Читать книгу: «Эффективный конфликт. Как защищать интересы и управлять сложной коммуникацией», страница 2
Глава 1. Конфликт: определение и составляющие
Для тех, кто читает только заголовки и пару первых строк: в этой книге речь пойдет о конфликте как процессе изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Если вы готовы углубиться в содержание, прочитайте эту главу целиком, чтобы мы с вами говорили на одном языке. Однако если вы находите теорию и определения скучными, переходите сразу к главе 2, в которой мы учим анализировать конфликт, а затем к главе 3, где начинается самое интересное: приведены приемы решения конфликтов.
Существует множество определений термина «конфликт»: «…воспринимаемая несовместимость действий, целей или идей»3; процесс, где «одна сторона воспринимает, что другая сторона негативно влияет или собирается негативно повлиять на что-то важное для первой стороны»4; ситуация, в которой стороны занимают несовместимые взгляды5 и др.
Проблема всех этих определений заключается в том, что они, охватывая разные аспекты коммуникационного процесса – причем не только между отдельными людьми, но и между группами людей, и даже внутриличностные конфликты, – не разграничивают случаи, когда интересы сторон не совпадают, например в дипломатических переговорах, бизнес-торгах, то есть предполагают вежливое общение, и случаи, когда отношения сторон настолько изменились, что их столкновение сопровождается негативными эмоциями и выходит за рамки правил и норм.
В нашей школе мы разделяем понятия «переговоры» и «конфликт», чтобы ученики понимали, в каких именно случаях можно использовать нашу систему для решения конфликтов, а в каких стоит применить другие приемы для ведения переговоров. Для того чтобы разобраться в этом, обратимся к теории.
1.1. Социальные группы
Все мы так или иначе состоим во множестве социальных групп.
Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком. Управление в социальных группах может происходить с помощью формальных и (или) неформальных институтов.
Формальные институты – это законы, правила, бумаги, договоры, распорядки. Например: по трудовому договору сотрудник обязан выполнять должностные инструкции; в договоре между заказчиком и исполнителем прописаны права и обязанности сторон.
Неформальные институты – это негласные принципы и сложившиеся неписаные правила этикета, традиции, социальные нормы. Далеко не все ограничивается бумагами и законами: большое влияние на общество оказывают обычаи – например, традиция отмечать в баре успешное окончание проекта. Так, есть трудовой договор, а есть корпоративная культура. Как это часто бывает, по трудовому договору сотрудник обязан работать с десяти утра до семи вечера, но в самой компании может существовать культура работы «на результат» или «не уходим раньше руководителя».
А. К. Когда я работала в банке, у меня как-то появилась соседка – новый маркетолог нашего отдела. В 18:00 первого рабочего дня она начала нервно оглядываться. По всему офису часть коллег собрались уходить, а часть продолжили сидеть. Девушка шепотом спросила меня, до которого часа работает наш отдел. Когда я ей сказала, что, насколько мне известно, все работают с 9:00 до 18:00, она нетерпеливо отмахнулась: «Это понятно, но когда рабочий день реально заканчивается?» Кажется, именно в тот момент я сообразила, что за все месяцы работы еще ни разу не ушла вовремя, а те, кто заканчивал в 18:00, в основном начинали свой рабочий день намного раньше 9:00.
1.2. Социальные роли
Если совсем просто, социальная роль – это то поведение, какое ожидает общество от обладателя соответствующего статуса. Как должен вести себя в обществе банкир, программист, владелец компании, определяется их социальными ролями.
Социальные роли бывают формальными и неформальными (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Социальная роль: формальная и неформальная
Формальные достаточно легко определить: начальник, подчиненный, дочь, мать, коллега, руководитель проекта. И как было бы просто, если бы существовали только формальные социальные роли: руководитель ставит задачу подчиненному, тот ее исполняет, отчитывается, ему выплачиваются зарплата и премия, и все идет своим чередом (нам, наверное, было бы грустно, потому что в таком случае наша работа оказалась бы никому не нужной).
А теперь представьте, что вашим руководителем назначают студента первого курса университета без опыта работы, знаний и достижений. Легко ли ему будет руководить, а вам – подчиняться его распоряжениям?
Несмотря на то что его формальная роль – руководитель, велика вероятность, что вы станете думать о нем как о «неопытном», «наивном», «некомпетентном» и «не заслуживающем доверия» начальнике. Эти определения и есть описания неформальной роли.
Социальная роль каждого человека складывается из формальной (если мы говорим о компании, то это, как правило, должность или место в иерархии: руководитель отдела, старший специалист, стажер) и неформальной. Неформальной ролью может быть «опытный» или «молодой», «подающий надежды» или, наоборот, «неамбициозный» сотрудник.
Кейс. Повысить сотрудника, не вызывая недовольства остальных6
Представьте, что я руководитель отдела, в котором работают два сотрудника примерно с одинаковым уровнем навыков и опыта: сотрудник А и сотрудник Б. Оба они прекрасно справляются со своими задачами, но повысить я могу только одного из них. По каким-то своим внутренним соображениям (я не говорила, что в этом сценарии я хороший, беспристрастный или компетентный руководитель) я хочу повысить именно сотрудника Б. Как мне действовать, чтобы через месяц с того дня, как я объявлю о грядущем повышении, вся команда, включая сотрудников А и Б, поддержала мое решение как единственно верное и логичное?
Для начала я, конечно же, буду подчеркивать заслуги сотрудника Б, которого хочу повысить. Это могут быть не только прямые похвалы за выполнение задач (как раз явная похвала может не прозвучать ни разу), но и упоминания о нем в разговорах с другими сотрудниками: «За этим лучше обратиться к твоему коллеге Б, он уже успешно выполнил такую задачу»; «Да, хорошо, что у нас есть сотрудник Б и его опыт, есть к кому обратиться»; «Ну, к сотруднику Б вопросов нет, он подобное делал уже столько раз…». Тем самым я буду изменять неформальную роль сотрудника Б: он «компетентный», «надежный», «превосходящий ожидания».
Дальше было бы логичным предположить, что сотрудника А надо усиленно порицать, но это слишком прямолинейно. Скорее, я буду искать повод подчеркнуть (при команде и за ее пределами), что он справляется не так, как мне хотелось бы, но я его поддерживаю и готова помогать расти: «Слушай, проблемы – это нормально, мы все учимся; проект все-таки важный, я в тебя верю, но тебе лучше объективно оценить возможности и взять кого-нибудь в помощь»; «Ничего страшного, бывает, в какой-то момент получится, у всех бывали сложные периоды». И конечно же: «Давай отдельно обсудим, как тут лучше поступить», чтобы показать, что эту проблему я как мудрый руководитель не стану обсуждать при всех, но мое дополнительное внимание сотруднику А необходимо, иначе ему трудно будет решить задачу.
Таким образом, меняется также неформальная социальная роль сотрудника А: «старательный, но недотягивающий», «подающий надежды, однако несамостоятельный».
Как вы понимаете, достаточно небольшого количества точечной коммуникации, чтобы в конце месяца можно было говорить о том, что сотрудник Б уже перерос свою должность, а сотрудник А испытывает трудности роста. Для всей команды к этому моменту повышение сотрудника Б будет логичным и очевидным шагом.
Этот пример может показаться надуманным, однако очень часто люди, услышав мой рассказ, бледнеют и произносят что-то вроде: «Так вот что со мной происходило» и «Вот именно так это и выглядело». Моя подруга, например, как-то поделилась, что на протяжении нескольких месяцев работы в компании она слышала о себе такие отзывы:
Месяц 1: «Подающая надежды, будущая звезда».
Месяц 2: «Осваиваешься, не все сразу удается».
Месяц 3: «Торможение – это нормально». (Хотя все результаты по проектам были именно такими, о которых договаривались с руководителем.)
Месяц 4: «Когда мы тебя нанимали, мы ожидали большего».
Месяц 5: «Кажется, мы не видим в тебе желания развиваться».
Месяц 6: «Какое повышение? Ты едва с текущими целями справляешься!»
Итак, даже если вам кажется, что повышают за конкретные заслуги и результаты, неформальная социальная роль все равно меняется первой. Сначала вы доказываете, что вы «компетентный», «надежный», «превосходите ожидания», и только после этого вас повысят. Или же, наоборот, проявите себя как «некомпетентный», «неопытный» или «необучаемый», и тогда вас будет ждать увольнение или понижение.
Как меняется неформальная социальная роль?
Социальная роль – это продукт мнения общества, поэтому и меняет социальную роль тоже общество. Фактически изменение социальной роли – это постепенное воздействие на ваше окружение, которое приводит к тому, что мнение социальной группы о вас меняется. Как в приведенном примере: вне зависимости от того, что результаты у сотрудников А и Б очень близкие, аккуратно подчеркивая разные аспекты их работы, я формирую мнение команды о сотрудниках и их образы такими, как мне нужно.
Манипулятор или агрессор осознанно или неосознанно начинает менять вашу неформальную социальную роль фразами, действиями или бездействием. Эти действия и являются конфликтом.
Проблема заключается в том, что нужно научиться видеть не свершившийся факт изменения отношения группы к вам, а незначительные моменты во взаимодействиях, которые приведут к этому в будущем.
Конфликт – это процесс изменения неформальной социальной роли.
Кейс. Изменение социальной роли – признак конфликта7
Мой ученик (назовем его Павлом) поделился историей о том, как начинал бизнес в равных долях со своим партнером.
За первый год Павел выстроил с нуля всю техническую инфраструктуру бизнеса, в то время как партнер работал над коммерческой частью. Сначала они присутствовали на сделках вдвоем, но, как выяснилось, Павлу общаться с клиентами было сложнее, и после нескольких неудачных сделок общение с ними перешло по большей части в зону ответственности его партнера.
В течение следующего года их отношения значительно изменились: из равноправных партнеров, отвечающих каждый за свою часть бизнеса, они превратились в «основателя» (партнера Павла) и «технического специалиста, вместе с которым начинали бизнес» (Павел).
Бизнес рос, нагрузка на техническую инфраструктуру была большая, а ресурсов «основатель» выделял немного. Под предлогом того, что один «технический специалист» не справляется, был приглашен технический директор (СТО – chief technical officer), друг «основателя», который взял на себя большую часть контроля.
Спустя еще год Павлу предложили выйти из бизнеса. Соотношение долей уже было иным: 50% у «основателя», 20% у нового СТО и только 30% – у Павла, но даже за эти 30% ему предложили смехотворную сумму, далеко не соответствующую оценке компании. Все это время из равноценного партнера он медленно, но неуклонно превращался в «непутевого», «неудачливого», «несамостоятельного», хотя фактические результаты этому совершенно не соответствовали. Когда же происходило закрепление теперь уже формальной социальной роли (в данном случае принималось решение о перераспределении долей), возражать было значительно сложнее, ведь она уже утвердилась за Павлом.
В этой ситуации Павел довольно много потерял, не сумев разрешить конфликт, прежде чем стороны перешли к переговорам о выкупе доли. Именно для того, чтобы разглядеть подобную ловушку заранее, в школе мы говорим, что конфликт рождается, когда меняются неформальные социальные роли.
Как научиться замечать изменение социальных ролей?
Здесь поможет насмотренность. Чем больше конфликтов мы решили или распознали, тем легче разглядеть изменение наших социальных ролей.
Помимо недостатка насмотренности, с социальными ролями мешает работать еще одно важное препятствие: это страх. Часто мы осознаём, что конфликт произошел, но предпочитаем промолчать, ведь когда-то в детстве нам говорили: «Ну, ты же выше этого»; «С дураком только дурак спорить будет». Поэтому мало научиться видеть изменение социальных ролей – нужно научиться быть готовым с этим нарушением работать.
1.3. Личные границы
У каждого из нас есть темы, о которых не хочется говорить. И каждый имеет представление о том, как ему хотелось бы, чтобы говорили о нем или говорили с ним, а также как бы с ним поступали.
Кто-то считает неправильным обсуждать денежные вопросы даже с самыми близкими друзьями; кто-то против, чтобы при нем матерились или неуважительно отзывались о религии; кто-то хочет в выходные быть свободным от любых рабочих дел, чтобы проводить их с семьей. Этот свод правил мы и будем называть личными границами.
Сложность в том, что только мы знаем о своих границах. И не все понимают, что окружающие не всегда готовы принять наши личные границы и особенности. Мы все очень разные, и часто то, что для одного человека является нормой, может быть совершенно неприемлемо для другого, будь то из-за различий в поле, возрасте, культуре или жизненном опыте.
Типичный пример такого несоответствия – вопрос молодой паре о том, когда планируется свадьба или дети. Тот, кто спрашивает, считает этот вопрос нормальным, а вот сама пара, которая не обсуждала его даже между собой, – бестактным.
Невозможно, придя на новую работу или на первую встречу с партнером, сразу же обозначить свои личные границы, поэтому нужно уметь их контролировать и тактично показывать.
Поскольку окружающие о наших границах не знают, то могут их нарушать случайно и неосознанно. Поэтому мы будем рассматривать конфликт, кроме всего прочего, и как процесс нарушения личных границ.
Конфликт – это процесс нарушения личных границ.
Кейс. Сказать или промолчать?8
Один из моих учеников (назовем его Андреем) поделился такой историей. Он нанял сотрудника, который прошел пять раундов собеседования. Представляете, сколько это потребовало времени и усилий? После трудоустройства сотрудник, получая задания, никак их не комментировал, просто молча выполнял. Спустя три месяца, под конец испытательного срока, когда Андрей готов был предложить ему постоянное место, сотрудник неожиданно сказал: «Я не останусь, меня здесь не ценят». Занавес. Позже выяснилось, что ему вообще не нравились задачи, которые он выполнял, но он не отважился об этом сказать и решил просто уйти. Такое, к сожалению, случается часто, особенно когда люди попадают на новое место и не до конца понимают, как и когда нужно обозначить личные границы. В итоге все остаются в проигрыше: и работодатель, которому придется снова искать подходящего кандидата, да еще и такого, чтобы открыто говорил на собеседованиях о своих интересах, и сам сотрудник, который потратил время впустую, потому что молчал. Поэтому важно помнить: обозначать свои границы и предпочтения можно и нужно. Это поможет избежать недопонимания и создать комфортные условия для работы. Хорошо, что в этой истории Андрею удалось побеседовать с сотрудником и объяснить, что говорить о том, что нравится или нет, заявлять о своих границах – это нормально. В итоге тот остался.
Однако встречаются и другие ситуации: работодатель игнорирует пожелания подчиненного и пытается удержать его с помощью манипуляций, смещая его неформальную социальную роль. Например, так: «Ты же хочешь быть командным игроком?» или «Тебе не жаль потраченного времени?» О том, как справляться с такими ситуациями, пойдет речь дальше.
1.4. Как закрепляются новые роли и границы
У нас есть хорошая новость. Роли и границы меняются не сразу – то есть от того, что ваши границы один раз нарушили, отношение к вам не меняется автоматически. Поэтому, если с вами случилась неприятная ситуация, когда вы пропустили конфликт, не нашли, что ответить, или ответили плохо, то помните, что манипулятору очень важно закрепить изменение. Манипулятор добивается изменения через повторение конфликта (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Закрепление новых ролей и границ
А вот если вы этот конфликт проигнорируете второй и третий раз, то манипулятор и общество привыкнут, что с вами можно так поступать.
Проблема подобного изменения границ в том, что если вы уступили границу один раз, то уступить ее второй раз становится еще проще, что приводит к новому конфликту и новому сдвигу социальной роли или границы.
Если вы пропустили конфликт или поступили не так, как хотели:
1) отрефлексируйте, оцените, как надо было поступить;
2) дождитесь повторения конфликта;
3) действуйте иначе, чтобы исправить ситуацию.
Основные идеи главы 1
В этой книге мы будем опираться на следующие определения.
Конфликт – это процесс изменения социальных ролей и нарушения личных границ.
Социальная группа – это объединение людей с общим социальным признаком (сотрудники одной компании, жители одного города).
Социальная роль – то поведение, которое общество ожидает от обладателя того или иного статуса (например, владелец компании или руководитель команды). Социальные роли бывают формальными (руководитель, подчиненный) и неформальными («неопытный», «ненадежный» или «незаменимый»).
В определении конфликта и далее в книге, когда мы говорим о социальной роли, мы имеем в виду ее неформальную составляющую и работу с ней.
Нарушение личных границ в конфликте не всегда происходит намеренно – ваш собеседник может просто не осознавать, что его требования (например, не опаздывать или не говорить о личной жизни на работе) нарушают ваши границы. Ненамеренное нарушение также приводит к конфликту.
Роли и границы не меняются мгновенно, однако, если продолжать допускать одинаковые нарушения, новые границы и роли могут закрепиться в отношениях, и изменить их уже будет сложнее. Кроме того, изменение неформальной социальной роли часто приводит к изменению формальной: сначала вы становитесь «ненадежным поставщиком» и только потом вам отказывают в продлении договора.
Глава 2. Анализ конфликтной ситуации. Лестница конфликтов
Чтобы решить конфликт, важно выбрать верный инструмент из множества доступных. Как быстро определить, какой именно?
Для этого необходим навык анализа конфликта. С его помощью вы поймете, чего именно хотите достичь в этом конфликте, как избежать типичных ошибок и как сузить набор подходящих для решения приемов. Благодаря этому навыку вы научитесь осознанно подходить к решению конфликта – понимать, что в конфликте происходит и как вы хотите действовать обдуманно, а не под влиянием автоматических реакций.
В рамках этой главы вы также освоите важный навык «декодирование», который поможет вам классифицировать бесконечное число конфликтов в одну из 30–40 категорий. Это позволит не упускать из виду потенциальные конфликтные ситуации и ускорит их разрешение.
Чтобы проанализировать конфликт, необходимо выполнить четыре шага.
1. Определите цель на конфликт (и тему переговоров). Этот шаг позволяет понять, ради чего мы вступаем в конфликт и как мы поймем, что конфликт решился.
2. Определите этап конфликта с использованием лестницы конфликтов. Это даст возможность сузить количество приемов, из которых нужно выбрать свой ответ.
3. Проведите декодирование. На этом шаге вы научитесь видеть суть конфликта.
4. Выберите прием.
Выполняя каждый шаг, вы избежите типичных ошибок, которыми могут воспользоваться манипуляторы.
Перед тем как начать осваивать анализ, рассмотрим кейс, который мы часто предлагаем своим ученикам, чтобы проверить, предвидят ли они долгосрочные последствия конфликтов.
Кейс. Долгосрочные последствия конфликтов
Представьте следующую ситуацию. Сотрудник в ответ на просьбу руководителя сказал, что не сможет задержаться на работе. На этом их диалог не заканчивается и продолжается так (в роли сотрудника выступает ученик, который сам себе выбирает задачу, в данном случае – отстоять право не остаться на работе):
– А я думал, что на тебя всегда можно положиться…
– Да, можно, но сегодня у меня важная встреча с друзьями (семьей), поэтому я не могу.
– Ну хорошо…
Можно ли считать, что сотрудник добился успеха, если он пойдет домой, как и планировал, вовремя? Или все-таки здесь что-то не так? Догадываетесь, что произойдет через некоторое время?
– О! Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?
Будет ли в этот раз сотруднику сложнее отказаться? Конечно. Он сам в предыдущем разговоре подтвердил, что имеет право отказаться задержаться на работе только в том случае, если у него запланировано что-то важное.
Этот кейс – пример того, как, потратив много сил, чтобы достичь простой цели (возможности уйти домой), вы можете многое потерять в дальнейшем. Это самое неприятное – когда в коммуникации мы вроде бы добиваемся желаемого, а потом сталкиваемся с нежелательными долгосрочными последствиями.
Такую ситуацию мы называем «победить в переговорах, но проиграть в конфликте». Она возможна не только между руководителем и подчиненным, но и между коллегами, клиентами и исполнителями, заказчиками и фрилансерами. Чаще всего это происходит, потому что не хочется конфликтовать, а хочется решить проблему рационально.
Заметки душнилы
Это маленькое словечко «но»…
Полагаем, что лучший способ научить – это показать на примере самого ученика его ошибку или ее последствия. Жестоко? Наверное. Зато эффективно.
Когда наш ученик или студент в университете первый раз говорит что-то, используя слово «но», он слышит в ответ:
– Ты молодец, но то, что ты сказал, – это глупость.
Затем:
– Ты веришь после этой фразы, что ты молодец?
Обычно студент отвечает «нет».
Когда «но» используется для того, чтобы противопоставить первую и вторую части фразы, оно ее обесценивает9.
Почему же так делают?
Все мы стараемся быть вежливыми, и это нормально. Поэтому не решаемся сказать просто: «Меня это не устраивает». Опасаемся, что «это грубо», «это может обидеть», и, стараясь смягчить свои слова, добавляем: «Спасибо за отличную работу, но меня не устраивает этот результат». Производит ли при этом «но» какой-либо позитивный эффект? На наш взгляд, нет.
Всегда ли «но» создает проблемы?
Конечно нет. «Но» становится проблемой, когда обесценивает первую часть предложения. В то же время фраза «Мы запустили проект, но столкнулись с новыми проблемами» не является ошибкой, так как обе части предложения значимы и вторая дает дополнительную информацию, а не обесценивает первую часть.
В этой главе мы расскажем, чем цель на конфликт отличается от темы переговоров. Это поможет предвидеть риски и предупреждать их, чтобы избежать долгосрочных негативных последствий в отношениях.
2.1. Определение цели на конфликт
Итак, вы заметили конфликт и поняли, что ваши социальные роли или личные границы нарушают. Здорово! Это первый шаг к тому, чтобы решить конфликт.
Теперь ваша задача – ответить себе на вопрос: «Что мы хотим от конфликта?»
Вернемся к ситуации, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться…» Может показаться, что цель сотрудника – уйти домой. На самом деле это тема для переговоров. Более того, можно согласиться остаться и помочь в работе и при этом успешно решить конфликт в свою пользу!
Дело в том, что у сотрудника не хватает информации о теме переговоров. А что, если это просто эмоциональная реакция из-за того, что есть риск потерять важного клиента? А если это отразится на премиях команды? Или у самого руководителя личные проблемы? Вы этого не знаете, а от этого может измениться ваше решение: остаться или нет и на каких условиях.
Кроме того, следует иметь в виду, что возможны долгосрочные проблемы: нельзя просто сказать нет, не создав себе при этом репутацию ненадежного сотрудника («А я думал, что на тебя всегда можно положиться, а оказалось, что нет»).
А что насчет второго разговора и фразы руководителя: «…у тебя опять что-то важное?..» В такой ситуации можно сказать нет, только если действительно случилось что-то очень важное; просто уйти отдыхать нельзя. Снова возникает проблема долгосрочных последствий в отношениях.
Рассмотрим теперь такую ситуацию. Менеджер веб-студии ведет довольно крупного клиента, с которым до этого было сделано много проектов. Менеджер рассчитывает цену доработок, на что слышит от клиента: «Да вы, смотрю, за идиота меня держите…»
Сразу скажем, что аргументировать цену – это не самый эффективный способ выстраивания долгосрочных отношений. Ваш собеседник не может оценить ваши доводы, пока пытается справиться с давлением своих эмоций: от недовольства, что ему вообще отказали, до уверенности, что вы обманываете и наживаетесь на нем.
Все это мешает вести переговоры, в которых две стороны обсуждают выгодные условия. Проблема заключается именно в долгосрочных последствиях негативного влияния социальных ролей и границ.
Ваша цель – вести переговоры или коммуникацию без негативного влияния социальных ролей или нарушения личных границ.
Для того чтобы определить цель на конфликт, используйте следующий алгоритм.
1. Определите и сформулируйте тему переговоров. Так вы не допустите ошибку, из-за которой переговоры не приведут к решению конфликтной ситуации.
Определяя тему переговоров, помните, что ваше мнение о ситуации и, соответственно, решение могут измениться после получения дополнительной информации, которая вам пока неизвестна.
В первом кейсе, где руководитель говорит: «А я думал, что на тебя всегда можно положиться», тема переговоров – принятие решения: задержаться на работе или уйти. А вот дополнительная информация: предположим, из-за того, что вы не останетесь, весь отдел лишат премии, потому что провалится важный проект. Вы останетесь? А если из-за этого пострадает только ваш руководитель?
Разные люди ответят по-разному, и это абсолютно нормально. Напомним, что, добиваясь желаемого результата переговоров, вы не всегда достигаете позитивного результата в конфликте. Стремясь «уйти с работы», вы рискуете упустить из виду состояние границ или ролей, а это приведет к негативным долгосрочным последствиям.
2. Задайте себе вопросы:
• Что в этой ситуации не так?
• Какие мои границы нарушаются?
• Как должно было быть по-другому? (Это один из самых ценных вопросов, который помогает понять разницу между тем, как вы хотите, чтобы было, и тем, что произошло.)
• Какие долгосрочные последствия подобная фраза или ситуация может вызвать в наших отношениях?
• Как меняется мнение общества обо мне из-за конфликта?
• Как я пойму, что конфликт завершился?
Продолжая анализировать кейс, вы уже понимаете, что в дальнейшем в подобной ситуации вам сложнее будет отказать руководителю. Это и есть долгосрочные последствия (вспомните слова руководителя: «Ты сможешь сегодня задержаться? Или у тебя опять что-то важное и на тебя не рассчитывать?» То есть «не так» в этой ситуации то, что на просьбу руководителя остаться уже нельзя ответить отказом без последствий. Также за вами может закрепиться репутация «ненадежного» сотрудника.
Обязательно ли задавать все вопросы? Конечно нет. Чем выше ваша насмотренность, тем легче вы будете определять свою цель на конфликт. Например, «лишение права на отказ» – очень частая ситуация в конфликтах.
3. С помощью ответов на вопросы сформулируйте свою цель на конфликт. В ситуации с руководителем это может звучать, например, так: «Моя цель – иметь право не задерживаться на работе без последствий для отношений или карьеры».
Обратите внимание, что целью на конфликт ни в коем случае не может являться сохранение отношений (дружбы, сделки и т. п.), так как это зависит от двух сторон. В коммуникации вы можете прилагать все усилия, чтобы сохранить отношения, но если другая сторона в этом не заинтересована или заинтересована, но только на невыгодных для вас условиях, то отношения сохранить не получится, и вашей вины в этом нет.
Чаще всего цель на конфликт – отстоять свое право или какую-либо возможность в отношениях: например, право высказывать свое мнение, возможность отказывать или выбирать без негативных последствий для вашей карьеры.
Ваша задача – открыть как можно больше «дверей возможностей» для сохранения отношений.
Что такое «двери возможностей»? Это количество попыток и шансов, которые вы готовы дать, чтобы договориться, чтобы выстроить отношения. В рамках конфликтов и переговоров важно помнить, что вы всегда успеете выйти из отношений (уволиться, разойтись, отказаться от клиента), и было бы неплохо дать этим отношениям шанс. Количество таких попыток зависит от человека и конкретной ситуации.
Главное, нужно помнить, что открыть «двери возможностей» – не значит отказаться от своих интересов. «Дверь возможностей», открытая за счет изменения вашей социальной роли или нарушения границы, может оказаться разрушительной и опасной.
Наши клиенты часто говорят, что «хороший переговорщик всегда сможет договориться». Это абсолютно неверно, потому что процесс договоренностей, как и сохранение отношений, – обоюдный акт. И если одна сторона готова сохранить отношения только в случае вашего полного согласия на ее условия, то возможно ли с таким человеком договориться?
Не возбраняется предпринять максимум попыток договориться так, как устраивает вас. В этом и заключается наша работа: открыть как можно большее количество «дверей возможностей». И не просто открыть, а создать их, обнаружить в чужих словах.
Так что лучший переговорщик – тот, кто умеет создавать большее количество возможностей договориться без ущерба для своих интересов.
Заметки душнилы
Манипуляция для получения выгодного «компромисса»
Итак, нет ничего хорошего в том, чтобы для сохранения отношений пожертвовать своими границами. Мы хотим показать технику, которая помогает использовать желание партнера сохранить отношения, чтобы получить нужный вам результат.
Техника включает в себя три шага.
Шаг 1. Найти повод для ужесточения переговорного или конфликтного процесса.
Шаг 2. Заставить собеседника испытывать тревогу за отношения, сделку.
Шаг 3. Ослабить давление, предложив договориться, и сделать шаг навстречу собеседнику.
Как это выглядит? Говорим исполнителю: «Или вы делаете скидку в 20%, чтобы ваши цены соответствовали тому, что предлагают нам ваши конкуренты для перехода к ним, или мы не договариваемся».
Во время возражений демонстрируем сильное недовольство, но в итоге переходим примерно к следующему: «Хорошо, я вижу, что вы не можете предоставить нам 20%, но хотя бы три дополнительных месяца гарантийного бесплатного обслуживания и замены расходников вы нам дать можете?» Скорее всего, вы получите согласие. Вуаля, мы испугали исполнителя тем, что можем уйти к конкурентам, и на ровном месте получили дополнительную выгоду для себя.
Почему это работает? Для человека, который пытается сохранить отношения, снижение градуса конфликта означает шаг ему навстречу, поэтому он будет готов что-то предложить и сам.
В итоге мы ничего не отдали, но добились уступок со стороны собеседника.
2.2. Лестница конфликтов и определение этапа конфликта
Создавая школу, мы взяли на вооружение два ключевых термина программирования: «вход» и «выход».
Начислим
+13
Покупайте книги и получайте бонусы в Литрес, Читай-городе и Буквоеде.
Участвовать в бонусной программе
