Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войныТекст

Из серии: Top Business Awards
Читать 50 стр. бесплатно
Как читать книгу после покупки
Нет времени читать книгу?
Слушать фрагмент
Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
− 20%
Купите электронную и аудиокнигу со скидкой 20%
Купить комплект за 598 478,40
Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Жесткий лидер. Правила менеджмента от генерала Афганской войны
Аудиокнига
Читает Андрей Леонов
299
Подробнее
Шрифт:Меньше АаБольше Аа

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World

General Stanley McChrystal, U.S. Army, Retired, with Tantum Collins, David Silverman, and Chris Fussell

© Copyright © 2015 by McChrystal Group LLC

© Перевод. Заботкин Е., 2020

© ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Предисловие от Уолтера Айзексона

И на войне, и в бизнесе способность быстро реагировать и адаптироваться очень важна, и она становится все важнее, поскольку силы технологий и разрушения повышают скорость изменений. Это требует поиска новых способов коммуникации и совместной работы. В сегодняшнем мире креативность является общей целью. Инновации – командной работой.

Данная книга дает своевременные указания любой организации, стремящейся к процветанию в этой новой среде. Основанная на реальных, ярко описанных событиях, которые пережил генерал МакКристал, будучи командующим в Ираке и Афганистане, она повествует, каким образом организациям нужно заново раскрыть свой потенциал. Это включает отказ от изоляции, совместную работу подразделений, а также гибкость реакции, которая рождается из настоящей командной работы и сотрудничества.

Я рассматривал данный феномен в своем исследовании инноваций в цифровом веке. Величайшие инновации не были плодом мышления одного изобретателя или решения проблем по вертикали с применением схемы управления и контроля. Напротив, великие достижения (создание компьютера, транзистора, микрочипа, Интернета) рождаются в работающей совместно на благо общей цели «команды команд».

Как-то раз я спросил у Стива Джобса, которого часто ошибочно считают одиноким мечтателем и авторитарным лидером, каким из своих достижений он гордится больше всего. Я думал, что он назовет первый Macintosh или iPhone. Однако он отметил, что это были продукты совместных усилий. Он сказал, что больше всего гордится созданными им командами, начиная с команды, разработавшей первый Macintosh, которая действовала под пиратским флагом в начале 1980-х, и кончая выдающейся командой, собранной им ко времени его ухода из Apple в 2011 г.

Нынешний быстро изменяющийся мир, характеризуемый возросшей скоростью и глубокими взаимосвязями, говорит о том, что организации по всему миру сталкиваются с фантастическими трудностями, от глобального терроризма до эпидемий, проблемами с цепью поставок и в корне меняющими ситуацию технологиями. Данные проблемы можно решить, только приведя организацию к устойчивой адаптивности путем создания команды команд.

Высокоскоростные сети и цифровые коммуникации обусловили возможность совместной работы в реальном времени. Распространенная, децентрализованная и похожая на паутину структура Интернета дает каждому человеку возможность стать участником коллективной работы. Более того, необходимость инноваций и решения проблем в реальном времени требует интегративного и прозрачного руководства путем распространения полномочий на отдельных членов команды.

Данная новая среда дала Аль-Каиде определенное преимущество, позволив сетевой организации наносить удары быстро, изменять свою конфигурацию в реальном времени и координировать глобальные действия. Поначалу это ошеломило Оперативное подразделение под командованием генерала МакКристала – традиционную, закрытую, изолированную военную иерархическую систему, настроенную на решение проблем ушедшего века.

Решение удивительным образом было найдено в перестройке структуры управления. Армии США и ее союзникам было необходимо изменить режим работы отдела специальных операций, пересмотрев способ оценки войны с терроризмом.

Опыт генерала МакКристала и его коллег, а также их оценка опыта других людей дали им понять, что общая сложность сделала редукционистский стиль управления неэффективным для решения данных проблем в нашем сетевом мире. Эффективность необходима, однако ее одной уже недостаточно для того, чтобы организация была успешной. Я работал в ХХ в., но нынешнее время превосходит прошлый век по скорости и увеличенному влиянию таких мелких игроков, как террористы, начинающие компании и вирусные тренды.

Модели управления, основанные на планировании и прогнозировании, а не на гибкой адаптации к изменяющимся условиям, больше не подходят к сегодняшним вызовам. Чтобы достичь успеха, организации должны быть сетевыми, а не изолированными. Их целью должен стать переход от эффективности к устойчивой адаптивности. Это требует серьезных изменений ментальных и организационных моделей, а также постоянных усилий в части руководства для создания условий, способствующих таким изменениям.

Опыт генерала МакКристала в управлении Оперативным подразделением показывает, как сделать такую серьезную трансформацию возможной в любой организации. После определения как адаптивной, так и сетевой структуры Аль-Каиды генерал со своей командой стал пытаться понять, почему традиционные организации не адаптивны. Одним из выводов, к которому они пришли, было то, что гибкость и адаптивность обычно присущи небольшим командам. Они рассмотрели такие черты, делающие небольшие команды адаптивными, как доверие, общая цель, распространение информации, а также наделение полномочиями действовать отдельных членов команды. Кроме этого они определили традиционные ограничения команд, например «пробелы» в организации, существующие между командами, в которых совместная работа невозможна.

Первый вынесенный из этого и описанный в настоящей книге урок – необходимость переносить адаптивность и сплоченность небольших команд на уровень предприятий. Это включает в себя создание команды команд с целью поддержки совместной работы подразделений. Таким образом, информация и действия многих команд и отдельных людей могут использоваться по всей организации. Инновации и решение проблем становятся продуктами командной работы, а не отдельного разработчика.

Для этого необходимо повысить прозрачность с целью обеспечения общего понимания и осведомленности. Это также включает в себя изменение физического пространства и личного поведения для установления доверия и содействия коллективной работе. Это может развить способность делиться контекстом таким образом, чтобы команды могли децентрализовать полномочия и передать их отдельным членам команды. Возможность решать спускается вниз, увеличивая скорость действий членов команды. Такой новый подход также требует изменения традиционной концепции руководителя. Ролью руководителя становится создание свободной среды вместо схемы микроменеджмента «управление и контроль».

Использование и разделение полномочий и опыта многих команд позволило командованию Оперативного подразделения быстро адаптироваться к происходящим на поле боя изменениям и внедрить решения, которые не родились бы при использовании вертикального подхода.

Данные уроки, как показывают авторы, также применимы к бизнесу и прочим организациям. Генерал МакКристал был управленцем в Aspen Institute, он ведет данный проект, чтобы сделать год службы государству военной или гражданской возможностью и ожиданием всех молодых американцев. Участие в такой службе является одним из множества способов обучения работе в команде, постановке целей, а также поддержке децентрализованного принятия решений.

Не важно, в какой отрасли вы работаете, на какой ступени руководства находитесь, данная информация и навыки докажут свою необходимость на деле. Эта книга является не только увлекательным и образным повествованием, но и необходимым руководством к организационным изменениям, а также обладает глубоким пониманием командной работы – необходимого условия выживания в современной, быстро изменяющейся среде.

Введение

«Конечно, мы понимаем всю опасность, но у нас просто нет другого выхода».

Афганский министр внутренних дел, человек худощавого тело-сложения с тоненьким голоском, обладал неизменным тактом. Именно поэтому его утверждение имело тон терпеливого объяснения, а не возмущения или защитного поведения. Будучи молодым человеком, он потерял ногу на войне с Советами и неуклюже хромал, однако его интеллект, энергия и заинтересованность в перестройке Афганистана после 11 сентября 2001 г. были неоспоримы. Когда он говорил, я внимательно слушал его.

Мы говорили об афганской полиции, которой руководил Мухаммад Халиф Атмар, обсуждали ужасающее количество жертв, которые она несла на отдельных участках боевых действий с Талибаном. Едва обученные, плохо экипированные и не всегда руководимые новобранцы полиции часто становились жертвой наркотиков, коррупции и насилия от мятежников. В общем, было очень печально видеть, что министерство продолжает нанимать в полицию новых людей и посылать их в районы боевых действий до обучения. Однако по некоторым причинам Атмар считал, что у него нет другого выхода.

Многим из нас покажется неразумным делать что-то до того, как мы будем полностью готовы, будем иметь все необходимое и наши сотрудники будут полностью обучены. И во время проведения исследования для написания данной книги мы обнаружили, что это та ситуация, с которой руководители и организации сталкиваются каждый день.

Эта история произошла при преобразовании элитного военного подразделения, Оперативного подразделения специальных операций (далее – просто «Оперативное подразделение», или ОП), в разгар войны. При проведении данной реформы мы могли бы сравнить себя с профессиональной футбольной командой, переходящей от одной системы атаки к другой во втором тайме важной игры, однако реальность была куда более жестокой. Реорганизация Оперативного подразделения больше была похожа на переход той самой команды от игры в футбол к игре в баскетбол, на выявление факта, что от привычек и предрассудков необходимо избавиться так же, как от матов и бутсов.

Однако это было чем-то иным, нежели игра или спорт. Котел войны против перехода власти к террористическим группировкам, который медленно кипел, периодически взрываясь, начиная с 1970-х гг., накалился добела после 11 сентября 2001 г., и Оперативное подразделение было направлено сначала в Афганистан, а затем, когда фронт расширился, и дальше на Средний Восток.

 

Весной 2003 г. мы вошли в Ирак. То, что начиналось как тяжелая военная кампания с применением традиционных видов вооружения для свержения режима Саддама Хусейна, к осени 2003 г. превратилось в нестандартную битву против выведенных из себя суннитов, которые все больше объединялись вокруг харизматичного иорданского экстремиста, который взял себе имя Абу Мусаб аз-Заркави. В последующие годы мы (я снова присоединился к Оперативному подразделению в октябре 2003 г.) оказались втянутыми в ожесточенную битву, которая поначалу была настолько кровавой, насколько и разрушительной.

Оперативное подразделение не само пришло к тому, что нужно меняться – к этому нас привела необходимость. Несмотря на то, что у нас было очень много ресурсов и мы были отлично подготовлены, мы стали уступать противнику в тех вещах, где обычно превосходили всех. Через какое-то время мы поняли, что нам больше, чем нашим противникам, приходилось справляться со средой, которая была совершенно не похожа на все то, к чему мы готовились и что планировали увидеть. Скорость и взаимосвязь событий породили новую динамику, угрожавшую погубить проверенные временем процессы и культуру, созданные нами.

Только небольшая часть наших изменений была запланирована. Лишь некоторые из наших планов осуществлялись точно так, как это было задумано. В остальном же мы преуспели в быстром повторении циклов: изменение – оценка – снова изменение. Интуиция и приобретенный с большими усилиями опыт стали маяками, часто смутно видимыми, которые вели нас через туман и скалы. Со временем мы поняли, что не искали идеального решения: его просто не существовало. Среда, в которой мы находились, была порождением факторов XXI в. и вечного человеческого взаимодействия и требовала применения динамичного, адаптивного подхода. Как солдату, который учился в Военной академии США на инженера, идея о том, что у проблемы может быть несколько совершенно разных решений, была очень тревожной. Однако таковы были обстоятельства.

К счастью, общим знаменателем для специалистов, с которыми я служил, была почти мистическая самоотверженность для достижения положительного результата миссии. Оперативное подразделение было основано после провала военной операции по спасению заложников в Иране, и, возможно, эти картинки потерпевших крушение самолетов и сгоревших тел американских военнослужащих в «Пустыне один»[1] все еще лежали в основе безудержного желания подразделения победить. Таким образом, в начале 2000-х гг. мы менялись снова и снова в ожесточенной битве за то, чтобы сначала сдержать, а затем и ослабить угрозу, которую представляла собой Аль-Каида в Ираке (АКИ).

В начале 2008 г. мы уже были близки к достижению этой цели, и постоянная адаптация Оперативного подразделения превратила его в абсолютно новую организацию, функционировавшую с использованием совершенно новых процессов и отношений. Из-за того, что наше подразделение было очень сильно вовлечено в борьбу, мы постоянно думали и говорили о том, что делаем. Однако это был тот опыт, который мог оказаться действительно полезным только тогда, когда у нас появилась бы возможность проанализировать и изучить его позже, чтобы иметь возможность сделать правильные выводы. Покинув службу в 2010 г., я с несколькими бывшими коллегами стал исследовать, чем был приобретенный нами опыт: единичным событием, которое образовано уникальными факторами Ирака образца после 2003 г., или же микрокосмом полностью измененной среды, оказывающей воздействие практически на любую организацию в сегодняшнем мире. Мы ожидали последнее, но захотели выяснить правду.

Эту книгу написали четыре совершенно разных человека, трое из которых рассказали о своем военном опыте, а четвертый поделился нашим восхищением и страстью к делу, которым мы занимались. Дэйв Силвермен, выпускник Военно-морской академии США по специальности «Разведчик-диверсант ССО ВМС США», участвовал в боевых действиях в Ираке, после чего в 2009 г. без предупреждения был перераспределен в Афганистан и служил со мной в штаб-квартире Международных сил содействия безопасности (ISAF). Крис Фассел – еще один разведчик-диверсант – в течение долгих лет служил в Группе разработки специальных операций ВМС США и в течение года был моим личным адъютантом в Оперативном подразделении, до того как поступил в Школу повышения квалификации офицерских кадров в Монтерее, чтобы изучать центры обработки информации, состоящие из нескольких организаций. Тантума Коллинса, или Тедди, как мы его называем, я встретил позже. Он был студентом на семинаре по лидерству для выпускников, который я веду в Йельском университете с 2010 г. Неизгладимое впечатление, которое он произвел на меня, привело к тому, что мы попросили его в первый же год после выпуска (перед тем, как он уехал в Великобританию в качестве стипендиата Фонда Маршалла для обучения в Кембриджском университете) возглавить нашу деятельность, чтобы сформулировать выводы из общего опыта и усилий в этой книге. Я вышел из этого квартета с немного большим багажом, чем мои коллеги, но все же скорее студентом, нежели преподавателем, при изучении этой критически важной идеи.

Решение о том, чтобы написать книгу, которая могла бы помочь придать форму и вести сложные организации, не приходит просто так. Полки захламлены огромным количеством работ, и у активных руководителей голова может пойти кругом от противоречивых советов бизнес-гуру и консультантов по менеджменту. Однако опыт службы в Оперативном подразделении привел нас к проверке сделанных нами выводов, поскольку последствия почти для всех организаций были очень серьезными.

Во-первых, несмотря на то что Оперативное подразделение вело боевые действия в Ираке, мы не могли пожаловаться на то, что не совсем подходили под определение команды мирового уровня. По правде сказать, Аль-Каида не была сборищем суперменов, из которых выдающиеся умы сковали чертовски изобретательную организацию. Они были жесткими, гибкими и жизнеспособными, однако по большей части были плохо подготовлены и у них не хватало ресурсов. Кроме того, они были догматичными и одиозно-радикальными в своем поведении и взглядах. Их силы и возможности увеличивались из-за факторов XXI в., удачливым получателем которых и была АКИ. Как и «гаражные» фирмы в Кремниевой долине, работавшие на идее или продукте, которые часто просто удачно вписывались в определенный период времени, нежели были уникальными в громадном количестве материальных благ, АКИ просто случайно вошла в лифт, который шел наверх.

Во-вторых, что важнее, эти факторы не были уникальными для Ирака или войны. Они оказывают влияние почти на всех нас в наших жизнях и организациях каждый день. Мы не ленивее и не умнее наших родителей или родителей наших родителей, но то, что работало с ними, не будет работать с нами. Понимание этих факторов и адаптация к ним не происходит по желанию, поскольку это то, что отличает успех от поражения в течение многих лет.

Данная книга не уменьшает количество вызовов и не упрощает процесс достижения успеха в этом новом веке, но служит призмой, наблюдая через которую этот процесс можно его понять. Она может являться вспомогательным материалом, который может обрисовать подход, который позволит организации адаптироваться к новым требованиям.

Чтобы эффективно отразить идею, мы начали поиски по двум путям. Во-первых, мы основали компанию CrossLead для работы с гражданскими компаниями, которые сталкиваются с необходимостью адаптации в сложных, быстро меняющихся ситуациях. Это выросло в потрясающее собрание талантов: молодых и зрелых, гражданских и бывших военных специалистов или специалистов-разведчиков, теоретиков и практиков. Работая с клиентом практически, «на месте», мы из первых рук получали информацию о множестве меняющихся факторов: когда-то постоянные величины, которые позволяли комфортно работать, становятся переменными, которые невозможно предсказать и которые бросают вызов традиционным моделям руководства и управления. Вещи, которые для многих организаций раньше работали великолепно, больше не кажутся эффективными.

Вдобавок к нашей непосредственной вовлеченности мы также начали изучать данный феномен в других сферах и теоретических измерениях, чтобы понять, можно ли сделать те же выводы, если принимать такие серьезные меры по изучению предмета. В значительной степени – да. При изучении опубликованных исследований и опросе экспертов во многих сферах деятельности (тех, у кого было время) нам нужно было пристально рассмотреть наш личный опыт, чтобы проверить собственные изыскания на соответствие здравому смыслу. Мы не претендуем на звание академических ученых, но очень хотим, чтобы эта работа помогла нам сделать обоснованные выводы.

Бабочки, садовники и жабы

Это очень важно – сразу обозначить, чем эта книга является, а чем – нет. Это не история войны, хотя наш опыт борьбы с Аль-Каидой проходит через всю книгу. Это история не только о солдатах, но и о больших и маленьких людях, бабочках, садовниках и игроках в шахматы. Читатель встретит склизких жаб, мистических тварей, лязгающие машины и чувствительные экосистемы.

Мы надеемся помочь читателю понять, что изменилось в сегодняшнем мире и что нам необходимо с этим сделать. Мы будем спорить с тем, что так знакомая нам погоня за эффективностью должна изменить курс. Эффективность по-прежнему важна, но способность адаптироваться к сложности и постоянному изменению стала обязательным требованием. Используя наш опыт ведения войны, совмещенный с некоторым количеством примеров из бизнеса, здравоохранения, негосударственных структур, а также других малопривлекательных источников, мы выяснили симптомы проблемы, основные причины, а также подходы, которые мы, равно как и другие, считаем эффективными. Читатели поймут и оценят те вызовы, с которыми они сталкиваются. Они будут способны выделить именно то, что имеет для них смысл.

Здесь мы не предлагаем серию контрольных вопросов или инструкцию «как нужно делать». Вместо этого, прочитав пять частей книги, читатель придет от проблемы к ее решению.

Часть I. Протеевская проблема берет свое начало в Ираке в 2004 г., когда самое элитное контртеррористическое подразделение борется против, казалось бы, разношерстной банды радикальных боевиков. Мы внезапно открываем для себя, что самыми большими вызовами являются не наши враги, а абсолютно новая среда, в которой мы работали и в которой присутствовали искусно выполненные атрибуты нашей организации. Для того чтобы понять вызов, мы отправимся с Фредериком Уинслоу Тейлором в заводские цеха и посмотрим на стремление к эффективности, отмеченное за последние 150 лет, а еще на то, каким образом оно придало форму нашим организациям, а также мужчинам и женщинам, которые вели их и управляли ими. Мы проверим, каким образом увеличивающаяся скорость и зависимость друг от друга в сегодняшнем мире создали уровни сложности, разрушающие даже самые эффективные организации индустриального века. Также, скорее к своему разочарованию, мы узнаем, что огромные наборы данных не дадут нам отдохнуть от безжалостного требования к постоянной адаптации.

Часть II. Из многих только один исследует и магию, и мифологию команд. Читатель попадет в операционную Женской больницы Бригхэма в качестве хирурга, спасающего жизни жертв атаки на марафон в Бостоне в 2013 г., а также на сдвижную палубу корабля ВМС США «Бейнбридж», где будет находиться рядом со снайперами подразделений SEAL, чьи меткие выстрелы спасли капитана Филлипса от сомалийских пиратов. Мы критически рассматриваем процессы, создающие доверие и дающие общую цель, которая является связующим звеном для маленьких команд, а также разрушающие миф о том, что в лучших командах работают супермены. После этого мы заберемся на высоту в 30 тыс. футов, в кабину пилотов злополучного рейса 173 в декабре 1978 г., чтобы осознать, что даже хорошо натренированные специалисты сталкиваются с пугающими вызовами, и понять некоторые методы адаптации, такие как команды особого назначения, которые созданы для того, чтобы справляться с возрастающей сложностью. И, наконец, мы войдем в вымышленную страну Красновию, чтобы понять, почему так много небольших команд и компаний слабеют, когда растут. Мы поймем, что даже Оперативное подразделение пострадало от того же недуга.

 

Часть III. Мы делимся взглядами на то, как можно справиться с постоянными изменениями и резко возрастающей сложностью, которые подгоняют нас с бешеной скоростью. От стартовой площадки знаменитого проекта NASA «Аполлон», который высадил первого человека на Луну, до замаскированного вертолета, который доставил спецназовцев на крышу в Фаллудже, читатель приходит к общему осознанию, как прозрачность и коммуникация могут быть использованы в о рганизации достижения огромных прибылей даже в больших группах. И дилемма заключенного, и теория игр продемонстрируют, насколько сложно создать в больших организациях простой концепт доверия.

Часть IV. Отказ исследует историю, преимущества, а также задачи настоящего уполномоченного руководства в организации, когда принятие решений и доли участия распределяются по правильным уровням для каждого действия. Читатель поведет громадные военные корабли коммодора Перри к побережью Японии и проснется вместе со мной в Ираке, чтобы на месте решить, кто будет жить, а кто – нет. Через 15-дюймовую модель мы придем к модели руководства «Наблюдай, но не трогай». После этого мы посмотрим на руководителей, которых традиционно ждали, а также разберемся, почему они так редко встречаются в новой среде. Наконец, читатель будет сидеть рядом со мной на видеоконференции, на которой я старался сформировать задачи Оперативного подразделения, чтобы управлять им, перемещался на небольшие базы в Ираке и Афганистане, где работа в конце концов должна быть выполнена. Делая это, мы исследуем новую роль главного руководителя, которая становится все более важной.

Часть V. Вглядываясь в будущее, читатель сможет подробно рассмотреть, как доверие, общая цель, сознательность и уполномоченное руководство привели к успеху в охоте на Абу Мусаба аз-Заркави, у него появится возможность путешествовать с Алексисом де Токвиллем, держащим зеркало перед лицом Америки, а также спорить о том, что, чтобы достичь успеха (или даже чтобы выжить) в новой среде, организациям и их руководителям необходимо полностью измениться. Эффективность, как единственный символ на горизонте, должна давать пространство для адаптации к структурам, процессам и взглядам, которые зачастую бывают весьма неудобными.

Это не научное исследование и не результаты клинических испытаний. Мы не претендуем на то, что данные идеи являются оригинальными, а также не предлагаем изысканий, являющихся продуктом многолетних исследований полевых экспертов. Мы прекрасно осознаем, что здесь могут быть ошибки и что выводы могут быть оспорены. Однако мы верим, что, когда читатели будут оказывать воздействие на мнение других людей, чтобы помочь им объяснить опыт, через который мы прошли, они получат полезную смесь практических и теоретических знаний, чтобы бороться с вызовами, с которыми мы все постоянно сталкиваемся.

1«Пустыня один» (Desert One) – название, данное отдаленному аэродрому, использовавшемуся ВС США в 1980 г. при неудачной попытке спасти американцев, которых держали в заложниках в Тегеране.
Купите 3 книги одновременно и выберите четвёртую в подарок!

Чтобы воспользоваться акцией, добавьте нужные книги в корзину. Сделать это можно на странице каждой книги, либо в общем списке:

  1. Нажмите на многоточие
    рядом с книгой
  2. Выберите пункт
    «Добавить в корзину»