Читать книгу: «Leitfaden für das Kommunale Krisenmanagement»

2.2 Führen Sie in der Krise!

Krisen tendieren dazu, Sie als politisch verantwortliche Führungskraft vor bisher noch nicht gekannte, häufig nicht vorhersehbare Herausforderungen zu stellen. Schon die heutigen Gefahren und Bedrohungen können nicht alle abgewehrt werden. Wir müssen akzeptieren, dass bei ihrem Eintritt Schäden garantiert entstehen werden. Deshalb ist es notwendig, die Resilienz der Gesellschaft zu steigern (Voßschmidt/Karsten, 2020). Damit die Bevölkerung dies akzeptiert, bedarf es Ihrer Führung als politisch verantwortliche Führungskraft. Und diese erfolgt im besten Fall schon vor dem Eintritt einer Krise: Bereiten Sie alle Akteure, besonders aber die Bevölkerung, auf die mögliche Konsequenzen vor. Verbreiten Sie aber auch Zuversicht und Optimismus (Churchills »Blut-Schweiß- und Tränen-Rede« vom 13.05.1940). Seien Sie dabei aufrichtig. Auch wenn das politische Risiko für Sie nicht zu verneinen ist. Etwaige Gefahren und Bedrohungen, die eventuell auftreten können, und die noch beherrschbaren Grenzen der staatlichen Gefahrenabwehrbehörden offen zu benennen, bietet eine offene Angriffsflanke für Ihre Opposition. Aber Führungskräfte müssen klar, aufrichtig und offen über die heutigen Risiken sprechen. Zu erwarten, dass eine Bevölkerung, die sich in vollständiger Sicherheit wiegt, im Bedarfsfall problemlos in einen Krisenmodus wechseln kann, ist grob fahrlässig.

Führung nach McChrystal et al., 2009: Führung ist kontextabhängig und dynamisch und muss daher ständig angepasst werden, anstatt auf eine starre Formel reduziert zu werden. Führung ist ein Phänomen, das in einem komplexen System mit reichhaltigem Feedback entsteht, und weniger ein einseitiger, vom Führer initiierter Prozess. Die Figur des Führers ist für das Führungskonzept von maßgeblicher Bedeutung, aber nicht aus den traditionellen Gründen. Oft hat sie mehr [25]mit Symbolismus, Sinnstiftung und Zukunftsversprechen zu tun, die Führer ihrem System bieten, und weniger mit tatsächlich erzielten Ergebnissen.

Führung ist oft eine Kombination aus den Handlungen der Führungskraft, glücklichen Umständen und kontextbezogenen Faktoren, die für ein positives Ergebnis sorgen. Dabei wird häufig bei der konkreten Bewältigung einer Krise die Führungskraft überschätzt. So vertritt Thomas Carlyle die Auffassung, dass der Lauf der Geschichte von einzelnen Personen mit besonderen Eigenschaften geformt wird. Dagegen steht die Auffassung, die Lew Tolstoi in »Krieg und Frieden« ausführt, dass der Lauf der Geschichte zufallsbedingt und der Einfluss von Führungskräften eher zu vernachlässigen ist. Welche Auffassung man auch vertritt, klar ist, dass keine Führungskraft eine Krise alleine bewältigen kann. Deshalb müssen Sie sich als politisch verantwortliche Führungskraft selbst und Ihre Organisation ertüchtigen, Krisen bewältigen zu können. Sehen Sie sich nur als einen – wenn auch wichtigen – Teil Ihrer Organisation an. Stellen Sie das »WIR« mehr in den Fokus als Ihre Anstrengungen, als das »ICH«. Führung hat nie nur mit der Kompetenz einer einzelnen Person zu tun. Verbessern Sie deshalb schon vor dem Eintritt einer Krise, adaptives, kreatives und innovatives Denken in Ihrem Krisenbewältigungsteam. Diskutieren Sie das Unvorstellbare in Ihrem Team. Dabei werden Sie bessere Ergebnisse erzielen, wenn Sie ein inhomogenes Team aufstellen.

Jede Entscheidung, jedes Handeln der Betroffenen, der Hilfskräfte, der Stabsmitglieder und von Ihnen selbst wird durch Emotionen beeinflusst. Bewegte Bilder erzeugen beim Menschen starke Emotionen. Emotions-Management ist eine wichtige Aufgabe der politisch verantwortlichen Führungskraft. Führung ist auf ein Ziel ausgerichtet, aber gleichzeitig abhängig vom gewählten Weg zu diesem Ziel. Führung ist weder glamourös noch unkompliziert.

Vorbilder helfen nur im gewissen Maße; ihre Erfahrungen, Weisheit und Lösungen passen nie so ganz zu Ihrer aktuellen Situation. Patentrezepte funktionieren nicht. Sie werden vor noch nie in dieser Form dagewesenen Situationen stehen und müssen neue Lösungen finden. Alte, gut eingeübte Routinen zeigen in der Regel für neuartige, noch nie dagewesene Ereignisse einen geringen Erfolg. In der Krise muss neues entwickelt werden. Deshalb: »Wenn etwas dumm ist, aber funktioniert, ist es nicht dumm.« Allerdings heiligt der Zweck nicht jedes Mittel.

In Krisen gelten andere »Spielregeln« als in Katastrophen. Es muss mit einem hohem Maß an Komplexität und Nichtwissen umgegangen werden. Prioritäten müssen der sich schnell veränderten Situation angepasst werden – teilweise schließen [26]sich die Lösungsoptionen gegenseitig aus oder beeinflussen sich negativ. Ein einfaches Verstärken der in Katastrophen erfolgreichen Maßnahmen reicht nicht aus. Es reicht nicht, einfach ein Mehr an Einsatzkräften, Fahrzeugen, Informationen oder Führung zum Einsatz zu bringen. Neue Lösungsansätze müssen in einer sich schnell verschlechternden Situation entwickelt werden. Und dazu bedarf es Sie als politisch verantwortliche Führungskraft. Katastrophen kann Ihr Feuerwehrchef und die Leitungen Ihrer Verwaltung eigenständig lösen, Krisen aber gerade nicht.

Nur innerhalb eines kleinen Zeitintervalls, unmittelbar nach der Bewusstwerdung der Krise, fragt die Öffentlichkeit nicht nach den Ursachen der Krise. In dieser Phase akzeptiert sie Unglücke und menschliches Versagen und konzentriert sich auf die Durchführung der Gefahrenabwehr. Solange die Gefahrenabwehr professionell erfolgt, wird es keine Kritik geben. Aber schon nach kurzer Zeit werden von der Öffentlichkeit Fragen nach den Ursachen gestellt und ob es eventuell Versäumnisse in der Prävention gegeben hat. In den Social Media kann sich jeder auf der gesamten Welt an dieser Diskussion unmittelbar beteiligen. Vermeintliche Experten werden nicht nur Sie angreifen, sondern auch die betroffene Bevölkerung verunsichern. Sie, als politisch verantwortliche Führungskraft, müssen sich um diese politische Bewältigung der Krise kümmern.

In Ihrer Rolle als Chef der Verwaltung stehen Ihnen eine Reihe von Anordnungsbefugnissen (z.B. aufgrund des Baurechts, Lebensmittelrechts, Ordnungsrechts, Katastrophenschutzrechts, Verwaltungsrechts, Bundesimmissionsschutzrechts) zur Verfügung. Auf Grundlage der entsprechenden Gesetze müssen Sie die Resilienz der eigenen Verwaltung in einem angemessenen Maß sicherstellen. Das bedeutet, Sie müssen:

 ein Business Continuity Management in die Verwaltung implementieren (Voßschmidt/Karsten, 2020),

 ausreichende Ressourcen für die Gefahrenabwehr (z.B. der Feuerwehr oder der Gesundheitsämter) vorhalten.

Daneben müssen Sie aber auch die Resilienz der Gesellschaft in ihrem Zuständigkeitsbereich sicherstellen. Neben den gesetzlichen Anordnungsbefugnissen bedarf es hier im wesentlichen Überzeugungskraft. Auch während der operativen Krisenbewältigung benötigen Sie neben Ihren Anordnungsbefugnissen viel Überzeugungskraft, um die Öffentlichkeit (z.B. die Spontanhelfer) zu dem gewünschten Verhalten zu motivieren. Gerade als politisch verantwortliche Führungskraft muss es Ihr Ziel sein, nicht Macht über, sondern Macht mit den Bürgern anzustreben.

Krisensituationen stellen politisch verantwortliche Führungskräfte vor schwierige, häufig scheinbar unlösbare Herausforderungen:

 [27]Sie erfordern dringend Entscheidungen, selbst wenn essenzielle Informationen über Ursachen und Konsequenzen noch nicht zur Verfügung stehen.

 Sie erfordern eine effektive Krisenkommunikation, angepasst in Art und Wortwahl an unterschiedlichste Gruppen, deren Bedürfnisse, Ansichten und Referenzrahmen in einem weiten Feld schwanken.

 Sie erfordern, dass die politisch verantwortliche Führungskraft Vulnerabilitäten in bestehenden staatlichen und zivilgesellschaftlichen Strukturen und Routinen sowie unter Umständen in althergebrachten Werten erklärt.

Ziel der politisch verantwortlichen Führungskraft muss es sein, das durch die Krise erzeugte Chaos, die Verwirrung, das Gefühl der Hilflosigkeit bzw. der Wut zu begrenzen und die staatlichen und zivilgesellschaftlichen Kapazitäten zur Krisenbewältigung zu aktivieren und optimal einzusetzen. Auch für die Begrenzung bzw. die Bewältigung der Traumata der Betroffenen ist es sinnvoll, diese in die Krisenbewältigung aktiv einzubinden. Dazu sollte die politisch verantwortliche Führungskraft »gescheite« Ziele festlegen, definieren, wie (Teil-)Erfolge aussehen und die »richtigen« Fragen stellen.

Häufige Fehler bei der Führung in Krisen: Symptome statt Ursachen bekämpfen. Zu viele Aufgaben übernehmen. Sich um zu viele Aufgaben gleichzeitig kümmern. Ständiger Wechsel zwischen den verschiedenen Aufgaben.

Als »Leuchtturm« in der Krise muss die politisch verantwortliche Führungskraft schwierige und weitreichende (kritische) Entscheidungen auch unter den schwierigsten Rahmenbedingungen treffen. Dabei muss sie die Erwartungen der Öffentlichkeit erfüllen, selbst wenn diese unangemessen, eventuell sogar unfair oder illusorisch sind. Entsprechend dem Thomas Theorem sind diese in ihren politischen Konsequenzen real.

Thomas Theorem (Thomas, 1920): »If men define situations as real, they are real in their consequences.« Situationen die von Menschen als real definiert werden, sind in ihren Konsequenzen real.

[28]Die Führungskraft muss einige Eigenschaften vorweisen können, um auch in Krisensituation alle Aufgaben bewältigen zu können:

 Stabiler Charakter: Die Führungskraft …… ist vertrauenswürdig.… ist besonnen.… hat die Fähigkeit, unter Druck gelassen zu bleiben.

 Entschlossenheit: Sie …… trifft Entscheidungen und setzt diese um.… besitzt die Fähigkeit, unter Druck ausgewogen und analytisch gute Urteile zu treffen.… hat die Fähigkeit, einen situationsangepassten Entscheidungsstil anzuwenden.… besitzt Autorität.… handelt möglichst objektiv.… ist jedem gegenüber unvoreingenommen.

 Kommunikationsfähigkeit: Die Führungskraft …… besitzt die Fähigkeit, Konflikte in einer interdisziplinären Gruppe zu minimieren.… kann Ihre Anweisungen klar und strukturiert formulieren.

 Sozialkompetenz: Sie …… baut Vertrauen auf.… hat Respekt gegenüber den Mitmenschen und zeigt diesen.

Eine ausgewogene und gut organisierte Gefahrenabwehr und politische Krisenbewältigung begrenzen die Auswirkungen einer Krise und unterstützen die Wiederherstellung der Vorkrisensituation. Sie können das Vertrauen der Öffentlichkeit in Ihre Führungseigenschaften als politisch verantwortliche Führungskraft und in die staatlichen Institutionen wieder herstellen und sogar vergrößern. Sie garantieren aber nicht, dass die Krise erfolgreich überwunden wird. Sie sind notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen des Krisenmanagements.

In demokratischen, liberalen Gesellschaften muss die politisch verantwortliche Führungskraft schwierige, manchmal sich wiedersprechende legale, politische und moralische Fragen beachten. Effektivität and Effizient sind nicht die einzigen Werte, die beachtet werden müssen. Gerade in den letzten Jahren erschwert eine Entwicklung das Krisenmanagement: Ein großer Teil der Bevölkerung wird immer gefahrenintoleranter, d.h. sie erwarten, dass »der Staat« oder »die Gesellschaft« die Gefahren, die sie bedrohen, eliminieren bzw. minimieren und bei Eintreten der Krise diese für sie lösen. Dieser hohen Erwartungshaltung muss die politisch ver[29]antwortliche Führungskraft gerecht werden. Manche politisch verantwortlichen Führungskräfte steigern diese Erwartung noch im Vorfeld, indem sie Risiken negieren bzw. kleinreden. Aus dieser Erwartungshaltung entsteht eine erhebliche Ungeduld, wenn lebenswichtige Services (Trinkwasser, Strom, Internet, …) nicht mehr angeboten werden. Oft schon während der Krise, aber fast immer danach, geraten die politisch verantwortlichen Führungskräfte unter erheblichen Druck aufgrund (entsprechend dem Thomas Theorem auch bei vermeintlicher) »Sünden« der Vergangenheit. Sollte die politisch verantwortliche Führungskraft diese Sünden nicht eingestehen, stehen die Chancen nicht schlecht, dass die politische Krisenbewältigung nicht endet.

Die Aufgaben der Führungskraft: Sie müssen sich selber führen. Sie müssen Ziele erreichen. Sie müssen flexibel bleiben. Sie müssen andere zu großartigen Leistungen inspirieren.

Für eine gute Entscheidungsfindung ist es maßgebend, dass Entscheidungsbefugnis, Expertise und Informationen an einem Ort zusammenkommen. Dies kann bei den heutigen komplexen, hochdynamischen Lagen durch eine konsequente Delegation – dem Führen mit Auftrag – erreicht werden. Somit ist eine Hauptaufgabe für Sie als politisch verantwortlichen Führungskraft, die Expertinnen mit der notwendigen Expertise zu finden und ihnen die Möglichkeit zu verschaffen, ihre Expertise einzubringen. Sie müssen während der Krise Krisenteambuilding betreiben. Und Sie müssen das notwendige Wissen ausfindig und es »prozessfähig« machen. Dabei müssen Sie davon ausgehen, dass Sie zum Finden der »besten« Option nicht genügend Zeit zur Verfügung haben. Ausgangspunkt all Ihrer Überlegungen muss sein, was Sie wissen, nicht was Sie oder Ihre Berater glauben.

Veränderung der Führung im 21. Jahrhundert

In den letzten Jahren praktizieren mehr und mehr Führungskräfte einen neuen Führungsstil, der über den kooperativen Führungsstil hinausgeht. Sie akzeptieren, dass sich die Rahmenbedingungen deutlich verändert haben:

 Sie haben es heute mit informierten und selbstbewussten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu tun. Die hierarchische Distanz zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern ist in den letzten Jahrzehnten kleiner geworden.

 [30]Die Komplexität von Krisen erfordert eine intelligente Entscheidungspraxis, die auch auf Intuition beruht.

Wenn Sie auch einen neuen Führungsstil nutzen möchten, sollten Sie folgende Empfehlungen von Leipprand et al. beherzigen:

 Sammeln Sie zukunftsrelevante Informationen und leiten Sie daraus Szenarien ab.

 Hinterfragen Sie ständig Ihre eigenen Annahmen.

 Vernetzen Sie sich über Sektorengrenzen hinweg: »In Krisen Köpfe kennen!«

 Setzen Sie in ihrem direkten Umfeld auf Diversität und suchen Sie bewusst nach Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die über unterschiedliche Hintergründe, fachliche Ausbildungen und Sektorenerfahrungen verfügen.

2.3 Die Führungskraft als Leuchtturm in der Krise

Als politisch verantwortliche Führungskräfte müssen Sie die Erwartungen der betroffenen Bevölkerung vor Ort erfüllen – heute unter den Augen der Weltgemeinschaft. Und es ist nicht nur wichtig, was Sie tun oder unterlassen, sondern auch, was die Öffentlichkeit glaubt, was Sie tun.

Merke: Ihre Reputation wird nicht durch die Realität gefährdet, sondern durch das, was die Öffentlichkeit glaubt.

Als politisch verantwortliche Führungskraft müssen Sie eine Vision mit Kernzielen und -prioritäten vermitteln (»Wir überstehen diese Krise und hinterher wird das Leben wieder schön!«), Zusammenhalt erzeugen, andere zu herausragende Leistungen inspirieren und letztendlich Ziele erreichen. Dabei bleiben Sie persönlich für alle getroffenen und auch nicht getroffenen Maßnahmen verantwortlich. Sie müssen die verschiedenen Akteure dazu motivieren, zu Ihnen an Bord zu kommen, um gemeinsam das Schicksal der Betroffenen zu mildern. In ausweglos scheinenden Situationen müssen Sie aus einer »Mission Impossible« eine Operation machen, mit deren Hilfe, die gesteckten Ziele erreicht werden. Sie müssen einen Geist von »Wir schaffen das zusammen – und nur zusammen« erzeugen. Dazu müssen Sie alle Akteure emotional miteinander verbinden: »Wir sind ein Team aus Teams!«. Ihr Ego muss hintenan stehen.

[31]Nutzen Sie Ihre emotionale Intelligenz und Empathie, um Vertrauen aufzubauen. Gehen Sie auf die Menschen zu. Warten Sie nicht ab, dass jemand zu Ihnen kommt. Versuchen Sie herauszufinden, welche Motivation die unterschiedlichen Akteure, die an der Krisenreaktion teilnehmen, haben. Versuchen Sie sie zu verstehen. Stellen Sie Fragen, die Ihnen Informationen, aber auch Bedenken, Ängste, Ideen, Phantasien und fremde Perspektiven liefern. Seien Sie jedem und allem gegenüber aufmerksam. Versuchen Sie ein umfangreiches, allerdings nicht zu detailliertes, Gesamtbild zu bekommen. Versuchen Sie bei jeder Gelegenheit, allen an der Krisenreaktion Beteiligten das Gefühl zu vermitteln, dass diese eine wichtige Aufgabe erfolgreich ausführen. Erzeugen Sie in ihnen das Gefühl der Kompetenz.

Tipp: Strahlen Sie Souveränität aus. Achten Sie auf Ihr äußeres Erscheinungsbild: Wirres Haar, ungepflegte Kleidung wirken entsprechend gestresst und wenig souverän.

Bedenken Sie, dass die verschiedenen Akteure, Menschen mit unterschiedlichsten Charakteren sind. Sie müssen deshalb in der Lage sein, Ihre Botschaften an Menschen mit teilweise gegensätzlichen Standpunkten zu senden. Denken Sie immer daran, der Köder muss dem Fisch, den Sie fangen wollen, schmecken, nicht Ihnen oder anderen Fischen. Erzeugen Sie eine Atmosphäre des gegenseitigen Respekts, der Offenheit und der Fairness.

Widersprüche im Situationsbewusstsein und in den Zielen der verschiedenen Akteure müssen Sie erkennen und ausbalancieren. Die Vermeidung der Klärung von Zielkonflikten sowie mangelnde Konkretisierung Ihrer Vorgaben, fehlende Prioritätensetzung, zu frühe Festlegung auf endgültige Ziele erhöhen immens die Wahrscheinlichkeit, dass die Krisenreaktion scheitert.

Tipp: Kommunizieren Sie beständig. Tauschen Sie so viel Informationen wie möglich aus – Transparenz und Häufigkeit stellen sicher, dass jeder weiß, dass er bei der Erfüllung der Mission eine Rolle spielt. Setzen Sie Prioritäten – Nutzen Sie die Macht des »Nein«. Seien Sie ehrlich – Kommunizieren Sie, was Sie wissen und was Sie nicht wissen, und dass dieses Wissen die Basis Ihrer Planungen ist. Verbreiten Sie Optimismus – Ihre Verwaltung wird gestärkt aus diese Krise gehen.

[32]Wichtiger als konkrete Aufträge ist für Sie, dass Sie Ihre Werte, die ihr Handeln bestimmen, an alle Akteure und deren Netzwerke kommunizieren – auch wenn Sie die meisten von diesen Menschen niemals zu Gesicht bekommen werden.

Es geht weniger um das, was ist, als um das, was sein könnte. Sie müssen die Zukunftshoffnungen aller Akteure repräsentieren und deren Zukunftsängste minimieren. Sie müssen in ihnen ein Gefühl für das Mögliche wecken. Erklären und strukturieren Sie die Krise (vgl. Kapitel 10.1). Menschen verstehen die Welt besser, wenn sie jemand für sie strukturiert. Wenn Sie dieses allgemeine Bedürfnis nicht erfüllen, wird es jemand anderes tun – und das vermutlich nicht in Ihrem Sinne. Führung ist im Wesentlichen eine charakterbasierte und wertegetriebene Kunst, nicht nur Management und Kommunikation. Es ist ein fragiles Beziehungsnetz.

Anforderungen an Sie als politisch verantwortliche Führungskraft (vgl. MacNulty et al., 2016):

Sie sollten …

 sich selbst gut kennen, Ihre Stärken, Schwächen, Vorlieben und besonders die Knöpfe, bei deren Drücken Sie sofort emotional reagieren.

 einen starken Charakter und unerschütterliche Integrität besitzen.

 Ehre besitzen. Zeigen Sie Empathie gegenüber Betroffenen und Einsatzkräften.

 Mut haben. Geben Sie eigene Fehler zu und lernen Sie aus ihnen. Seien Sie Vorbild für die Ihnen unterstellten Einsatzkräfte: Passen Sie Ihr eigenes Verhalten der Situation an.

 jede Person respektieren und dies auch deutlich zeigen. Stellen Sie sich in den Dienst Ihrer unterstellten Führungskräfte. Seien Sie Förderer und Motivator.

 jede Person als Mensch behandeln. Bringen Sie die Ihnen unterstellten Akteure zur Höchstleistung.

 das große Bild der Krise sehen, verstehen und nicht aus dem Blick verlieren. Führen Sie mit Auftrag – Vermeiden Sie Mikromanagement.

 strategisch und systematisch denken.

 Ihren unterstellten Führungskräften vertrauen. Praktizieren Sie einen »dienenden Führungsstiel«.

 die verschiedenen Kulturen der unterschiedlichen Akteure verstehen. Identifizieren Sie möglichst alle Akteure überbrückenden, ethischen Prinzipien.

 ergebnisorientiert denken. Festlegen und verbreiten Sie eindeutige Ziele.

 [33]vertrauenswürdig sein. Fördern Sie Transparenz und Aufrichtigkeit auf allen Ebenen.

 die Initiative ergreifen. Legen Sie Ihre eigene Rolle (Aufgaben, Entscheidungskompetenz, …) eindeutig fest und kommunizieren Sie dies unmissverständlich.

 Selbstbewusstsein besitzen. Vermitteln Sie Zuversicht.

 stets Ihr Handeln/Ihr Führungsverhalten hinterfragen und lernfähig bleiben.

 Menschen motivieren. Seien Sie stets Vorbild, ein motivierendes und sinnstiftendes Symbol.

Bei Ihren Entscheidungen als politisch verantwortliche Führungskraft sollten Sie folgendes beachten:

 Entscheiden Sie entsprechend universellen Werten (z.B. Kants Kategorischer Imperativ).

 Artikulieren Sie diese Werte klar und deutlich.

 Entwickeln Sie eine Krisenstrategie, die auf diesen universellen Werten beruht.

Um Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu einer herausragenden Leistung zu bringen, sollten Sie …

 Ihre eigene Effektivität und Effizienz nach außen demonstrieren.

 Disziplin zeigen.

 realistische Ziele, Erwartungen und Erklärungen zum Geschehen an die Ihnen unterstellten Akteure festlegen und diese unmissverständlich kommunizieren.

 ein Umfeld erzeugen, in dem die Ihnen unterstellten Akteure ihre Ziele erreichen können.

 wenn möglich, alle Akteure einbinden.

In der heutigen Zeit werden Sie in den meisten Krisen sehr unterschiedliche Akteure zu einer gemeinsamen Krisenreaktion animieren müssen (vgl. Kapitel 4). Sie müssen eher den Verbindungsknoten in einem Netzwerk darstellen, der die sehr unterschiedlichen Akteure zusammenhält als die Spitze einer Führungspyramide. Ihre Ihnen unterstellten Führungskräfte benötigen von Ihnen als politisch verantwortliche Führungskraft Informationen, Kontaktdaten zu anderen Führungskräften der entsprechenden Ebene, Vertrauen und Durchsetzungsfähigkeit bei An- und Nach[34]forderungen. Achten Sie auf scheinbar nebensächliche Details und entwickeln Sie ein Gespür für die wichtigen Details unter diesen Unscheinbaren.

Um die Ängste sowohl bei Betroffenen wie auch bei den Einsatzkräften nicht zu steigern, sollten Sie Wartezeiten, Zeiten der Inaktivität, so gering wie möglich halten. Zeitgenössische Untersuchungen der Angstzustände von Soldaten des 1. Weltkrieges legen langes Warten als Ursache der großen Angstgefühle nahe (Ellis, 1977). Wenn Wartezeiten einmal notwendig sind, erläutern Sie, warum. Geben Sie ihnen einen allgemein verständlichen Sinn. Und bedenken Sie immer, dass Sie einerseits wichtiger und anderseits unwichtiger sind, als Sie und andere allgemein annehmen.

Merke: Oberste Priorität haben die Bedürfnisse der Betroffenen! Danach kommen die Bedürfnisse Ihrer Einsatzkräfte. Zuletzt kommen Ihre Bedürfnisse!

2.4 Krisenstrategie: Grundlage des Delegierens

Häufig gibt es eine Vielzahl von teilweise komplexen Möglichkeiten, eine Krise zu lösen. Um diese Anzahl zu verringern, müssen im Vorfeld von Ihnen als politisch verantwortliche Führungskraft generalisierte Vorgaben aufgestellt werden, wie die Krisenreaktion zu erfolgen hat. Sie müssen eine »Krisenstrategie« (Karsten, 2019) vorgeben:

 Was besitzt Priorität?Schutz der Bevölkerung?Aufrechterhaltung der öffentlichen Sicherheit und Ordnung?

 Was ist das zu Grunde liegende Ziel der Krisenbewältigung?schnelle Überwindung der Krise?geringe Schäden/Kosten?geringer Reputationsverlust?geringe Benachteiligung für die Bevölkerung?Nach der Krise soll die Alltagssituation besser sein als vor der Krise?

Ihr oberstes Ziel und die Leitlinien, die dabei eingehalten werden sollen, müssen Sie eindeutig und unmissverständlich allen Ihnen unterstellten Führungskräften vermitteln. Denn selbst das positivste Ziel heiligt nicht jedes Mittel, wie die Gerichte im [35]Fall Daschner (FAZ-Online, 2004) bzw. zum Luftsicherheitsgesetz (Die Zeit-Online, 2013) feststellten.

Haben Sie Ihre Krisenstrategie festgelegt, können Ihre unterstellten Führungskräfte die eigenen Planungen entsprechend optimieren. Die Forderung der FwDV/DV 100, mit geringstem Aufwand den größtmöglichen Erfolg zu erzielen, erinnert zwar an das ökonomische Prinzip, ist aber nicht umsetzbar. Zwischen den folgenden drei Möglichkeiten zur Optimierung muss gewählt werden:

1 Minimierung des Inputs (Mitteleinsatz) bei festgeschriebenem Output (Erfolg).

2 Maximierung des Outputs bei festgeschriebenem Input.

3 Suchen von Nebenminima für Input und Output, sodass das Verhältnis beider optimiert wird.

Im Bevölkerungsschutz findet man die Variante …

1 in der Regel bei kleineren Einsatzlagen: Es sind genügend Einsatzkräfte entsprechend der Alarm- und Einsatzordnung an der Einsatzstelle vorhanden.

2 bei größeren Einsatzlagen in der Anfangsphase: Es herrscht ein Mangel an Einsatzkräften.

3 bei größeren Einsatzlagen in späteren Einsatzphasen.

[36]3 Führen und Leiten bzw. Koordinieren und Kultivieren

In vielen Lehrbüchern werden Organisationen in mechanischen Begriffen, Organigrammen und Plänen beschrieben. Selbst die Menschen in ihnen werden als Teil einer großen Maschine angesehen. Dabei gibt es eine Reihe von wissenschaftlichen Untersuchungen, die nahelegen, dass selbstorganisierte Teams effektiver sind als vorbestimmte. Aber selbst, wenn dies nicht der Fall wäre, organisieren sich die ersten Krisenbewältiger von Natur aus selbst und nicht vorbestimmt (vgl. Kapitel 3.2). Diese lokal entstandenen Führungssysteme, die sich durch die Betroffenen und deren Nachbarn während der Selbsthilfe-Phase etablieren, sollten durch die staatlichen Gefahrenabwehrbehörden nicht ohne zwingenden Grund zerstört werden.

Führung ist eher eine Feedback-Schleife als eine hierarchische Befehlskette. Sie müssen Ihren Führungsstil der Situation und entsprechend den beteiligten Akteuren anpassen. Dazu haben Sie drei Stellschrauben (Albers/Hayes, 2003):

1 Art der Zusammenarbeit der Akteure – von keine bis uneingeschränkte,

2 Informationsverteilung an die anderen Akteure – von keine bis umfangreiche,

3 Verteilung des Rechts auf Entscheidung – von alleiniges bis im Kollektiv.

Die deutsche Führungskultur »Das Führen mit Auftrag« sieht eine weitgehende kooperative Führung vor (siehe Kapitel 3.4).

3.1 Mythos Führung

»Wer glaubt, dass Einsatzleiter Einsätze leiten, der glaubt auch, dass Zitronenfalter, Zitronen falten!« Unbekannt

Gerade wenn Krisen geografisch ausgedehnt wirken und/oder mehrere Organisationen involviert sind, ist aufgrund des subsidiären Aufbaus des deutschen Staates eine strikte Führung von oben nach unten nicht möglich. Aber auch wenn dies gesetzlich möglich wäre, dürfte die hohe Dynamik heutiger Krisen eine zentralisierte Führung unmöglich machen. Selbst bei den besten Führungskräften sind die Fähigkeit, unterschiedlichste Optionen zu beurteilen, und das Gedächtnis beschränkt. Außerdem ist es eine Illusion anzunehmen, dass Ihre strategischen Entscheidungen [37]als politisch verantwortliche Führungskraft nahtlos vor Ort in operative Ausführungen umgesetzt werden. Gründe hierfür können sein

 Kommunikationsprobleme (Denken Sie an das Kinderspiel »Stille Post«),

 die Dauer, die benötigt wird vom Erkennen eines Problems vor Ort, Ihre Entscheidungsfindung bis zur Umsetzung ist für das Problem zu lang (siehe Kapitel 7.1),

 Ihre unterstellten Führungskräfte halten Ihre Entscheidungen für suboptimal usw.

Dies Alles führt dazu, dass Führung und Ausführung ineinander unentwirrbar verwoben sind. Hinzu kommt, dass die heutigen Krisen häufig nicht von den staatlichen Behörden alleine adäquat gemeistert werden können. Zivile Akteure (Privatwirtschaft, Non Governmental Organisations (NGO), Spontanhelfer), die sich dem strikten staatlichen Führen entziehen, sind einzubinden.

Krisenbewältigung ist mehr als die richtigen Entscheidungen rechtzeitig zu treffen. Der wesentliche Punkt ist die erfolgreiche Umsetzung, die aber ohne die Betroffenen und die allgemeine Öffentlichkeit in einer Demokratie nicht möglich ist. Deshalb ist es eine der wichtigsten Aufgaben, die Sie sich als politisch verantwortliche Führungskraft stellen müssen, ein »Krisenbewältigungs-Netzwerk« zu formen und in diesem, die verschiedenen Akteure zu koordinieren (siehe Kapitel 4). Umso erfolgreicher Sie koordinieren und das Umfeld für die einzelnen Akteure positiv kultivieren, desto besser wird die Krise bewältigt werden. Die Qualität Ihrer Entscheidungen und derjenigen, die in dem Netzwerk getroffen werden, bestimmen die Qualität der Krisenbewältigung.

Werden mangelhafte Krisenbewältigungen im Rückblick analysiert, so erkennt man folgende fundamentale Fehler:

 Entscheidungen der politisch verantwortlichen Führungskraft wurden vor Ort nicht umgesetzt,

 die politische verantwortliche Führungskraft hat für sich entschieden, keine Entscheidungen zu treffen,

 die politisch verantwortliche Führungskraft hat entschieden, nichts zu unternehmen.

Die Qualität der Krisenreaktion hängt nicht im Wesentlichen von den Führungskräften auf den obersten Ebenen oder einer erfolgreichen Planung und Kontrolle auf diesen Ebenen ab, sondern vielmehr von einem hohen Maß an Improvisation auf allen Ebenen (taktischen, operativen, strategischen) der Krisenreaktion. Eine effektive Krisenreaktion kann nicht erzwungen werden, sie ist vielmehr ein sich »natürlich« [38]entwickelnder Prozess der harmonisierten Tätigkeiten von gelernten und ungelernten Krisenmanagern.

Sie als politisch verantwortliche Führungskraft sind also nicht so sehr als Entscheider gefragt. Sie sind vielmehr als Koordinator, Kultivierer des Umfelds, Vermittler, Unterstützer, moralische Stütze, Motivator, Wächter über die Einhaltung der Regeln zur Zusammenarbeit usw. gefragt (siehe Kapitel 2.3). Gegenseitiges Vertrauen und Transparenz sind wichtige Grundlagen der Führung von mitdenkenden Menschen. Ihre unterstellten Führungskräfte müssen verstehen, warum Sie welche Entscheidung getroffen haben.

3.2 Natürliches Wachsen der Krisenabwehrorganisation

Eine wesentliche Aufgabe für jede Einsatzleiterin in der Chaosphase ist es, ein Führungssystem zu implementieren. Dabei sollte sie beachten, dass jedes Führungssystem, dass nicht im Vorfeld implementiert ist, »natürlich« von unten beginnt aufzuwachsen. Im Krisenmanagement und Bevölkerungsschutz werden i.d.R. keine stehenden Führungsstrukturen vorgehalten. Dies ist ein wesentlicher Unterschied zum Militär. Beachten Sie dies nicht und versuchen Sie, ein spezifisches Führungssystem top-down ohne Berücksichtigung des entgegengesetzten Wachsens durchzusetzen, wird es an den Schnittstellen zu Brüchen und Reibungsverlusten kommen, die die gesamte Krisenbewältigung stark beeinträchtigen, wenn nicht gar unmöglich machen können. Vier Phasen können in einer Krise unterschieden werden (siehe Bild 4):

1 Pre-Krisenmanagement-Phase:Ein Ereignis ist eingetreten und die staatliche Reaktion ist noch nicht erfolgt. Betroffene und vor Ort Anwesende beginnen die Folgen der Krise zu lindern. Es wird noch kein offizielles Führungssystem genutzt. Allerdings etabliert sich ein natürliches: Vor Ort geraten Personen in die Funktion der Führungskraft. Die anderen folgen diesen »natürlichen Führungskräften«, weil sie ihnen vertrauen oder weil sie (ggf. nur anscheinend) erfolgreiche Gegenmaßnahmen ausführen. Führen diese Führungskräfte erfolgreich, werden sie auch in der weiteren Krisenreaktion das Vertrauen der Menschen vor Ort besitzen. Sie als politisch verantwortliche Führungskraft sollten diese Personen nutzen und unbedingt in Ihre Krisenorganisation integrieren. Andernfalls laufen Sie Gefahr, dass sich neben Ihrer offiziellen Krisenorganisation eine zweite inoffizielle ausbildet.

2 [39] Punktlagen-Phase:Gerade bei Schockereignissen beginnen die ersteintreffenden Einsatzkräfte in der Regel unabhängig voneinander mit der Krisenbewältigung (z.B. ersteintreffende Rettungswagen nach einem Eisenbahnunfall). Es entstehen so eine Vielzahl von Punktlagen, die unabhängig voneinander geführt werden.

3 Flächenlagen-Phase:Höhere Führungskräfte führen die einzelnen Punktlagen in einem Bereich zusammen und führen diese z.B. mittels einer Technischen Einsatzleitung (TEL).

4 Katastrophenlage:Die Stäbe der politisch verantwortlichen Führungskraft sind arbeitsfähig und übernehmen die Gesamtleitung.

Bild 4: Phasenmodell des Führungsmodells im Bevölkerungsschutz [zurück]

Je nach Ereignis tritt die ein oder andere Phase nicht auf. So sind einige Schockereignisse bewältigt, bevor die Stäbe einsatzfähig sind. Umgekehrt kann es vorkommen, dass es zu keiner Punktlagen- oder Flächenlagen-Phase kommt. Aber es [40]wird immer eine Pre-Krisenmanagement-Phase geben, da »unorganisierte« Nachbarschaftshilfe immer stattfindet. Sollten die Führungskräfte vor Ort nicht die Zeit finden, ein Führungssystem aufzubauen, so muss dieses von oben mittels der nachrückenden Kräfte ins Feld getragen werden.

Aufgaben einer politisch verantwortlichen Führungskraft in den einzelnen Phasen:

 Pre-Krisenmanagement-Phase:Präsenz zeigen.Krisenmanagement-Organisation aktivieren lassen.Informationen aktiv einholen.Ansprache an die Betroffenen: »Hilfe ist auf dem Weg!«

 Punktlagen-Phase:Empathie zeigen: »Ich sehe Eure Not!«Zuversicht und Optimismus vermitteln: »Wir schaffen das!«Einsatzkräfte möglichst weit verteilt einsetzen, damit jeder vor Ort sieht: »Wir bekommen auch Hilfe!«Führungssystem etablieren lassen.

 Flächenlagen-Phase:Sich um die Betroffenen und Hilfskräfte vor Ort kümmern.Ihre Stäbe etablieren lassen.Abstimmung mit anderen Akteuren (Nachbarkreis, Polizei, …).

 Katastrophenlage:Krisenmanagement leiten.Sich um die Betroffenen und Hilfskräfte vor Ort kümmern.Verstärkt um Öffentlichkeitsarbeit kümmern.

Der Übergang von einer Phase zu einer anderen bedarf Zeit und Ressourcen. Deshalb sollten Führungssysteme nur soweit eingeführt werden, wie es unbedingt für den Einsatzerfolg und für die Koordinierung der notwendigen Maßnahmen erforderlich ist. Durch das Führen mit Auftrag kann der Koordinierungsbedarf minimiert werden. Bedenken Sie bitte, dass Initiative Vorteile in Raum und Zeit erbringt. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es nicht »buchstabengetreue«, »lehrbuchmäßige« Führungssysteme durchzusetzen. Ihre Aufgabe ist es, das Leben der durch die Krise Betroffenen zu verbessern. Ihr Führungssystem sollte so schlank wie möglich sein! Bringen Sie möglichst viele Einsatzkräfte auf die Straße und zu den betroffenen Menschen.

Bei der Etablierung eines Führungssystems ist die Zeit entscheidend: Wenn eine Krise vor dem vollständigen Aufbau des Führungssystems behoben ist, muss man [41]keine Energie dazu vergeuden, dieses aufzubauen. Deshalb sollten Sie als politisch verantwortliche Führungskraft ungefähr wissen, wie lange es benötigt, bis Ihre Stäbe einsatzbereit sind und wie lange die Krise dauern wird. Macht eine Aktivierung keinen Sinn, führen sie die Krisenbewältigung mit einem kleinen Kernteam, zu dem in jedem Fall ein persönlicher Referent und jemand von der Krisenkommunikation gehören sollte.

3.3 Zentralisiertes oder dezentralisiertes Krisenmanagement

»Eine Führungskraft ist am besten, wenn die Menschen kaum wissen, dass er existiert, nicht so gut, wenn die Menschen gehorchen und ihn feiern; am schlechtesten, wenn sie ihn verachten.«

(Lao Tzu, 630 b.c.)

Grundsätzlich können Sie als Führungskraft Ihr Führungssystem zentralisieren, wenn Sie schnell und akkurat Zugang zu den relevanten Informationen haben und Ihre Anweisungen die Einsatzkräfte vor Ort hinreichend schnell erreichen. Andernfalls sollten Sie ein dezentrales System bevorzugen. Da gerade die Gewinnung von Informationen in verschiedenen Bereichen der Krisenbewältigung sehr unterschiedlich sein kann und sich dazu noch ständig verändert, kann es sinnvoll sein, flexibel zwischen ein mehr zentralisiertes und ein mehr dezentralisiertes Krisenmanagement zu wechseln. Ihr Einfluss auf das Führungssystem ist allerdings beschränkt: Führungsautorität – und auch Ressourcen – werden dem Fluss der Information folgen (Leonhard, 1994). Aufgrund der modernen Informationstechnologie mit ihrer serviceorientierten Architektur werden sich immer häufiger dezentrale Führungsstrukturen in Krisen etablieren (betrachten Sie zum Beispiel auch die Entwicklung der Spontanhelfer).

Die Terroranschläge auf das New Yorker World Trade Center vom 11. September 2001 zeigen, wie zentralisierte Führungsvorgänge die Krisenbewältigung verlangsamen und wie Führungskräfte niedriger Ränge die Initiative ergreifen und das Führungsvakuum füllen, um die Krisenbewältigung in einer notwendigen Geschwindigkeit auf dem richtigen Weg zu halten. Boin et al. (2017) kommen zu dem Schluss, dass zentralisierte Führung ihre größte Anziehungskraft ausstrahlt, wenn Krisenreaktionspläne aufgestellt werden – oder in anderen Worten, wenn keine »live« Krise zu bewältigen ist. Nach vielen Einsätzen und Übungen äußern die Einsatzkräfte vor [42]Ort, dass die Entscheidungen der Stäbe entweder zu spät eintrafen oder nicht umsetzbar waren (siehe Kapitel 7.1). In dynamischen Krisen kommt man um Dezentralisierung nicht herum. So besitzen »High Reliability Organisations« ein dezentrales Führungssystem als eines ihrer Charakteristika. Um dezentral führen zu können bedarf es zwei Voraussetzungen:

 Bei allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die in die Krisenreaktion involviert sind, sind die zentralen Werte der Organisation bekannt (siehe Kapitel 2.4).

 Es sind gut ausgebildete und dadurch selbstbewusste, eigenständige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in allen Ebenen der Krisenreaktionsorganisation vorhanden.

Freiheit und Kreativität geben die Möglichkeit, unterschiedliche Lösungen, die auf die lokalen Bedürfnisse zugeschnitten sind, zu nutzen. Pläne, die weit weg von den betroffenen Menschen entwickelt werden, passen zu den vielen unterschiedlichen Situationen vor Ort in der Regel nicht vollumfänglich. Bessere Ergebnisse werden erzielt, wenn gezielt auf die jeweiligen lokalen Bedürfnisse zugeschnittene, dezentrale Pläne erstellt werden. Funktioniert das Informationsmanagement, kann voneinander gelernt werden. Die Best Practises an die örtlichen Verhältnisse zu adaptieren ist erfolgsversprechender als der allumfassende Generalplan. Gerade auch im militärische Bereich wird diskutiert, situationsbedingt eine eher zentralisierte oder mehr dezentralisierte Führung zu nutzen (siehe z.B. Huber et al. 2013).

3.4 Führen mit Auftrag

Wenn es stimmt, dass gute Entscheidungsfindung speziell unter Stress und großem Druck von der Erfahrung abhängig ist, dann sollten Sie als politisch verantwortliche Führungskraft mit Ihren Stäben zusammen die anstehenden Aufgaben so aufteilen, dass sie möglichst den Alltagserfahrungen Ihrer unterstellten Führungskräfte und Beratern entsprechen. Dann beschäftigen sich letztere mit ihnen bekannten Teilproblemen. Ihre Aufgabe ist dann »nur noch« aus den Teilergebnissen zusammenfügen.

Merke: Achten Sie beim Delegieren darauf, niemand zu überfordern. Erfolg schafft Selbstvertrauen und letzteres erzeugt größere Fähigkeiten.

[43]Durch das Führen mit Auftrag erhalten Sie Zeit, sich den für Ihre Führungsebene wichtigen Aufgaben widmen zu können (siehe Bild 5).

Bild 5: Aufgabenwahrnehmung entsprechend der Wichtigkeit und Eilbedürftigkeit [zurück]

Dies sind die Aufgaben, die einen großen Einfluss auf die Krisenbewältigung haben aber nicht so schnell umgesetzt werden müssen, dass Sie noch Einfluss nehmen können. Aufgaben, die schneller als Ihre Reaktionszeit (siehe Kapitel 7.1) umgesetzt werden müssen, sind zu delegieren; die wichtigen davon zu kontrollieren und die unwichtigen können Sie getrost vergessen. Aufgaben, die noch nach der Krise bearbeitet werden können, sollten auch erst dann bearbeitet werden.

Beim Führen mit Auftrag erhält jede unterstellte Organisation ihre eigene, klar abgegrenzte Aufgabe, die sie in Ihrem Auftrag ausführt, und deren Führungskräfte ein Höchstmaß an Selbständigkeit und Eigenverantwortung. Die vorgesetzte Führungskraft gibt lediglich das Ziel vor; nicht den Weg, wie dieses erreicht werden soll. Der bewusst gewährte Freiraum muss von jeder unterstellten Führungskraft entsprechend ausgefüllt werden. Ein Einsatz wird nicht kommandiert, sondern disponiert und das Umfeld für die unterstellten Einsatzkräfte wird so kultiviert, dass diese optimal arbeiten können. Beim Führen mit Auftrag muss die vorgesetzte Führungskraft ihren unterstellten Einsatzkräften einen Vertrauensvorschuss geben. Sie muss bereit dazu sein, das Auftreten von Fehlern in der Durchführung hinzunehmen.

Aufgaben können Sie delegieren, die Verantwortung allerdings nicht. Deshalb sollten Sie folgende Aufgaben persönlich wahrnehmen:

 [44] Vor dem Einsatz:Auswahl der richtigen Führungskräfte und Stabsmitglieder.Entwicklung von gegenseitigem Vertrauen.Aus- und Fortbildung aller Akteure.

 Während des Einsatzes: Achten Sie darauf, dassverbindliche, robuste Kurzzeitpläne, aber flexiblen Langzeitpläne entwickelt werden.Vermeidungs- und Alternativpläne für die wichtigsten Hindernisse/Risiken des gewählten Einsatzplanes entwickelt werden.lernzentrierte Einsatzkontrollen durchgeführt werden.das Vorwärtsmomentum, um vor die Lage zu kommen bzw. zu bleiben, aktiv gefördert wird.

Aufgabenverteilung zwischen den einzelnen Führungsebenen: Politisch verantwortliche Führungskräfte sind diejenigen die »denken«: Sie legen die strategischen Ziele und die Rahmenbedingungen für ihr Erreichen fest. Amtsleiter sind diejenigen die »steuern«: Sie führen und leiten die Krisenbewältigung. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung sowie Einsatzkräfte sind diejenigen die »agieren«: Sie führen die vielen Tätigkeiten aus, die vor Ort erledigt werden müssen, um die Folgen der Krise für die Betroffenen zu lindern.

Können die unterstellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die ihnen übertragenden Aufgaben nicht wahrnehmen, sollten Sie diese nicht selbst ausführen, sondern die Mitarbeiter durch geeignetere ersetzen. Sollten Sie keine geeigneten Mitarbeiter haben, haben sie eine falsche Personalauswahl getroffen, nicht auf die Aus- und Fortbildung geachtet oder sich für einen zu schwierigen Einsatzplan entschieden.

Auswahl des richtigen Personals

Der Stab bereitet für Sie die Entscheidungen vor. Er ist Ihr wichtigstes Werkzeug. Und Stabsarbeit ist Teamarbeit. Deshalb sollten die Stabsmitglieder neben fachlicher Kompetenz auch Teamfähigkeit besitzen. Obwohl das Stabspersonal für die Einsatzleiterin entscheidend ist, werden letztere eher selten an der Personalauswahl beteiligt. Stellenbeschreibungen oder Verantwortliche der Hilfsorganisationen oder des THW entscheiden über die Funktionsbesetzung des Stabes. Dies ist vergleichbar mit der Situation eines Trainers, dem die Mannschaftsaufstellung durch den Sponsor [45]diktiert wird. Solch ein Verfahren führt häufig zu nicht optimalen Leistungen. Sie sollten versuchen, dies zu ändern. Einsatzleiterinnen und Leiter des Stabes sind an der Personalauswahl zu beteiligen. Da im Katastrophenschutz – anders als beim Militär – keine festen Stäbe existieren, sondern die Stäbe im Einsatzfall aus den gerade zur Verfügung stehenden Personen gebildet werden, sollten alle benannten Einsatzleiterinnen an der Personalauswahl beteiligt werden. Eine wesentliche Eigenschaft über die Stabsmitglieder verfügen sollten, ist Flexibilität. Starres Festhalten an Standard Operation Procedures (SOPs) und hergebrachten Grundsätzen führen häufig zum Versagen.

Als positives Beispiel wird immer wieder der damalige Innensenator von Hamburg Helmut Schmidt herangezogen, der bei der Sturmflut 1962 gegen eine Reihe von Vorschriften verstoß. Ohne Mitstreiter, die ebenfalls die Notwendigkeit der Verstöße sahen und gewillt waren, diese durchzuführen, wäre Schmidt gescheitert. Auch eine Offenheit gegenüber unorthodoxen, neuen, noch nicht erprobten Verfahren kann entscheidend sein. Warum nicht Spontanhelfer einbinden, die Hilfe eines Virtual Operation Support Teams (VOST) anfordern oder eine Einsatzoption in der Crowd diskutieren?

Entwicklung von Vertrauen

Nur wenn Sie anderen Personen Vertrauen schenken, werden diese auch Ihnen vertrauen. Vertrauen aufzubauen, fällt in Ihre Verantwortung. Hilfreich ist es, wenn Sie grundsätzlich allen Menschen bis zu dem Zeitpunkt vertrauen, an dem diese nachgewiesen haben, dass sie Ihr Vertrauen nicht verdienen. Dann sollten Sie diese Personen auch aus dem Stab entlassen. Die umgekehrte Einstellung – warten bis jemand Ihr Vertrauen verdient hat – führt im Einsatzfall aufgrund der kurzen Zeit, mit der man miteinander arbeitet, zu keinem Erfolg.

Sie sollten zu möglichst vielen Stabsmitgliedern schon vor dem Einsatz ein Vertrauensverhältnis entwickelt haben. Am besten können Sie dies durch gemeinsame Übungen erreichen. Besonders geeignet sind mehrtägige Übungen außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereiches, wenn Sie die Gelegenheit nutzen, um auch außerhalb des Stabsbetriebes, Zeit mit ihren Stabsmitgliedern zu verbringen. Dass Sie alle Ihre Stabsmitglieder als Menschen respektieren, sollte eine Selbstverständlichkeit sein.

Als politisch verantwortliche Führungskraft sollten Sie sich nicht so sehr auf Organisationshandbücher und Krisenreaktionspläne abstützen, sondern auf die Gehirne Ihrer unterstellten Führungskräfte und deren Engagement. Diese müssen aktiv beteiligt werden. Aber sie müssen auch Verantwortung dafür übernehmen, [46]Informationen, Feedback und Empfehlungen an ihre jeweilige Führungskraft weiterzugeben und dürfen nicht nur auf Entscheidungen von oben warten.

3.5 Vertrauen versus Kontrolle

Das Lenin zugeschriebene Zitat »Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!« wird von vielen Führungskräften ohne Reflexion als ein erfolgsversprechender Führungsgrundsatz angewendet. Folge davon ist ein Kontrollsystem, das sowohl Geführte wie Führungskräfte bei ihrer eigentlichen Aufgabe, das Leben der Betroffenen zu verbessern, stark behindert. Jede Minute, die für kontrollieren bzw. kontrolliert werden verwendet wird, kann nicht zur direkten Hilfe genutzt werden. Moderne Führungsansätze empfehlen, mehr zu vertrauen als zu kontrollieren.

Selbst wenn man als Führungskraft nur seiner Fürsorgepflicht nachkommen möchte, kann es vorkommen, dass die Führenden dies als Kontrolle wahrnehmen. Wie fassen Sie es auf, wenn Ihnen Ihre vorgesetzte Führungskraft über die Schulter schaut und fragt: »Na, wie läuft es denn so?« oder »Sollten wir nicht lieber dies so oder so machen?« Es ist nicht leicht, sich als verantwortliche Führungskraft zurückzunehmen, seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu vertrauen und nicht zu kontrollieren. Aber nur so finden Sie Zeit, Ihre originären Aufgaben wahrzunehmen. Das Misstrauen gegenüber unterstellten Führungskräften kann auf unterschiedlichen Gründen beruhen, z.B.:

 Überschätzung der eigenen Fähigkeiten: »Ich weiß‘ eh alles besser!«

 Narzissmus: »Jeder muss sehen, wie wichtig ich für die Bewältigung der Krise bin!«

 Mangelnde Kenntnisse der Fähigkeiten und des Charakters der unterstellten Führungskräfte: »Können die denn ihre Aufgaben auch wirklich bewältigen?« bzw. »Will der mir vielleicht schaden?«

 Mangelndes Selbstvertrauen: »Hoffentlich glauben die anderen nicht, dass ich keine Idee habe, wie wir die Krise bewältigen können!«

 Mangelnde Kenntnis der Erlasslage: Die FwDV/DV 100 fordert das »Führen mit Auftrag« und ist in allen Bundesländern als Führungsvorschrift eingeführt.

Einige der eben aufgeführten Defizite kann eine Führungskraft durch Aus- und Fortbildung beheben. Andere können nur durch das Entbinden von der Aufgabe als Führungskraft behoben werden.

[47]Merke: Um Vertrauen zwischen Ihnen und Ihrem Team aufzubauen, sollten Sie Folgendes beherzigen: Behandeln Sie Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wie verantwortungsbewusste Erwachsene. Erkennen Sie die Erfolge der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbar an. Führen Sie mit Auftrag: Geben Sie konkrete, herausfordernde Ziele vor – vage oder nicht erreichbare Ziele belasten das Vertrauen in Ihre Person. Und geben Sie nur die grobe Richtung vor, die Sie beabsichtigen zu gehen. Ermöglichen Sie, dass Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglichst selber ihre Aufgaben auswählen können. Teilen Sie die Ihnen vorliegenden Informationen möglichst breit, besonders über Ihre Ziele und Ihre Strategie. Bilden Sie persönliche Beziehungen zu Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Nutzen Sie das einschlägige Lehrgangsangebot, damit sich alle im Krisenmanagement verbessern können. Unterstützen Sie jeden bei diesem Bestreben.

Die Leistung eines Stabes – besonders in einem sich schnell veränderten Umfeld – hängt vom Verhalten eines jeden Stabsmitglieds ab. Dieser menschliche Faktor wird häufig in den formalen Ansätzen der Führungssysteme unterschätzt (z.B. McNulty, 2016). Mangelndes Vertrauen und übersteigertes Kontrollbedürfnis zerstört die Grundlage menschlicher Beziehungen (Straubhaar, 2006). Und S.R. Reynolds empfiehlt: »Bleib positiv, lächele, und sei zuversichtlich« (Reynolds, 2016), denn sowohl positives wie negatives Verhalten ist ansteckend.

Entsprechend dem Modell von Hurley (2017) basiert Vertrauen auf 10 Faktoren:

1. Risikotoleranz:

Vorgesetzte wie unterstellte Personen mit einer niedrigen Risikotoleranz verhindern die Bildung von Vertrauen. Die einen kontrollieren ständig und die anderen fragen vor jeder Entscheidung nach, da sie sich noch nicht mal selbst vertrauen. Folge eines solchen Verhaltens ist, dass Arbeiten mehrfach durchgeführt werden müssen, was in hochdynamischen Krisen zum Scheitern führen wird.

2. Grad der Ausgeglichenheit:

Unausgeglichene Personen sehen überall Bedrohungen. Sie sind nicht in der Lage, zu delegieren und verlieren sich im Mikromanagement. Sie sind misstrauisch und haben [48]Angst, dass bei jedem kleinen Fehler ihre Reputation gefährdet ist. Ihre Angst kann ansteckend sein und somit die Arbeitsleistung aller Führungskräfte vermindern.

3. Relative Macht:

Wichtig ist nicht die »Hard-Power«, sondern die »Soft-Power« (Nye, 2008). Nach Nye bestehen drei Möglichkeiten Hard-Power gegenüber anderen Menschen auszuüben: mittels Drohungen (zum Beispiel weil man Vorgesetzter ist), mittels Geld (zum Beispiel durch Bestechung) oder mittels Überzeugung (zum Beispiel durch Fachwissen). Wenden Sie hingegen Soft-Power an, so werden Sie die Köpfe und Herzen der Ihnen unterstellten Personen gewinnen. Besonders Spontanhelfer können Sie nicht aufgrund Ihrer Stellung und etwaigen Sanktionsdrohungen führen. Aber auch die Ihnen unterstellten Führungskräfte trauen Ihnen nicht, nur weil Sie ihr Vorgesetzter sind.

4. Sicherheitsgefühl

Fühlen sich Menschen unsicher, so fällt es Ihnen schwerer, anderen zu vertrauen. Deshalb ist es wichtig, dass Sie ein allgemeines Sicherheitsgefühl erzeugen. Dazu sollten Sie persönlich und als Behörde Präsenz zeigen. Uniformierte Personen vor Ort sind zwar für viele Menschen ein beruhigender Faktor, erzeugen aber bei einigen Traumatisierten auch Angstgefühle (z.B. bei Flüchtlingen). Situationsangepasstes und agiles Handeln ist hier entscheidend.

5. persönliche Parallelen

Menschen vertrauen in der Regel den Personen, die sie (vermeintlich) gut kennen. Dies sind Personen, die über eine Vielzahl von persönlichen Parallelen aufweisen. Als politisch verantwortliche Führungskraft müssen Sie solche Parallelen erzeugen. Sie müssen ein Wir-Gefühl erzeugen, wie: »Ich bin ein Berliner!« (John F. Kennedys am 26. Juni 1963 vor dem Rathaus Schöneberg).

6. Übereinstimmung der Interessen

Menschen, die das gleiche Ziel wie wir verfolgen, vertrauen wir eher als anderen. Das offensichtliche Ziel, die Situation der Betroffenen zu verbessern, wird bei den sehr unterschiedlichen Akteuren von einer Vielzahl von Eigeninteressen umrahmt. Als politisch verantwortliche Führungskraft sollten Sie durch Transparenz bei Ihrer Entscheidungsfindung eigene Subziele offenlegen. So reduzieren Sie etwaiges Misstrauen gegenüber dem Staat, Politikern, »den da oben« etc.

7. Wohlwollende Fürsorge

Vertrauen können Sie nur schwer aufbauen, wenn Sie zu sehr selbstzentriert sind. Erst kommt das Wohl der Betroffenen, dann das der Einsatzkräfte und zum Schluss Ihr eigenes. Stellen Sie sich hinter Ihre unterstellten Führungskräfte, stärken Sie ihnen den Rücken und diese werden es Ihnen mit Vertrauen vergüten. Dabei sollten Sie aber nicht selbstlos werden.

[49] 8. Fähigkeitsevaluation

Überzeugen Sie sich regelmäßig von den Fähigkeiten Ihrer unterstellten Führungskräfte und aller beteiligter Akteure. Wenn Sie von deren Fähigkeiten überzeugt sind, fällt es Ihnen leichter, ihnen zu vertrauen und Aufgaben zu delegieren.

9. Integrität

Ihnen wird mehr vertraut, wenn Ihr Verhalten voraussagbar ist. Deshalb ist es essenziell, dass Sie nichts versprechen, was Sie hinterher nicht einhalten können.

10. Kommunikation

Bei allen vorherigen Punkten ist es wichtig, dass Sie entsprechend kommunizieren: offen und ehrlich.

Beachten Sie immer, dass es viel Zeit bedarf, Vertrauen aufzubauen aber nur einen Bruchteil einer Sekunde, um es zu zerstören.

Tabelle 1:

Praktische Maßnahmen Vertrauen aufzubauen und zu erhalten
Faktor
1. Risikotoleranz	Erklären Sie ausführlich Optionen und Risiken.Evaluieren Sie Prozesse und Ergebnisse getrennt: Erkennen Sie exzellente Arbeit unabhängig vom Ergebnis an.Erzeugen Sie eine Art von Sicherheitsnetz.
2. Ausgeglichenheit	Seien Sie geduldig: Bei einigen Menschen benötigen Sie mehr Zeit, Vertrauen aufzubauen.Verbessern Sie das Selbstvertrauen Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Erkennen Sie Erfolge an und coachen Sie bei Misserfolgen.
3. Relative Macht	Bieten Sie möglichst viele Alternativen an: Vermeiden Sie alternativlose Lösungen, Anordnungen.Erläutern Sie Ihre Entscheidungen: Betonen Sie besonders, warum sie notwendig sind, um das gemeinsame Ziel zu erreichen.
4. Sicherheitsgefühl	Suchen Sie nach Wegen, das Risiko für jeden Akteur zu minimieren.Investieren Sie Zeit, um das Sicherheitsgefühl bei jedem Akteur zu erhöhen.
5. Persönliche Parallelen	Nutzen Sie eher das Wort »Wir« als das Wort »Ich«.Betonen Sie Gemeinsamkeiten, wie Werte, Wohnort etc.
[50]6. Übereinstimmung der Interessen	Seien Sie sich bewusst, wessen Interessen Sie verfolgen und wessen nicht.Versuchen Sie, die Interessen möglichst vieler Akteure zu verfolgen.Konzentrieren Sie sich auf verbindende Strategien, Visionen, Ziele.
7. Wohlwollende Fürsorge	Konzentrieren Sie sich auf Maßnahmen, die Ihre Fürsorge für die unterschiedlichen Akteure verdeutlichen.Verfolgen Sie die Interessen anderer Akteure, selbst wenn Sie persönlich dadurch einen Nachteil haben.Seien Sie fair gegenüber jedem Akteur.
8. Fähigkeitsevaluation	Zeigen Sie Ihre Kompetenz und Ihre Inkompetenz.Zeigen Sie, dass Sie für die Felder Ihrer Inkompetenz Ratgeber beschäftigen oder diese Aufgabe an kompetente Personen delegieren.
9. Integrität	Versprechen Sie immer zu wenig und liefern Sie immer zu viel.Sollten Sie Ihre Versprechen einmal nicht einhalten können, erklären Sie dies ehrlich: Schieben Sie die Verantwortung nicht auf andere Personen ab.Beschreiben Sie die Werte, die Ihrem Handeln zugrunde liegen, damit ihr konsistentes Verhalten sichtbar wird und es nicht als sprunghaft erscheint.
10. Kommunikation	Erhöhen Sie stets die Intensität und die Aufrichtigkeit Ihrer Kommunikation.Bauen Sie ein persönliches Verhältnis möglichst zu allen Akteuren auf.