Читать книгу: «Управление продуктом. Российская практика», страница 6

У меня есть совет, который я даю сразу всем начинающим продакт-менеджерам и людям, желающим перейти на эту роль с позиции владельца продукта, проджект-менеджера и др. В следующий раз, когда вам принесут очередную задачу на разработку, попробуйте задать вопрос: «Как вы пришли к этому решению и какую проблему вы хотите решить?» Важно увидеть логику, которая стоит за предложениями других людей.

Дело в том, что обычно заказчики не приходят с проблемами. Они приходят с решениями – своими идеями или даже системными требованиями и вопросом: «Когда это будет реализовано?» Все это может сопровождаться эмоциями, повышением тона, уговорами и даже угрозами пожаловаться руководству.

5 ПОЧЕМУ

Метод «5 почему» – это простой, но мощный инструмент анализа проблем, который помогает идентифицировать корневую причину проблемы, задавая последовательно пять вопросов «Почему?». Он был разработан как часть системы управления качеством Toyota в конце 1940-х и стал одним из ключевых элементов методологии Lean Manufacturing для оптимизации бизнес-процессов.

Как использовать метод «5 почему»?

Идентифицируйте проблему. Начните с ясного определения проблемы или недостатка, с которым вы сталкиваетесь в вашей организации или процессе.

Задайте первый вопрос «Почему?». Спросите себя или вашу команду, почему проблема возникла. Будьте конкретными и держите фокус на фактической причине, а не на ее симптомах.

Повторите процесс несколько раз. После того как вы получите ответ на первый вопрос, задайте еще один вопрос «Почему?» к полученному ответу. Повторяйте этот процесс еще четыре раза, задавая вопрос «Почему?» к каждому новому ответу.

Достигните корневой причины. В итоге после пяти итераций вы должны достичь корневой причины проблемы. Она, когда устранена, решает проблему или значительно улучшает ситуацию.

Разработайте план действий. Когда вы определили корневую причину, разработайте и выполните план действий для решения проблемы и предотвращения ее повторения.

Вот вам реальный пример: «У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть все свои финансовые потоки. Срочно надо сделать, есть жалобы от службы поддержки».

В ответ многие менеджеры скажут: «Да, давайте сделаем эту выписку!» Часто у владельцев продуктов нет достаточных аргументов, чтобы сказать «нет» и противостоять напору заказчика. Получив согласие, заказчик захочет сделать свою фичу как можно быстрее и опять использовать для убеждения все приемы, описанные выше. А если всем все время говорить «да», в какой-то момент бэклог раздуется, а ресурсов ИТ не будет. Обещания, которые не выполняются, приводят к тому, что ценность менеджера падает. За это придется отвечать своей репутацией.

Последовательное выстраивание цепочки из вопросов «Почему?» помогает понять, как принимает решения заказчик.

– У нас должна быть какая-то функция электронной выписки, агрегирующая все счета клиента, чтобы он мог посмотреть свои финансовые потоки.

– Почему клиентам нужно смотреть все свои финансовые потоки в одной выписке и агрегировать в ней все счета?

– Потому что так они могут сэкономить время и узнать, на что и сколько они потратили по всем картам, какие у них кредиты, какой должен быть ежемесячный платеж, в одном месте.

– Почему они не могут посмотреть выписку по каждому счету в отдельности?

– Могут. Но нам хотелось добавить туда больше дополнительной информации, чтобы они не звонили в поддержку и не спрашивали, сколько и почему им надо заплатить.

– Почему они не могут узнать эту информацию в интернет-банке?

– У них несколько кредитов висит на одном счете, поэтому возникает путаница, сколько денег нужно внести, чтобы не случилась просрочка.

Итак, мы подошли к формулировке проблемы: «Люди не понимают, сколько и почему им надо заплатить». На этом не стоит останавливаться.

Следующий вопрос такой: действительно ли проблема реальна? Если она реальна для одного человека, который с ней пришел, это не обязательно означает, что она реальна для бизнеса. Нужно понять, можем ли мы как-то измерить уровень боли: насколько серьезна проблема и как часто с ней сталкиваются пользователи.

На этот вопрос нельзя ответить без понимания причинно-следственных связей и влияния на показатели. Принятие решения на основе данных помогает сделать выводы не на основе когнитивных искажений или неподтвержденных предположений. Метрики – универсальные аргументы.

Если бы мы решали проблему «звонят в поддержку и спрашивают, сколько и почему им надо заплатить», мы могли бы оценить долю клиентов, которые регулярно звонят в поддержку, и среднее количество их обращений в месяц. Понимая среднее время разговора с оператором службы поддержки по этому типу запросов, мы сможем оценить, сколько времени служба поддержки тратит на обработку таких запросов.

Итак, допустим, в месяц поступает в среднем 400 подобных звонков от 380 уникальных клиентов. Среднее время разговора операторов контактного центра составило 5 минут. Среднее время ожидания для клиента на линии – 10 минут. Таким образом, служба поддержки в среднем тратит 400 × 5 = 2000 минут в месяц на эти запросы, а дозвонившийся клиент в среднем тратит (5 + 10) × 1,05 = 16 минут на решение своего запроса.

А сейчас внимание! В этом примере звонки – симптом проблемы, мы только что количественно оценили ее проявление. Чтобы найти оптимальное решение, в первую очередь нужно понять, кто эти люди и почему они ведут себя так, а не иначе. Опытные наблюдатели заметят, что в расчете выше мы не учитывали звонки, сброшенные клиентами до того, как им удалось соединиться с оператором, а также оценку количества клиентов, которые имеют проблему, но не обращаются в службу поддержки.

Итак, собираем информацию от сотрудников колл-центра и понимаем, что звонят не все клиенты банка с кредитными продуктами, а только те, у кого больше одного кредитного продукта; при этом списания ежемесячных платежей по ним происходят с одного расчетного счета. Клиенты не понимают, какой минимальный остаток нужно на нем держать, чтобы не было просрочки. Таких клиентов оказывается 150 000, однако с учетом плана продаж планируется прирост этого сегмента на 30 % до конца года. Это потенциальное количество клиентов, которые могут столкнуться с проблемой.

Мы до сих пор не знаем, стоит ли решать эту проблему через электронную выписку или каким-то другим способом. Однако это гипотеза о решении от вашего заказчика, мы не можем ее проигнорировать. А вдруг он знает то, чего не знаем мы?

Как клиенты из этого сегмента получают информацию о задолженности? Что вообще вы о них знаете, кроме того, что они звонят в поддержку с таким вопросом? Логично было бы сначала «надеть шляпу клиента» и посмотреть, что происходит в его опыте на этапе управления задолженностью, есть ли там логические несостыковки, которые обычно называют барьерами. Полезным подходом может быть построение карты текущего клиентского пути для этого сегмента, чтобы понять, какие шаги ему необходимо сделать, чтобы узнать свою задолженность. У клиента существуют разные способы закрытия этой потребности, звонок в кол-центр – всего лишь один из способов.

Важный шаг, который можно предпринять, чтобы выявить «слепые пятна», – провести юзабилити-тестирование. Оно отвечает на вопрос, могут ли люди легко и понятно использовать продукт. По мере тестирования пользователю можно задавать дополнительные вопросы.

• Расскажите мне, что вы сейчас хотите сделать?

• Что самое сложное в вашем опыте?

• Почему это сложно?

Отсюда рождаются реальные инсайты о барьерах в опыте, из которых формируются гипотезы о решениях, чтобы устранить препятствия. Не буду вас долго мучить и скажу: в итоге мы поняли, что проблема с непониманием возникает только для подсегмента с просрочкой платежа по одному из кредитных продуктов и начислением пени. В этом случае при внесении платежа за второй кредитный продукт сначала списывались пени, что приводило к просрочке по второму кредиту, поскольку средств для его погашения становилось недостаточно. Нужно было просто показывать общую задолженность с учетом просрочки по первому кредиту на дату внесения платежа, а не делать сложную выписку.

Мы видим, что любая проблема должна быть оценена через влияние на жизнь клиента и бизнеса. Если в компании нет доступа к клиентам, низка зрелость аналитических инструментов, нужных данных получить не удастся. Приходится полагаться только на «чуйку» или экспертизу коллег.

ПРОДУКТ КАК СИСТЕМА. МОДЕЛИРОВАНИЕ И БИЗНЕС-ЛОГИКА

Мы уже рассмотрели важность системного подхода к продуктовым задачам. Однако возникает вопрос: как описать систему и ее подсистемы, найти причинно-следственные связи? Существует множество фреймворков, придуманных для моделирования различных частей продуктовой системы. Разберемся в них. Для этого дадим наконец определение продукта. В нашей повседневной жизни этот термин свободно используется для обозначения широкого спектра предложений, включая услуги, товары, физические предметы и цифровой опыт.

Как правило, мы воспринимаем продукт как объект обмена, посредством которого его владелец предлагает что-то потенциальному покупателю за что-то, воспринимаемое как эквивалентное или более ценное, часто деньги. Однако общепринятое понимание продукта часто сужает его определение до простого набора функций или отличительных черт. Сравнивая продукты, люди часто создают таблицы, в которых перечисляются различные функции каждого из них, а затем отмечают, какие функции уникальны для них. Такой подход может привести к тому, что команды сосредоточатся исключительно на конкуренции функций, создавая потенциально опасное для продакт-менеджеров мышление.

Обычные люди разговаривают о продуктах, используя слова «мне нравится», «мне не нравится… фича, реклама, цена». Продукт может быть осязаемым, как в случае с физическими товарами, или неосязаемым, как в случае с услугами. Продуктом также может стать программное обеспечение.

Люди с продуктовым мышлением говорят о продукте с точки зрения бизнес-модели, ее компонентов и их взаимосвязей. Менеджер должен понимать, как продукт создает ценность и зарабатывает деньги для компании. Бизнес-модель – это то, как продукт создает, обеспечивает и монетизирует ценность. Это определение Александра Остервальдера, одного из создателей Business Model Canvas (канвы бизнес-модели, рис. 4.2).

Рис. 4.2. Business Model Canvas

Это определение – хорошее начало, но в компании лишь часть истории. В контексте управления продуктом последний не всегда оказывается отдельной самостоятельной единицей ценности; в большинстве случаев он входит в ценностную систему: продукт может быть частью другого или продуктовой линейки, разбит на составные части, модули или клиентские пути. Мы начнем наше изучение продукта с бизнес-модели.

Очень часто компания определяет продукт слишком общим образом: «мы занимаемся страховым бизнесом» или «мы занимаемся бизнесом такси», или по какой-то другой внутренней характеристике: «мы онлайн-маркетплейс» или «мы занимаемся сдачей вещей в аренду». Так она загоняет себя в ловушку. Эти определения настолько универсальны, что могут относиться практически к любой организации!

Часто бизнес-модель могут называть по модели привлечения (Freemium), монетизации (подписка), типу продукта (маркетплейс) и модели доставки (цифровой продукт). Но это только ее элементы. Идея же в том, что она представляет целостное описание продукта как системы, которое помогает ответить на вопрос, что мы создаем.

Александр Остервальдер описывал бизнес-модель через следующие элементы.

1. Сегменты клиентов. Кто такие клиенты? Что они думают? Чего хотят? Важно: у вас односторонний или многосторонний рынок? Если многосторонний, у вас будет минимум столько же сегментов, сколько сторон.

2. Ценностные предложения. Что привлекательно в предложении? Почему покупатели приобретают, используют ваш продукт? Какую работу вы выполняете для клиента? Какую потребность удовлетворяете? Убедитесь, что вы можете определить существующую потребность/проблему и конкретные альтернативы, которые ваш клиент использует сегодня. Если вы не уверены в своей правоте, выйдите и понаблюдайте, поговорите с некоторыми клиентами.

3. Каналы. Как эти предложения продвигаются, продаются и доставляются? Почему?

4. Отношения с клиентами. Как вы взаимодействуете с клиентом на его пути? Примеры: персональная помощь, специальная персональная помощь, самообслуживание, автоматические услуги, сообщества, совместное творчество.

5. Потоки доходов. Как бизнес получает доход от ценностных предложений?

6. Структура затрат. Каковы основные факторы затрат бизнеса? Как они связаны с доходом?

7. Основные направления деятельности. Какие уникальные стратегические действия предпринимает компания для реализации своего предложения? Например: производство, решение проблем, платформа / сеть.

8. Ключевые ресурсы. Какие уникальные стратегические активы должен иметь бизнес, чтобы конкурировать успешно?

9. Ключевые партнерства. Что компания не может сделать самостоятельно, чтобы сосредоточиться на своей ключевой деятельности?

Сам Остервальдер очень любит приводить пример Nespresso. Это компания, полностью принадлежащая Nestlé. Примечательно в их бизнес-модели то, что они смогли трансформировать традиционную транзакционную бизнес-модель и заменить ее той, которая генерирует регулярные доходы. Nespresso продает фирменные капсулы кофе по прямым каналам, а не через розничных дистрибьюторов.

Этот тип бизнес-модели называется Razor and blades («Бритвы и лезвия»): стратегия, основанная на продаже того, что должно быть основным продуктом, по низкой цене или раздаче бесплатно; при этом дополнительные товары продаются с высокой наценкой. Называется она так, потому что ее применила компания Gillette, бритвы которой стоили несколько долларов. А вот набор лезвий обходится в 3–4 раза дороже, и их нужно покупать регулярно. Например, Amazon применила эту стратегию для своего Kindle: устройство реализуется по довольно низкой цене, чтобы зарабатывать деньги на электронных книгах. Эта стратегия направлена на создание длительных и стабильных потоков доходов за счет регулярных покупок дополнительных товаров или услуг.

Все элементы бизнес-модели должны соответствовать друг другу. Представим, что Nespresso решила продавать свои кофемашины и капсулы через обычные розничные магазины, а не по прямым каналам. Ценностное предложение (высококачественный кофе и эксклюзивность) стало бы менее привлекательным, так как клиенты могли бы покупать капсулы где угодно, снижая контроль компании над качеством и клиентским опытом. Компания потеряла бы часть прибыли, так как розничные дистрибьюторы взяли бы на себя часть маржи. Это могло бы привести к утрате лояльности клиентов и снижению доходов.

Давайте рассмотрим пример компании «Связной». «Связной» был успешным в первую очередь в 2000-х и начале 2010-х годов. Успех компании был обусловлен несколькими ключевыми факторами бизнес-модели. «Связной» создал одну из крупнейших сетей розничных магазинов по продаже мобильных телефонов и аксессуаров в России. В пиковые годы сеть насчитывала более 2600 магазинов в 1100 городах. Компания активно вкладывалась в маркетинг и рекламу, что позволило ей стать узнаваемым брендом и привлечь большое количество клиентов. «Связной» сотрудничал с ведущими производителями мобильных телефонов и электроники, что позволило предлагать широкий ассортимент товаров и получать выгодные условия по закупкам. Компания расширила свой бизнес, включив в него финансовые услуги, такие как потребительское кредитование, страхование и платежные услуги. Это помогло привлечь дополнительный поток клиентов и увеличить доходы.

Что пошло не так? В 2022 году многие крупные международные бренды ушли с российского рынка, что лишило «Связной» значительных маркетинговых бюджетов, которые поддерживали его бизнес. Операторы мобильной связи начали развивать собственные монобрендовые сети, что привело к уменьшению доходов независимых ретейлеров, таких как «Связной». Сама по себе продажа мобильных телефонов и аксессуаров стала менее прибыльной. Конкуренция усилилась, и маржа от продаж сократилась. Компания не смогла компенсировать снижение прибыли за счет других источников дохода. Несмотря на оптимизацию убыточных магазинов в 2020–2021 годах, компания не смогла достичь устойчивой прибыльности из-за высокого уровня долгов.

В совокупности эти факторы демонстрируют, как изменения в рыночной среде, экономические и политические условия могут разрушить ранее успешную бизнес-модель, если компания не успевает адаптироваться и внедрять необходимые изменения.

Когда говорят, что нельзя сочетать вещи, которые не подходят друг другу в контексте бизнес-модели, речь идет о нескольких ключевых аспектах, которые должны быть согласованы между собой для обеспечения успеха компании, ведь бизнес-модель требует, чтобы каждый элемент был интегрирован с прочими. И это хорошо, поскольку становится очень трудно копировать хорошо работающие бизнес-модели: конкуренту нужно воспроизвести не только каждый отдельный элемент, но и способы их интеграции, – соответственно, изменение одного из элементов повлияет на изменение всего бизнеса.

После ухода «Связного» с рынка его нишу заняли несколько компаний, обладающих более устойчивыми бизнес-моделями.

Большинство бизнес-моделей описывают не только то, на что способны компании, но и то, на что они не способны. Взаимозависимости не только могут рассказать, что происходит сейчас, но и как бизнес-модель меняется со временем в поисках лучшей эффективности, – это называется инновацией бизнес-модели.

Несмотря на популярность шаблона Остервальдера, я никогда не видела, чтобы в компаниях его заполняли в исходном виде. Ведь основная идея шаблона – не только описать части, но и показать логику их взаимодействия, а это можно сделать и другими способами.

Давайте разберем пример цифрового продукта.

ПРИМЕР DROPBOX

Dropbox была пионером в рыночной категории облачного хранения файлов. Основные функции продукта: хранение, обмен и защита данных от внезапной потери (например, сбоя оборудования). Компания в далеком 2005 году уловила тренд будущего использования людьми множества устройств для работы с файлами и необходимости легкого доступа к ним.

Интересно, что Стив Джобс как-то назвал Dropbox функцией, а не продуктом. Подумайте, почему?

Для Стива Джобса и Apple облачное хранение – функция, которая может быть реализована для множества продуктов (например, iTunes). А для Dropbox это единственное, что компания может предложить, поэтому оно позиционируется как продукт.

В бизнес-модели выделяются три уровня анализа: востребованность клиентами, жизнеспособность для бизнеса и осуществимость для компании.

Уровень востребованности (ценности для клиента). Что нужно рынку (сегменту) и какие потребности мы сможем закрыть? Какими должны быть успешный клиентский опыт и функциональное решение?

Какова была первоначальная проблема, которую команда Dropbox должна была проверить в условиях ограниченности ресурсов времени и денег? У основателей имелась гипотеза, что у большого количества людей есть специфическая проблема: несколько устройств, на которых они хотят получить доступ к одним и тем же файлам. Как только сотрудники подтвердили это предположение, им нужно было найти решение – создать продукт, и не просто создать, а так, чтобы он был быстрым, удобным и безопасным для разных типов устройств. Сейчас Dropbox – облачное хранилище и интеллектуальное рабочее место, основанное на предположении, что каждый должен иметь доступ к своим важным файлам из любого места и на любом устройстве.

Всегда начинайте с предположений о востребованности: если вы ошибетесь, уже будет не важно, сможете ли вы это построить или принесет ли это деньги.

Слишком многие корпоративные новаторы тратят огромное количество времени в Excel, планируя сложную бизнес-модель прибылей и убытков, демонстрируя, сколько денег принесет новая инициатива. Вот секрет: вы можете заставить Excel делать практически все, что захотите, – по крайней мере, с числами. Общий доход за пять лет слишком мал? Просто измените долю рынка с 1 на 2 %! «Знаем ли мы, есть ли у людей такая проблема? Действительно ли мы знаем, будут ли они платить X руб. в месяц? Знаем ли мы, что должен включать в себя MVP?» – вот более правильные начальные вопросы.

Уровень жизнеспособности. Как мы создаем на рынке конкурентное преимущество и зарабатываем деньги через связь ценностного предложения, модели монетизации и каналов продаж? После понимания решения нужно определить, сможет ли команда привлечь достаточно людей и будут ли они платить.

90 % пользователей Dropbox были привлечены через реферальные программы. Сначала их вознаграждали дополнительным свободным пространством не только за привлечение друга, но и за принятие приглашения. Обе стороны получали по 500 МБ памяти. Поскольку всем, вероятно, нужно больше места для хранения, пользователи привлекали столько людей, сколько могли, и, как только приглашенные регистрировались, делали то же самое.

К тому же Dropbox использует стратегию, которую можно охарактеризовать как Land and expand: привлечь клиента на персональный тарифный план, а затем продать продукт организации, чтобы расширить свое присутствие за счет большего количества рабочих мест или функций. Оба эти свойства – элементы бизнес-модели, связанные с каналами привлечения и отношениями с клиентами, и именно они сыграли такую колоссальную роль в росте продукта. Также Dropbox начала использовать Freemium-стратегию привлечения и активации клиентов одной из первых на рынке. Таким образом, нужно было изменить поведение пользователей таким образом, чтобы они загружали файлы, делились файлами и папками с другими, конвертировались с бесплатной на платную версию продукта.

Уровень осуществимости. Есть ли у компании технологии, процессы и ресурсы для реализации ценностного предложения? Дело не в рынке или пользователе, а в вас самих. Корпорация Theranos (канувшая в лету в 2018 году) утверждала, что ее технология позволяет проводить обширные тесты с помощью одной капли крови. С ее технологией это было научно невозможно. Руководители организации проигнорировали технико-экономический риск и поплатились за это.

Уровень востребованности, осуществимости и жизнеспособности в бизнес-модели по Остервальдеру относится к ключевым аспектам, которые помогают оценить потенциал и успех бизнес-модели или наличия соответствия продукта рынку (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Что такое успешный продукт

1. Уровень востребованности (Desirability).

Этот аспект относится к тому, насколько предлагаемое решение или продукт отвечают потребностям и желаниям целевой аудитории. Для оценки уровня востребованности бизнес-модели учитываются следующие факторы.

Понимание клиента: насколько глубоко бизнес понимает потребности, боли и желания своей целевой аудитории?

Продукт/услуга: насколько привлекательно и полезно предложенное решение для клиентов?

Тестирование рынка: проведены ли исследования рынка или тестирования продукта для подтверждения его востребованности?

Давайте рассмотрим пример с интернет-аукционом «Молоток.ру», который прекратил свою работу в 2015 году. Закрытие обусловлено несколькими ключевыми факторами. Во-первых, формат интернет-аукциона оказался невостребованным в России. В отличие от рынков США и Китая, где аукционы, такие как eBay и Alibaba, успешно развиваются, российские пользователи не привыкли к торгам в интернете. Менталитет российского потребителя не располагает к активному участию в аукционах, что и стало основной проблемой «Молоток.ру». Финансовые показатели проекта резко ухудшились. В 2014 году выручка составила всего 12 млн руб., что в 250 раз меньше, чем в 2012 году. Такое падение доходов стало критическим фактором для принятия решения о закрытии. Успешные конкуренты также захватили рынок. Naspers, владеющий «Молоток.ру», инвестировал в Avito, который приносит значительно большую прибыль. В 2014 году выручка Avito превысила 4 млрд руб. Пользователи предпочитают простую покупку и продажу товаров без необходимости участия в аукционах, что сделало Avito более востребованным. Это пример реализации риска невостребованности: недостаточный объем целевого сегмента при наличии сильного конкурента.

2. Уровень осуществимости (Feasibility).

Этот аспект оценивает, насколько реально осуществить и реализовать предложенную бизнес-модель. Включает в себя анализ доступности необходимых ресурсов, технологий и возможностей для выполнения бизнес-плана. Основные факторы следующие.

Ресурсы: есть ли у компании доступ к необходимым финансовым, человеческим и материальным ресурсам?

Технологии: доступны ли и подходят ли технологии для реализации продукта или услуги?

Процессы и операции: насколько хорошо организованы внутренние процессы и операции для выполнения задач?

3. Уровень жизнеспособности (Viability).

Этот аспект касается того, насколько предложенная бизнес-модель может быть устойчивой и прибыльной в долгосрочной перспективе. Оценка жизнеспособности включает в себя следующие факторы.

Финансовая модель: насколько эффективна финансовая модель, способна ли она приносить прибыль?

Ценностное предложение: является ли ценностное предложение уникальным и конкурентоспособным на рынке?

Рыночная позиция: какова позиция компании на рынке и насколько она устойчива к конкуренции?

Ключевые рискованные предположения о бизнес-модели

У бизнес-модели есть две стадии: стартапа и масштабирования бизнеса. Если модель находится на стадии стартапа, вам нужны доказательства последующего успеха, поскольку инвесторы на ранних стадиях хотят того, что может показать, что у бизнес-модели есть потенциал для масштабирования. И эти доказательства – не просто огромные успехи или доходы в миллионы долларов. Так что же это?

Прежде чем углубиться в этот вопрос, основателям необходимо понять образ мышления инвесторов. Как они воспринимают и оценивают предложения?

Все ключевые предположения можно разделить на три категории: о востребованности продукта, жизнеспособности бизнес-модели и осуществимости концепции продукта. Самое первое предположение относится к востребованности. Почему? Потому что в современную эпоху мы живем в состоянии изобилия предложений, и часто предприниматели должны найти потребительский спрос, прежде чем создавать новое. Если в классической школе можно было встретить высказывание «предложение порождает спрос», то сейчас скорее спрос порождает предложение. Лучше всего это отражено в серии статей Алекса Данко о понимании изобилия. Изобилие – это состояние, при котором усилие, связанное с принятием решений о потреблении, приближается к нулю. Изобилие – противоположность дефициту. Понятно, что здесь идет речь о потребительских товарах массового спроса, а не о лекарстве от неизлечимых болезней.

Как вы думаете, откуда возникает спрос? Ответ прост: от проблемы, ожидающей решения! Именно поэтому ключевое рискованное предположение звучит так: людей/компании сильно волнует проблема, которую вы решаете.

Если вы внимательно посмотрите на любой долгосрочный бизнес, вы поймете, что он возник из решения каких-то фундаментальных потребностей, которые не удовлетворяются. Часто цитируемая фраза Ури Левина, основателя Waze: «Влюбляйтесь в проблему, а не в решение». Однако не все проблемы стоят того, чтобы их решать.

Итак, как определить проблему и понять, действительно ли ее стоит решать? Первый шаг – изучить рынок, частью которого вы хотите стать. Размер возможности зависит от того, сколько людей ее испытывают и сколько они тратят на ее решение прямо сейчас.

Стартап редко сталкивается с реальной проблемой, которую люди в данный момент никак не решают. Для инвесторов, когда вы произносите фразу: «Люди в настоящее время не решают эту проблему, потому что решения нет», – огромный красный флаг. Если люди не испытывают достаточно боли, чтобы решить проблему, зачем им начинать решать ее сейчас?

Вам нужно выйти из зоны комфорта и поговорить со своими потенциальными клиентами. Сначала хотя бы с пятью или десятью, принадлежащими к однородному сегменту.

Что касается продуктов на рынке B2B, вам придется проявлять больше творчества и рассматривать интервью с клиентами как возможность для налаживания связей на совместных мероприятиях: конференциях, встречах и т. д.

Еще один важный критерий проблемы – частота столкновения с ней. Большинству инвесторов нравится вкладывать средства в продукты, которые закрывают частотные сценарии, поскольку они дают много возможностей для экспоненциального роста.

Хитрость заключается в том, чтобы найти глубокую проблему клиента на рынке, который достаточно велик, чтобы создать на нем жизнеспособный бизнес. Это второе рискованное предположение.

Третий критерий – проблема должна быть решаема. Создавая продукт, множество основателей начинают с решения, а затем переходят к проблеме. Например, увлекаются конкретной технологией, такой как блокчейн или искусственный интеллект, и думают, что хотят что-то создать; но вопрос в том, какую проблему они решают.

Возьмем Airbnb в качестве примера. Основатели выявили проблему, когда начали сдавать комнаты в аренду, чтобы подзаработать. Затем они создали платформу, которая поможет еще большему количеству людей получить дополнительный доход, – решение. Они обнаружили Problem Solution Fit (соответствие проблемы и решения), когда получили свои первые заказы во время Конференции по промышленному дизайну в 2008 году, а затем снова во время Национального съезда Демократической партии в Денвере. Отсюда они поняли дополнительный атрибут проблемы, а именно: крупные мероприятия с нехваткой отелей.

Wildberries был основан Татьяной Бакальчук в 2004 году. История создания компании началась с желания Татьяны найти занятие, которое она могла бы совмещать с уходом за своим ребенком. Она решила создать интернет-магазин, чтобы помочь себе и другим женщинам получать доступ к зарубежной моде. Она заметила, что многим женщинам сложно найти качественную и модную одежду по доступным ценам в России. Идея создания интернет-магазина пришла ей в голову после того, как она сама столкнулась с трудностями покупки одежды для своего ребенка через зарубежные каталоги. Она начала с продажи одежды через интернет, закупая товар из каталогов немецкого ретейлера Otto. Она создала простой сайт и начала размещать на нем товары, которые заказывала и перепродавала с небольшой наценкой.