Читать книгу: «Puro Management»

1. Definamos Management

“Si la administración se considera como una ciencia (social), entonces su objetivo central debe ser el de buscar leyes y normas que satisfagan o debieran satisfacer la actividad administrativa, desde el contador hasta el gerente de producción y encargado de relaciones públicas. En cambio, si la administración es una tecnología, dejará esa investigación básica a las ciencias sociales puras, para ocuparse entonces de diseñar modelos de organización óptima sobre la base de conocimientos adquiridos en el curso de la investigación y la experiencia administrativa… Las llamadas ciencias de la administración son científicas por el modo que estudia su objeto, pero no constituyen una ciencia por cuanto están lejos de proponerse alcanzar conocimientos desinteresados…”

MARIO BUNGE ⁸

En el año 2000, una encuesta realizada en EE. UU. a profesores y autoridades académicas de universidades de dicho país reveló las siguientes consideraciones y opiniones sobre en qué consiste el management⁹.

 El management hace la diferencia. Diferentes personas (managers) con ambientes externos similares y herramientas y recursos comparables obtendrán resultados diferentes.

 No hay nuevas ideas en management. Cada generación utiliza nuevas terminologías. Pero encontramos en los libros de Peter Drucker de los años cincuenta el concepto de “trabajadores del conocimiento”, y los mismos pensamientos de Drucker tienen su origen en el libro de Frederick Taylor de principios del siglo XX.

 El comportamiento básico de un manager hoy podría ser virtualmente no distinguible con aquél de 100 o 500 años atrás. Su lenguaje es diferente; sus condiciones externas son diferentes; sus sistemas de tecnología informática y de comunicaciones cambiaron; pero todos saben que el management pasa por el contacto humano.

 Los cambios monumentales son tema dominante de la mayor parte de la literatura en management desde siempre. Desde la época de los griegos y romanos el pasado era invariablemente descripto como estable y predecible y el futuro incierto. Este fenómeno es divertido y no necesariamente malo. Si las nuevas palabras para viejas ideas ayudan a cada grupo a involucrarse emocionalmente en las cosas que tienen entre manos, ¿qué puede tener de malo?

 No debe olvidarse el sentido común. El management tiene más que ver con el comportamiento que con las palabras; al enfrentar los problemas no debe temerse tomar en cuenta la experiencia y escuchar al propio sentido común.

Más atrás en el tiempo, más de dos décadas antes de lo expuesto, otra encuesta realizada a académicos estadounidenses establecía un ranking de los principales referentes y contribuyentes al pensamiento administrativo ratificando el carácter pionero de Taylor y situándolo además en el primer lugar del listado¹⁰.

Todos estos referentes y otros han visto al management desde diferentes perspectivas. Mintzberg por ejemplo lo ve como algo inherente a la vida misma y como un fenómeno universal. Toda persona en su vida cotidiana y toda organización pública o privada, desde las más pequeñas a las más grandes administran, “hacen management”.

Pero en lo relacionado al management como disciplina de estudio podemos situar sus inicios en la exposición realizada por Taylor en el Congreso de EE. UU. en 1912. Drucker sostiene en tanto que en 1922 se realizó en Praga el que se considera el primer Congreso de Administración organizado por el entonces Secretario de Comercio de EE. UU. (y luego Presidente de dicho país) Herbert Hoover.

Otros autores, Pearce y Robinson¹¹ ubican el origen de la disciplina más atrás en el tiempo, en el trabajo presentado por Henry R. Towne¹² en 1886 en la American Society of Mechanical Engineers. Allí Towne afirmaba que el management era un campo de estudio tan importante como la ingeniería, observando que la gestión era una actividad desorganizada e intuitiva, y que los gerentes no asociaban ni podían codificar la experiencia en principios y teorías.

HENRY R. TOWNE

Faltaba poco para que surgiera la administración científica tayloriana fundamentada en el libro “Administración científica” publicado en 1911 y visto posteriormente como hito fundacional. Taylor sostenía que la administración es un arte de saber qué hacer, cuándo y cómo hacerlo; una actividad intencional que en el caso de las organizaciones implica la creación de un ambiente interno que favorezca el máximo esfuerzo para que las personas sean capaces de realizar sus tareas de manera eficiente y eficaz.

“La mano visible del management ha reemplazado al mecanismo de la mano invisible del mercado en la coordinación de flujos y asignación de recursos en la mayoría de las industrias modernas”

ALFRED D. CHANDLER

Para Koontz, Weihrich y Cannice (2008) la Administración es el arte de hacer las cosas “a través y con la gente en grupos organizados formalmente. Otras posturas han definido al management como proceso, actividad, disciplina, ciencia (la más discutida, con opiniones como la de Bunge que encabeza esta introducción), e incluso como profesión, aunque al estar presente en toda actividad humana conspira con esta última definición”. La siguiente figura exhibe algunos de los autores referentes más citados en la bibliografía de Administración.

Figura N° 3: Autores referentes en Administración

Pugh D. S. y Hickson D.J. (1996)¹³ agregan muchos otros referentes a la lista de contribuyentes al conocimiento administrativo. La enriquecen y clasifican de acuerdo al área principal que ha sido objeto central de estudio en cada caso: las frases que agregan a cada autor estudiado sintetizan y son buenas representantes de cómo estos autores ven al management. Son los siguientes:

Sobre “Estructura organizacional”

 Max Weber: “La razón decisiva por la cual el avance de la organización burocrática ha sido siempre puramente su superioridad técnica por sobre cualquier otra forma de organización”.

 Alfred D. Chandler: “la mano visible de la dirección gerencial ha reemplazado la mano invisible del mecanismo de mercado en coordinar flujos y asignación de recursos en la mayoría de las industrias modernas.

 Oliver E. Williamson: “Economizar los costos de transacción es la fuerza motriz responsable para los principales cambios institucionales en corporaciones”.

 Henry Mintzberg: “La adhocracia (la configuración innovadora) es la estructura de nuestra era”.

 Charles Handy: “Cada vez más las corporaciones se parecerán a Universidades o colegios”.

 Christopher Bartlett y Sumantra Ghoshal: “La tarea de una organización transnacional no es construir una sofisticada organización matricial, sino crear una “matriz de mentes gerenciales”.

Sobre la organización y su contexto

 Tom Burns: “El inicio de la sabiduría administrativa es la conciencia de que no hay ningún tipo de management óptimo”.

 Paul Lawrence y Jay Lorsch: “La organización efectiva ha integrado dispositivos de manera coherente con la diversidad de su ambiente. A mayor diversidad de ambiente y diferenciación organizacional, mayor integración de dispositivos”.

 James D. Thompson: “Lo incierto plantea los mayores desafíos a la racionalidad”.

 Jeffrey Pfeffer y Gerald R. Salancik: “La clave para la supervivencia de las organizaciones es la habilidad para obtener y mantener recursos”.

 Raymond E. Miles y Charles C. Snow: “Las organizaciones eficientes establecen mecanismos que complementan su estrategia de mercado”.

 Michael T.Hannan y John Freeman: “Una ecología de las organizaciones busca comprender como las condiciones sociales afectan las tasas de surgimiento de nuevas organizaciones y nuevas formas organizacionales, las tasas de cambio de forma organizacional, y las tasas de desaparición de organizaciones”.

 Geert Hofstede: “Les guste o no las centrales de las empresas multinacionales están en el negocio del management intercultural”.

Sobre el management de las organizaciones

 Henri Fayol: “El management consiste en pronosticar y planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”.

 Frederick W. Taylor: “El management científico significará, para aquellos empleados y obreros que lo adopten, la eliminación de casi todas las causas de conflicto y desacuerdo entre ellos”.

 Harry Braverman: “El management como oficio era asegurarse llevar al trabajador al nivel de una fuerza de trabajo general e indiferenciado, adaptable a una amplia gama de tareas sencillas, en tanto que como ciencia ha crecido, concentrándose en las manos de la gestión”.

 Thomas J. Peters y Robert H. Waterman: “Las compañías de excelencia eran, sobre todo, brillantes en la base”.

 Rosabeth Moss Kanter: “El grado en que la posibilidad de utilizar el poder de manera efectiva se haya concedido o retenido de los individuos es la diferencia operativa entre las empresas que se estancan y las que innovan”.

Sobre la toma de decisiones en las organizaciones

 Herbert A. Simon: “La tarea de la administración es diseñar un entorno tal que el individuo se aproxime lo más cerca posible a la racionalidad en sus decisiones (juzgado en términos de objetivos de la organización)”.

 James C. March: “Una organización es una colección de opciones en búsqueda de problemas, cuestiones y sentimientos en búsqueda de decisiones que pudieran ser transmitidas, soluciones en búsqueda de cuestiones que pudieran ser las respuestas, y tomadores de decisiones en búsqueda de trabajo”.

 Víctor H. Vroom: “Tiene más sentido hablar sobre situaciones participativas y autocráticas que hacerlo sobre managers participativos y autocráticos”.

 Michel Crozier: “Una organización puede ser vista como un conjunto de juegos entre grupos de socios que tienen que jugar unos con otros”.

Sobre las personas en las organizaciones

 Elton Mayo: “El management es exitoso o fracasa en la proporción en que el grupo acepta sin reservas la autoridad y líder”.

 Rensis Likert: “Toda la organización debe estar formada por una estructura de grupo múltiple superpuesta con cada grupo de trabajo utilizando con habilidad los procesos de toma de decisiones en equipo”.

 Douglas Mc Gregor: “El ser humano promedio aprende, en condiciones adecuadas, no solo a aceptar, sino a buscar responsabilidad”.

 Edgar S. Schein: “Un manager exitoso debe saber realizar un buen diagnóstico y valorar el espíritu investigador”.

 Frederick Herzberg: “Las funciones primarias de cualquier organización, sea religiosa, política o industrial, debería ser implementar las necesidades humanas para disfrutar una existencia con sentido”.

 Eric Trist: “Solo las organizaciones basadas en la redundancia de funciones (en oposición a la redundancia de partes) poseen la flexibilidad y potencial innovación para dar la posibilidad de adaptación a una alta tasa de cambio, creciente complejidad e incertidumbre ambiental”.

Sobre el cambio y aprendizaje organizacional

 Paul J. Dimaggio y Walter A. Powell: “Sostenemos que la burocratización y otras formas de cambio organizacional ocurren como resultado de un proceso que hace a las organizaciones más similares, sin necesariamente hacerlas más eficientes”.

 Andrew Pettigrew: “el problema real del cambio estratégico es finalmente uno del proceso y acción del management; señalar nuevas áreas de preocupación y el anclaje en aquella señales en cuestiones de atención y decisión; movilizar la energía y el entusiasmo de forma tal de asegurar que las nuevas áreas problemáticas encontradas y definidas ganen eventualmente la legitimidad suficiente para resultar en una acción contextualmente apropiada”.

 Chris Argyris: “Las organizaciones que defienden rutinas son anti-aprendizaje y sobreprotectoras”.

 Gareth Morgan: “La imaginación; una invitación para desarrollar nuevos caminos de pensamiento sobre la organización y el management; una invitación a re-imaginarnos nosotros mismos y lo que hacemos”.

Sin embargo, vista esta larga lista de aportes hasta el presente para Bill Gates, fundador de Microsoft, el mejor libro de negocios que leyó en su vida fue “Business Adventures”:

“Poco después de conocer a Warren Buffett, en 1991, le pedí que me recomendara su libro de negocios favorito. No lo pensó: ‘Business Adventures, de John Brooks’, me dijo. ‘Te voy a mandar mi copia’. Estaba intrigado. Nunca había escuchado hablar de Business Adventures ni de John Brooks¹⁴. Hoy, más de dos décadas después de que Warren me lo prestó, y más de cuatro décadas desde que salió publicado, Business Adventures (Aventuras de negocios) sigue siendo el mejor libro de negocios que he leído en mi vida. Brooks sigue siendo mi escritor de negocios favorito. (Y Warren, si estás leyendo esto, aún tengo tu libro)”¹⁵.

BILL GATES

La opinión de gerentes locales

¿Y qué opinan los managers locales?, ¿cómo ven al management hoy?, ¿cuál es la principal prioridad frente a su equipo?

Consultamos para ello a varios gerentes y consultores. Todos coinciden en que el management ha cambiado en los últimos años. Algunos hacen hincapié en la importancia de considerar las expectativas de las diferentes generaciones, otros en la motivación, en la conformación de un equipo o en la necesidad de cambio, diferenciando también en otros casos el accionar de un manager cuando se trata de dirigir una PyME.

Para Roberto Vola-Luhrs “el management actual consiste en interpretar las aspiraciones de las distintas generaciones y dar respuesta a las mismas en la medida de lo posible. En los últimos años ha cambiado. La aceleración de los cambios exige un mayor grado de esfuerzo de las personas y las empresas por la “empleabilidad”, rasgo superador de lo que se requiera en la empresa en particular. Creo que la acción prioritaria de un manager consiste en conocer el perfil de preferencias para el trabajo en equipo de la gente para que su aporte al mismo lo haga desde su área de mayor confortabilidad”.

ROBERTO VOLA-LUHRS

Presidente de Voyer Group

“Creemos que el management actual es el ejercicio constante de los valores, puesto al servicio de los seguidores, los clientes, los proveedores y uno mismo. Es pensar que los logros son del equipo, uno solo los ayuda a volar, sin esperar nada a cambio. Es sacarle el jugo al equipo (no exprimirlos), identificando, despertando, motivando y ayudando a los seguidores a desplegar todo su potencial. Es contar con una caja de herramientas que contiene habilidades, estilos, actitudes, ideas, metodologías de liderazgo y sacar cada una de ellas en el momento justo con la persona justa. Hoy nos estamos transformando en personal leaders. ¡El management ha cambiado muchísimo! La visión, la planificación, la organización, el control e incluso las técnicas y herramientas más modernas de management han pasado a un segundo plano. Hoy se da, por primera vez, lo que se viene promulgando desde los años 80: ¡las personas primero! El problema radica en que la gran mayoría de nuestros líderes no están preparados para acercarse a ellas y aducen que no les interesa, que lo importante es facturar o que es una moda pasajera. Pero creemos sinceramente que no pueden. Lamentablemente, si los viejos gerentes no cambian su mirada y enfoque, rápidamente van a dejar de existir ellos o sus organizaciones. El problema es que lo que se necesita de un manager ha cambiado tanto en tan poco tiempo, que en general están desorientados, sin saber a quién acudir o cómo resolverlo. Para muchos, el giro que deben dar es tan grande que se ven amenazados y se esconden o combaten. Y las mujeres están mejor preparadas para esto, por sus condiciones innatas de empatía, flexibilidad, apertura y varias características más. En nuestro caso, pensamos que es una invitación a reinventarse, a ver el poder de cambio que traen las nuevas generaciones, a romper todo tipo de paradigmas, a convertirse, en definitiva, en un mejor líder y una mejor persona”.

MARTÍN CAÑEQUE

Director de Pharus Consultora gerencial

Finalmente Cañeque sostiene que la acción prioritaria de un manager con su equipo hoy es “estar ahí”. Estar presente, escucharlos, brindarse a ellos, respetar su forma de pensar, de sentir, de hacer las cosas. Estimularlos, motivarlos, guiarlos, pero también contenerlos, prestarles el hombro y abrazarlos. Es un ejercicio de todos los días. Intenso, agotador, cambiante, pero también muy reconfortante cuando uno ve al otro hacer cambios importantes en su vida, en su forma de ver las cosas, para mejor. Verlo más feliz, más centrado, con un norte. Poner orden, autoridad, disciplina, en medio de tanto caos, de tanta desidia y falta de compromiso con todo. “!Esto los ordena, les da un ‘norte’, les muestra que un mundo mejor es posible y que solo depende de uno alcanzarlo!”.

Para Diego Dopazo, Brand Manager en Energizer Argentina el management actual consiste en estar preparados para el cambio y en ser 100% versátiles y adaptables. Sin lugar a dudas, el mundo actual es muy diferente al de hace veinte, diez o cinco años inclusive. En el pasado los procesos de cambio ocurrían en un mayor período de tiempo y la adaptación era progresiva; mientras que, hoy, todo cambia de un momento para otro y si uno no desarrolla esta cualidad entonces no puede ocupar una posición de liderazgo y menos manejar un equipo. Otro punto no menor, que está totalmente relacionado al cambio, es el manejo del tiempo. Es clave entender que el tiempo es el recurso más limitado del cual disponemos, y necesitamos de mucha claridad estratégica para decidir qué partidos jugar y cuáles no. Las nuevas generaciones de profesionales no piensan en quedarse en una misma compañía por veinte años y tampoco son tan fáciles de conquistar por parte de las marcas. Tienen un pensamiento mucho más líquido y no pueden ser convencidos con simples argumentos. Esto exige de un manager una permanente superación para mantener a su equipo motivado y rindiendo al 100%. Finalmente, ratifica la importancia de desarrollar el sentido de pertenencia, un factor clave para que un equipo funcione, “enseñándole a cada miembro del mismo que obtiene como beneficio para sí, y estableciendo así una relación de win-win con la compañía”.

DIEGO DOPAZO

Brand Manager en Energizer Argentina

“En la empresa a la cual represento, dedicada a la provisión integral de materiales siderometalúrgicos, el management consiste básica y primordialmente en la motivación del equipo de ventas, trabajando casi en conjunto con ellos, para poder tener una flexibilidad en la operatoria y darle los elementos para que generen resultados positivos en sus ventas. De ellos hoy depende la gran parte de nuestra empresa que ha sufrido innumerables modificaciones por el contexto sociopolítico en el que vivimos. Parte de la operatoria diaria es no perder de vista los valores y la misión de nuestra empresa, transmitirle esos valores al equipo de trabajo y supervisar que todos los sectores de la empresa actúen en consecuencia.

¿Ha cambiado en los últimos años? Si, definitivamente. El contexto de país en el cual vivimos, y fuimos transitando estos últimos años, hizo que deba ser más flexible, y que deje de “fiscalizar” la labor integral de los sectores para trabajar en momentos junto con ellos y poder hacerlos permeables a los cambios vertiginosos del mercado que se viven casi a diario”.

VALERIA MORANI

Manager de Fullter S.A.

Para Morani la acción prioritaria de un manager con su equipo es asumir que el trabajar en una PyME, donde el manager muchas veces es más que eso y cumple una infinidad de roles en el transcurso del día, la acción prioritaria es motivar al equipo de trabajo y al resto de los sectores, brindándoles herramientas nuevas y “agilizando” los procesos existentes desde el inicio de nuestra empresa, con ideas innovadoras y nuevas metodologías.

Para David Walfisch, Gerente General de otra PyME industrial, el management es una sumatoria de funciones que van desde cuestiones de estrategia de largo alcance (productos a desarrollar y selección de tecnologías; precios, mercados, competencia) hasta la resolución de situaciones operativas menores, teniendo además que lidiar con permanentes cuestiones financieras, administrativas, legales e impositivas (varias originadas por cambios en cuanto a las obligaciones planteadas por el Estado); y sobre todo, la creciente complejidad del manejo del personal, en especial en cuanto a su retención, productividad y motivación. En general, las temáticas son las mismas que hace 10 años atrás, pero sí se observa una mayor velocidad del cambio en el entorno, planteando un ambiente que por su dinamismo exige mucho esfuerzo para lograr adaptar a la organización y no perder competitividad.

DAVID WALFISCH

Gerente general de Intelektron S.A

Desde su posición de empresa PyME Walfisch observa también una mayor presión impositiva acompañada de una mayor complejidad administrativa. En cuanto a la estructura organizacional se producen los cambios naturales por el crecimiento y profesionalización pero también por adaptación. Por ejemplo una de los puestos que se tuvo que cubrir en su empresa recientemente fue el de cobranzas, cuyas tareas antes eran realizadas en tiempo parcial por cualquier administrativo pero que debido a un cambio generalizado en las políticas empresariales hoy exige un esfuerzo mucho mayor. Pero sobre todo, en cuanto a proporciones de dedicación, los conflictos con el personal demandan mucho más tiempo: un nivel de ausentismo que se incrementa año tras año; una pirámide salarial achatada y disconformidad aumentada debido a la inflación, paritarias y pérdida de rentabilidad; mayor ocurrencia de conflictos personales (en su mayoría separaciones), que derivan luego en depresiones y trastornos que generan pérdida de horas de trabajo, productividad decreciente, mayor utilización de tiempos de trabajo para comunicaciones y cuestiones personales, etc. Inclusive se observa que en el caso de las madres separadas, la carga de su familia tiene mayor impacto, en algunos casos por la ausencia del padre, y en otros simplemente porque en caso de enfermedad de los hijos culturalmente se asume que la carga principalmente recae sobre la madre.

“En mi opinión, la acción prioritaria de cualquier manager con su equipo es lograr una adecuada comunicación: desde saber escuchar, entender, contener y lograr empatía... hasta lograr informar, explicar y estimular al grupo y a cada miembro en particular, tanto con influencias del orden de la motivación, como con el uso de la autoridad formal en las situaciones que así lo requieren”.

Finalmente, Gerardo Broveglio, Gerente de Ingeniería y Transformación de Procesos de Banco Itaú sostiene que el management ha evolucionado hacia un modelo bien relacional, totalmente correlacionado con la generación del equipo al cual se está gestionando. El modelo de liderazgo actual está influido por las tecnologías y por una nueva visión orientada a la satisfacción del equipo que redunda indefectiblemente en los resultados por lograr. La acción prioritaria de un manager se centra en la gestión de expectativas y en la comunicación dejando de lado el protagonismo del proceso de dirección.

GERARDO BROVEGLIO

Gerente de Ingeniería y Transformación de Procesos, Banco Itaú

¿Hacia un nuevo management?

En mayo de 2008 un grupo relevante de treinta cinco managers y académicos (entre los cuales se encontraban Chris Argyris, Harvard University, Gary Hamel, The Management Lab., Henry Mintzberg, McGill University Jeffrey Pfeffer, Stanford University, C.K. Prahalad, University of Michigan’s Ross School of B., y Peter Senge, Society for Organizational Learning and MIT) se reunieron durante dos días en California, EE. UU. a fin de reflexionar y discutir ideas sobre el management y su perspectiva. Organizada por The Management Lab y el apoyo de Mc Kinsey & Company la reunión giró fundamentalmente en torno a qué cambios son necesarios implementar en los principios y prácticas del management a fin de que encaje adecuadamente con el futuro, que ya es presente.

GARY HAMEL

Poco después Hamel expuso en un artículo de la HBR los aspectos centrales de la discusión y una propuesta que se sintetiza definitivamente en la necesidad de “reinventar” el management¹⁶. El análisis realizado es que dentro del paradigma industrial que rigió durante el siglo XX el management tuvo como objetivo organizar un trabajo esencialmente repetitivo, estandarizado, enfrentando dos problemas centrales: cómo conducir y coordinar las acciones para lograrlo eficazmente. La solución para ello fue el armado de una burocracia jerárquicamente estructurada que como sabemos logró alta productividad y eficiencia (recordar Figuras N° 1 y N°2).

Pero el planteo actual es que hay nuevos problemas a resolver: ¿cómo construir empresas adaptables al cambio, resilientes y también ser eficientes?, ¿cómo poder innovar rápidamente, generando en las personas iniciativa e imaginación, y además cumplir con todos los stakeholders? Este nuevo management propuesto se lo propone como management 2.0., una versión adaptada al siglo XXI. Si la versión tayloriana 1.0. involucraba especialización, planificación, control, reglas, procedimientos y escala, el management 2.0. demanda adaptación, cooperación, exploración, fracaso, caos, pasión y confianza, entre otros factores relevantes.

Alterson analiza que los tres pilares fundamentales del Management 2.0. consisten en admitir que el 1.0. ya no puede ayudar solucionar los problemas actuales, en cultivar la insatisfacción con el status quo y en acumular coraje para apuntar alto. Los grandes compromisos comienzan con grandes aspiraciones y con la búsqueda de nuevas formas radicales para movilizar y organizar las capacidades humanas y se plantea una serie de interrogantes acerca del Management 1.0.: “¿por qué una crisis de performance debiera traer aparejado un cambio?, ¿por qué las organizaciones debieran ser mejores operando que innovando?, ¿por qué tanta gente debiera trabajar en compañías tan aburridas?, ¿por qué el primer impulso de los gerentes es evitar las responsabilidades de ciudadanía corporativa en vez de adoptarlas?”¹⁷.

Un cambio aún más radical es la propuesta de implementación en las empresas de la Gerencia Humanista, cuyas bases nacieron en otra reunión académica unos años antes de la de California.

“En 2005 un grupo de estudiantes del doctorado de ética y Negocios de la Universidad de St. Gallen (Suiza), se propusieron hacer algo para cambiar la triste realidad que veían en el mundo corporativo, en donde las decisiones que tomaban los presidentes de las empresas eran siempre en respuesta a las decisiones del mercado. Esta vil excusa, primero, se desdibuja con lo que se muestra en estas doce empresas/organizaciones y, segundo, presenta al mercado casi como un resultado inevitable: una visión desempoderante del ser humano y sus creaciones. Lo interesante es que varios de los estudiantes habían logrado el ‘éxito profesional’ según los estándares sociales trabajando en multinacionales de consultoría antes de realizar el doctorado. En parte, fue allí donde se decidieron que las cosas no debían seguir como iban en las empresas y en el sistema capitalista” 18 .

Finalmente el grupo decidió crear la Red de Gerencia Humanista (Humanistic Management Network)¹⁹, con el propósito de influenciar a empresarios, académicos, políticos y público en general para redefinir el rol de los negocios en una sociedad global; generar conocimiento aplicable para que se cambiaran las prácticas gerenciales hacia unas más humanas.

La empresa con gerenciamiento humanista se destaca por hacer bien las cosas y hacer el bien. Crean productos y servicios dirigidos a satisfacer necesidades humanas genuinas y lo hacen de modo que respetan, de igual forma, todas las inquietudes de sus partes interesadas (stakeholders). Estas empresas se destacan por demostrar que la libertad de gestión incluye la opción de alinear la finalidad social con el éxito empresarial. Es poner a la gente en primer lugar obteniendo beneficios saludables, y así los empleados entregan resultados sobresalientes a sus dueños y a la sociedad. Ser una empresa con gerencia humanista implica renunciar categóricamente a tener como único objetivo maximizar las utilidades.

Además estas empresas:

 Ven que su razón de ser organizacional incluye la promoción del beneficio social para lo cual los métodos comerciales y mecanismos de mercado son un medio de apoyo a este fin, en lugar de ser un fin en sí mismo.

 Presentan la necesidad de ganar, por lo menos, un ingreso suficiente para ser una organización auto-sostenible, sin sucumbir al criterio de la maximización de utilidades.

 Mantienen la libertad de optar por no aplicar la racionalidad de mercado cuando ello pudiera entrar en conflicto con los beneficios sociales que la organización busca crear, o cuando pudiera reducirlos.

La Gerencia Humanista trabaja sobre la base de tres dimensiones interrelacionadas. La primera: el respeto incondicional por la dignidad de cada ser humano; la segunda es que la reflexión ética debe ser parte integral de todas las decisiones empresariales. La tercera indica que buscar legitimidad normativa para las actividades empresariales es crucial para asumir responsabilidades corporativas.

Hemos dicho al inicio que la administración apunta al gobierno de las organizaciones a fin de que alcancen sus objetivos eficaz y eficientemente. Se es eficaz al alcanzar el objetivo (orientación al resultado), y se es eficiente si no se desperdician recursos (orientación a la inversión). Pero la Gerencia Humanista sostiene que estas orientaciones en conjunto tienden a la deshumanización (como recursos humanos). Al influir los gerentes en aquello que administran a favor de objetivos establecidos convierte a las personas en un medio, y esta postura humanista ve a las personas como fines en sí mismos.

Desde la perspectiva ética la Gerencia Humanista sostiene que, si se considera el respeto incondicional por la dignidad de todas las personas, entonces se debe aceptar que las decisiones que impactan a otros se deben examinar en términos de sus consecuencias a todos aquellos a los que afecta. Aquí la racionalidad económica se vuelve incompatible con la protección de la dignidad humana cuando no deja lugar al equilibrio de los intereses de las partes interesadas.

Finalmente, para esta visión del management la estricta aplicación de la racionalidad económica como fundamento del valor para el accionista (maximización del beneficio) debilita el éxito empresarial sostenible. El valor para el accionista es el beneficio resultante de ofrecer productos y servicios dirigidos a necesidades genuinas y producirlos de manera digna de legitimación normativa. Es decir, el valor para el accionista no es una estrategia. Si las empresas no ven la diferencia tendrán empleados no comprometidos, clientes desleales y pondrán en riesgo su reputación pública.

Las empresas B

Algunos postulados de la Gerencia Humanista forman parte también de B Corporation. La misión de esta organización es “construir un ecosistema favorable para fortalecer empresas que utilizan la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales: las Empresas B”. Las Empresas B son empresas que redefinen el sentido del éxito empresarial, usando la fuerza del mercado para dar solución a problemas sociales y ambientales. Este nuevo tipo de empresa amplía el deber fiduciario de sus accionistas y gestores para incorporar intereses no financieros, cumpliendo un compromiso a generar impactos positivos socio-ambientales, operando con altos estándares de desempeño y transparencia. La Figura N° 4 es representativa de la misión, la persona está en el centro.

Figura N° 4: La empresa B

Fuente: http://www.sistemab.org/espanol/la-empresa-b

Los empresarios B crean empresas que ofrezcan soluciones a problemas sociales y/o ambientales y además sean rentables. Saben que es necesario generar utilidades para mantener y hacer crecer una empresa, pero no están dispuestos a obtener utilidades a cualquier costo. A diferencia de la empresa tradicional, cuya misión es obtener utilidades a corto plazo para sus accionistas, la Empresa B tiene como centro de su labor un propósito, en torno al cual se construye un Modelo de Negocios que genera los ingresos y utilidades, y considera en sus decisiones cuatro áreas: gobernanza, trabajadores, comunidad y medio ambiente.

A algunos los motiva la inclusión de personas en situación de cárcel o la contratación de personas con menores oportunidades laborales, la incorporación de personas con capacidades diferentes; a otros el tener empresas más equitativas, más horizontales. A algunos los motiva crear empresas que regeneren vida o reconstruyan ecosistemas naturales degradados, que disminuyan o reutilicen desechos, que impacten la cultura de consumo, promuevan alimentación y vida saludable, revalorización de productos y culturas locales… cada empresa puede proponer un nuevo desafío.

Las Empresas B han redefinido el significado del éxito buscando no solo ser las mejores del mundo sino también ser las mejores para el mundo. También representan una gran diversidad de sectores, tamaños, territorios, y especialmente modelos innovadores que persiguen el triple impacto desde lo que hacen. Las empresas B buscan distinguirse a través de las siguientes acciones:

 Solucionar problemas sociales y ambientales desde los productos y servicios que comercializan y también desde las prácticas laborales, ambientales, las comunidades, proveedores y diferentes públicos de interés.

 Pasan por un riguroso proceso de certificación que analiza todas las dimensiones de la empresa. Deben cumplir estándares mínimos de desempeño y hacer un fuerte compromiso con la transparencia al reportar públicamente nuestros impactos sociales y ambientales.

 Proponen modificaciones legales para proteger la misión o propósito empresarial, y así combinar el interés público con el privado. Esto además apunta a generar confianza con la ciudadanía, los clientes, trabajadores y nuevos inversionistas.

Actualmente este movimiento global cuenta con más de 700 empresas en más de 24 países (en la actualidad 32 en Argentina).

El Caso Semco ²⁰

Un caso emblemático de Gerencia Humanista es el de Ricardo Semler²¹, Director de la compañía desde 1982, continuando la empresa familiar, se ha convertido en un caso de management estudiado en Universidades de todo el mundo. No solo multiplicó el rendimiento de la compañía incluso en épocas recesivas de Brasil (pasó de un volumen de ventas de 4 millones de U$S en 1982 a 212 millones de U$S en 2003) sino fundamentalmente las características de su gestión.

Primeramente despidió a todos los miembros del Comité Directivo, personas que, a pesar de haber trabajado toda la vida dentro de la empresa, tenían una visión rígida sobre la manera de organizarla; y su gestión ha estado basada en varios principios. Por ejemplo:

 Toda persona integrante de Semco puede participar en la toma de decisiones. Eliminó casi en su totalidad las jerarquías y la estructura solo tiene dos niveles. Implantó un comité consultativo en el cual todos tienen derecho a voto (él no puede vetar).

 Los empleados tienen acceso a los datos financieros de la compañía (transparencia total). Todos tienen derecho a cursar programas de contabilidad para entender mejor la información y poder opinar sobre presupuestos y objetivos de su equipo. Todos los sueldos son públicos, todos los miembros saben lo que gana cada uno de ellos. Al igual que los presupuestos y los objetivos, los equipos establecen sus sueldos.

 La participación siempre está acompañada de responsabilidad –todos los miembros de la organización son responsables de los resultados de la compañía–. Aun cuando los empleados establecen sus sueldos, estos están relacionados con los objetivos y los presupuestos decididos por los equipos; los sueldos no realistas son negativamente evaluados por los mismos compañeros de sus respectivos equipos.

 Con respecto a la evaluación de desempeño, se realizan en todas las direcciones: el jefe del equipo evalúa sus colaboradores, los colaboradores se evalúan entre si y evalúan al jefe de equipo. Un manager con dos evaluaciones negativas puede perder su posición. Cuando se contrata un nuevo manager, los miembros de su futuro equipo participan en la entrevista y tienen derecho de veto para la contratación (o no) de una persona.

 Los beneficios de la empresa se reparten entre todos los miembros, independientemente de su posición. Los empleados reciben una cuota de estos beneficios en función de su participación en los logros, lo que hace que todos traten con máximo de seriedad las libertades que tienen y que estén fuertemente motivados en el desempeño de sus funciones.

Para que funcionen en la práctica (como efectivamente funcionan) estos principios necesitan pocas limitaciones, mucha flexibilidad e integridad. Las normas y procedimientos internos han sido eliminados casi por completo –existe un manual del empleado que contiene 43 principios relacionados a liderazgo, comunicación, políticas salariales, clientes, etc. que todos tienen que respectar–. Cada equipo de trabajo establece sus propias normas. No hay oficinas asignadas; todos pueden sentarse al lado de cualquier persona y pueden armar y decorar su espacio de trabajo como quiera siempre y cuando respetan el espacio de los demás.

Los empleados no fichan y no es necesario que permanezcan un número de horas determinado en la empresa en la medida que cumplan los objetivos; pueden realizar teletrabajo o fijar sus horarios apuntando a lograr el máximo de productividad. Si los proyectos se hacen en equipos, los miembros deciden horarios que más se ajusten a cada una de las partes implicadas y que permita obtener los resultados en el plazo acordado. En fábrica los equipos son completamente autónomos. Los sindicatos además colaboran con este tipo de management y también el 80% de sus clientes son fieles.

⁸ Bunge M, Status epistemológico de la administración”, en Ader J.J. (comp.), y otros, Organizaciones, Buenos Aires, Paidós, 1993, pág. 52.

⁹ The management masters survey, USA, 2000. Encuesta a profesores y directores sobre las ideas clave en management. Las Universidades y Escuelas de negocios consultadas fueron: Pennsylvania, (Wharton), MIT (Sloan), Stanford, NYU (Stern), Columbia, Dartmouth, Duke (Fuqua), UCLA, Vanderbilt University, Virginia, Texas A & M University, Ohio State University, Boston University, University of Florida. Frederick Taylor fue votado como el autor referente N° 1 en la historia de la Administración. Seguían en el orden del ranking según la importancia de sus aportes Chester Barnard, Frank Gilbreth, Elton Mayo, Lilian Gilbreth, Alfred P. Sloan Jr., Mary Parker Follett, Henry Ford, Abraham Maslow y Henry Gantt. .

¹⁰ Ver Pierce II J.A. and Robinson Jr. A.B., 1989, Management, Singapore, McGraw Hil Co, p.42. Los autores toman los resultados de la encuesta publicada por Wren D.A. and Hay R.D., Management Historians and Business Historians: Differing perceptions of Pioneer Contributors, Academy of Management Journal, September 1977: 476

¹¹ Pierce II J.A. and Robinson Jr. A.B., op. cit. p. 29.

¹² Co-fundador y Presidente de Yale & Towne Manufacturing Company. El trabajo presentado fue “The engineer as an Economist”, Transactions of the American Society of Mechanical Engeeners, 7, 1886. 428-432.

¹³ Los autores clasifican los aportes desde seis perspectivas: estructura, la organización y su ambiente, management, la toma de decisiones, las personas en las organizaciones y cambio organizacional y aprendizaje (traducción realizada por el autor). Las frases incluidas fueron traducidas por el autor.

¹⁴ John Brooks (1920 – 1993) fue escritor, periodista y novelista; editor en Time y finalmente en The New Yorker durante 30 años. Fue vicepresidente del PEN International durante 4 años, Vicepresidente de la Society of American Historians y síndico de la New York Public Library entre 1978 y 1993. Publicó 10 libros sobre negocios y finanzas.

¹⁵ Gates B., El libro de negocios favorito de Bill Gates, La Nación, 18 de julio de 2014. Publicado en 1969 el libro es una recopilación de 12 relatos seleccionados (entre las decenas escritas) en la revista The New Yorker sobre Wall Street, las finanzas de la época y sus protagonistas (banqueros, financistas, ejecutivos). La competencia profesional de su autor, John Brooks hizo que personas como Gates o Buffet lo tengan como autor favorito. El autor combinaba una mirada y análisis en profundidad sobre cuestiones técnicas y de negocios con mente abierta crítica y erudición. Era un escritor culto. Desmenuzaba los problemas técnicos que abordaba sobre empresas y ejecutivos, contaba anécdotas ligadas a los hechos, y los transmitía de una manera informal y elegante, incorporando por ejemplo a lo largo de los textos citas o menciones sobre arte, artistas, etc. Ese estilo hizo que fuera considerado en su momento como el escritor de libros y artículos de negocios con un gran mercado asegurado de lectores no profesionales.

¹⁶ Hamel G. (2009) “Moon Shots for Management”, Harvard Business Review, February.

¹⁷ Alterson M., 2011, Management 2.2., en Cardozo A.P. ed., Temas de Administración, Editorial Temas UADE, Buenos Aires.

¹⁸ Largacha Martínez C., von Kimalowitz, Pirson M., Spitzeck H., Dierksmeier C., Amann W., 2014, Tendencias gerenciales. 12 casos empresariales exitosos en el mundo, ECOE Ediciones, Bogotá. El libro desarrolla los casos de las empresas ABN Amor Banco Real (Brasil), AES Corporation (EE. UU.), Bancoldez (Colombia), Cascades Pulp and Paper (Canadá), Dm (Alemania), Grupo Ixtlán (México), Mondragón (España), Semco (Brasil), Tata Group (India), Tenaris Tamsa (México), Views Corp (Colombia), y Wainwright Banks and Trust (EE. UU.).

¹⁹ www.humanetwork.org

²⁰ http://www.semco.com.br

²¹ Ricardo Semler nació en 1959 en San Pablo, Brasil. Fue elegido Latin American businessman en 1990, y empresario del año en Brasil en 1990 y 1992. Es autor de libros “Maverick” y “Seven day Weekend” en los cuales cuenta sus 20 años de gestión desde una organización autoritaria a la organización democrática.

2. Los que emprendieron. ¿Qué los motivó? Cultura, valores y modelo de rol Las fronteras más efectivas son las mentales

“Luego de doctorarse en Leyes buscó un trabajo burocrático que le diera libertad para profundizar sus intereses intelectuales. Se empleó en un estudio jurídico y un año después en una empresa de seguros. Fue entonces cuando comenzó a escribir. Pero su situación empeoró cuando su padre compró una fábrica y lo impulsó a dirigirla. Al principio estaba muy satisfecho, quería dinero... Después, cuando se enfrentó a las responsabilidades concretas, se produjo la crisis que lo llevó a sufrir una gran depresión y pensamientos suicidas” ²² .

No se puede obligar a una persona a ser empresario como no se podría obligarlo a ser artista. Vocación y motivaciones diversas serán los desencadenantes de tales decisiones no impuestas. Profundizaremos en esta obra sobre los empresarios y gerentes y sobre cómo han construido su emprendimiento y realizan su gestión. Pero en primer lugar y desde la perspectiva económica y administrativa cabe preguntarse qué entendemos por “empresa”, el producto de la acción emprendedora y campo de acción de un manager.

Esa es la pregunta que formula Chisari (2004) tratando de esclarecer la controversia que su misma conceptualización ha generado a lo largo de décadas. A su criterio y desde el enfoque económico los puntos de vista recientes más sólidos a fin de establecer la razón de ser una empresa están ligados a la economía de los costos de transacción y a los derechos de propiedad.

La primera consiste en la idea de que las organizaciones jerárquicas son una parte más de la tecnología que tenemos para bajar costos y surge del trabajo de Coase (1937). La cuestión desde esta perspectiva apunta a responder por qué buena parte de la actividad económica, y de las transacciones correspondientes, se llevan adelante dentro de las empresas y no fuera, dado que los mercados son mecanismos eficientes de asignación de recursos por antonomasia. Para Coase esto es así ya que son los costos de transacción los que explican por qué aparecen las firmas: hacer transacciones –para conseguir insumos o servicios– en los mercados es caro y a veces imposible, una alternativa barata es producirlos “en casa”.

En cuanto a los derechos de propiedad, esta postura ve a la empresa no como una relación entre empleador y empleado, sino como un mecanismo que permite resolver el problema de contratos incompletos y definir quién toma la decisión en última instancia. Los contratos dicen qué tiene que hacer cada parte en una transacción, especifican qué hay que hacer, quién lo hará y cuándo, con qué calidad y qué recibirá en compensación. Hasta indican en qué tribunal se deciden los conflictos. Pero no todo puede preverse; ¿qué sucede cuando pasa algo inesperado? “El derecho de propiedad determina quién tiene el derecho final de decidir en una controversia; el derecho de propiedad es el derecho de qué hacer cuando no se ha alcanzado a definirlo. Es decir, la solución es ver a la empresa como un conjunto de activos bajo una misma propiedad, y al derecho de propiedad sobre ese conjunto da los elementos como el medio para influir en la negociación, en la decisión final y en la determinación de los incentivos”²³.

Desde el enfoque administrativo y de acuerdo con Drucker (1996) toda empresa tiene una “teoría” y esta consta de tres supuestos:

PETER F. DRUCKER

 Supuestos sobre el entorno de esa organización; es decir la sociedad y su estructura, el mercado, el cliente y la tecnología. Estos son los supuestos que definen todo aquello por lo que los clientes pagan a una empresa por un bien o un servicio.

 Supuestos sobre la misión específica de la organización. Definen lo que una organización considera que son resultados significativos.

 Supuestos sobre las competencias “nucleares” necesarias para llevar a cabo la misión. Definen en qué debe sobresalir una organización para mantener el liderazgo.

Estos supuestos generan una estructura y una forma particular de organizar los recursos. Asumiendo esta visión podemos constatar que no es nada fácil estructurar una empresa. En general se tardan años “aceitando” el funcionamiento de la estructura resultante de todos estos supuestos.

A su vez las características esenciales para que la teoría de la empresa sea válida debe cumplir ciertas pautas:

 los primeros supuestos –sobre entorno, misión y “competencias nucleares”– deben obviamente ajustarse a la realidad.

 los supuestos de los tres campos tienen que encajar unos con otros.

 la teoría de la empresa debe ser conocida y comprendida en toda la organización.

 finalmente la teoría de la empresa tiene que ser puesta a prueba constantemente. Debe tener la capacidad de cambiarse a sí misma.

La duración de la teoría de la empresa no es predecible muy a menudo es menor a la duración promedio de la vida humana. Está sujeta a múltiples cambios que la organización debe interpretar y actuar en consecuencia; aferrarse a ella puede ser causa de la desaparición de la empresa.

De allí la importancia que la organización incorpore un sistema de control (un alerta) que verifique constantemente la teoría. La realización de diagnósticos periódicos brinda la oportunidad de modificar políticas y redefinir así la misión y competencias nucleares. Un diagnóstico elemental es preguntarse periódicamente: ¿comenzaríamos ahora a hacer este producto o servicio, esta operación o esta secuencia administrativa si no lo estuviéramos haciendo? Como plantea Drucker las respuestas de las empresas que lo hacen son sorprendentes.

Desde la visión de un autor clásico en entrepreneurship (Desarrollo empresarial) David McClelland²⁴, el empresario no realiza su actividad económica simplemente por el afán de lograr resultados monetarios. Hay un componente motivacional mucho más fuerte que es la “necesidad de logro”, de hacer un buen trabajo. La utilidad no es un fin en sí mismo, sino una medida de lo bien que se está haciendo el trabajo²⁵.

DAVID MCCLELLAND

Las personas con motivación al logro se caracterizan por presentar en sus formas de pensar una secuencia lógica para conseguir el logro de las cosas: definición del problemas, deseo de resolverlo, identificación de los medios para resolverlo, comprensión de las dificultades para solucionarlo, visualización de las personas que pueden ayudar y anticipación de lo que ocurrirá si se es exitoso o se falla.

Para Jeffrey Timmons el espíritu empresarial ocurre y deja de ocurrir en todas las tipologías empresariales, sin importar la edad de la empresa, tamaño, velocidad de crecimiento, propiedad, lugar geográfico, ya sea con o sin fines de lucro; es independiente además de la etapa de desarrollo de un país o comunidad y de las ideas políticas. Los líderes empresariales poseen imaginación, motivación, compromiso, integridad, pasión, tenacidad, trabajo en equipo y visión. Enfrentan dilemas y toman decisiones. Ser empresario es una posición de construir y renovar la generación de riqueza a largo plazo. El espíritu empresarial es un evento creativo con muchas paradojas:

1 una oportunidad que no parece tener mucho potencial a veces es una gran oportunidad;

2 para ser exitoso a veces hay que haber sufrido un fracaso;

3 aunque entrepreneurship requiere mucho pensamiento, preparación y planeamiento casi siempre es un evento no planificado;

4 para que la creatividad y la innovación prosperen es necesario que el proceso esté acompañado de rigor y disciplina;

5 para obtener valor a largo plazo hay que olvidar la rentabilidad a corto plazo.

JEFFREY TIMMONS

 El proceso se inicia con la detección de una oportunidad. La gran mayoría de las oportunidades genuinas para la creación de una empresa son más grandes que el talento, la capacidad y los recursos disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.

 El líder empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuación del éxito (riesgo versus recompensa) la cual siempre cuenta con los factores de ambigüedad e incertidumbre que produce el riesgo.

 La primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene potencial de éxito empresarial y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertirle.

 Los recursos, si bien son necesarios, no es lo primero que hay que tener para lograr el éxito empresarial. El dinero sigue a las oportunidades con alto potencial dirigidas por un grupo empresarial importante.

 El mayor reto de cualquier empresario es construir grandes equipos. Él es quien fija el ritmo, crea la cultura, dirige y actúa, tiene la habilidad de atraer a los miembros del equipo empresarial y construir allí la fortaleza del negocio.

Finalmente, Allan Gibb²⁶ ve a la empresa naciente como una compleja conjunción de cuatro factores básicos:

ALLAN GIBB

 Motivación. Junto con la determinación son clave aquí el medio familiar y su apoyo, los socios que lo acompañarán e incluso como juegan los intentos anteriores si es que los hubo.

 Ideas. La viabilidad de la idea al confrontarla con el mercado es obviamente de importancia excluyente. La combinación de lo técnicamente posible con lo socio-económicamente deseado es la base del éxito posterior. El producto o servicio es por las necesidades que satisface. También juega si es mejor que el resto de lo ofertado y cómo lo perciben los clientes y enfrenta la competencia.

 Recursos. Determinan la “masa crítica” por debajo de la cual no puede iniciarse; el nivel mínimo de inversiones tangibles e intangibles.

 Capacidad. Junto con la motivación conforman el aspecto humano del emprendimiento y está constituida por las aptitudes técnicas, los conocimientos y las cualidades del emprendedor para encarar la dirección.

Todos los factores son importantes aunque el puntapié lo da la idea. Son pocas las ideas excepcionales o extraordinarias; el origen del éxito de la mayoría de empresas que lo obtienen se debe principalmente a una buena puesta en práctica de una idea ordinaria.