Читать книгу: «Склад без бюджета»
Предисловие
Редкие компании начинают заниматься целенаправленным развитием своей складской логистики без особой причины. На первых этапах максимальное внимание собственников и топ-менеджмента сосредоточено на продажах: нет продаж – нет бизнеса. И только когда наступает «момент икс» – склад начинает реально сдерживать и тормозить развитие компании, – о нем вспоминают «наверху». Триггерами для начала изменений обычно выступает вот что.
• Некорректные остатки. По учетной системе товар де-юре числится на складе, а при отгрузке выясняется, что де-факто его нет. В результате компания несет и репутационные потери (приходится как-то объяснять ситуацию клиенту), и прямые убытки. Причем не только в цене ненайденного товара, но и в цене сопутствующих. Ведь если вы решили выпить кофе и к нему заказали пирожное, с высокой вероятностью вы откажетесь от десерта, если напиток вдруг закончился. Один из наших заказчиков решился на проект по масштабному реинжинирингу логистики только после того, как из-за повторившейся несколько раз проблемы с остатками от работы с ним отказался клиент с годовым оборотом в десятки миллионов рублей.
• Срывы отгрузок. Представьте, что машины выезжают со склада с опозданием на несколько часов. С точки зрения сотрудников склада это не такая уж и значительная задержка. С точки зрения общей логистической цепочки все гораздо хуже: машина для региональной доставки задержалась на погрузке на 1,5 часа, не успела привезти заказы на последнюю точку рейса. Следующая машина в этом направлении поедет через три дня, клиент ждать не готов. Компания потеряла текущий заказ, а после нескольких повторений – клиента. Возможно, и товар тоже, если он скоропортящийся.
• Ошибки в комплектации. Заказывая что-то на маркетплейсе, например подарок на день рождения, вы ожидаете именно то, что заказали. Логично, не так ли? Но для склада ваш заказ – всего одна строчка из сотен, тысяч, где-то даже десятков тысяч ежедневно комплектуемых позиций. Поэтому если сотрудники ненамеренно соберут не совсем то, что нужно, вы расстроитесь. А они, скорее всего, даже не узнают об этом. На восьми из десяти складов, с которыми нам доводилось работать, на старте проекта вообще никто не нес прямой ответственности за качество отгрузки. Безусловно, на площадках масштаба Wildberries или Ozon система контроля выстроена, но складов без нее – тысячи.
• Дефицит персонала. Темпы роста оплаты труда складских сотрудников сопоставимы с ними у IТ-специалистов. Не размер этих зарплат, а именно темпы роста. Увеличивать вознаграждение постоянно компании не могут, и это приводит к увольнениям. Найти новых работников сложно, недостаток кадров еще больше увеличивает описанные выше затруднения.
Это далеко не полный перечень сложностей, с которыми сталкиваются компании в процессе роста и развития. Если какая-то из вышеописанных ситуаций случалась и у вас, ваш склад точно нуждается в реорганизации.
Заинтересовавшись вопросом оптимизации склада, руководитель компании начинает штудировать книги, ездить по экскурсиям на образцовые объекты, посещать выставки – и довольно быстро понимает, что основной объем рекомендаций – это реализация крупных, сложных и дорогих проектов, начиная от внедрения WMS и заканчивая глубокой роботизацией. Не буду оспаривать их целесообразность и огромный потенциал, но для большого числа организаций подобные проекты станут актуальными не завтра, а возможно, даже не в ближайшей пятилетке. Множество компаний отчаянно нуждаются в том, чтобы как-то упорядочить складскую деятельность, не потратив на это весь свой годовой бюджет.
Если у вас нет десятков миллионов на реинжиниринг логистики, вы не планируете переезд в новое помещение, о полной замене оборудования речь тоже не идет, но проблемы на складе тем не менее надо как-то решать, эта книга для вас. В ней нет подробного последовательного изложения логики построения складской логистики в целом, ответов на вопросы, как правильно определить местоположение распределительного центра на территории страны или рассчитать экономическую целесообразность роботизации, которые возникают при комплексном логистическом проектировании. Если ваша складская логистика находится на высоком организационном и технологическом уровне, то вряд ли вы найдете здесь что-то новое. Но помочь с локальными улучшениями книга точно сможет.
Я собрала универсальные рекомендации по безбюджетной оптимизации работы склада в формате «бери и делай». Книгу можно воспринимать как некий ящик с инструментами для улучшения работы подразделения. Чтобы вам было проще выбрать, за что взяться в первую очередь, я составила список из наиболее частых проблем, которые нам доводилось решать, и сгруппировала рекомендации из этой книги (рис. 1).
Рис. 1. Способы безбюджетной оптимизации склада
Разделы построены следующим образом:
• кейс из практики, иллюстрирующий реальную ситуацию на предприятии;
• рекомендация по изменению в лучшую сторону;
• в каком случае эта рекомендация вам может помочь (раздел «Кому»);
• чего можно добиться, применив рекомендацию (раздел «Ожидаемый результат»);
• сложность реализации;
• затраты на внедрение (раздел «Бюджет»);
• план действий.
Кроме того, мы подготовили для вас большое количество дополнительных материалов, инструкций и чек-листов, которые не вошли в печатную версию издания, они доступны читателям в отдельном телеграм-канале «Склад без бюджета».
Итак, если ваш бизнес не услуговый, а товарный и товар обрабатывается на собственных или арендуемых складах, работа которых вас не устраивает, эта книга для вас.
1. Точка А
Я регулярно провожу корпоративное обучение по логистике, программу которого строю по большей части на практике. При этом очень важно не обходить стороной теорию и говорить о специфике применения той или иной рекомендации, а также условиях, при которых ее реализация будет возможной и целесообразной. На складах встречаются одни и те же проблемы, но способы их решения могут отличаться кардинально. Например, на каждом втором объекте можно услышать запрос из разряда «У нас большие потери времени при выполнении технологических операций, нужно оптимизировать». Но на складе класса А под этим будут понимать, что погрузчик из зоны приемки везет палету в зону хранения, обратно же возвращается пустой (и надо обеспечить реверсивную загрузку), а на складе класса С – двухчасовые поиски товара в зоне напольного хранения, потому что кладовщик заболел, адресного хранения нет и никто не знает, где найти нужную позицию. Понимаете? Запрос формально один и тот же, но внутри него совершенно разный подтекст. Поэтому если просто открыть перечень типовых рекомендаций по повышению эффективности склада, изучить best practice или взять кейсы спикеров с крупнейших профильных форумов, то можно сгенерировать уйму направлений для работы, которые будут абсолютно нежизнеспособны в вашем конкретном случае. Понимая, когда лучше применить ту или иную рекомендацию, слушатель при разработке плана повышения эффективности логистики в своей компании не будет предлагать роботизацию для склада площадью 1000 кв. м. Пример утрированный, но жизненный. Мы много говорим, что при планировании изменений надо сопоставлять цену и ценность и решаться на инвестиции, только если второе кратно превышает первое.
Одна из стадий определения целесообразности реализации тех или иных мероприятий – выяснение текущего уровня. И люди, и компании довольно часто пренебрегают определением точки А – всем хочется сразу начать что-то делать (я тоже обычно пропускаю предисловия в книгах). Но очень прошу вас: сделайте исключение на этот раз – это действительно важно.
1.1. Определите вектор
У вашей компании есть стратегия развития на ближайшие несколько лет? Не та, что висит на стене в рамочке, покрытой пылью, а та, которой руководствуются все подразделения при выстраивании ежедневной работы. Та, на основе которой задаются годовые цели подразделениям и топ-менеджменту, реализуются инвестиционные проекты, выстраивается операционная деятельность.
Склад как одно из ключевых подразделений торговой организации (да и производственной тоже) на 100% должен соответствовать общекорпоративной стратегии. Например, если цель компании на ближайший год – сокращение затрат на 10%, тогда инвестиции сворачиваем, ищем резервы для оптимизации и сокращения операционных расходов. Скорее всего, это будут одна или две статьи – заработная плата и аренда.
Если же корпоративная стратегия предполагает интенсивный рост и расширение регионов присутствия, тогда складу опережающими темпами необходимо готовиться к большим нагрузкам. Как это реализовать: через увеличение штата, повышение производительности или что-то другое – отдельный вопрос, но сам вектор развития будет сильно отличаться от первого случая. Или, например, если в следующие два года компания планирует увеличить долю продаж через маркетплейсы с 1 до 20% от общего оборота, то складу точно необходимо выстраивать процесс сборки таких заказов, ведь они сильно отличаются от опта или обычной розницы: дробные заказы на 1–2 позиции в количестве 1–2 штуки и их комплектация по стандартной позаказной логике кратно увеличат пробеги персонала по складу, гораздо целесообразнее будет применять разные вариации группового набора.
Крупный дистрибьютор хозтоваров решил провести внешнюю оценку работы склада. В последние несколько лет компания стабильно росла на 45–50% ежегодно, критически значимых проблем в логистике не наблюдалось. По всем показателям был порядок: заказы комплектовались вовремя, качество отгрузки имело приемлемое значение. Но все же собственник решился на аудит. Обследование показало, что текущий уровень своевременности и качества отгрузки достигался буквально из последних сил, и в следующем году повторить прирост в продажах не получится совсем не из-за «рынка», а именно из-за достижения предела пропускной способности склада. Сформулированные планы развития на ближайшие три года позволили определить необходимую площадь и объем склада, подготовить два варианта расширения емкости: проекты реорганизации имеющихся помещений и строительства нового комплекса. После сравнения инвестиций по обоим вариантам руководитель принял решение переоснастить существующие склады, сделать апгрейд WMS и скорректировать технологию. За полгода «межсезонья» компания подготовилась и создала базу для роста на следующие несколько лет. Обосновать требующиеся инвестиции было несложно, ведь все понимали, что стоит на кону. Цель, зафиксированная в стратегии.
Ключевая мысль:
корпоративная стратегия задает направление развития компании и служит базой для создания стратегии складской, которая, в свою очередь, определяет ежедневную рабочую рутину, включая показатели эффективности и систему мотивации сотрудников. Не пренебрегайте ее разработкой!
Если у вашей компании есть стратегия – половина дела уже сделана, осталось определить, каким должен быть склад, чтобы ее можно было реализовать.
Отсутствие утвержденной корпоративной стратегии – не повод опускать руки. Первым делом нужно понять, куда движется компания. Обсудите это с носителями/владельцами процесса, например собственником (в небольших организациях) или операционным директором. Инициируйте встречу, обозначьте свой запрос (заранее!) и попросите подготовить видение развития на ближайшие несколько лет. В разговоре обсудите основные направления, цели и задачи, уточните планируемые изменения:
• расширение ассортимента, ввод новых товарных групп – да/нет, специфика;
• развитие новых рынков – каких именно, объем, специфика;
• изменение объемов продаж – на сколько;
• сегментацию объемов продаж по потребителям (опт/розница) – что вырастет/упадет.
Если о конкретике речь не идет, то даже стратегическое видение из разряда «было бы неплохо выйти на рынок Восточной Сибири и Дальнего Востока» будет хоть какой-то отправной точкой, на базе которой можно строить свою деятельность и определять вектор развития склада.
Еще раз призываю не пренебрегать этим пунктом – возможно, он один из самых важных во всей книге!
Рекомендация:
разработать стратегию развития склада.
Кому:
всем.
Oжидаемый результат:
определение требований к работе подразделения на ближайший год – несколько лет.
Сложность:
низкая.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Изучите корпоративную стратегию или получите от лица, влияющего на ее разработку/реализацию, информацию о направлениях развития компании.
2. Определите, каким должен быть склад для того, чтобы реализация общекорпоративной стратегии была возможна: требования по скорости и качеству, необходимая площадь и объем помещений, режим работы, пропускная способность.
3. Составьте на основе этих требований стратегию развития склада.
4. Согласуйте стратегию с руководителем компании и утвердите ее приказом.
5. Разработайте перечень необходимых действий для реализации стратегии.
6. При выстраивании дальнейшей работы на складе опирайтесь исключительно на стратегию, сверяйтесь с ней при принятии решений по инвестициям, автоматизации, замене ключевых сотрудников и т. п.
А что делать при изменении стратегии компании? Ответ очевиден: адаптировать или изменять стратегию склада.
Вряд ли вектор развития компании развернется на 180 градусов. Если появится дополнительный регион продаж или уменьшится плановый прирост с 20 до 15% – это все равно будет в рамках той же складской стратегии. Просто требования к емкости склада или оптимизации трудовых ресурсов станут несколько иными. И тогда корректировка стратегии может быть проведена не «здесь и сейчас», а в плановом порядке, раз в год.
Если же произошло существенное изменение вектора, то чем раньше вы признаете необходимость отмены старой стратегии склада и разработки новой, тем эффективнее, проще это будет сделать и дешевле обойдется.
Совет:
если вы начали разрабатывать стратегию, но столкнулись с какими-то непреодолимыми трудностями, приходите к нам на консультацию, мы обязательно вам поможем. Это бесплатно.
Следующий шаг:
включите актуализацию складской стратегии в ежегодный план действий. В конце каждого года подводите итоги, анализируйте успехи и отклонения от плана, исходя из этого ставьте задачи на следующий период.
1.2. Аудит as is
Когда вы рассказываете врачу о том, что вас беспокоит, чаще всего специалист быстро понимает причину. Но мало кто из пациентов готов к тому, чтобы его лечили от того, что первым пришло врачу в голову. Обычно люди хотят, чтобы их не только выслушали, а осмотрели, измерили давление, взяли некоторое количество анализов и провели другие обследования. Этого, как правило, бывает достаточно для уточнения диагноза и подбора адекватного лечения.
Возможно, вы удивитесь, но когда что-то беспокоит самого врача, все происходит ровно так же: сбор анамнеза => предварительный диагноз => дополнительные исследования => уточненный диагноз => лечение. Несмотря на то, что у врача есть медицинское образование и он вроде бы сам разбирается в вопросе.
Поэтому когда необходимо «вылечить», например, задержки транспорта при погрузке, вам потребуется провести обследование, разобраться в причинах, найти корни конкретной проблемы и только потом приступать к ее решению. Даже если вы проработали на этом складе всю жизнь. Это обследование называется анализом, или аудитом, оно может быть полным или кратким, проводиться самостоятельно или силами внешних консультантов, но оно точно необходимо.
Если к этому моменту у вас на руках уже появилась стратегия склада, при аудите будет полезно проверить соответствие текущего состояния этой стратегии и определить направления для оптимизации/улучшения.
Один из наших клиентов планировал решить проблему срывов сроков погрузки автомобилей. Руководители ключевых подразделений видели причину исключительно в складе. В ходе аудита была собрана следующая статистика: лишь 40% автомобилей уехало со склада вовремя, 60% действительно задержалось на погрузке. Мы начали фиксировать причины задержек, стало ясно, что всего в четверти случаев причиной выступали какие-то проблемы на складе (долго собирали, не нашли и т. п.). Еще 25% задержек происходило из-за сложившейся практики подачи заказов: менеджеры продавали абсолютно весь ассортимент компании, независимо от его наличия на остатках. И если товара в момент сборки не было на складе, его нужно было дождаться с производства. Вторая половина задержек была вызвана прибытием водителей на погрузку с отставанием от графика.
Рис. 2. Статистика погрузки транспортных средств и причин задержек
График отгрузки «сложился исторически» – доставка проводилась по одним и тем же направлениям из недели в неделю, логист корректировал очередность погрузки исходя из количества точек в каждом конкретном рейсе. Сотрудники склада сначала комплектовали первоочередные рейсы и вывозили заказы в зону отгрузки. При этом часть водителей приезжала на погрузку, когда им было удобно, руководствуясь принципом «склад все равно задержит». Опоздание одного приводило к целому вороху проблем: сначала надо было освободить зону отгрузки от товаров этого рейса и уже только после этого вывозить туда заказы на следующий рейс, который мог быть еще даже не собран. В результате с нарушением планового времени выезда уезжали почти все автомобили: и те, что опоздали изначально, и те, что приехали вовремя. Действительно ли в данном случае основной причиной задержки был склад, как считала вся компания? Не думаю.
Ключевая мысль:
перед тем как решать какую-то проблему на складе, проведите аудит. Даже если вы работаете на этом складе. Некоторое время понаблюдайте за сквозным процессом от приемки до отгрузки, посмотрите на ситуацию «сверху», и, я уверена, вы найдете много неочевидных способов решения.
Рекомендация:
провести аудит текущего состояния склада.
Кому:
всем.
Ожидаемый результат:
полная картина работы склада as is, включая оценку соответствия его принятой стратегии развития.
Аудит должен не просто содержать перечень выявленных проблем, но и отвечать на вопрос «почему они возникли», поскольку бороться надо не с проявлениями, а с причинами.
Сложность:
средняя.
Бюджет:
бесплатно (самостоятельно) или недорого (подрядчик).
План действий:
1. Определите исполнителя для проведения анализа: внутренний аудитор компании (если есть), руководитель склада (могут возникнуть вопросы относительно беспристрастности), директор по логистике (идеально) или консалтинговая компания, которая на этом специализируется.
2. Разработайте план аудита. Можно воспользоваться программой, которую мы подготовили как дополнение к книге (приложение № 1 в телеграм-канале «Склад без бюджета»).
3. Проведите аудит склада.
4. Проанализируйте результаты, примите решение о том, возможно ли в текущих условиях реализовать стратегию компании или требуются кардинальные изменения, например строительство нового склада и т. п.
5. Если оптимизация возможна, тогда на основе обнаруженных «узких мест» разработайте план действий для решения выявленных проблем и претворите его в жизнь.
6. Если в результате аудита стало ясно, что текущее состояние не позволяет реализовать складскую стратегию – например, имеется большой дефицит емкости, который не устранить локальными мерами типа повышения плотности хранения, – тогда немедленно инициируйте и прорабатывайте проект реинжиниринга/строительства нового объекта/автоматизации и т. п., в зависимости от итогов анализа. Это однозначно будет намного результативнее, чем потратить год-два на попытки как-то повлиять на ситуацию, если «пациент скорее мертв, чем жив».
Важно:
аудит – не самоцель, а инструмент для решения основной задачи. Результаты анализа устаревают очень быстро, поэтому не откладывайте мероприятия по оптимизации в долгий ящик. Делайте сразу!
Совет:
при трудоустройстве в компанию нового руководителя склада или директора по логистике первым шагом просите его провести аудит подразделения. Это поможет сотруднику быстро вникнуть в процессы, а вам – на практике убедиться в его компетентности.
Следующий шаг:
разработайте и внедрите краткую программу аудита склада, некий чекап, который поможет вам регулярно сверяться со складской стратегией. Удобно будет проводить его ежегодно, перед актуализацией стратегии на будущий период.
2. Топология
Топология – это схема складского помещения, на которой отмечены его составляющие: входы/выходы, размещение стеллажного и другого технологического оборудования, направление движения грузопотоков и т. д.
Периодически я сталкиваюсь с подменой термина «топология» другим – «планировка», хотя между ними есть существенная разница. Посмотрите на рис. 3 и 4.
Рис. 3. Планировка склада
Рис. 4. Топология склада
В первом случае это просто чертеж объекта, кадастровый план.
Во втором – топология, из которой сразу понятно, как спланировано зонирование, размещено оборудование на складе, выстроены грузопотоки. Ну и «узкие места» тоже определить можно.
По опыту 80% всех проблем склада кроются всего в двух составляющих: в топологии и технологическом процессе. В этой главе поговорим о первой – топологии.
Наиболее распространены такие ошибки:
– весь склад представляет собой одну большую зону хранения, места под грузопереработку недостаточно. В результате все операции (приемка, комплектация, контроль и т. п.) выполняются в проходах между стеллажами, замедляя сборку;
– отсутствие какой-то выделенной зоны, которая требуется по фактическому бизнес-процессу, – например, место для контроля;
– неправильный расчет площади какой-либо зоны. Например, зона приемки вроде бы есть, но ее размер в два раза меньше того, что требуется для размещения всего объема входящего грузопотока;
– нарушение логики движения грузопотоков по складу.
В этой книге я не ставлю цель дать подробное описание процесса разработки топологии, потому что обычно это проводится всего в двух случаях:
– строительство или аренда нового склада, переезд;
– кардинальная реорганизация работы существующего склада, включая переработку оснащения.
И тот и другой случаи сопряжены с серьезными капиталовложениями, в книге же речь идет о малобюджетных рекомендациях. Поэтому сосредоточусь на мероприятиях, которые помогут вам точечно скорректировать топологию без масштабных изменений склада и при этом дадут хороший эффект.
2.1. С чего начинается склад
Склад начинается с зоны разгрузки и приемки. От того, насколько рационально выстроена обработка входящего грузопотока, будет зависеть, как быстро вы пустите товар в продажу, соберете и отгрузите клиенту.
Часто приходится видеть, что машина разгружается прямо внутрь склада, потому что на входе груз некуда ставить. К чему это приводит? Опишу на конкретном примере.
Рис. 5. Топология склада
На складе площадью 1500 кв. м имеются трое ворот (доков), из которых двое выделены под приемку, третьи – под приемку и отгрузку. Ворота № 1 и № 2 перманентно заставлены товаром, который не успевают разместить по ячейкам (выноска 1 на рис. 5), поэтому подбор товара в заказы периодически проводится прямо отсюда. Фактически для разгрузки и отгрузки используется док № 3. Места для размещения разгруженного товара не хватает, поэтому его сразу ввозят внутрь склада и размещают в коридорах между стеллажами (выноска 2 на рис. 5). В 60% случаев информация о поступившем товаре заранее неизвестна, поэтому операторы создают документ – основание для приемки – только после прибытия транспорта. Все это время товар стоит в проходах, мешая сборке и замедляя ее в четыре раза относительно свободных коридоров.
Почему же на складе не выделили достаточной площади для зоны приемки? Руководитель компании хотел использовать помещение эффективно, и, по его мнению, это достигалось только через размещение максимально возможного количества стеллажей – в ущерб месту для работы с грузом. Такая логика хорошо работает с малооборачиваемым товаром, где основная задача склада – вместить как можно больше груза. Но в практической жизни гораздо чаще встречается ситуация, когда склад должен как можно быстрее обрабатывать товар, а не просто его хранить. И для этого, конечно, нужно место. Поэтому решение проблемы ускорения сборки в данном случае – увеличение площади зоны приемки. Такой вот парадокс.
Ключевая мысль:
наличие зоны приемки достаточной площади позволяет сократить время выпуска товара в продажу и ускорить отгрузку.
Типичные ошибки при работе с зоной приемки:
• дефицит площади и объема зоны;
• недостаточное количество доковых узлов;
• хранение в зоне товара, который не относится к приемке: уже принят, но не размещен, должен быть возвращен поставщику, вообще не является товаром – например, остатки упаковочного материала, прочий мусор и т. п. Это уменьшает и без того дефицитную площадь зоны.
Рекомендация:
выделить зону приемки достаточной площади, соответствующей параметрам грузопотока и технологическому процессу.
Кому:
всем. Вдвойне – тем, для кого стоящий на складе в проездах между стеллажами непринятый товар – реальность.
Ожидаемый результат:
ускорение и повышение качества приемки, ускорение сборки.
Требования к организации зоны приемки:
• она должна быть;
• ее площадь должна быть достаточна для размещения всего объема входящего грузопотока во время приемки. Если приемка у вас занимает три дня, значит, емкость зоны должна позволять разместить объем товара, который приходит в это время. Если же товар принимают в течение нескольких часов или даже минут, например сразу в процессе разгрузки автомобиля, то площадь зоны будет минимальной.
Сложность:
низкая.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Рассчитайте целевую площадь зоны приемки, сопоставьте ее с текущей.
В некоторых источниках предлагается проводить расчет через стоимость груза, среднюю плотность и т. п. Я рекомендую опираться исключительно на вес и объем входящего грузопотока, а не его стоимость. Подробный разбор расчета площади зоны приемки в зависимости от технологии размещен в телеграм-канале «Склад без бюджета».
2. Понаблюдайте за тем, как сотрудники разгружают и принимают товар. Оцените, есть ли дефицит площади зоны не только «на цифрах», но и визуально. Если да, насколько критически значимым он является.
3. Если дефицит есть, то зафиксируйте текущую скорость приемки и комплектации (см. раздел «Хронометраж»), это потребуется для оценки эффективности реализации мероприятия.
4. Выделите зону приемки достаточной площади «на бумаге» – на схеме склада.
5. Для организации зоны требуется демонтаж оборудования? Если да, то проверьте, не приведет ли сокращение мест хранения к проблемам с размещением товара. Другими словами, если мы убираем восемь секций фронтальных стеллажей, чтобы выделить зону приемки, войдет ли запас на оставшееся оборудование? Если проблем с емкостью не возникнет, можно переходить к реализации. Если же мест хранения не хватит, имеется острый дефицит площади склада – его надо расширять.
6. Определите перечень необходимого оснащения для зоны приемки. Например, принтер этикеток, оборудование для замера весогабаритных характеристик. Может быть, дополнительное оснащение и не требуется.
7. Выделите на складе зону приемки достаточной площади.
8. Разработайте правила работы с зоной: например, куда размещается выгруженный из автомобиля товар, как он маркируется, допускается ли хранение в зоне приемки некондиционного товара и т. д. Эти правила должны не заменять бизнес-процесс приемки, скорее, дополнять его в части места выполнения операции и требований к содержанию его в нормативном состоянии. Ознакомьте персонал.
9. Начните контролировать соблюдение требований.
10. Через два-три месяца замерьте скорость и качество приемки «как стало», оцените результат от внедрения.
Следующий шаг:
выделите рядом с зоной приемки место для размещения товара, который необходимо заявить поставщику как претензионный. Исключить несанкционированный доступ сотрудников склада к товару, размещенному в зоне, чтобы его не перепутали с кондиционным.
2.2. Объедините вход и выход
Погрузочно-разгрузочный фронт (далее ПРФ), т. е. зона приемки и отгрузки, может быть раздельным или совмещенным. Каждый из вариантов имеет плюсы и минусы.
На складе был организован совмещенный погрузочно-разгрузочный фронт с единственными воротами. Время разгрузки транспорта от поставщиков варьировалось от двух до пяти часов, потому что загрузка автомобиля проводилась только «навалом». Пока ворота были заняты, выдачу заказов клиентам и погрузку исходящего транспорта приходилось проводить не через грузовой док, а на улице перед складом. Когда количество входящего транспорта выросло с одного до трех в неделю и проблема стала критической, был организован второй доковый узел. Поскольку при этом площадь погрузочно-разгрузочного фронта не увеличилась, после завершения разгрузки ПРФ оказывался полностью заставлен товаром, вывозить скомплектованные заказы было некуда. Отмечу, что сам процесс приемки занимал до двух суток, потому что поставка проводилась не просто микс-палетами, а даже микс-коробами, каждый из которых требовалось вскрыть и пересчитать содержимое. Несколько раз клиентам по ошибке был отгружен еще не принятый товар, после чего входящий и исходящий потоки были разнесены в пространстве за счет переноса зоны отгрузки в другую часть склада. Это быстро решило локальные проблемы пересортицы при приемке-отгрузке. После сокращения длительности приемки с двух суток до нескольких часов мы вернулись к объединенному ПРФ. Это позволило задействовать бо́льшую площадь под организацию зоны хранения и повысить коэффициент использования доковых узлов.
На первой стадии мы обычно разделяем зоны приемки-отгрузки, это снижает количество ошибок. На второй стадии, когда основная часть работ по оптимизации завершена, процессы перестроены, сотрудники исполняют рабочие инструкции, наступает определенная технологическая зрелость, и уже можно задуматься над объединением зон, особенно если:
• места на складе не хватает, а другие возможности увеличения емкости исчерпаны. Объединение позволит задействовать под хранение почти всю территорию одной из объединяемых зон. Например, если зона приемки занимает 200 кв. м и зона отгрузки 250 кв. м, то выделить под хранение получится около 200 кв. м;
Важно:
если погрузочно-разгрузочный фронт находится под мезонином (см. раздел «Вверх до упора»), то использовать объединяемую площадь под хранение не получится.
• взаимодействие со смежными подразделениями выстроено, вы точно знаете, когда именно к вам приедут машины на приемку или отгрузку (и влияете на это). Другими словами, есть возможность разделить входящие и исходящие потоки по времени так, как вам нужно, и вероятность их пересечения будет минимальна;
• еще одна причина для объединения – высокая неравномерность входящего и исходящего грузопотока вместе с дефицитом пропускной способности доков. Если разгрузка входящего транспорта проводится в течение часа, а в день поступает не больше двух машин, очевидно, ворота будут задействованы очень короткий промежуток времени в смену. В то же время по отгрузочным докам ситуация может быть обратная: их не хватает, поэтому клиенты вынуждены ждать в очереди. Объединение зон погрузки и разгрузки в этом случае снизит неравномерность и увеличит общую пропускную способность погрузочно-разгрузочного фронта.
Ключевая мысль:
совмещенный погрузочно-разгрузочный фронт позволяет более эффективно использовать площадь склада и перегрузочного оборудования, при этом требует высокого уровня организации процессов.
Рекомендация:
объединить погрузочно-разгрузочный фронт.
Кому:
если есть дефицит пропускной способности доковых узлов в одной из зон или недостаток емкости, который можно преодолеть за счет площади одной из объединяемых зон, при этом вы управляете входящим потоком, т. е. можете подбирать время поступления транспорта в соответствии с загрузкой склада.
Ожидаемый результат:
высвобождение под хранение 70–100% площади одной из объединяемых зон, увеличение пропускной способности доковых узлов за счет снижения неравномерности их загрузки.
Сложность:
средняя.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Оцените загрузку доковых узлов на приемку и отгрузку. Для этого в течение недели фиксируйте количество транспортных средств и время их простоя под процессом. В приложении № 2 в телеграм-канале мы привели формулы расчета некоторых показателей эффективности использования склада, включая этот. Обязательно посмотрите его, если на этой стадии возникли затруднения.
2. Оцените конфигурацию и площадь зон приемки и отгрузки. Наибольшая из них – целевой размер территории объединенного погрузочно-разгрузочного фронта.
3. Проанализируйте схему движения материальных потоков по складу и прилегающей территории.
4. Если сейчас зоны приемки и отгрузки территориально разделены, определите целевое место размещения ПРФ, при этом важно учесть типы транспорта на вход-выход.
На рис. 6 пунктиром выделен склад. Очевидно, что из-за близости постройки напротив организовать разгрузку транспорта в верхней части здания будет невозможно, даже если использовать «косые доки». Поэтому рациональный вариант организации ПРФ – южная часть здания, где глубина площадки для постановки транспортного средства под погрузку маневрирования максимальна.
Рис. 6. Расположение объектов на территории предприятия
5. Разработайте графики поступления и отгрузки товара, обеспечив максимальное разнесение их по времени. Например, если отгрузка проводится в течение всего рабочего дня, значит, приемку лучше организовать вечером или ночью. В этом случае никто никому не помешает, а вероятность пересортицы на входе и выходе будет минимальна.
Важно!
Чем более длителен процесс приемки, тем более значимым является этот пункт. Если приемка занимает полчаса, а в день поступает две машины, то риск пересечения потоков минимален, наличие графика не критически важное условие.
6. Протестируйте работу по новым графикам в течение недели. В случае своевременного прибытия машины на приемку/погрузку и исполнения графика можно переходить к следующему пункту. Если же наблюдаются регулярные срывы графика, то они требуют устранения. При невозможности разнести грузопотоки по времени лучше отказаться от объединения погрузочно-разгрузочного фронта и сохранить разнесение зон приемки и отгрузки в пространстве – в разных частях склада.
7. Перестройте грузопотоки по складу на объединенный фронт погрузки-разгрузки. Протестируйте работу в течение двух-трех недель.
8. Если в ходе тестовой эксплуатации не возникло никаких серьезных нерешаемых проблем, одну из двух исходных зон можно демонтировать и использовать в соответствии с запланированным.
Следующий шаг:
сформируйте требования к зоне и контролируйте их соблюдение. Например, что разгрузка не начинается, пока в зоне находятся неотгруженные заказы. Важная задача в процессе эксплуатации совмещенного ПРФ состоит в том, чтобы не допустить пересечения грузопотоков во времени, потому что это сильно увеличивает вероятность ошибок при проведении процессов и время выполнения операции.
2.3. Вверх до упора
Какой высоты ваш склад? Основная часть объектов, если не брать в расчет совсем небольшие, имеет потолки выше 6 метров, а все современные склады – 12–18 метров. И если в основной части помещения за счет применения стеллажей обычно задействуется вся рабочая высота, в зоне приемки и отгрузки часто товар просто расставлен по полу в высоту не более 1–2 м. Это не создает каких-то сложностей само по себе, скорее, отражает нерациональное использование недешевого складского пространства.
Посмотрите на фотографию (рис. 7). На заднем плане видны стеллажи для хранения товара. Они также установлены во всех смежных помещениях, которые не попали в кадр.
Передний план – это зона приемки и отгрузки, где при выгрузке и перед погрузкой товар размещается напольно.
Товар крупногабаритный, сборка проводится за два-три дня до погрузки, что связано с особенностями технологического процесса и длительным оформлением отгрузочных документов, которые можно подготовить только после сборки. Высота до перекрытий составляет 11 метров. Нетрудно сделать вывод, что огромная часть склада используется неэффективно. При этом компания арендует дополнительные площади, поскольку в основное помещение товар «не входит».
Рис. 7. Напольное размещение товара в зоне приемки-отгрузки
Предлагаю провести расчет потерь для вашего склада, это несложно.
Возьмем помещение площадью 10 000 кв. м и высотой 12 м. Под ПРФ обычно выделяется 5–15% склада в зависимости от характеристик грузопотока, длительности хранения заказов и т. п. Допустим, 700 кв. м. При выполнении разгрузки электротележками или погрузчиком необходимая высота в зоне приемки составит 3–3,5 м, соответственно, оставшиеся 8,5–9 м будут пустовать. Рассчитаем неиспользуемую емкость:
Если аренда склада стоит 1 млн руб. в месяц, то 55 тыс. из них вы тратите впустую. За год набегает больше половины ежемесячного платежа. На фотографии выше – существенно больше, потому как под ПРФ выделено 20% склада. Достаточно для того, чтобы что-то предпринять, не так ли?
Ключевая мысль:
задействование высоты помещения над зоной приемки-отгрузки может увеличить емкость склада и, как следствие, количество товара, который в него можно разместить.
Как можно задействовать высоту над зоной приемки-отгрузки? Чаще всего строят капитальный мезонин.
Рис. 8. Капитальный мезонин над зоной приемки-отгрузки
Рекомендация:
организовать над ПРФ мезонин, разместить на нем стеллажи или административные помещения.
Кому:
при высоте склада 6 м и более.
Ожидаемый результат:
увеличение коэффициента использования помещения.
Сложность:
средняя.
Бюджет:
средний.
План действий:
1. Проверьте высоту мачт вашего подъемно-транспортного оборудования – допустим, она равна 4 м.
2. Замерьте высоту над зоной приемки до конструктивных ограничений (несущие балки, вентиляция и т. п.). Рассчитайте, какую высоту получится ввести в оборот. Например, если высота склада 12 м, а в зоне погрузки требуется перемещать груз техникой с мачтой 4 м, то использовать вы сможете 7,5–8 м. Этого достаточно для организации минимум двух дополнительных ярусов-этажей, тем самым вы увеличите площадь зоны почти на 200% относительно существующей.
3. Определите, как вы будете использовать мезонин. Обычно это организация административно-бытовых помещений или размещение оборудования для хранения. В зависимости от назначения составьте требования к мезонину: допустимые нагрузки, система пожаротушения, вентиляция и т. п.
4. Определите подходящий вариант мезонина: строительный, сборно-разборный на колоннах и т. п.
5. Сформируйте бюджет на реализацию мероприятия. Рассчитайте экономику от внедрения: дополнительную емкость склада, которую получится ввести в оборот, надо умножить на текущую арендную ставку, это покажет вашу месячную экономию на аренде.
6. Обустройте мезонин и начните использовать его по назначению.
7. Спустя два-три месяца оцените реальную эффективность от внедрения.
Советы:
• если мезонин будет использоваться для административно-бытовых помещений, на него необходимо предусмотреть минимум две лестницы. Организуйте подъем таким образом, чтобы занять как можно меньше полезной площади пола по нижнему ярусу;
• использование мезонина под хранение требует обустройства мест для подъема и опускания груза, рекомендую организовывать не больше двух окон. Иногда в попытке сокращения плеча перевозки товара по складу компании устраивают большее количество окон (в примере на рис. 9 поставщику пришел запрос организовать пять (!) окон на 66 метров), что приводит к уменьшению площади хранения. Часть окон, находящихся по центру мезонина, все равно не используется из-за активного движения по низу. И тогда зачем они вообще?
Рис. 9. Неоптимальная организация мезонина – завышенное количество окон
• для подъема груза на верхние ярусы предпочтительнее использовать существующее подъемно-транспортное оборудование (например, погрузчики или ричтраки), нежели лифты. Универсальное оборудование может быть задействовано и на других участках склада, лифты же – только здесь.
Следующий шаг № 1:
оцените, есть ли возможность перестроить процесс приемки и отгрузки с тем, чтобы повысить их скорость и исключить хранение в зоне ПРФ. В примере выше мы проработали вариант не только организации мезонина, но и сокращения времени нахождения товара в зоне экспедиции, т. е. исключили саму необходимость выделять под напольное размещение столько места.
Следующий шаг № 2:
существует ряд других показателей, с помощью которых вы можете быстро оценить рациональность загрузки своего склада, например через коэффициенты использования площади и объема склада. Это распространенные критерии, методику расчета которых вы можете найти в приложении № 2 телеграм-канала «Склад без бюджета».
2.4. Собирайте снизу
Допустим, на вашем складе установлены фронтальные стеллажи с шестью уровнями хранения. Из всех ли ячеек вы проводите комплектацию? Если да, то этот раздел для вас.
Зона пикинга – это ячейки, из которых сотрудники собирают товар под заказ клиента. Когда она организована по первому ярусу, при сборке сотруднику не требуется использовать технику, он просто последовательно обходит склад. Если же комплектация проводится со второго и более высоких ярусов, то при подборе сотрудник вынужден использовать подъемно-транспортное оборудование, что требует гораздо больше времени. Если же на верхних ярусах размещен оборачиваемый товар, то эти повышенные трудозатраты сотрудники несут много раз в смену. А клиент тем временем ждет свой заказ.
На фотографии (рис. 10) изображен склад компании, для которой мы проводили аудит. На первом ярусе хранятся котлы, каждая единица является отдельным грузовым местом. Большинство позиций этой товарной группы относятся к категории С, отгружаются раз в месяц и реже, т. е. являются низкооборачиваемыми.
На втором-четвертом ярусах хранится штучный товар в коробках, 60% которого относится к категории А, его собирают несколько раз в день, иногда – несколько раз в час. И если со второго яруса его с трудом, но можно достать с пола, то для комплектации с третьего и четвертого ярусов сотрудники либо снимают поддон (редко и неохотно), либо используют лестницу-стремянку, либо забираются на стеллажи (чаще всего). Конечно, мы спросили начальника склада, почему он не поменяет размещение позиций на более логичное – котлы наверху, штучный товар внизу. Он ответил, что котлы тяжелые, и сотрудники их не поднимали наверх из-за опасения, что стеллажи не выдержат. Отмечу, что по документам стеллажи выдерживали нагрузку до 700 кг/палетоместо, а средний вес котла составлял 150–200 кг, т. е. опасения не имели оснований. Изменение логики размещения ускорило отгрузку и сократило трудозатраты на этот процесс.
Рис. 10. Зона пикинга на трех ярусах фронтальных стеллажей
Почему на складах редко выделяют зону пикинга:
• сотрудники не видят в этом необходимости или не осознают ценность. В отсутствие системы мотивации их не беспокоит, соберут они в смену 100 позиций или 1000;
• ассортимент компании очень широк, количество позиций превышает число доступных для ручного набора мест хранения. Поэтому сотрудники считают, что разместить ходовой товар только по низу невозможно, для этого просто не хватит ячеек;
• сотрудники считают, что размещение крупногабаритного товара на верхних ярусах фронтальных стеллажей небезопасно. На самом же деле здесь важно контролировать соответствие веса поддона и допустимых нагрузок, целостность товароносителя, а также соблюдать технику безопасности при подъеме и опускании груза.
Ключевая мысль:
организация зоны пикинга на нижнем ярусе фронтальных стеллажей исключит необходимость снимать поддон при каждом заказе клиента. Это возможно реализовать даже при широком ассортименте и небольшом количестве ячеек первого яруса.
Рекомендация:
организуйте зону подбора штучного товара по нижним ярусам фронтальных стеллажей в зоне ручного доступа.
Ожидаемый результат:
сокращение трудозатрат на сборку на 10–25%, уменьшение времени ожидания клиента.
Если ассортимент широкий и глубина остатка большая, например несколько палет, то потребуется организация пополнения зоны набора, или подпитка. Сотрудники всегда воспринимают это как задвоение трудозатрат, но это не так. Посудите сами: если товар категории А отгружается три раза в день, а пополнение достаточно делать, допустим, каждые два дня, то размещение в первом ярусе исключит четыре лишних цикла подъема-опускания поддона для комплектации.
Сложность:
средняя.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Рассчитайте количество ячеек в зоне быстрого доступа. К ним относятся один-два яруса фронтальных стеллажей, а также все ячейки полочных стеллажей на высоте до 2 м.
2. Оцените количество позиций, которое поддерживается на остатках. Допустим, 20 000 SKU.
3. Проведите АВС-анализ ассортимента (см. раздел «Анализируйте это»). Сопоставьте количество позиций категории А с числом мест в зоне ручного набора, ведь малооборачиваемый товар хранить внизу совсем не обязательно. Если ячеек достаточно, переходите к следующему пункту. Если же количество позиций категории А сильно превышает количество ячеек в зоне подбора, оцените, можно ли реализовать размещение в одной ячейке нескольких позиций – т. е. организовать так называемые микс-ячейки. Это потребует ряда дополнительных расчетов, например определения целевого размера остатка в зоне подбора. При миксованном хранении вы не можете просто поставить в ячейку целую палету с товаром, ведь надо оставить место для других позиций, поэтому размер стока надо просчитывать.
4. Спланируйте хранение позиций категории А в зоне набора. Если свободные ячейки вдруг остались, добавьте товар категории В. Неходовые позиции лучше размещать на верхних ярусах – когда клиент их все-таки закажет, снять одну палету раз в месяц с четвертого яруса намного проще, чем ежедневно.
5. Зафиксируйте текущую скорость сборки. Это нужно для того, чтобы оценить результативность мероприятия (см. раздел «Хронометраж»).
6. При необходимости настройте в системе правила подпитки зоны набора с верхних ярусов. Это возможно контролировать и вручную, но если в системе существует техническая возможность для автоматизации, ею, конечно, лучше пользоваться.
7. Скорректируйте размещение и перейдите на новую схему работы.
8. Через 2–3 месяца зафиксируйте скорость сборки «как стало», сопоставьте с исходным значением, оцените результаты от реализации мероприятия.
2.5. Камера хранения
Где вы размещаете заказы клиентов, ожидающие отгрузки? И есть ли вообще потребность в их размещении или товар собирают непосредственно перед выдачей?
Если отгрузка проводится не только на доставку, но и самовывозом, на складе точно хранится какое-то количество готовых заказов, ожидающих клиента. Оно будет тем больше, чем менее эффективно работает склад. Ведь если процессы отточены, вы четко понимаете, сколько времени потребуется на сборку, есть резерв рабочей силы для компенсации колебаний нагрузок, то никакого смысла хранить заказы нет, их можно быстро собрать непосредственно перед прибытием клиента. Если же при комплектации возможны разные затруднения (товар не найден, обнаружен брак, сборка занимает длительное время), то сборку проводят заранее, чтобы клиенту не пришлось ждать.
Конечно, иногда заказ могут комплектовать задолго до отгрузки по объективным причинам. Например, у дистрибьютора лекарственных препаратов на Дальнем Востоке была возможность отгрузить заказы некоторым контрагентам в течение очень ограниченного времени в году, когда эти населенные пункты были доступны для транспорта. Лекарства подлежат серийному учету, в тендерах строго фиксируется запрет отгрузки разных партий в рамках одной поставки. На складе не было WMS, поэтому один из немногих способов гарантированно выполнить требование и не отгрузить случайно часть товара «не туда» – собрать всю партию по заказу сразу после поступления товара на склад. Компания так и поступала, вывозя готовые заказы в зону отгрузки, где они хранились в течение двух-трех месяцев напольно. Это сильно замедляло процесс отгрузки, потому что выставленные поддоны с заказами ограничивали место для проведения операции. Выделение нескольких секций фронтальных стеллажей решило проблему дефицита места и позволило хранить готовые к отгрузке заказы на стеллажах, не занимая дефицитную площадь зоны отгрузки.
Ключевая мысль:
если часть скомплектованных заказов на отгрузку хранится длительное время на складе в ожидании выдачи, целесообразно выделить для их размещения специальное место – зону транспортной экспедиции. Это позволит организовать хранение на стеллажном оборудовании и не загромождать зону отгрузки.
Рекомендация:
выделить зону экспедиции отгрузки.
Кому:
при больших объемах хранения готовых заказов дольше одних суток и ограниченной вместимости зоны отгрузки.
Ожидаемый результат:
повышение плотности хранения в зоне экспедиции и ускорение отгрузки заказов за счет высвобождения площади в зоне отгрузки.
Требования к организации зоны экспедиции:
• расположение поблизости от зоны отгрузки;
• применение адресного хранения;
• тип хранения – стеллажный (если на складе вы также используете стеллажи);
• товар надо поднимать на стеллажи, а не просто выставлять по полу.
Скорее всего, сотрудники будут сильно сопротивляться размещению на стеллажи, аргументируя свою позицию чем-то вроде «мы только поднимем, придет клиент, надо будет снова снимать». Но временной цикл подъема-опускания на стеллаж составляет 2–3 минуты. Если действительно так случится, что за поднятым на стеллаж заказом сразу придет клиент, максимум, что они потеряют, – 3 минуты на палету. А вероятность такой ситуации очень небольшая. При этом товар будет числиться в адресе ячейки, его не надо будет искать по всем расставленным по полу поддонам глазами. Если просто выставлять товар перед стеллажом, время поиска возрастет в геометрической прогрессии. Как правило, сотрудники приводят частный случай и пытаются им обосновать нецелесообразность системы в принципе.
Как работать с зоной
1. Если плановая дата отгрузки завтра и позднее, заказ после сборки и упаковки автоматически должен попадать в зону экспедиции отгрузки.
2. Если по плану заказ должны забрать сегодня, но не забрали, то он также перевозится в зону экспедиции.
Сложность:
низкая.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Определите количество заказов, отгрузка которых происходит не в день сборки, а позднее. Если их один-два, то выделять зону экспедиции нет смысла, если десятки или сотни – уже целесообразно.
2. Выберите место для размещения зоны экспедиции (см. требования к организации зоны).
3. Определите целевую площадь зоны экспедиции под объем заказов, которые требуется хранить.
4. Выделите зону, настройте процесс размещения в нее готовых к отгрузке заказов.
5. Через один-два месяца оцените эффективность от перехода на новую схему.
Следующий шаг:
оцените целесообразность выставления клиентам счетов за хранение заказа сверх согласованного времени. При нахождении на складе заказ приносит вам дополнительные расходы, как минимум в цене аренды (если есть) и обслуживания склада (освещения, отопления и т. п.) и как максимум – в виде стоимости замороженного оборотного капитала, если срок оплаты товара клиенту начинается с момента непосредственной отгрузки.
Не все компании готовы к тому, чтобы предлагать клиентам хранение заказов как дополнительную услугу, часто это рассматривается в виде некоего уровня сервиса, но задуматься об этом точно стоит. Особенно если таких заказов лежит не один-два, а десятки и сотни.
2.6. Только вперед
Посмотрите на рис. 11. На вопрос, в каком случае пройденное расстояние будет наименьшим, вы сразу же дадите правильный ответ.
Рис. 11. Варианты пути из точки А в точку В
При разработке топологии важно выстраивать движение потока товара от входа к выходу максимально прямоточно. Если стремиться к принципу конвейера и передавать груз только вперед, исключая возвратные и встречные потоки, пройденное расстояние и затраченное на него время будут наименьшими. Это значит, что общие трудозатраты на грузообработку, а значит, и численность персонала уменьшатся.
В бережливом производстве есть специальный инструмент оценки перемещений, который называется «диаграмма спагетти». Она сводится к тому, что на планировке наглядно отображаются маршруты, которые объекты проходят в рамках производственного процесса. В результате как на ладони становятся видны лишние перемещения и потери при выполнении технологических операций. Построив диаграмму на своем складе, вы наглядно убедитесь, насколько рационально (а вдруг?) или нет выстроено зонирование и направление движения потоков. Если схема не оптимальна, то варианты корректировки станут очевидны.
Приведу другой пример, когда изменение направлений движения грузопотоков может сильно сократить трудозатраты.
Взгляните на два эскиза схемы размещения оборудования. Погрузочно-разгрузочный фронт совмещенный, поступление и отгрузка товара проводятся через три доковых узла (нижняя часть рис. 12). Когда мы начали аудит, то стеллажи были размещены в соответствии с рисунком слева, т. е. поперек входа-выхода грузопотоков. Заказчик начал ремонт пола, поэтому оборудование пришлось разбирать, и это стало хорошим поводом для пересмотра схемы размещения стеллажей в принципе.
Мы провели расчет двух вариантов пробега сотрудников при комплектации, чтобы обосновать изменение схемы расстановки стеллажей на продольную (рисунок справа). Для этого представим, что старт любой сборки будет начинаться с одного места, мы отметили его на чертеже. На самом деле неважно, где именно оно будет, более того, в реальных условиях сотрудники могут получить задание на комплектацию, находясь в любой части склада, но для оценки нам нужна единая исходная точка. Согласно расчету пробег транспорта при сборке одной палеты от «нулевой» точки до каждой ячейки склада при продольной расстановке будет на 28% меньше, чем при поперечной. Это существенно сокращает число комплектовщиков, поэтому компания приняла решение изменить привычную схему размещения оборудования.
Кстати, очень распространена ситуация, когда принятие решения о схеме размещения оборудования основано на максимальной вместимости помещения, а не оптимизации трудозатрат. Но, как и говорила ранее, это рационально только для склада длительного хранения, во всех остальных случаях учитывать скорость грузообработки крайне важно. В текущем примере емкость в обоих вариантах была практически равной, поэтому выбор основан исключительно на сокращении плеча транспортировки.
Рис. 12. Поперечная (слева) и продольная (справа) схема расстановки стеллажей
Ключевая мысль:
выстроив прямоточную схему движения груза на складе, можно сократить зарплатный фонд минимум на 20% за счет сокращения пробегов по территории.
Рекомендация:
выстроить зонирование и схему размещения оборудования так, чтобы материальный поток двигался максимально прямоточно.
Склады могут быть разной планировки, иметь множество конструктивных ограничений, поэтому далеко не везде получится выстроить грузопотоки канонически правильно. На объектах площадью 500–2000 кв. м это требование в принципе не является критически важным, поскольку общее расстояние перемещения невелико. Но в целом стремиться надо к тому, чтобы груз продвигался от входа к выходу без возвратных и встречных потоков.
Кому:
всем.
Ожидаемый результат:
сокращение плеча транспортировки груза, уменьшение потерь на складе и трудозатрат в целом.
Сложность:
низкая или средняя (если потребуется переносить оборудование).
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Отметьте на планировке склада все технологические зоны.
2. Выделите пару часов, выйдите на склад и понаблюдайте за процессами. Постройте диаграмму спагетти на основе перемещений груза и персонала. Затем обсудите ее с сотрудниками и дополните схему направлениями, которые не попали в наблюдения.
3. Проанализируйте полученную диаграмму, особое внимание уделяя возвратным и встречным потокам. Обусловлено ли их наличие неоптимальным размещением зон? Может быть, недостаточной площадью зон? Или все дело в технических особенностях здания?
4. Замерьте скорость выполнения операций по состоянию «как есть».
5. Если есть возможность исправить схему движения потоков, сделайте это. Даже если для этого потребуется переносить места размещения зон.
6. Через два-три месяца после реорганизации замерьте скорость процессов по состоянию «как стало», оцените эффект от внедрения.
Совет:
если вы еще находитесь только в стадии разработки или выбора схемы размещения оборудования на складе, загляните в телеграм-канал. Мы подготовили пример схемы расчета разницы в трудозатратах на комплектацию. Это поможет по-новому взглянуть на расстановку стеллажей.
2.7. Бережливый склад
5S, или бережливое производство, – это концепция управления, основанная на постоянном стремлении компании к устранению всех видов потерь. Зародившись в Японии в 1950-х годах как способ повысить эффективность производства, методология со временем расширилась и стала применяться для других подразделений. Так возникли термины «бережливый офис», «бережливый склад» и т. п.
Концепция настолько результативная, что в нашей стране открыт национальный проект «Производительность труда», в котором федеральный и региональные центры компетенций помогают компаниям внедрять бережливое производство, совершенствовать управление, логистику и систему распределения. С 2019 по 2021 год более 2300 предприятий-участников увеличили с помощью программы производительность труда на 24%, выработка выросла на 46%, запасы незавершенного производства сократились на 36%, время производства продукта уменьшилось на 35%.
Безусловно, участие в программе – не обязательное условие к внедрению 5S, вы вполне можете реализовать его самостоятельно. Но если есть возможность воспользоваться помощью государства и войти в проект, лучше это сделать.
В основе концепции лежит принцип пяти S. Применительно к складу они означают:
1. Сортировка (по-японски – cэири) – разделение ассортимента на нужное, т. е. оборачиваемый товар, и ненужное – слабооборачиваемая, неликвидная продукция, брак.
Концепция не предполагает длительного хранения невостребованного, а также потерявшего свои потребительские свойства товара. На этом пункте я подробнее остановлюсь в разделе 4.7 «Избавьтесь от лишнего».
2. Соблюдение порядка (cэитон) – свои места для всего.
Расположение товара и складского оборудования должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности работы. Примеры реализации на практике (рис. 13):
○ в зонах упаковки и маркировки заказов размечены места для тары, упаковочных материалов, этикеток и бумаги для принтера. Важно, что их размещение проводится только там;
○ выделено место для размещения подъемно-транспортного оборудования;
○ все зоны и места хранения имеют идентификационные таблички и т. д.
Рис. 13. Пример реализации принципа «свои места для всего»
3. Содержание в чистоте (cэисо) – поддержание порядка, этому посвящен раздел 2.8 «Приберитесь».
2. Стандартизация процедур поддержания порядка (сэикэцу) – для того чтобы наведенный один раз порядок сохранился дольше, чем до начала следующей смены, процедура его поддержания должна быть разработана и описана. Сделав это один раз, вы передадите команде инструкцию по тому, что именно вы хотите видеть все время.
3. Самодисциплина/совершенствование (сицукэ) – для того чтобы система прижилась, а не стала еще одним навязанным сверху мероприятием, привлеките к ее внедрению и поддержанию всех сотрудников. Сделайте это частью корпоративной культуры.
Ключевая мысль:
в Японии смогли упаковать простые и очевидные правила поддержания порядка в систему, которая способна на 10% и более сократить потери в вашем бизнесе. Поэтому если сотрудники оставляют без внимания просьбы прибирать за собой, внедрите 5S)
Рекомендация:
внедрить 5S на складе.
Кому:
всем.
Ожидаемый результат:
уменьшение потерь, повышение производительности на 10% и более, сокращение расходов.
Сложность:
средняя.
Бюджет:
недорого.
План действий:
1. Соберите из сотрудников компании рабочую группу для внедрения 5S, организуйте ее обучение. Важно: включите в группу линейных руководителей.
2. Реализуйте стратегию по порядку сортировка – соблюдение порядка – содержание в чистоте – стандартизация процедур – самодисциплина.
3. Выделите в рабочем расписании сотрудников время для регулярного поддержания системы. В самом начале внедрения 5S на наведение порядка необходимо выделять время именно в течение рабочего дня (не переработки). Впоследствии сотрудники адаптируются, привыкнут сразу выбрасывать мусор в урны, раскладывать все по местам и в целом поддерживать систему, и это станет частью технологии.
Следующий шаг:
изучите другие концепции повышения эффективности:
кайдзен, 6 сигм и другие. Найдите способы их применения на своем складе.
2.8. Приберитесь
Если вы посетите пару-тройку десятков разных складов, то заметите кое-что общее. Склады могут работать с абсолютно различными товарными группами, быть более или менее крупными, принадлежать производственным или торговым компаниям, но на 8 из 10 вам точно встретятся:
• автомобильные покрышки для машин собственника компании, начальника склада или другого лица из числа управляющего состава;
• офисная мебель, которая в настоящий момент не востребована;
• мусор, обрывки упаковочного материала на полу и т. п.
Когда клиент обращается за проведением аудита или разработкой логистического проекта, то рекомендация «навести на складе порядок» в прямом, а не переносном смысле – это последнее, что он хочет слышать. Считается, что это очевидная вещь, которая понятна и без внешних консультантов. Но мы не даем таких рекомендаций, если к поддержанию склада в опрятном состоянии нет вопросов. Если вы приходите к стоматологу с жалобой на больной зуб и помимо лечения получаете рекомендацию чистить зубы лучше и качественнее, вы же не разозлитесь, верно?
За свою пятнадцатилетнюю практику я не встречала эффективно работающего склада, на котором бы не поддерживался внешний порядок. Может, мне просто не повезло, но я все-таки вижу в этом скорее закономерность, чем случайность.
Склад, чистота на котором действительно поразила меня, называют одним из самых эффективных складов России. Это распределительный центр компании S3. Я регулярно посещаю много разных складов, и обычно сразу видно, что к прибытию гостей специально готовились. Здесь же было понятно, что порядок – это не для кого-то постороннего, это для себя. Проверила в нескольких разных местах балки фронтальных стеллажей – на них не было пыли. Правда, большая редкость, чтобы склад на десятки тысяч квадратных метров убирали настолько часто, что пыль не успевала осесть. Там даже аквариумы стоят. На складе! Директор по логистике компании, Вадим Урин, рассказывал о сложности и высоком уровне организации складских бизнес-процессов, а также показателях качества работы. Они действительно впечатляют.
Ключевая мысль:
если сотрудники не могут поддерживать склад в опрятном состоянии, они точно не смогут работать эффективно. Если внешний вид вашего склада оставляет желать лучшего – начните с приведения его в порядок. Это очень простая рекомендация, которая от этого не становится менее результативной.
Рекомендация:
разработать стандарт нормативного состояния склада, соблюдать его.
Кому:
всем. Абсолютно всем.
Ожидаемый результат:
общее повышение эффективности всех процессов.
Сложность:
низкая.
Бюджет:
бесплатно.
План действий:
1. Сформулируйте конкретные правила поддержания порядка на складе, опишите их в стандарте и ознакомьте с ними персонал.
2. Выделите время и ресурсы (сотрудников, технику) и приведите склад в соответствие со стандартом.
3. Определите способ поддержания порядка в дальнейшем. Варианты:
○ выделение отдельных штатных единиц (уборщиков), ответственных за поддержание склада в нормативном состоянии;
○ регулярное привлечение всех сотрудников к наведению порядка, например раз в день или неделю;
○ разделение склада на зоны ответственности по чистоте и закрепление этих зон за сотрудниками.
Выберите тот вариант, который кажется вам наиболее подходящим. Если на складе работает штатный персонал и численность его небольшая, то я обычно придерживаюсь второго или третьего варианта. В этом случае все быстро понимают, что поддержание порядка – дело рук каждого сотрудника, и, соответственно, перестают мусорить. Известно, что чисто не там, где убирают, а там, где не сорят. В то же время надо признать, что выделение комплектовщиков на уборку склада понизит их сменную выработку, что неизбежно снизит оплату труда, так что этот процесс тоже потребуется встраивать в систему мотивации.
Если же вы используете наемный персонал, то целесообразнее выделять на уборку отдельные штатные единицы. Повторюсь, здесь принципиально не то, каким именно образом будет реализовываться эта рекомендация, а то, чтобы она вообще начала осуществляться.
4. Регулярно контролируйте поддержание порядка на складе.
Следующий шаг:
как только с сотрудников начнут спрашивать поддержание порядка, появятся запросы:
урны, промышленные пылесосы, поломоечные машины и т. д. Выделите ресурсы на дооснащение.
2.9. Разметка
Велосипедные дорожки, а также полосы для общественного транспорта в нашей стране начали выделять не больше десяти лет назад. И первое время все – и пешеходы, и автомобилисты – игнорировали разметку, считая, что эти «новые порядки» соблюдать не обязательно. Но время, принятые административные меры, а также ряд других факторов все-таки привели к тому, что теперь эти зоны используются по назначению.
Много лет назад руководитель склада предложил нанести разметку на пол и разработать правила движения по территории техники и персонала. Таким образом он хотел решить проблему брошенных посередине проходов и проездов палет, на которые комплектовщики проводили сборку, неаккуратно составленных заказов в зоне приемки и контроля, из-за чего емкость зоны сильно снижалась. Помню, что это предложение вызвало у меня большой скепсис. Я не была против рекомендации как таковой, но в том, что она реально может помочь, сильно сомневалась. Оказалось, напрасно. Нанесение разметки дало отличный результат: сотрудники начали оставлять поддоны в специально отведенных местах, ходить по выделенным проходам, составлять заказы по разметке. Конечно, сработала не только разметка сама по себе, но и регулярный контроль, а также репрессии за нарушение правил, но результат был достигнут. Кстати, это хороший пример реализации двух принципов бережливого производства: S – соблюдение порядка и S – совершенствование, ведь предложение поступило от сотрудников, а не было навязано руководством.
Рис. 14. Хаотичное размещение палет
Рис. 15. Упорядоченное размещение палет
Ключевая мысль:
для того чтобы перестроиться на новую схему работы, сотрудникам нужны:
понятные инструкции с описанием правил, причина их соблюдать – контроль, а также некоторое количество времени.
Рекомендация:
нанести разметку на пол, выделив места размещения подъемно-транспортного и стеллажного оборудования, места, к которым нельзя загромождать доступ. Например, это может быть подход к воротам, стеллажу, пожарному щиту и т. п.
Кому:
всем (если напольное покрытие склада позволяет нанесение разметки).
Ожидаемый результат:
упорядочение размещения товара в транзитных зонах, систематизация перемещений по складу, повышение вместимости основных зон для грузообработки.
Сложность:
низкая.
Бюджет:
бесплатно или недорого.
План действий:
1. Составьте проект разметки. Что именно вы хотите выделить? Границы технологических зон, места размещения оборудования и техники, проходы, которые нельзя загромождать, и т. п. При затруднении на этой стадии можно привлечь для консультации специализированную компанию, это бесплатно. Некоторые рекомендации по нанесению разметки мы привели в приложении № 3 телеграм-канала этой книги.
2. Выберите способ нанесения: краской, полипропиленовой лентой, скотчем и т. п. Я рекомендую полипропиленовую ленту яркого цвета.
3. Нанесите разметку.
4. Контролируйте соблюдение правил разметки.
5. Периодически обновляйте разметку, потому что даже самое стойкое покрытие со временем стирается.
Совет:
сначала нанесите временную разметку, например скотчем. После этого поработайте неделю-две, сразу станет ясно, насколько это удобно/жизнеспособно, возможно, что-то потребуется скорректировать. И тогда уже можно наносить «чистовик».
Следующий шаг:
провести разметку оборудования:
рабочие места, столы для упаковки.
Бесплатный фрагмент закончился.
