Читать книгу: «Los 7 mitos capitales»
Alejandro Mascó
7 mitos capitales
Cómo centrarse en las capitales del negocio
Temas Grupo Editorial
DEDICATORIA
Quiero agradecer a todos los que me permitieron enriquecer este libro con sus experiencias profesionales y de vida. A aquellos que me ayudaron a crear diferentes puntos de vista y miradas más amplias y diversas. Gracias a Enrique Fernandez Longo, Antonio Caló, Juan José Gómez Centurión, Andrés Hatum, Diego “Cholo” Simeone, Pablo Maison, Beatriz Pellizari, José María di Paola “Padre Pepe”, Jean Claude Le Grand, Alex Rovira, Ferrán Soriano, Agustín Pichot y Roberto Canessa. Ustedes me inspiraron permitiéndome cruzar fronteras del pensamiento. Gracias.
Quiero también agradecer a la comunidad joven de Recursos Humanos que participó con una nueva mirada. Con ojos que a aquellos con un poco más de experiencia, por no decir más viejos, nos renuevan y ayudan a recrear las perspectivas que se vuelcan en este nuevo mundo en la gestión de personas. Gracias a Agustina Garibaldi, David Gómez, Lucas Lombardi, Francisco Cordero, Catalina Abella, Cecilia Butler y Juan Gatti, entre tantos otros.
A ustedes, Sara y Federico. Gracias por estar tan cerca de nosotros en esta etapa de la vida, con un cariño infinito. A mis nuevos socios en mi vida y amigos de siempre, Caro y Pablo. Gracias por aguantarme todos los días.
Y a vos…. Gus. Gracias porque seguís apoyando mis locuras, acompañando mis aciertos y levantándome en mis caídas. Me enseñás todos los días a entender las cosas de una forma más simple y humana. Gracias por estar siempre.
INTRODUCCIÓN
No hubo advertencia alguna para la sorpresa que me esperaba. Llovía copiosamente sobre Buenos Aires esa mañana de viernes. Todo se movía en cámara lenta. Sentado en el sillón del living de casa gozaba la compañía del diario en mi falda y el mate en la mano. La cabeza hacia atrás revolvía inconexos pensamientos que anticipaban un fin de semana apagado, los únicos que uno disfruta verdaderamente después de semanas en las que parece imposible adueñarse de un poco tiempo.
Minutos antes había repasado el boceto de mi nuevo proyecto “literario”. La idea era de una simpleza atroz. Y eso era justamente lo que lo hacía casi inabarcable: intentaría usar las experiencias de varias personalidades únicas en diferentes áreas de la vida para explicar los límites, las excepciones a las regla. En definitiva, buscaba contar cómo los grandes actos que los marcaron redefinen grandes temas contemporáneos a los que nos solemos abocar.
Para eso buscaba entrevistar a políticos, artistas, académicos, deportistas, militares y muchas otras personas, incluso aquellas que se consideraban “comunes” y a las que el destino había cooptado para experiencias casi fantásticas. El objetivo era simple: encontrar definiciones de varios paradigmas pero usar distintos caminos para atravesarlos e interpretarlos. Esos caminos eran, en rigor, diferentes personas y sus experiencias. Lentes diferentes para una misma realidad.
Los temas a tratar no buscaban ser originales sino aquellos sobre lo que actualmente se debate en la opinión pública, las empresas y también en las aulas. Yo les digo los siete pecados de los recursos humanos: talento, diversidad, liderazgo, Generación Y, emociones, suerte y negociación.
El sonido de mi Blackberry me sacó del ensueño. Atendí. Del otro lado, escuché, quizá como nunca antes, el sonido de una explosión de emoción. O de locura. Era mi amiga Sandra. “Mañana nos espera en su casa”, gritaba y repetía sin más información sobre qué, dónde, quién y por qué. En segundos logré sobresaltarme. Tardé un minuto en canalizar su energía en ideas concretas. Dejé el mate, revoleé el diario y empecé a caminar por casa con el teléfono pegado a la oreja.
Tardé unos segundos en traducir su excitación y acomodar los pensamientos dentro de mí cabeza. “¿Mañana sábado?”, pregunté. La respuesta fue afirmativa. El silencio ganó entonces la escena por un tiempo. “¿Mañana?”, repregunté sin creerle del todo. “Sí”, afirmó sin dudas.
Las gotas de lluvia se divertían chocando entre sí y rodando hacia abajo en el ventanal del balcón del living. Eran los primeros indicios de la alerta meteorológica que venían anunciado desde la noche anterior en los medios de comunicación. “No podemos no ir”, había dicho Sandra con cierto atino. Era una oportunidad, quizás única de conocerlo, de incluirlo a este proyecto.
Me estiré en el sillón con una sensación especial, que mezclaba ansiedad, temor y triunfo. Me iba en encontrar con él finalmente, luego de dos meses de intensas negociaciones dentro del equipo de discusión que habíamos armado para el nuevo proyecto. Sin embargo, después de extensos debates, no había dudas de que él sintetizaba casi todas, aunque de diferentes maneras, las cualidades y experiencias que finalmente buscábamos comprender y definir. Iba a conocerlo. La emoción de transitar su camino empezaba a extrañamente embriagarme.
Suerte, casualidad o destino, la agenda cambió de un día para el otro. Casi como los hechos que habían marcado su vida. Había poco tiempo para procesar los pensamientos que se atragantaban en mi mente. Revoloteaban escenas del futuro encuentro, cómo sería, qué tipo de mística nos rodearía, qué sentiría. Algo ya vibraba en mi interior. Estaba seguro que la posibilidad de escuchar su vivencia única de su propia boca, de que la compartiera conmigo, era ya una ganancia.
Dejé las maquinaciones y me preparé para ir a la oficina. Todo era vertiginoso y el tiempo se escapaba. Tomé un taxi en la puerta del edificio. Aproveché el viaje para comprar los tickets de avión a Uruguay para la mañana siguiente desde mi celular. En la radio repetían las recomendaciones para enfrentar la alerta meteorológica. La duda de conocer su historia y cruzarla con mi viaje me abrumaba mientras las gotas de lluvia se hacían más gruesas y frecuentes.
En la oficina, un día normal se había convertido en algo atípico. Entre reunión y reunión repasaba las preguntas para la entrevista. Después de tantos años trabajando como selector, puedo decir que había encontrado a un entrevistado que me apabullaba incluso antes de conocernos. No era el primer líder que se reunía conmigo para el libro, una de las tareas era justamente enriquecer el texto a través de la diversidad de opiniones, pero sí era una persona especial.
“¡Guau!, ¿cómo voy a hacer con Roberto?”, me pregunté. “Este encuentro va a ser taxativamente distinto a todos los que tuve”, fue la expectante respuesta para mí mismo. Preparé todo para el viaje, si uno puede estarlo para estas ocasiones especiales. En casa me costó dominar el sueño.
Me desperté temprano gracias al ruido de la lluvia. Tomé un baño y luego unas comí unas tostadas acompañadas por un mate. Me dirigí al aeropuerto, donde me encontré a Sandra. El viaje, por suerte, fue corto y seguro. Bajamos del avión y apenas pasamos migraciones, lo llamé a su celular.
—Hola, Roberto, soy Ale Mascó. ¿Cómo estás?
—Hola, Alejandro, ¿ya llegaron?
—Sí, vamos a tomar un taxi para tu casa.
—De ninguna manera, los voy a buscar. En 5 minutos estoy ahí.
—No Roberto, no te hagas problema: vamos en taxi.
—En 5 minutos estoy ahí —repitió.
Su tono era decidido, directo y firme, pero al mismo tiempo se sentía amable y contendor en el trato con nosotros. Eran sin duda, algunos indicios de las características o cualidades que, como líder, describían quienes lo conocían en diferentes artículos que había leído sobre él.
Unos 8 minutos después, Roberto Canessa –aquel que en octubre de 1972 se esfumó durante un vuelo sobre Los Andes junto al equipo de rugby que integraba– apareció de repente en el aeropuerto. El hombre de “la tragedia de los Andes” nos subió amablemente a su auto. Yo me senté junto a él y le conté detalladamente mi historia. En definitiva, el motivo de mi viaje. Casi me resultó gracioso describirle mi aventura cuando la contrastaba con la suya. Pero fue sumamente respetuoso e interesado con todo lo que le contaba.
En su casa, nos recibieron su esposa Laura, su hija Lala y otro de sus dos varones. Sus sostenes en la vida. Se respiraba serenidad y paz. No sé si era parte de la propia idiosincrasia uruguaya o que un espíritu de “vida ganada” apabullaba a todo aquel que se animara a atravesar la puerta.
Nos sentamos en el living de su casa como si fuésemos parte de la familia. “¿Comieron?”, preguntó Roberto. Casi automáticamente, negué con la cabeza. Los grandes ojos de Sandra me hicieron dar cuenta del error de mi respuesta. Varios minutos después, Laura llegó con una bandeja repleta de milanesas y ensaladas. Almorzamos, tomamos café y charlamos livianamente.
Llegó la hora de encender el grabador y comenzar a preguntar. Recostado en los sillones comenzó a fluir la historia y detrás, la emoción. Con cada anécdota, que Laura acompañaba, revivíamos la experiencia: sentimos la amistad, el miedo, el hambre, la esperanza, la tristeza y la alegría. Todo se condensaba en sus palabras. Era una historia sobre destino, el liderazgo, el trabajo de equipo entre hombres diferentes y conflictivos, y el talento para sobrevivir en la fría montaña.
Mientras escuchaba sus palabras entrecerraba los ojos. La imaginación hacía el resto para ponerme en su lugar, cercanamente lejos de su terrible experiencia de vida. Quería preguntar todo: cómo rearmarse ante tantos obstáculos, cómo no perder la esperanza, de dónde sacar fuerzas para seguir viviendo cuando el contexto indica todo lo contrario.
“¿Cómo seguir cuando todo indica que es imposible?”, pregunté. Rápido tomé mi lapicera y comencé a escribir. El relato era hipnotizante. Durante cinco minutos tomé nota, pero su dolor, que se convertía en el mío, me congeló. Sandra cayó bajo el mismo embrujo. Los dos paramos y solo escuchamos atentamente el relato. Sin pensarlo, me dejé invadir por la historia.
No era solo el cuento de un accidente aéreo o de un grupo de personas luchando por sobrevivir. Era una marca indeleble en la historia, una enseñanza de vida. Tuve que hacer un gran esfuerzo para no llorar. Roberto revolucionaba mi corazón evocando con su discurso a ese joven que en 1972 tenía sólo 19 años y que debió enfrentar lo inimaginable, lo indecible, lo impensable.
Para todos aquellos que se aventuren con este libro, tengo un anhelo. Quiero que tengamos una oportunidad distinta de posicionarnos en la vida y, como consecuencia de ello, en las organizaciones. Quiero que, gracias a estas palabras en letra de molde, descubramos algo nuevo. Este es simplemente un viaje exploratorio. Intentemos quebrar mitos preestablecidos.
En cada capítulo buscaré mostrarles diferentes puntos de vista sobre las temáticas que en la actualidad nos preocupan a los directivos de las organizaciones, a las personas de todas las ciudades, a los jóvenes inquietos por el futuro y a las familias desesperadas por la integración.
Este es un libro para todos aquellos que día a día nos desarrollamos, ayudamos a otros a que florezcan en una organización, y para aquellos que debemos tener la inmensa capacidad y responsabilidad de poder entrelazar las diversas experiencias con una mirada mucho más amplia. En nuestro lugar, encargados del capital humano en las empresas y organizaciones, es un riesgo que estamos obligados a correr, sobre todo si queremos hacer bien nuestro trabajo.
Pero para lograr el objetivo es preciso afilar una mirada que nos permita entendernos y entender las emociones de los otros. Canalizarlas para, muchas veces desde la negociación, empujar un liderazgo positivo en la diversidad que nos permita retener y seducir al talento. Una mirada en la que no dependamos de la suerte ni del destino, pero en la que sepamos que podemos aprovecharlos. En definitiva, ponerse los anteojos que permitan balancear el dónde estamos y el hacia dónde vamos. Una mirada de equilibrio, salud y calidad de vida que no excluya al trabajo.
Estoy seguro que solo con abrir la mente y el corazón, podemos tener un fuerte impacto en los otros, ante cada situación de la vida, y eso es único. Necesitamos que se multipliquen esas sensaciones en las empresas, que se vuelvan infinitas. En ese sentido, buscar caminos alternativos para enfrentar las situaciones diarias es una excelente manera de empezar.
Es hora que nos animemos a ir por más para cruzar las montañas de lo imposible mediante organizaciones más comprometidas. Espero que este libro ayude a batir un poco la cabeza y el corazón para generar tendencias que impriman un sello en nuestras vidas y las de los demás.
1
Negociación: el traje de la batalla a la cooperación
Había llegado la hora. Caminé, como hacía diariamente, por el extenso pasillo del séptimo piso del edifico de L’Oreal en Clichy. Miré por las ventanas. Afuera estaba nublado y había comenzado a lloviznar sobre la ciudad. Era un camino conocido, el miso que había transitado en los últimos años haciendo el planeamiento estratégico de Talento y Recursos Humanos para el mundo. Pero esa tarde, el objetivo era distinto. Iba a paso firme y con el rostro tenso. Había pasado horas deliberando, hasta que finalmente empujé la puerta y entré en la oficina.
Un rato antes del trascendental encuentro tenía la ñata contra el vidrio. París, como siempre, se mantenía iluminada a pesar de las nubes negras que ese agosto de 2008 amenazaban a los transeúntes que recorrían sus calles. Pero mis pensamientos se ocupaban de otro tema. A las 5 de la tarde me presentarían la propuesta para ser expatriado a Nueva York. Sabía que había obstáculos, por lo que intentaba plantear mi mejor estrategia.
Era una negociación clave para mi futuro profesional y por eso hacía días que venía planificando mi táctica de ataque. Había pasado los mensajes de lo que buscaba (en números, beneficios y desarrollo de carrera), pero era difícil saber qué eco encontraría en mis jefes o, en definitiva, en mi adversario del día. Pero, a pesar de la respuesta negativa que esperaba, estaba dispuesto a batallar. Por cómo se habían dado las cosas, parecía que podría haber un solo triunfador. Y ese debía ser yo. Era ganar o ganar.
Mi oponente tenía fama de duro. Lo conocía muy bien. Sabía que iba a intentar vencerme. Contaba a mi favor con mi buena performance en la capital francesa. Pero a pesar de esa experiencia sabía que debería presionar para mejorar la oferta que me aguardaba esa tarde, y que la empresa, con todo su poder detrás, iba a querer imponer.
Con cada hora, la tensión crecía. Pero finalmente canalicé las energías cuando el reloj dio las 5 y tomé fuerzas para levantarme de la silla de mi oficina. Había llegado el momento. Recorrí el pasillo, empujé la puerta y ahí estaba, sentado frente al escritorio. Me ubiqué en la silla y esperé el momento para desenfundar mis armas. Todo era silencio.
Allí estaba él, seguro de sí mismo y sin titubear. Era el ejecutivo francés encargado de comunicarme la oferta. Cruzamos miradas. La ansiedad me mataba, pero no podía darme el lujo de demostrar ninguna emoción. Afuera, la llovizna se convertía en diluvio. La tormenta estaba servida. Era hora de que cada uno echara sus cartas sobre la mesa.
“Este es un gran desafío y un paso enorme en tu carrera”, disparó el ejecutivo mientras miraba su carpeta. “L’Oreal deposita una gran confianza en vos al elegirte para este puesto”, cerró. Luego describió la oferta, mucho más importante de lo que hubiese imaginado. Me sentí desinformado. Quedé claramente descolocado y perdido a pesar de sentir que había ganado. Era hora de jugar al póker. No demostrar que tenía cartas ganadoras a mi rival, pero mi estrategia original, la que había preparado por semanas, era ofensiva. Estaba desorientado.
Tras su anuncio, el silencio ganó la escena. Comencé a sentirme sin palabras para poder continuar con el proceso. Y aunque era difícil no hacerlo, no debía mostrar conformidad, alegría, gratitud. Todo era un juego. En definitiva, era una negociación y sentía que tenía que pelear por algo, a pesar de que la impresión era que las dos partes terminaban el proceso ganando. Era un campo nuevo para mí y yo no me sentía preparado para ese resultado.
Como buen argentino, después de mucho reflexionar, se me ocurrieron algunas ridiculeces para agregar a mis demandas. Salí de la oficina transpirado, caminé algunos pasos por el largo pasillo. Mi cara era otra. Todo era felicidad pero había gastado mucha energía en una batalla estéril justamente por pensar a la negociación como una guerra. Me iba a Nueva York, pero mi nuevo desafío pasaba por desentrañar qué había pasado en ese cuarto minutos atrás.
Para sobrevivir, tendemos a vivir en sociedad. A convivir. Como sabe todo aquel que eligió un compañero para compartir su vida, la convivencia lleva a que existan, muchas veces, diferentes intereses, los que a su vez devienen en conflictos de mayor o menor virulencia de acuerdo al caso. La negociación es simplemente un proceso alternativo (no de solución definitiva), sino de gestión de esos conflictos. La otra opción, nunca recomendada, es la guerra.
De acuerdo a mi experiencia, en esa negociación, dos o más personas dialogan voluntariamente e intentan llegar a un acuerdo sobre el problema que los afecta (obviamente si los intereses coincidieran no sería necesaria ninguna negociación). La imposibilidad de lograr ese objetivo puede tener, en el peor de los casos, un desenlace violento.
Negociamos en todo tipo de ámbitos, no solo en el ámbito político, empresarial o laboral. Negociamos también en nuestra vida personal y en todas las relaciones que establecemos. Podríamos concluir entonces que el campo humano está conformado de miles de relaciones interconectadas que se mueven en innumerables contextos al son de una multiplicidad de enormes, grandes, medianas, pequeñas y minúsculas negociaciones. Y todas tienen valor.
Lo que a los largo del tiempo muchos especialistas rescataron no es la esencia de la negociación en sí misma, existente desde el principio de las sociedades, sino las formas, modos, estrategias de la negociación y las consecuencias para cada uno de los actores. No obstante, en ese sentido, puedo adelantar que las diferencias en las formas, los modos y las estrategias, determinan la esencia de la negociación, cambian la forma de mirar al otro y, por lo tanto, modifican las consecuencias de la administración de conflictos para la sociedad.
La sociedades, las relaciones humanas, la misma vida (anudada en acuerdos con el otro), cambian de sentido de acuerdo a cómo resolvemos nuestros problemas. Se trata de una afirmación que bien se adapta a la actualidad de nuestro país, hoy envuelto en una política que se organiza en base a la confrontación y distanciándose del encuentro.
En el campo de la negociación, los expertos reconocen tres diferentes escuelas que vale la pena nombrar. Roberto Luchi, experto en negociación y director de Consensus (Centro de Negociación y Resolución de Conflictos del IAE de a Universidad Austral) las describe brevemente en un artículo de la revista de esa casa de estudios:
La primera de las grandes escuelas es la denominada “competitiva”: en esta tendencia uno gana y el otro pierde. En general, las personas que negocian en esta postura tallan el juego del orgullo y solo aceptan el 100 porciento de lo que piden. Como alguna vez le dijo Joseph Stalin a Winston Churchill: “Mi amigo, yo solo tengo un lema: lo mío es mío y lo tuyo es negociable”.
El dictador soviético era un negociador agresivo y experto. Muchos dicen que solo con un “het” (así comienzan las oraciones de negación en ruso) se quedó con media Europa en Yalta, Teherán y Postdam, los grandes acuerdos de la Segunda Guerra Mundial. Stalin era duro, rígido, frío y calculador. Su historia personal lo explica: fue el hijo de un zapatero borracho y golpeador. Incluso, uno de sus amigos de juventud, Ioseb Iremashvili, escribió, en 1932, que “esas palizas inmerecidas y despiadadas hicieron al niño tan duro y falto de corazón como su padre”. Ese mismo compañero escribió también que nunca lo vio llorar.
De la escuela rusa nacieron (teóricamente) muchas de las estrategias de negociación que actualmente observamos. Por ejemplo, la clásica idea de que al inicio de toda negociación siempre hay que pedir más de lo que se tiene previsto lograr. En Potsdam, el acuerdo más importante de la Segunda Guerra, Stalin solicitó a los otros aliados (Estados Unidos y Gran Bretaña) toda clase de reparaciones desmesuradas. La queja y la protesta continua también formaban parte de sus tácticas, ya que ponían a sus oponentes a la defensiva.
La historia cuenta que en Postdam un general estadounidense intentó halagar a Stalin. Le dijo que le impresionaba lo rápido que los ejércitos rusos habían llegado a Berlín. Su respuesta fue notable: “¡El zar Alejandro I llegó hasta París!”. De esta manera, minimizó las concesiones del “oponente” y las hizo ver como una debilidad. En definitiva, se hizo la víctima.
“El único propósito para participar al final fueron los despojos de Hitler”, solía decir Henry Kissinger para explicar por qué Stalin entró a la guerra. La URSS siempre era el último país es comprometerse, lo que le daba más margen para venderse al mejor postor su neutralidad o colaboración. Incluso Stalin estuvo cerca de sellar un acuerdo con Hitler en 1939. Demorar las pocas concesiones que se otorgaban era otra estrategia del líder soviético.
Otro ejemplo de la capacidad de negociación rusa era el canciller de Stalin, Viacheslav Mólotov, quien tenía la capacidad de irritar a cualquier persona. En ese sentido, usaba su potencial para desbordar las emociones –real o fingidamente– para incurrir en una especie de chantaje psicológico. Pero además, Mólotov era representante fiel de otra táctica. “No hay mejor negociador que el mensajero”. Eso supone que cualquier acuerdo que haga una persona de bajo nivel, con autoridad limitada, es más fácil de deshacer que las de un presidente.
Desconocer cualquier tipo de plazo fue otra de sus grandes estrategias. En Yalta y Potsdam se emplearon a fondo porque sabían que los estadounidenses tenían cierta prisa por llegar a rápidos acuerdos. Los votantes estadounidenses no querían más confrontaciones y menos por defender el pluralismo político de Europa Oriental. Eso fue aprovechado por Stalin, que obtuvo una tajada mucho mayor a la que cualquier observador pudiera haber imaginado.
Para los rusos, en cualquiera de sus gobiernos, la amenaza siempre fue parte clave de la negociación. En 1960, Nikita Kruschev dijo al embajador británico que solo se necesitarían seis bombas atómicas para borrar del mapa a Gran Bretaña y nueve para Francia. Poco después, en septiembre de ese mismo año, hizo estallar, a modo de prueba, una bomba de 50 megatones.
“Antes de una negociación trata de menguar psíquica y físicamente a tu adversario”, decía otra máxima soviética. Por ejemplo, en cada acuerdo los jefes occidentales debieron recorrer miles de kilómetros, labor especialmente ardua para un hombre con los impedimentos físicos de Roosevelt. Pero Teherán está a unos cientos de kilómetros de la frontera soviética y Yalta estaba en la península de Crimea, en ese entonces territorio soviético.
“Nunca des el primer paso, déjale esa tarea a tu contraparte”. Stalin nunca hizo ofertas. Siempre dejó que realizaran esa labor Churchill, Roosevelt y posteriormente Truman. Claramente, los rusos fueron expertos en este campo. Los soviéticos fueron los grandes exponentes entonces de esa primera escuela en la que solo valía ganar la pulseada.
La segunda escuela surge en los 70 y se la denominó la escuela “cooperativa” o el modelo Harvard. Puso “principios” y “mandamientos” que facilitan el proceso si es compartido. Se trata del famoso “win-win”, que actualmente es una conocida frase políticamente correcta.
Durante la crisis de los misiles nucleares en Cuba en 1962, y como una gran victoria política, Kennedy consiguió que los rusos se llevaran los misiles que habían enviado a Cuba. Pero lo que no se supo hasta hace muy poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenían instalados en Turquía. Quid Pro Quo.
Ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y también otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada país. Pero como bonus, los norteamericanos también consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turquía, con lo cual Kennedy no pareció hacer ninguna concesión.
Este tipo de negociación parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando: un win-win (ganar-ganar). Este resultado solo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios.
Tendemos a pensar la negociación como una lucha hostil. Un terreno de competencia voraz en el que siempre hay ganadores y perdedores. Esto no tiene por qué ser siempre así. El impulsor de la corriente del win-win fue William Ury, quien pensaba que desde la colaboración en la negociación era posible crear valor.
Nacido en Chicago en 1953, Ury se graduó en la Universidad de Yale y obtuvo un doctorado en Antropología Social en Harvard. Luego, orientó su carrera académica y profesional a la investigación en tópicos vinculados con la negociación y la gestión del conflicto. Entre sus libros, traducidos a más de 20 idiomas, se destaca el célebre “Sí... de acuerdo”, escrito junto a Roger Fisher. Es considerado como la obra fundacional del enfoque win-win.
Entre los principios fundantes de la corriente impulsada por esta autor está, como anticipé anteriormente, la idea de que a través de la colaboración en la negociación se genere valor. Esto solo es posible, dice Ury, eliminando la visión del Otro como amenaza latente. Es preciso perder el miedo y construir relaciones, vínculos, basados en la confianza y la colaboración.
Pero la colaboración es condición necesaria pero no suficiente. En su famoso libro, Ury y Fisher proponen una serie de criterios o preguntas para prepararnos, ejecutar y evaluar una negociación en forma sistemática:
-¿Hemos establecido, con el otro, una relación de confianza que nos permite compartir información?
- ¿La negociación se basa en la comunicación abundante y la escucha activa?
- ¿Estamos negociando en base a posiciones (lo que decimos que queremos) o intereses (para qué queremos eso que decimos querer)?
- ¿Hemos dedicado tiempo a generar opciones creativas que satisfagan los intereses y mejoren las alternativas de todos?
- ¿Estas opciones se fundamentan en criterios objetivos de legitimidad?
El método Harvard de Negociación fue diseñado en los 80 por Ury, Fisher y Bruce Patton y tiene siete elementos básicos que deben ser contemplados:
Бесплатный фрагмент закончился.
