Читать книгу: «Курс: Как начинающему руководителю выдержать первые 30 дней шторма», страница 2

День 1. Регламенты

Прежде чем перейти к вопросам регламентов, сделаем небольшое отступление и рассмотрим одну из классификаций стилей руководства. Основанием для деления в ней служит интро- или экстравертность человека.

• Экстравертный руководитель общается с сотрудниками напрямую. Такой стиль управления распространен в небольших компаниях, стартапах, в семейном бизнесе. Руководитель, предпочитающий этот стиль, в течение всего дня физически присутствует среди коллектива, всегда рад помочь и ответить на вопросы, чутко реагирует на мимику сотрудника и ищет к каждому индивидуальный подход. Во многом авторитет такого руководителя держится на его личном обаянии и симпатии со стороны сотрудников.

• Интровертный руководитель скорее отягощен общением, чем рад его поддержать. Он отгораживает себя от коллектива стеной из отчетности, руководствуясь объективными показателями, а не личными наблюдениями. Чаще интровертное руководство осуществляется из кабинета, чем при личном общении.

Из этих двух вариантов именно второй тип руководителя, скорее, будет писать инструкции и регламенты, чтобы не общаться с сотрудниками лично, а первый – полностью их отрицать, полагаясь только на собственную интуицию.

Я привел эту классификацию для того, чтобы, во-первых, читатель смог сразу отнести себя к той или иной категории и понять свои сильные стороны в управлении. У экстравертов это крепкая связь с коллективом и быстрая реакция на меняющиеся условия, у интровертов – повышенное внимание к деталям и способность глубоко проанализировать ситуацию. Разумеется, описанные мной варианты являются крайними, в реальности редко встречаются «чистые» типы, полностью подходящие под то или иное описание.

Во-вторых, при помощи этой классификации вы сможете понять, над какими аспектами своего стиля руководства вам стоит поработать. Идеальный вариант управления находится где-то между этими двумя категориями, благодаря чему может перекрыть недостатки каждой. Экстраверты слишком замыкают на себе коллектив и слабы в четком планировании – им особенно важно понять необходимость регламентирования рабочего процесса. Интроверты же часто способны не увидеть людей за цифрами – и им важно смотреть чуть шире, развивая в себе эмоциональный интеллект и навыки коммуникации.

В этой главе мы поговорим о том, что любят интроверты, но что обходят стороной экстраверты, – регламенты.

Зачем вообще нужен регламент?

Тема регламентов и KPI может показаться очень скучной, особенно начинающему руководителю, который хочет поскорее овладеть искусством управления коллективом и не обращать внимания на бумажки. Однако чем дальше, тем острее встает необходимость в стандартизации рабочей деятельности, в наличии прочного фундамента для рабочих процессов.

Видимость этой проблемы становится особенно очевидной, когда руководитель покидает свое место – заболевает или уходит в отпуск. И даже если до сих пор все процессы казались идеально отлаженными, именно в момент его отсутствия все начинает разваливаться.

I. Регламент позволяет отделу сделать работу упорядоченной, качественной и понятной в долгосрочной перспективе, делает коллектив более автономным. Кроме того, руководитель, начиная работу над регламентом, имеет возможность обдумать и пересмотреть многие аспекты деятельности своего отдела.

Перечень основных задач каждого отдела называется процессным полем. Процессное поле включает в себя следующую информацию (подробнее в соответствующей главе):

• непосредственные рабочие обязанности сотрудников;

• ссылки на регламентирующие документы (регламенты, памятки, инструкции и т. п.);

• приоритетность и порядок их выполнения;

• алгоритм выполнения типовых задач;

• приблизительное время, отведенное на их выполнение;

• критерии оценки качества выполненной задачи (метрики процессов).

Регламент позволяет закрепить и упорядочить рабочий процесс, что в дальнейшем поможет оценить объем работы, возможный для конкретного сотрудника, и сделать работу отдела более организованной и предсказуемой для руководителя.

II. Регламент для каждого из сотрудников позволяет легко адаптировать новых членов команды. Это существенно сокращает время на обучение нового сотрудника, поскольку он может с первого же дня воспользоваться подробным описанием рабочих процессов и приступить к их выполнению.

Точно так же это работает и с обучением уже опытных сотрудников. При введении нового бизнес-процесса, появлении нового типа задач или перераспределении рабочей нагрузки внутри отдела регламент поможет ускорить процесс обучения.

III. Регламент – это способ зафиксировать существующие внутри компании «правила игры» для всех участников вне зависимости от должности.

Регламенты могут быть направлены:

• сверху вниз – от руководителя к сотрудникам;

• на регулирование обязательств самого руководителя;

• на регулирование взаимодействия между руководством различных уровней.

Например, в нашей компании написаны регламенты для проведения собраний руководителей, подведения итогов кварталов и даже годовой стратегической сессии.

Регламенты нужны для многих штатных ситуаций, предусмотренных Трудовым кодексом: выплата компенсаций сотрудникам по разным случаям, порядок предоставления декретных отпусков и передачи обязанностей другому специалисту и т. д.

Такие регламенты могут иметь юридическую силу, и поэтому их необходимо зафиксировать в локальных нормативных актах (ЛНА). С наличием таких ЛНА любой руководитель может самостоятельно принять управленческое решение и действовать согласно текущему законодательству.

Но если регламент – такая полезная штука, то почему она есть не везде?

Ранее я упоминал, что руководитель может столкнуться с ситуацией, когда для его отдела регламента просто не существует и информацию обо всех процессах, целях и критериях качества приходится уточнять лично у сотрудников и вышестоящего руководства.

Дело в том, что существование регламента возможно только для отделов, которые существуют в компании уже более-менее продолжительное время. Если отдел был создан недавно, сформирован временно для выполнения конкретных задач или подвергся реорганизации, то регламентация будет минимальной, а прошлые регламенты в подобной ситуации теряют актуальность.

Как понять, на каком этапе существования отдела нужен регламент?

В этом вопросе руководителю поможет здравый смысл и, возможно, интуиция. Создавать регламент просто «чтобы было» не нужно. Во-первых, это заберет силы и время, а во-вторых, он может быстро утратить актуальность. Но если руководитель ежедневно сталкивается с необходимостью давать сотрудникам пояснения (особенно касательно типовых задач), то имеет смысл единожды потратить время на написание инструкции.

Выше я упоминал, что руководителю необходимо делегировать типовые задачи, чтобы направить фокус своего внимания на решение самых сложных. Как раз для этого случая и необходим регламент. Если руководитель пропишет подробную инструкцию, как выполнять рутинные процессы, и передаст ее сотрудникам, то сможет легко распределить между ними рабочую нагрузку.

Это не отменяет контроль со стороны руководителя на стадии обучения новой задаче, но существенно сокращает время на процесс самого делегирования. При наличии инструкции к процессу, к которой можно обратиться, минуя личное участие руководителя, сотрудник гораздо быстрее приобретает самостоятельность. После того как навык выполнения задачи становится автоматизированным, процесс передачи можно считать завершенным.

Также необходимость написания регламента возникает в том случае, когда отдел масштабируется. Одно дело – объяснить задачу 10 людям, и другое – 50. При наличии регламента можно ничего не объяснять индивидуально, а просто вручить сотрудникам готовые инструкции. В этом случае предстоит работать уже не с чистого листа, а с конкретными вопросами и затруднениями.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

В нашей компании была такая история: когда-то существовал маленький отдел воинского учета, состоящий буквально из двух человек. Это была комплементарная, дорогая, но вместе с тем мало востребованная услуга, и никаких регламентов для работы двух специалистов попросту не требовалось. Но в связи с известными событиями отдел резко разросся до 20 человек, и в кратчайшие сроки нужно было составить подробный регламент, чтобы услуга оказывалась быстро, качественно и в больших объемах.

Руководитель этого отдела, которая ранее была противницей регламентов, в изменившихся условиях стала их ярой сторонницей, поскольку из-за резкого наплыва клиентов и новых сотрудников отдел испытал на себе последствия коллапса системы. Поэтому желательно на всякий случай иметь хотя бы памятку по основным процессам, которую при необходимости можно будет уточнить и расширить, – рост отделов иногда происходит абсолютно непредвиденно.

В целом, если отдел и так нормально функционирует, пускай и с «шероховатостями», то с созданием регламента можно повременить и переключиться на более актуальные дела. Но если в коллективе хаос и бо́льшую часть времени руководитель тратит на коммуникацию и прямые контакты с сотрудниками, регламент необходим.

Какие формы регламентов существуют?

И видов, и форм регламентов великое множество. Самые распространенные – текстовые инструкции и памятки, дополненные схемами и картинками. Важно, чтобы визуальная часть регламента не загромождала его, а делала понимание процессов проще и объяснение нагляднее.

Они могут также быть выполнены и в видеоформате, и с помощью скриншотов (например, если речь идет о выполнении действий в конкретной программе). Видео может представлять собой продолжительную лекцию (для комплексных задач) или серию коротких клипов (с объяснением конкретных действий).

Короткие наглядные видеоинструкции используют большие корпорации с высокой текучкой кадров, в особенности те, что нанимают неквалифицированных работников и студентов на временную работу. Крупные сети общепита создают такие инструкции для внутреннего пользования, чтобы человек, никогда не умевший готовить и не знакомый с правилами работы на кухне, смог всего за пару дней стажировки освоить всю последовательность процессов и выйти на полную смену.

Форма регламента не так важна, как содержание. Главное, чтобы инструкция отвечала основной цели (т. е. обучала сотрудника, разъясняла сложные аспекты работы) и была наглядной. Говоря образно, хороший регламент – это тот, что был создан за 5 часов, а времени сэкономил на 25.

Перед написанием регламента для своего отдела необходимо узнать, есть ли в вашей компании «регламент для регламентов» или хотя бы образцы такого документа в других отделах. Если есть, желательно соблюдать единообразие и свой регламент создавать по образу и подобию.

В нашей компании такой «метарегламент» есть, и в нем содержатся рекомендации об обязательных элементах, стандартах оформления и т. п. Если в вашей компании такого документа нет, то его нужно составить хотя бы для себя. Я подскажу, о каких обязательных элементах необходимо не забыть при создании такого документа:

• ответственный за процесс;

• участники процесса;

• сроки;

• результаты работы;

• критические правила (что, например, категорически запрещено или обязательно при выполнении задачи/процесса);

• с чего начинается процесс и чем заканчивается;

• метрики / показатели процесса.

Например, эта книга – тоже своего рода регламент. Сюда входят все самые распространенные вопросы, которые мне обычно приходится пояснять руководителям в своей компании. Когда книга выйдет в печать, я просто буду советовать ее прочитать, и бо́льшая часть вопросов отпадет сама собой, существенно сэкономив время всем участникам процесса.

Что, если регламент уже существует, но никто не хочет им пользоваться?

Такая ситуация не редкость, и зачастую именно этот аргумент приводят противники инструкций. «Что толку его писать, если все равно мы делаем всё по-другому?»

Основная причина этого возражения – регламенты утратили актуальность или были изначально созданы без коммуникации с сотрудниками отдела. Компания – это живой организм, а не кусок мрамора, и процессы внутри нее постоянно изменяются под влиянием различных факторов. Соответственно, меняется и работа конкретного сотрудника. Регламенты не пишутся «на века», их нужно регулярно пересматривать и самому руководителю, и его подчиненным.

Решение: выложить регламенты в открытый доступ. Например, в нашей компании все регламенты написаны на движке wiki в виде онлайн-энциклопедии с возможностью предлагать правки. Таким образом, любой сотрудник может расширить, дополнить или исправить инструкцию.

Другими причинами могут быть банальный недостаток дисциплины, раздрай в рабочем коллективе, нежелание соблюдать порядок работы. В этом случае даже самый замечательный и качественно написанный регламент не возымеет большого эффекта, и руководителю нужно работать с групповой динамикой вверенного ему коллектива. Подробнее мы об этом поговорим в следующих главах.

Задания:

1. Подумайте о том, какой из стилей руководства вам ближе, и начните работу над своими слабыми сторонами.

Если вы экстраверт, заведите себе правило ежедневно заниматься «скучной» работой. Например, введите в отделе систему time sheet с указанием задач и затраченного на них времени и сами помечайте выполняемые за день задачи. Это поможет вам в создании регламента для сотрудников, организует ваш день и даст больше объективных данных о работе отдела.

Если вы интроверт, ежедневно обходите офис по утрам, чтобы сотрудники имели возможность обратиться к вам с вопросами, а вы могли наблюдать их работу. Предусмотрите регулярные планерки с личным общением. Возьмите в привычку обедать вместе с сотрудниками, чтобы иметь представление об образе их мыслей и наладить обратную связь.

2. Опишите задачи, которые вы выполняете в течение рабочего дня. Подумайте о том, какие из них более приоритетны, а какие – менее. Как вы могли бы улучшить свою работу, перераспределив время на выполнение задач в течение дня? Какими из них вы могли бы пожертвовать в пользу более сложных и важных?

3. Определите типовые задачи, с которыми вы сталкиваетесь ежедневно. Составьте подробное описание процесса по каждой из таких задач с указанием затраченного времени, критериями оценки и инструкцией. Сделайте свое пособие максимально наглядным: приложите к нему схемы, скриншоты или запись видео, как будто вы уже объясняете этот процесс кому-то, кто с ним не знаком. Полученные материалы станут основой для дальнейшего делегирования.

День 2. KPI

Что такое KPI?

KPI (key production indicator, или ключевой показатель эффективности, также КПЭ) – это основной показатель эффективности конкретного сотрудника, отдела или даже компании в целом. Этот коэффициент позволяет объективно взглянуть на эффективность работы, проанализировать ее динамику и тенденции, а также задавать цели на текущий период.

KPI для различных отделов устанавливается на высшем уровне руководства. Ключевые же показатели для компании устанавливают акционеры или топ-менеджмент. Иногда это делается на стратегических сессиях.

Обычно для этого выбираются несколько основных параметров компании, на которые она будет ориентироваться в выбранном стратегическом периоде, допустим, в течение следующего календарного года. Например, количество продаж, объем выручки, индекс удовлетворенности клиентов и количество лидов (потенциальных клиентов).

KPI во многом позволяют понять фокус интересов бизнеса. Например, крупная западная ретейл-компания своими главными KPI считает нулевое количество несчастных случаев, количество новых открытых точек и объем продаж сопутствующего товара.

Поэтому, чтобы заинтересовать такую компанию, следует презентовать свой товар или услугу, которая поможет быстро и активно масштабироваться, снизит количество несчастных случаев или увеличит долю маржинальных товаров – это будет соответствовать их мотивации, и с вами с большей вероятностью захотят сотрудничать.

По аналогии с этим работает и коммуникация между отделами одной компании. Если вы предложите отделу продаж помощь в увеличении объема продаж, то вам вряд ли откажут.

Как стратегические KPI компании влияют непосредственно на сотрудников?

KPI разбиваются по отдельным подразделениям компании. Например, руководитель отдела продаж понимает, что из всех перечисленных пунктов его отдел может повлиять только на количество продаж. Отдел маркетинга отвечает за объем лидогенерации. А вот отдел производства косвенно влияет на все пункты, отчего его влияние становится самым высоким.

Внутри себя отдел может распределить ответственность за различные KPI по конкретным сотрудникам. Часть из них будет отвечать за участие в подготовке рекламных материалов для отдела маркетинга, часть – за коммуникацию с отделом продаж, часть – за связь с клиентами и повышение уровня их удовлетворенности.

Иными словами, стратегические цели для компании закладываются на самом верхнем уровне, а затем каскадируются вниз, дробясь на более мелкие и конкретные задачи по отделам и сотрудникам с привязкой к каждому конкретному KPI. В конце отчетного периода все показатели по KPI вновь собираются и анализируются на самом верхнем уровне руководства, чтобы понять, как идет продвижение согласно установленным целям.

Стоит ли вводить дополнительные KPI своему отделу?

Любой руководитель может ввести собственный KPI помимо ключевых показателей. Даже предпочтительно, чтобы они появлялись. К примеру, в нескольких наших отделах дополнительный KPI – это количество автоматизированных бизнес-процессов. Этот показатель не является стратегическим или приоритетным для компании, однако, если в отделе есть потенциал для автоматизации, его руководитель имеет право его ввести для оценки эффективности сотрудников.

Касательно KPI в нашей компании был курьезный случай. Руководителю отдела разработки поставили задачу, KPI которой считался по количеству тестов-гипотез, осуществляемых за единицу времени. Не прибыльность новых направлений и не результативность, а только их количество.

Поэтому руководитель, не лыком шитый, вместе со своими подчиненными запускал бредогенератор, и целыми днями отдел разработки тестировал все подряд. Ведь чем больше тестов – тем больше гипотез, KPI растет. А если количество гипотез все время растет, можно запросить новых сотрудников в штат. Горе-руководитель за несколько месяцев просадил эффективность всего отдела, увел прибыльность в отрицательные значения, а заодно и раздул штат в полтора раза. Гипотезы при этом в конечный продукт превращаться не торопились.

Именно по этой причине я призываю вас обращать внимание на то, какие показатели входят в KPI. Если вам (как вчерашнему сотруднику) кажется, что система оценки нелогична и не соответствует реальной эффективности отдела, предложите руководству внести изменения – тем самым вы продемонстрируете свою экспертность в этом вопросе.

Как понять, какой KPI будет разумным?

Если решение о выборе ключевых показателей принимается «сверху вниз», то их количественное выражение предпочтительно устанавливать наоборот – «снизу вверх». Иными словами, спросить непосредственно у сотрудников или у нижестоящих руководителей. При этом обязательно должна состояться коммуникация между всеми отделами, ответственными за один и тот же показатель.

К примеру, чтобы определиться с планируемым количеством продаж, необходимо, чтобы отдел продаж выяснил у отдела маркетинга, что запланировано с точки зрения маркетинговых активностей, сколько лидов запланировано сгенерировать.

Если маркетинг планирует рост показателей не меньше чем на 50 %, то и продажи должны вырасти не менее чем на 50 %. Также специалисты из других отделов могут предложить меры по повышению продаж, например дополнительные маркетинговые активности и запуск новых продуктов. В совокупности можно ожидать прироста продаж уже не на 50 %, а на 100 %.

На основе вердиктов специалистов из разных отделов вышестоящий руководитель проводит аналитику и сравнивает полученные результаты со стратегическими целями компании. Например, у него есть информация о том, что в следующем году рынок ожидает взрывной рост, а значит, увеличение объема продаж на 100 % – недостаточно грандиозная цель, и из ожидаемой ситуации можно получить больше. В этом случае план возвращается на доработку и повторное обсуждение.

Та же ситуация складывается, когда план продаж создается без учета инфляции. К примеру, если руководитель отдела продаж предлагает рост только на 10 % в связи с упадком рынка, то такой план не может быть рабочим. При учете инфляции в 14 % «рост» в 10 % на самом деле представляет собой уменьшение дохода на 4 %, и эти особенности экономики также учитываются при постановке KPI на стратегической сессии.

Если компания управляется директивно, то совещаться с сотрудниками или нижестоящими руководителями нужно тет-а-тет. Если же стиль управления более демократический, то KPI согласуется на общей стратегической сессии. Сессия планируется заранее, чтобы участвующие в ней сотрудники и руководители успели собрать необходимые показатели и хорошо подготовиться к обсуждению.

Как правильно ставить KPI?

В нашей компании цели всегда ставятся амбициозные, т. е. как минимум выше уровня инфляции даже при упадочном состоянии рынка. Если цели недостаточно амбициозны, то отдел, предлагающий их, получает много развивающей обратной связи, которая в теории позволит не только поставить, но и выполнить более оптимистичный план.

На самом верхнем уровне рекомендую установить не более пяти показателей. Дополнительные KPI могут при необходимости задавать руководители отделов.

KPI должны быть измеримы и понятны. Идеально, если они выражены в рублях или в единицах. Например, размер прибыли, процент рентабельности, количество новых продуктов.

Будьте аккуратны, когда KPI слишком много. В первый год существования компании мы определили порядка 30 различных ключевых показателей, по которым планировали отслеживать работу, и в результате пожалели об этом, когда настало время считать все эти показатели. Это была огромная таблица, которая в конечном счете давала слишком много информации, ее было сложно собирать и анализировать.

На самом верхнем уровне рекомендую установить не более пяти показателей. Дополнительные KPI могут при необходимости задавать руководители отделов.

Еще один важный момент: KPI должен быть правильно посчитан. Например, у нас много вопросов вызвал индекс удовлетворенности клиентов (NPS). Это величина, которую довольно сложно оценить, поскольку она требует обратной связи, – иными словами, клиентов нужно обзванивать и опрашивать. А они этого не любят. Поэтому оперативный мониторинг невозможен, и оценка этого индекса производится не чаще чем раз в квартал.

Таким образом, получается, что мы не имеем данных по 100 % клиентов, и сами данные поступают редко, а значит, не отражают реальной картины в моменте. На основании этого довольно сложно строить какие-то модели. Выводы делать можно, но и они будут не вполне релевантными. Точность показателя стоит учитывать при изначальной постановке KPI.

Я бы рекомендовал начинать с менее амбициозных значений при постановке целей, но обязательно собирать данные по выбранным параметрам. На их основании можно будет делать какие-то выводы, корректировать заданный курс, менять сами показатели.

Так, если вы начинающий руководитель, то в первый год ограничьтесь установкой двух-трех KPI на год и сосредоточьтесь на том, чтобы правильно их рассчитать. В следующем году добавьте к ним еще два-три показателя, но не пытайтесь перегрузить себя сразу 10 параметрами.

В идеале KPI должны быть привязаны к системе мотивации. Если какой-то конкретный отдел или сотрудник выполняет поставленные перед ним задачи, то за этим обязательно должно следовать поощрение.

Сколько KPI должно быть у каждого конкретного сотрудника?

Для оценки эффективности конкретного специалиста достаточно трех показателей. При этом в идеале все они должны быть включены в систему мотивации, чтобы по каждому из них сотрудник мог рассчитывать на финансовый бонус (это должно быть закреплено в локальных нормативных актах компании).

У этих показателей может быть разный «вес», т. е. значимость в системе мотивации, выраженная в процентном отношении. Например, для нашего отдела маркетинга главным KPI будет «чистый» объем лидов, т. е. в нем учитываются только подходящие для бизнеса потенциальные лиды. Для нашей компании важна еще и стоимость лидов, предпочтительны более «дешевые» – те, на привлечение которых тратится меньше средств.

Ключевой KPI всегда должен быть точно измерим в конкретных цифрах. Индекс удовлетворенности потребителей, к примеру, не может быть ключевым показателем, поскольку данные по нему неточные, а значит, не могут быть использованы для мотивации сотрудников.

Еще один важный момент: устанавливаемые для отдела или сотрудника KPI всегда должны соответствовать стратегическим целям компании. К примеру, у нас был отдел, для которого KPI измерялся количеством выпускаемых продуктов. Никто не следил за тем, приносят ли эти продукты прибыль, которая была верхнеуровневым параметром, и что с ними происходит дальше, но ребята штамповали их пачками.

В итоге, проанализировав работу отдела, выявили парадокс: KPI был очень высоким, но при этом отдел приносил компании только убытки. Все дело в неверно выставленных целях, которые не учитывали прибыльность выпускаемых продуктов.

То же касается и автоматизации. Формально мы оцениваем количество автоматизированных бизнес-процессов для конкретных отделов, но при этом главным показателем является экономический эффект этого мероприятия, выраженный в рублях. Если стоимость автоматизации выше предполагаемого эффекта от ее внедрения, то компания может прожить и без нее.

Возвращаясь к правилам постановки KPI: конечный результат любого показателя (т. е. сквозной KPI) всегда должен быть выражен в конкретных цифрах – только так можно оценить целесообразность проводимой работы. Цель любого бизнеса – это получение прибыли, и в этот показатель должны конвертироваться любые действия.

Но что делать с сотрудниками, которые выполняют множество функций сразу? Как уместить их KPI всего в три ключевых пункта?

При всем желании сказать о том, что в нашей компании таких сотрудников нет, приходится быть откровенным: чем выше поднимается руководитель, тем более «многоруким» и «многоногим» он становится. Вместе с повышением растет и число обязанностей, и задачи такого руководителя становятся очень разноплановыми.

Тем не менее такая ситуация нежелательна. Далеко не все люди могут работать в режиме многозадачности, и чаще всего это идет в ущерб качеству работы. Если в каком-то отделе сотрудники испытывают слишком большую загруженность разноплановыми задачами, это прямой признак его плохой организации. В интересах руководителя находится переоценка приоритетности задач, реорганизация вверенного ему коллектива и согласование этих действий с вышестоящим руководством.

Чаще всего многозадачные сотрудники загружены избыточными задачами, которые можно свести к минимуму, если оценить экономическую целесообразность каждой в отдельности. Если KPI конкретного отдела или сотрудника «раздувается», приобретая новые метрики, то есть смысл соотнести их с глобальными целями компании и ее главными ключевыми показателями, чтобы повысить эффективность.

Задания:

1. Оцените текущие KPI сотрудников. Достижение этих показателей помогает приблизиться к стратегическим целям? Помогает компании получить больше прибыли? Связана ли мотивация сотрудника с выполнением целей?

2. Выделите три ключевых показателя для каждого сотрудника, соотнося их с общими целями и реальной «пропускной способностью» человека и отдела.

3. Если вы разрабатываете KPI отдела с нуля, пообщайтесь со смежными отделами, чья работа влияет на вашу. Помните, KPI должны быть разумными, амбициозными и достижимыми.