Читать книгу: «Калаш продаж. 13 точек роста конверсии в продажу», страница 6

Шрифт:

Точка роста № 11. Проверить функционал РОПа

Руководитель отдела продаж – это не лучший продавец, который сам закрывает больше всех сделок, а тот, кто организует остальных менеджеров и выполняет план их руками.

Задача РОПа – организовать работу отдела продаж так, чтобы добиться поставленных целей. Он как дирижер: управляет и смотрит немного сверху, но не играет на скрипке сам.

РОП – это тоже точка роста конверсии в продажу. В рамках главы сложно будет рассказать, каким должен быть хороший РОП, как его обучить или где нанять, поэтому расскажу лишь о круге его обязанностей.

Руководитель отдела продаж выполняет пять функций:

планирование
организация
мотивация
обучение сотрудников
контроль

Дальше кратко расскажу о каждой.

Планирование – на основе цифр РОП раскаладывает план по достижению цели. Он декомпозирует план продаж и расписывает действия, которые помогут его выполнить.

Например, план продаж – 500 000 рублей. РОП расписывает:

• сколько и каких продуктов нужно продать?

• сколько нужно лидов для этого?

• сколько нужно сделать звонков?

• сколько провести встреч?

• сколько сделок заключить?

• и так далее.

Планирование – это регулярное действие. Каждый день, неделю, месяц РОП планирует будущее, опираясь на цифры и показатели.

Организация – РОП делает так, чтобы план превратился в реальность. Определяет, что должно быть сделано и кто это будет делать. Сюда же входит общение и координация с руководителями, собственником и сотрудниками.

Например, РОП координируется с собственником и делает так, чтобы отдел продаж получил нужные для выполнения плана ресурсы или вместе с ним корректирует план до реальных цифр.

Обучение сотрудников – это тоже функция РОПа. Руководитель отдела продаж обучает менеджеров не только продажам, но и работе с различными инструментами, например, телефонией, CRM, 1С.

Обучение – это регулярные тренировки. Ежедневное обучение по 30–60 минут дает больше результатов, чем крутой мощный трехдневный тренинг раз в год.

Важно, чтобы обучение строилось именно в формате тренировок. Часто бывает, что теории много, а практики – ноль. Тогда толку нет. Нужно чтобы каждый новый навык продавцы отрабатывали на практике и внедряли в работу. И вот функция РОПа – проводить такие отработки.

Контроль – это способность начать, изменить или остановить. Например, РОП может контролировать выполнение дневных, недельных или месячных планов, следить за соблюдением технологии продаж или проверять, как продавцы пользуются CRM-системой. Без контроля нет смысла в планировании и организации.

Мотивация – тут речь не о табличке с KPI, расчетом премий или штрафов, а о более глобальных вещах. РОП должен постоянно думать, как сделать так, чтобы люди хотели со мной работать? как быть лидером? как вести людей за собой?

Его задача – определить идею, которая будет мотивировать продавцов. Конечно, идея не отменяет нормальной зарплаты и премий.

Это лишь краткое описания функций РОпа – внутри каждой есть огромный пласт знаний и главное – набор инструментов, которые он должен применять в своей работе. Об инструментах и функциях РОПа можно написать отдельную книгу, но в целом это главы достаточно, чтобы как по чек-листу проверить, чем занимается ваш РОП.

В идеале РОП должен выполнять пять функций:
• планировать
• организовывать
• обучать
• контролировать
• мотивировать
У хорошего РОПа нет времени продавать самому. Потому что РОП – это не тот, кто продает лучше всех в отделе, а тот, кто организует результат руками продавцов.
Задание: проверьте, выполняет ли ваш РОП эти пять функций.

Точка роста № 12. Научиться работать с ключевыми показателями

Работа с ключевыми показателями – одна из сложнейших точек роста и моя личная боль. Я наблюдал за многими компаниями и часто видел, такие проблемы:

• цифр нет. Непонятно, куда компания движется и на что опирается;

• цифры есть, но никто не знает, куда смотреть;

• цифры есть только у собственника, а руководители отделов даже не в курсе, что есть какие-то показатели;

• цифры есть у руководителей, но сотрудники о них не знают;

• за цифрами просто следят, но не умеют влиять на них;

• есть тысяча таблиц, в которые уже сто лет никто не заглядывал;

• цифры есть, но выводы по ним делаются неправильные.

Когда мне говорят: «Не, у нас с цифрами точно всё окей!», я уточняю, что дело не в цифрах, а в том, как вы с ними «говорите»? какие выводы делаете? делаете ли вообще? как за ними следите? следите ли? декомпозируете ли план? уверены ли, что делаете это правильно? и главное – знают ли сотрудники, что у них есть целевые показатели?

Важно не просто собирать цифры, и даже не следить за ними. Важно – влиять на показатели, принимать на основе цифр управленческие решения. Верные решения и регулярно. Иначе толку не будет.

Ключевые показатели – это как панель приборов в самолете, без нее сложно куда-либо долететь. И чтобы выполнять план продаж, продавать больше, каждому отделу компании нужно следить за своими показателями:

• отдел маркетинга – следит за лидами;

• отдел продаж – за количеством продаж, конверсией, процентом выполнения плана;

• отдел кадров – следит, чтобы хватало сотрудников для достижения целей;

• отдел производства – за количеством выпускаемой продукции;

• и так далее.

Если же показателей нет, они сломаны или собираются просто чтобы были хоть какие-то цифры, то все смотрят в окно и видят лишь облака – так никуда не долететь.

Как показывает наша практика, мало у кого есть показатели, а те, у кого всё же есть, редко понимают как с ними работать. Даже план продаж и тот часто ставится с потолка: хочу 10 млн рублей! Потом, когда не получилось, просто берут любую другую случайную цифру.

Или другая ситуация: показатели есть, но цифр и таблиц так много, что совершенно непонятно, куда смотреть и что делать.

В итоге, руководители принимают неверные управленческие решения, а планы продаж не выполняются.

Кейс. Как цифры помогли увидеть реальность
В этой истории не буду озвучивать название компании, чтобы никого не обидеть
В отделе продаж компании «N» работают два менеджера, за их работой следит РОП, он же собирает цифры по каждому менеджеру. Но РОП отслеживает только два показателя: количество и сумму продаж. Он уверен, что эти две цифры объективно описывают ситуацию по менеджерам.

Всё кажется очевидным: Ольга продает больше и приносит компании 2 млн рублей больше выручки. РОП так нам и говорил: «Ольга – профи! Она наш лучший продавец, ей не нужно ничему учиться».
Но если разложить цифры подробнее, можно увидеть совсем другую картину:

Что мы видим: Ольга продает больше, но при этом у нее ниже средний чек и конверсия в продажу, а количество лидов – больше. То есть Ольга обзвонила 406 человек и из них «слила» 345 лидов. А Мария обзвонила 178 лидов и «слила» только 143 – в 2,5 раза меньше, да и средний чек у нее выше.
Получается, Мария работает более эффективно. Если бы Ольга работала с той же эффективностью, что Мария, она принесла бы компании не 7 млн рублей, а все 9 млн рублей.
Но без подробных цифр руководитель был уверен, что Ольга – лучшая. Хотя по факту оказалось, что она работает неэффективно и «сливает» больше всех лидов. По сути, Ольга просто звонила больше и поэтому чаще общалась с теми, кто и так готов был купить.

Решение – внедрить операционный отчет отдела продаж. Без цифр нереально увидеть, что происходит в отделе продаж, и принять какое-то управленческое решение. Поэтому нужно внедрить операционный отчет – это таблица с ключевыми показателями отдела продаж: плановыми и фактическими.

В нашем шаблоне операционного отчетачетыре вкладки: декомпозированный план продаж, план с декомпозицией по квалифицированным лидам (см. точку роста № 2), отчет за день и отчет в формате план/факт.

Декомпозиция плана продаж показывает, как именно этот план будет выполнен: сколько нужно сделок, с каким средним чеком, какой должна быть конверсия в продажу, в лид, в клик и сколько денег нужно потратить на рекламу, чтобы получить ту выручку, что мы хотим

Декомпозиция плана продаж с учетом квалификации лидов показывает, сколько квалифицированных лидов нужно получить, чтобы выполнить план

Отчет «Факт по дням» показывает, как сработал отдел продаж: сколько лидов получили, сколько квалифицировали, сколько встреч провели и счетов выставили

Отчет «План-факт» включает плановые и фактические показатели: количество проведенных встреч, выставленных счетов, оплат и конверсии по каждому этапу. А также: деньги в кассе и средний чек. По этому отчету можно смотреть, на сколько отдел продаж отклоняется от плана

Если операционный отчет кажется сложным, можно начать отслеживать эффективность отдела продаж с пяти показателей по каждому менеджеру:

• количество продаж;

• сумма продаж;

• средний чек;

• количество обработанных лидов;

• конверсия в продажу.

Эти показатели уже помогут увидеть ситуацию и понять, что делать, чтобы ее изменить. А отчет с ними может выглядеть так:

Отчет будет работать, если менеджеры станут заполнять его каждый день, а РОП так же каждый день его анализировать: сверять план с фактом, искать отклонения, смотреть, где и что нужно докрутить, прокачать. Если же вспоминать об отчете раз в неделю или месяц, контролировать ситуацию не получится.

Ключевые показатели – сложная точка роста, потому что нужно собирать не просто какие-то цифры раз в месяц, а ключевые и каждый день – и, более того, анализировать их.
По каждому менеджеру РОП ежедневно должен видеть пять показателей:
• количество продаж;
• сумму продаж;
• средний чек;
• количество лидов;
• конверсия в продажу.
Данные по этим показателям менеджеры должны ежедневно вносить в специальную табличку – операционный отчет.
Задание: начните регулярно вести операционный отчет по нашему шаблону. И каждый день следите за показателями – это поможет находить отклонения от плана и понимать, что делать, чтобы системно улучшать показатели отдела продаж.