Часто этих вариантов бывает недостаточно: человек может не знать о существующей в компании практике или испытывать сложности с выбором.

Если вы предложите три варианта, то, как показывает практика, бо́льшая часть респондентов из вариантов «согласен», «частично согласен» и «полностью не согласен» выберет среднее утверждение.

Если вариантов больше пяти, это удлиняет опрос и усложняет процесс выбора, а также является более сложным при подсчете результатов.

14. Привлекайте сотрудников к проектированию анкеты. Попросите несколько человек из разных подразделений и должностей разного уровня пройти опрос и поделиться мнением: все ли вопросы были понятны, что вызвало трудности? Учтите их замечания и скорректируйте анкету. Проверьте ее еще раз на точность и краткость формулировок. Убедитесь в отсутствии орфографических ошибок.

И помните: не всегда необходимо разрабатывать анкету с нуля. Проще взять готовую методику и адаптировать ее под цели и задачи вашего исследования.

Образец анкеты для проведения опроса вовлеченности

Вопросы для оценки индекса вовлеченности

✓ Я готов рекомендовать компанию моим друзьям и знакомым в качестве работодателя;

✓ Я позитивно отзываюсь о работе в нашей компании моим друзьям и знакомым;

✓ Я готов работать в компании как можно дольше;

✓ Свое будущее я связываю с работой в нашей компании;

✓ Я готов выполнять задания, не относящиеся непосредственно к сфере моих должностных обязанностей;

✓ Я готов проявлять инициативу и находить возможности сделать свою работу лучше.

Разделение и понимание целей, ценностей, перспектив компании

✓ Меня вдохновляет миссия компании;

✓ Ценности нашей компании мне близки;

✓ Высшее руководство компании транслируют понятные мне принципы и ценности;

✓ Компания выполняет свои обязательства перед сотрудниками;

✓ Меня вдохновляет будущее компании.

Восприятие регламентов и процедур, действующих в компании

✓ В нашей компании ясные регламенты и процедуры;

✓ Принятые регламенты и процедуры компании соответствуют реальной работе;

✓ Действующие регламенты и процедуры помогают мне выполнять свою работу;

✓ Решения в компании принимаются своевременно.

Уровень информированности

✓ Я знаю цели и задачи компании на ближайший год;

✓ Я знаю о перспективах развития компании;

✓ Я хорошо информирован об основных изменениях, происходящих в компании;

✓ Наиболее полную информацию о ситуации в компании я получаю от непосредственного руководителя;

✓ Я имею возможность задать вопрос всем руководителям компании по почте или по телефону;

✓ Я знаю, где могу найти необходимую мне для работы информацию.

Отношения с руководителем

✓ Я доверяю своему руководителю;

✓ Мой непосредственный руководитель советуется со мной при планировании моих рабочих задач;

✓ Мой непосредственный руководитель, когда ставит мне задачи, объясняет, каким должен быть результат;

✓ Мой непосредственный руководитель по итогам моей работы дает мне обратную связь: что я сделал хорошо, что нет;

✓ Я легко могу обратиться к своему непосредственному руководителю по рабочему вопросу;

✓ Я получаю от моего непосредственного руководителя конструктивные советы и поддержку по рабочим вопросам;

✓ Мой непосредственный руководитель открыт для моих предложений, касающихся работы;

✓ Я легко могу обратиться к своему непосредственному руководителю с проблемой, и он выслушает меня;

✓ Мой непосредственный руководитель заботится обо мне как о человеке;

✓ Мой непосредственный руководитель говорит со мной на темы, не относящиеся к работе.

Отношения в команде

✓ В компании есть коллеги, с которыми у меня сложились дружеские отношения;

✓ Я встречаюсь с коллегами в нерабочее время для проведения совместного досуга;

✓ Я посещаю корпоративные мероприятия компании;

✓ Мне нравятся корпоративные мероприятия, которые проводятся в компании;

✓ Я доверяю своим коллегам.

Взаимодействие в команде по рабочим вопросам

✓ Наш отдел объединен общими целями;

✓ В нашем коллективе принято обсуждать возможности улучшения показателей деятельности;

✓ В нашем отделе принято делиться рабочим опытом с коллегами;

✓ Мои коллеги оказывают мне необходимую помощь и поддержку в выполнении рабочих задач.

Прозрачность и справедливость системы вознаграждения

✓ Я знаю, по каким критериям оценивается моя работа;

✓ Размер моего вознаграждения соответствует моему вкладу в работу;

✓ Я знаю, что мне нужно делать в компании, чтобы зарабатывать больше;

✓ Переменная часть моей заработной платы мотивирует меня работать более эффективно;

✓ Уровень моего вознаграждения сопоставим с оплатой моей должности на рынке труда;

✓ Я считаю, что получаю справедливое вознаграждение за мой труд.

Удовлетворенность компенсационным пакетом

✓ Я знаю, что включает в себя мой компенсационный пакет;

✓ Мой компенсационный пакет меня полностью устраивает;

✓ Мой компенсационный пакет соответствует рыночному уровню.

Обязанности

✓ Мне хорошо известны цели и задачи моего подразделения;

✓ Я знаю цели и задачи своей должности;

✓ Мне понятно, какую работу я должен выполнять на своем рабочем месте;

✓ У меня есть возможность делать на работе то, что получается у меня лучше всего;

✓ Моя работа способствует достижению целей компании;

✓ Я могу самостоятельно влиять на способы выполнения своих рабочих задач;

✓ Моя работа позволяет мне в полной мере реализовать свои способности и опыт.

Организация и условия труда

✓ У меня есть все необходимые ресурсы, чтобы хорошо выполнять свою работу;

✓ Я считаю свою рабочую нагрузку оптимальной;

✓ У меня есть необходимые мне материалы и оборудование для работы;

✓ В компании организованы хорошие условия для питания;

✓ Режим работы, предлагаемый в нашей компании, меня устраивает;

✓ Меня устраивает мой график отпусков;

✓ У меня есть возможность применять современные тенденции/технологии в моей работе.

Признание

✓ Я ощущаю, что моя работа вносит ценный вклад в общий результат компании;

✓ Я чувствую, что меня ценят как хорошего работника;

✓ За последние несколько дней я получал благодарность за свою работу.

Перспективы карьерного роста

✓ Я считаю, что в данной компании у меня есть перспективы карьерного роста;

✓ Моя работа соответствует моим карьерным целям;

✓ Карьерный рост сотрудников нашей компании зависит от результатов работы.

Возможности обучения и развития в компании

✓ За последний год я проходил обучение в компании;

✓ За последний год у меня были возможности для профессионального роста;

✓ В компании есть сотрудник, который проявляет заботу о моем развитии;

✓ Компания предоставляет мне различные возможности для обучения.

Открытые вопросы

✓ Что вам больше всего нравится в вашей компании?

✓ Что бы вы изменили в вашей компании?

✓ Есть ли что-то еще, чем вы хотели бы поделиться, что вы считаете важным?

Мой возраст

✓ Менее 25 лет;

✓ 26–30 лет;

✓ 31–35 лет;

✓ 36–40 лет;

✓ 41–50 лет;

✓ Старше 51 года.

Мой стаж работы в компании

✓ Менее 1 года;

✓ 1 год;

✓ 2 года;

✓ 3 года;

✓ 4 года;

✓ 5 лет;

✓ 6 лет;

✓ 7 лет и более.

Моя должность относится к категории __________.

Я работаю в подразделении ___________________.